Site Loader

Основные этапы стратегического управления: Основные этапы стратегического управления фирмы – Основные этапы стратегического управления


Основные этапы стратегического управления. — Студопедия.Нет


В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.

2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.

4. Реализация стратегии организации.

5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим?» Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.


Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.


3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.


6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.


Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.



Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.


Миссия организации: понятие, основные черты

Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).


Примеры миссий:

«Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

1.1.2 Этапы развития стратегического управления


В зависимости от приоритета используемых
подходов и реакции на внешние изменения
в развитии корпоративного управления
выделяют следующие этапы:

  • бюджетно-финансовый
    контроль;


  • управление на основе
    экстраполяции;

  • предвидение изменений;

• управление на основе
гибких экстренных решений. Первый
этап,1900—1950 гг.—управление на основе бюджетно-финансового
контроля {постфактум),
для которого
характерны:

  • внутренняя направленность отчетности
    и плановой информации;

  • отсутствие системной информации о
    внешних условиях деятельности
    предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется
путем внесения поправок в объем и
структуру доходов/расходов, производства
и сбыта по мере изменения текущей
ситуации на рынке при условии сохранения
основных направлений деятельности
предприятия. Такая реакция на изменения
наиболее естественна для предприятия,
но требует много времени на осознание
неизбежности изменений, выработку новой
стратегии и адаптацию к ней системы. В
условиях нарастания темпов изменений
такой тип управления неприемлем.


Второй этап, 1951—1960 гг.,—управление на основе экстраполяции.
Бюджетно-финансовый контроль
дополняется прогнозными оценками,
экстраполирующими объемы продаж на
несколько лет вперед. На основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определяются все функциональные
планы: производства, маркетинга, снабжения
и др., которые затем агрегируются в
единый финансовый план. Главная задача
менеджера состоит в выявлении экономических
проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961—1980 гг.,—управление на основе предвидения
изменений
и определение реакции на
них путем выработки соответствующей
стратегии. Для данной системы управления
характерны:

  • отход от экстраполирования оценок;

  • учет изменчивости факторов деятельности;


  • анализ внутренних возможностей
    предприятия и внешних факторов;

  • поиск путей наилучшего использования
    внутренних возможностей с учетом
    внешних ограничений и соответствия
    имеющихся резервов требованиям внешней
    среды;

  • альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала
1980-х гг. по настоящее время, —управление на основе гибких экстренных
решений (стратегическое управление),
когда многие важные задачи, возникают
настолько стремительно, что их невозможно
сразу предусмотреть. Отличительные
черты такой системы управления:

  • акцент на внедрение стратегических
    решений и интеграцию управленческих
    действий;

  • децентрализация и демократизация
    управления;


  • рост значимости интуиции и усиление
    качественного подхода в оценках;

  • рассмотрение предприятия как субъекта
    активного воздействия на среду;

  • использование стратегии в качестве
    основного инструмента управления
    развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных
систем корпоративного управления
представлена в табл. 1.

Сменяющие друг друга системы управления
ориентированы на растущий уровень
нестабильности среды и все меньшую
предсказуемость будущего. Таким образом,
возникновение и практическое использование
приемов стратегического управления
можно рассматривать как реакцию на
усложнение управленческих задач.

Таблица 1

Этапы стратегического управления организацией


Составляющие стратегического управления организацией


Существует пять основных составляющих стратегического управления компанией:

  • Видение – т.е. вид желаемого будущего состояния компании
  • Сфера бизнеса – тип работы, который связан с определенной хозяйственной единицей. Определение сферы бизнеса означает анализ его перспектив и определение возможностей бизнеса.
  • Миссия – роль компании, которая характеризуется системой главных задач компании
  • Стратегия – некая модель работы, целью которой является выполнение определенных задач и целей компании. В стратегию включается система принятия решений.
  • Планы и программы – то есть совокупность определенных мер по выполнению поставленной стратегии компании. Целью планов и программ могут быть решение задач по распределению ответственности, ресурсов и полномочий среди департаментов и персонала и другое.

Замечание 1

Этапы стратегического управления организацией включают в себя анализ среды, в которой действует компания; обозначение миссии и целей; создание стратегии и её реализация; оценка и контроль данной реализации.


Следует разбить этапы на две группы, начальные и завершающие этапы, и подробно рассмотреть каждый из них.

Начальные этапы стратегического управления организацией

Первым этапом стратегического управления является анализ среды. Именно он образует основу для обозначения миссии и целей компании и дальнейшей формулировки стратегии её эффективного развития. Среда компании может быть внутренней и внешней. Внутренняя среда компании может быть проанализирована по множеству направлений, примерами таких направлений могут служить маркетинг, человеческие ресурсы, производственное направление, финансы и прочее.

Анализ внешней среды компании включает в себя исследование политических, экономических, социальных, конкурентных факторов и многих других. Внешняя среда состоит из двух частей – среды прямого воздействия и так называемая макросреда или среда косвенного воздействия. В качестве основного метода анализа внешней среды компании выступает известный метод – SWOT-анализ (S-strengths, W – weaknesses, O-opportunities, T – threats), в процессе которого происходит исследование сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз.


Следующим этапом стратегического управления является обозначение миссии и целей компании. Данный этап заключается в следующих трех субпроцессов:

  • Формулировка миссии или роль компании, главного смысла её функционирования
  • Обозначение целей в долгосрочной перспективе
  • Обозначение целей в краткосрочном периоде.

После осуществления описанных шагов следует этап создания стратегии. Он предполагает создание различных альтернатив возможного развития компании, анализ данных альтернатив и выбор одной наилучшей для компании из них для последующей реализации. Прогнозирование на таком этапе может осуществляться с помощью различных количественных способов в качестве инструментария, например, портфельный анализ или анализ сценариев будущего развития и т.д.


Завершающие этапы стратегического управления организацией

Четвертым этапом стратегического менеджмента является реализация выбранной стратегии. Этот этап наиболее критический для компании, так как именно при успешном выполнении стратегии она может добиться обозначенных целей.

Замечание 2

Данный этап выполняется с помощью разработки различных процедур, программ и бюджетов. Главными компонентами успешной реализации поставленной стратегии являются следующие:

  • Миссии и планы объясняются работнику для того, чтобы возникло полное понимание стремлений компании с их стороны, и они были полностью вовлечены в выполнение стратегии
  • Все нужные для реализации стратегии ресурсы поступают своевременно со стороны руководства компании
  • Каждый из трех уровней руководства выполняет свои предписанные задачи и закрепленные функции

Последним этапом стратегического управления является оценка и контроль реализации стратегии. На этом этапе результаты выполнения стратегии анализируются, и при помощи системы фидбэка или обратной связи выполняется контроль деятельности компании. Также данный этап может включать в себя корректировку предыдущих этапов.

1.3. Основные этапы развития стратегического управления.


Стратегический
менеджмент развился на основе преподавания
и изучения делового администрирования
(управления бизнесом). Самые первые
исследователи стратегий Andrews и Ansoff
больше внимания уделяли содержанию
понятия «лучшая практика ведения
бизнеса», которая обеспечивает успех
компании. Приверженцы этого направления
в основном интересовались осмыслением
внутреннего механизма развития компании,
так называемого «черного ящика», и
утверждали, что постоянный успех компании
является функцией ее внутренних и
уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего
периода развития стратегический
менеджмент и теоретически, и методологически
отошел от особенностей ранней стадии
и переключил внимание на экономику
организации отрасли. Начиная с 1970-х
годов, исследования сосредоточились
на экономике организации отрасли,
теоретические основы которой были
заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В
работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот
переход к новому объекту изучения с
внутренних на внешние по отношению к
компании факторы, а именно на структуру
отрасли и сохранение конкурентных
позиций в ее пределах. В современном
стратегическом менеджменте весьма
популярные области исследования –
стратегические группы и конкурентная
динамика.

В зависимости от
приоритета используемых подходов и
реакции на внешние изменения в развитии
управленческой мысли выделяют следующие
этапы:

  • бюджетно-финансовый
    контроль;

  • управление на
    основе экстраполяции;

  • предвидение
    изменений;

  • управление на
    основе гибких экстренных решений;

I
этап, 1900-1950 гг., — управление на основе
бюджетно-финансового контроля, для
которого характерны: внутренняя
направленность отчетности и плановой
информации и отсутствие системной
информации о внешних условиях деятельности
предприятия.

Бюджетный контроль
осуществляется путем внесения поправок
в объем и структуру доходов/расходов,
производства и сбыта по мере изменения
текущей ситуации на рынке при условии
сохранения основных направлений
деятельности предприятия. Такая реакция
на изменения наиболее естественна для
предприятия, но требует много времени
на осознание неизбежности изменений,
выработку новой стратегии и адаптацию
к ней системы. В условиях нарастания
темпов изменений такой тип управления
неприемлем.

II
этап, 1951-1960 гг., — управление на основе
экстраполяции. Бюджетно-финансовый
контроль дополняется прогнозными
оценками, экстраполирующими объемы
продаж на несколько лет вперед. На основе
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определяются все функциональные
планы: производства, маркетинга, снабжения
и др., которые затем объединяются в
единый финансовый план. Главная задача
менеджера состоит в выявлении экономических
проблем, лимитирующих рост организации.

III
этап, 1961-1980 гг., — управление на основе
предвидения изменений и определения
реакции на них путем выработки
соответствующей стратегии. Для данной
системы управления характерны:

  • отход от экстраполяции
    оценок;

  • учет изменчивости
    факторов деятельности;

  • анализ внутренних
    возможностей предприятия и внешних
    факторов;

  • поиск путей
    наилучшего использования внутренних
    возможностей с учетом внешних ограничений
    и соответствия имеющихся резервов
    требованиям внешней среды;

  • альтернативность
    решений;

IV
этап, с начала 1980-х гг. по настоящее
время, — управление на основе гибких
экстренных решений (стратегическое
управление), когда многие важные задачи
возникают настолько стремительно, что
их невозможно сразу предусмотреть.
Отличительные черты такой системы
управления:

  • акцент на внедрение
    стратегических решений и интеграцию
    управленческих действий;

  • децентрализация
    и демократизация управления;

  • рост значимости
    интуиции и усиление качественного
    подхода в оценках;

  • рассмотрение
    предприятия как субъекта активного
    воздействия на среду;

  • использование
    стратегии в качестве основного
    инструмента управления развитием
    предприятия.

Третий этап развития
управления иначе называют стратегическим
планированием, а четвертый – стратегическим
управлением в реальном масштабе времени.
Отличие стратегического планирования
от долгосрочного планирования заключается
в разной трактовке будущего. Исходя из
долгосрочного планирования, будущее
определяется на основе экстраполяции
прошлых тенденций. В системе стратегического
планирования не считается, что будущее
можно изучить с помощью экстраполяции.

Кроме того, в
стратегическом планировании по сравнению
с долгосрочным пространство деятельности
фирмы становится более объемным, оно
включает в себя как основные элементы
внутренней среды экономической
организации, так и внешние аспекты:
социальные и политические факторы,
вкусы и потребности покупателей, действия
конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные
цели фирмы в стратегическом планировании
перестают быть простым отражением
условий текущей деятельности, а
оказываются результатом анализа
изменений о внешней и внутренней среде
фирмы. Отличием стратегического
планирования от долгосрочного также
является его вариативность, т.е. разработка
альтернативных версий развития будущего
фирмы.

Сочетание последних
двух видов управления все чаще используется
на предприятиях. Стратегическое
планирование заменяет собой долгосрочное
планирование и является периодическим
управлением. Управление в реальном
масштабе времени призвано помочь
руководителям предприятий грамотно
реагировать на неожиданные безотлагательные
изменения во внешней и внутренней среде
организации.

В данной ситуации,
исключительно важным стало использование
гибкого управления, которое обеспечило
бы адаптацию предприятия к быстро
меняющейся окружающей среде. Своевременное
реагирование на возникавшие изменения
достигалось посредством стратегического
управления предприятия.

Ведущей идеей,
отражающей сущность перехода от
оперативного управления к стратегическому,
явилась идея переноса центра внимания
высшего руководства на окружение для
того, чтобы соответствующим образом
своевременно реагировать на изменения.

Таким образом,
сменяющие друг друга системы управления
ориентированы на растущий уровень
нестабильности среды и все меньшую
предсказуемость будущего. Возникновение
и практическое использование приемов
стратегического управления можно
рассматривать как реакцию на усложнение
управленческих задач.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о