Процесс управления в организации: Система управления в организации – Процесс управления организацией.

Процесс управления организацией.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления

Кафедра Менеджмента торговой организации

Курсовая
работа по дисциплине:

«Основы
менеджмента»

на
тему:

«Управление
организацией»

студента *********

группы 31/2 заочной формы обучения

Преподаватель Иванова С.П.

Москва 2009

Введение
…………………………………….………………………3

Процесс управления
организацией …….………………………4

Функции управления
организацией ……………………………5

Функция планирования
…………………………………………..5

Функция организация
…………………………………………….6

Функция мотивации
………………………………………………7

Функция контроля
…………………………………………………8

Методы
управления организацией……………………………..10

Административные
методы управления………………………..12

Экономические
методы управления……………………………16

Социально-психологические
методы……………………………21

Социологические
методы управления………………………….21

Психологические
методы управления………………………….24

Заключение
……………………………………………………….32

Список
использованной литературы …………………………33

ВВЕДЕНИЕ

В общем виде
управление /менеджмент/ следует
представлять как умение добиваться
поставленных целей, используя труд,
мотивы поведения и интеллект людей.
Речь идет о целенаправленном воздействии
на людей с целью превращения неорганизованных
элементов в эффективную и производительную
силу. Другими словами, управление — это
человеческие возможности, с помощью
которых лидеры используют ресурсы для
достижения стратегических и тактических
целей организации.

В экономике
формируются, функционируют и развиваются
различные объекты как государственного
социального управления, так и менеджмента
горизонтальных рыночных структур.
Частная, негосударственная и смешанная
собственность являются объектами
управления горизонтальных рыночных
структур.

Следовательно,
управление — это координация усилий
коллектива людей для достижения
определенных целей.

Повышение
интереса к управлению говорит о
значительных социальных и экономических
переменах, произошедших в обществе. Это
подтверждается на примере практически
всех республик СНГ. В течении последних
лет в экономике республик постсоветского
пространства происходят серьезные
перемены. Эти изменения не только
масштабны, но и беспрецедентны — ни в
каких других странах мира за столь
короткий срок не происходили коренная
ломка одной экономической системы и
формирование другой. К числу таких
изменений относятся следующие: — изменение
структуры собственности, связанной с
разрушением монополии государства в
сфере производства и ЖКХ, созданием
базы для формирования эффективных
собственников.

— изменение
отраслевой структуры производства в
результате ее приспособления к новой
структуре спроса и возникновения
достаточно большого количества мелких
предприятий, порожденных частным
предпринимательством;

— изменение условий
внешнеэкономической деятельности;

— изменение
геополитической ситуации в результате
распада СССР.

За
этот период в республиках бывшего СССР
было образовано множество компаний
малого и среднего и крупного бизнеса.
Несмотря на существенные различия
компаний, и фирм, предприятий, всем им
приходится в целом решать одни и те же
проблемы: разрабатывать структуру своих
объединений, выстраивать единую политику
учета и контроля за деятельностью,
управлять всей организацией как единым
целым в соответствии с принятой стратегией
и т.д.

Таким образом, все
компании, фирмы и предприятия на
определенном этапе столкнулись с имеющей
большое значение проблемой эффективного
управления.

В данной работе
будут рассмотрены основные функции и
методы управления организацией.

В настоящее время
в управленческой мысли широко распространен
процессный подход к управлению, который
рассматривает управление как процесс,
состоящий из ряда определенных
последовательный шагов — функций
управления. Все функции управления
взаимосвязаны; каждая функция также
представляет собой процесс, т.к. состоит
из серии взаимосвязанных действий.

Функция — широко
распространенное слово, имеющее множество
значений. Функция (лат.functio) — это
обязанность, круг деятельности,
назначение, роль. Данное понятие
используется во всех областях знаний
и во всех сферах деятельности.

В политэкономии
под функцией понимают конкретную форму
проявления сущности; в философии —
внешнее проявление свойств какого-либо
объекта в данной системе отношений; в
биологии — работу, производимую органом,
организмом; в математике — зависимость
одной переменной от другой.

Большинство людей
планируют свою деятельность на день
(месяц, год и т.д.), затем организует
ресурсы, которые потребуются для
выполнения их плана. По мере движения
вперед мы сравниваем то, что сделали, с
целями и задачами, которые поставили
ранее. Такая повседневная работа
затрагивает целый ряд управленческих
функций. Т.е. управление необходимо
рассматривать как циклический процесс,
состоящий из конкретных видов
управленческих работ, называемых
функциями управления. В социально-
экономических системах понятие “функция”
также широко применяется к системе в
целом, объекту и субъекту управления,
отдельным подсистемам и видам деятельности.
Функции занимают особое место в системе
менеджмента и играют ключевую роль в
ее формировании. Функция как категория
менеджмента характеризует существенный
вид управленческой деятельности или
объективно необходимый вид отношений
между людьми как области проявления
сущности менеджмента.

Функция менеджмента
как возможная область формирования
управляющего воздействия предполагает
осуществление непрерывных взаимосвязанных
между собой действий по выработке
средств и методов воздействия и их
реализации применительно к решению
конкретной проблемы. Поэтому функция
рассматривается как объективно
необходимая область процесса управления,
имеющего временную и пространственную
определенность и конечную результативность.

Функции управления организацией

Деление
единого процесса управления на
относительно обособленные, но в то же
время неразрывно связанные функции
необходимо при описании системы
управления как интегрированного
процесса, направленного на достижение
четко определенной цели.

Функции
управляющей системы, т.е. менеджмента
как такового, определяет всего несколько
основных видов функций:

а)
Планирование;

б)
Организация;

в)
Стимулирование /мотивация/

г)
Контроль

Функция
планирования.

Она
предполагает решение о том, какими
должны быть цели организации и что
должны делать ее члены, чтобы достичь
этих целей. По сути, это подготовка
сегодня к завтрашнему дню, определение
того, что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную
социально-экономическую модель будущего
состояния организации. Стадии процесса
планирования в основном универсальны,
что же касается конкретных методов и
стратегии, то они существенно различаются.
Обычно организация формирует единый
план для управления её общей деятельностью,
но в его рамках отдельными менеджерами
применяются для достижения конкретных
целей и задач организации различные
методы. Единого метода планирования,
который бы соответствовал каждой
ситуации, не существует. Тип планирования
и акцент, который делает менеджер в
процессе планирования, зависит от его
положения в организационной иерархии
фирмы, т.е. процесс планирования
осуществляется соответственно уровням
организации. Так, стратегическое
планирование (высший уровень) — это
попытка взглянуть в долгосрочной
перспективе на основополагающие
составляющие организации На среднем
уровне управления занимаются тактическим
планированием, т.е. определяются
промежуточные цели на пути достижения
стратегических целей и задач. Тактическое
планирование по своей сути сходно со
стратегическим. Планирование осуществляется
и на нижнем уровне организации. Оно
называется оперативным планированием.
Это — основа основ планирования. Все три
типа планов составляют общую систему,
которая называется генеральным (или
общим) планом, или бизнес-планом
функционирования организации. Планирование
предполагает использование всех методов,
тактик и процедур, которые менеджеры
используют для планирования, прогнозирования
и контроля будущих событий. Все виды
техники планирования варьируются от
таких традиционных методов, как бюджетные
методы, до более сложных — моделирование,
разработка планов или отдельных его
разделов на основе теории игр и проектов
сценариев. Использование такой техники
планирования позволяет уменьшать
неопределенность, повышает точность
прогноза, помогает менеджерам отслеживать
или анализировать факторы, влияние на
план. С помощью функции планирования в
определенной мере решается проблема
неопределенности в организации.
Планирование помогает менеджерам лучше
справиться с неопределенностью и более
эффективно на нее реагировать. Поэтому
следует помнить, что неопределенность
— это одна из основных причин, по которой
планирование может помочь организации
лучше управлять в условиях неопределенности,
более эффективно реагировать на изменения
внешней среды.

Функция
организации.

Она
состоит в установлении постоянных и
временных взаимоотношений между всеми
подразделениями организации, определение
порядка и условии ее функционирования.
Это — процесс объединения людей и средств
для достижения поставленных организацией
целей. Цель планирования — это разрешить
неопределенность. Тем не менее, сколь
бы важным ни было планирование — это
только начало. Организация, имеющая
большое количество разных планов и не
имеющая цельной схемы структуры
претворения их в жизнь, обречена на
неуспех. Дело в том, что функции
планирования и организации тесно связаны
между собой. В некотором смысле
планирование и организация объединяются.
Планирование готовит сцену для того,
чтобы реализовать цели организации, а
организация как функция управления
создает рабочую структуру, главным
компонентом которой выступают люди.
Поскольку концепция организации состоит
в сведении воедино всех специалистов
фирмы, задача состоит в том, чтобы
определить миссию, роль, ответственность,
подотчетность для каждого из них. Процесс
организации структурирует работу и
формирует подразделения исходя из
размера предприятия, ее целей, технология
и персонала. Существует ряд элементов,
который необходимо структурировать,
чтобы организация смогла выполнить
свои планы и тем самым достичь своих
целей. Как видно, вне зависимости от
типов и масштабов деятельности каждая
фирма должна быть некоторым образом
организована. Существует ряд принципов,
которыми следует руководствоваться в
процессе выполнения функций организации:

·
определение и детализация целей фирмы,
которые были выявлены в ходе планирования;

·
определение видов деятельности по
достижению этих целей;

·
поручение различных задач индивидуумам
и объединение их в управляемые рабочие
группы или подразделения;

·
координация различных видов деятельности,
порученных каждой группе, посредством
установления рабочих взаимоотношений,
включая четкое определение того, кто
осуществляет руководство, то есть каждый
член группы должен знать, что он должен
сделать, сроки выполнения работы и кто
им руководит;

·
единство цели — работает ли каждый член
организации на общую цель, то есть никто
не должен работать против целей
организации;

·
размах контроля или размах менеджмента
— отвечает ли каждый менеджер в группе
за управляемое им число работников.

Так,
высшие руководители управляют не более
чем десятью подчиненными, тогда как
руководители низшего уровня управления
могут руководить гораздо большим числом
сотрудников. В связи с этим можно выделить
два важных фактора, определяющих нормы
управляемости (количество сотрудников,
которыми может управлять один менеджер),
— это время и частота. То есть, сколько
времени нужно менеджеру проводить с
каждым сотрудником и как часто.
Естественно, что этот критерий во многом
зависит от умения менеджера общаться
с подчиненными, сложности решаемых
задач, интереса и вовлечённости в
трудовой процесс.

Таким
образом, организация — это вторая функция
управления. Из всего множества значений
термина “организация” в смысле
управленческой функции чаще всего
используются два:

·
организация — это структура системы в
виде взаимоотношений, прав, ролей, видов
деятельности и других факторов, которые
имеют место, когда люди объединены
совместным трудом;

·
организация — это процесс, посредством
которого создается и сохраняется
структура организации.

Функция
мотивации.

Поведение
человека всегда мотивированно. Он может
трудиться усердно, с воодушевлением и
энтузиазмом, а может уклоняться от
работы. Поведение личности может иметь
и любые другие проявления. Во всех
случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация
— это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личностных
целей и целей организации.

Традиционный
подход основывается на вере в то, что
сотрудники — всего лишь ресурсы, активы,
которыми должны заставить эффективно
работать.

Человек,
получивший в процессе обучения и
повышения квалификации, накопления
производственного опыта знания и навыки,
хочет применить свое

умение
в труде. И чем больше ему это удается,
тем больше степень удовлетворенности,
а соответственно и степень выраженности
мотивов. В данном случае сотрудник
считает цель организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя
в своем деле бесспорно. Так уж он устроен.
Там, где управление и организация труда
предоставляют сотрудникам такие
возможности, их труд будет высокоэффективным,
а мотивы к труду — высокими. Значит
мотивировать сотрудников — это затронуть
их важные интересы, дать им шанс
реализоваться в процессе трудовой
деятельности.

В
связи с тем, что существуют различные
пути мотивации, менеджер должен:

а)
во-первых, установить набор критериев
(принципов), которые наиболее сильно
влияют на поведение сотрудника. Данные
критерии, сведенные воедино, формируют
личную философию, которая представляет
собой основополагающее поведение.
Разработав личную философию, менеджеры
могут создать такую рабочую среду
окружения, которая будет способствовать
мотивации сотрудников. Данная окружающая
среда, или организационный климат,
окажет существенное влияние на отношение
к делу работников, воздействует на
сотрудников, которые значительно легче
и менее болезненно воспринимают правила
и регламент организации;

б)
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную
для мотивации рабочих;

в)
в-третьих, активно общаться со своими
сотрудниками, поскольку, для того, чтобы
работник был полностью мотивирован и
работал с полной отдачей, он должен
четко представлять себе и понимать,
чего от него ждут. Это важно не только
потому, что сотрудники знают об ожиданиях
своих менеджеров, но им нужно говорить
и о том, как они выполняют свою работу.
Прямое общение с руководителем
свидетельствует о его доступности в
одинаковой мере для всех работников.
Обратная связь обеспечивает крепкую
основу для мотивации.

Функция
контроля.

Итак,
составлен план организации, создана ее
структура, заполнены рабочие места и
определены мотивы поведения сотрудников.
Остается еще один компонент, который
необходимо добавить к функциям управления,
— это контроль.

Контроль,
как правил, ассоциируется с властью,
командованием, “поймать”, “улучшить”,
“схватить”. Такое представление о
контроле уводит в сторону от главного
содержания контроля.

В
самом общем виде контроль означает
процесс соизмерения (сопоставления)
фактически достигнутых результатов с
запланированными.

Некоторые
организации создали целые системы
контроля. Их функции состоят в
посредничестве между планами и
деятельностью, т.е. система контроля
обеспечивает обратную связь между
ожиданиями, определенными первоначальными
планами менеджмента, и реальными
показателями деятельности организации.
И тот, кто имеет современные и точные
системы контроля, имеет больше шансов
выжить. Для менеджмента характерно
большое количество не только различных
видов планов, но и видов и систем контроля.
Все системы контроля всегда базировались
на идее обратной связи, а именно: они
сопоставляют реальные достижения с
прогнозными данными. В результате
устанавливаются отклонения с тем, чтобы
либо исправить негативные влияния, либо
усилить действие, если результаты
позитивные.

Окончательная
цель контроля состоит в том, чтобы
обслуживать различные планы и цели
менеджмента.

В
основу создания всех систем контроля
должны быть положены следующие основные
требования-критерии: Эффективность
контроля, эффект влияния на людей,
выполнение задач контроля, определение
границ контроля.

Различают
следующие виды контроля:

1.Предварительный
контроль.
Он осуществляется до фактического
начала работ. Основным средством
осуществления предварительного контроля
является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения.

В
процессе предварительного контроля
можно выявить и предвидеть отклонения
от стандартов в различные моменты. Он
имеет разновидности: диагностический
и терапевтический.

Диагностический
контроль включает такие категории, как
измерители, эталоны, предупреждающие
сигналы и т.п., указывающие на то, что в
организации что-то не в порядке.

Терапевтический
контроль позволяет не только выявить
отклонения от нормативов, но и принять
исправительные меры.

2.Текущий
контроль.
Он осуществляется в ходе проведения
работ. Чаще всего его объект — сотрудники,
а сам он является прерогативой их
непосредственного начальника. Он
позволяет исключить отклонения от
намеченных планов и инструкций.

Для
того, чтобы осуществить текущий контроль,
аппарату управления необходима обратная
связь. Все системы с обратной связью
имеют цели, используют внешние ресурсы
для внутреннего применения, следят за
отклонениями для достижения этих целей.

3.Заключительный
контроль.
Цель такого контроля — помочь предотвратить
ошибки в будущем. В рамках заключительного
контроля обратная связь используется
после того, как работа выполнена (при
текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя
заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, он,
во-первых, дает руководству информацию
для планирования в случае, если аналогичные
работы предлагается проводить в будущем,
во-вторых, способствует мотивации.

Контроль
хотя и важен, но может быть весьма
дорогостоящим. Поэтому решение о том,
какой тип контроля применить, требует
тщательного обдумывания. В связи с этим
при организации и поведении контроля
следует учитывать ряд факторов и дать
ответ на следующие вопросы:

·
Понимают ли сотрудники цели организации?

·
Спроектирована ли система контроля
так, чтобы обеспечить существенные, а
не тривиальные измерения?

·
Представляет ли действующая система
контроля менеджерам информацию, на
основе которой можно действовать в
разумных временных рамках?

Несомненно,
что в будущих контрольных системах
будут использованы новые приспособления
и новые достижения, однако базис, на
котором они создаются, останется тем
же.[5]

Функция
контроля не является конечным пунктом
всего процесса управления организацией.
На практике такого конечного пункта не
существует вообще, т.к. каждая управленческая
функция движима другой. Возникает своего
рода постепенное круговое движение.
Например, информация, полученная в
процессе контроля, может использоваться
на этапе планирования, организации и
мотивации сотрудников.

Менеджеры
высокого уровня большую часть своего
рабочего времени тратят на осуществление
функций планирования и контроля, а более
низкого уровня больше заняты подбором
кадров, организацией их труда. Однако
на всех уровнях управления они в
определенной мере используют и выполняют
все четыре функции управления:
планирования, организации, мотивации
и контроля.

Методы
управления организацией

Методы
управления организацией — это совокупность
приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения
поставленных организацией целей.

Слово «метод» —
греческого происхождения (в переводе
означает способ достижения какой либо
цели). Через методы управления реализуется
основное содержание управленческой
деятельности.

В практике
управления, как правило, одновременно
применяют различные методы и их сочетания.
Так или иначе, но все методы управления
органически дополняют друг друга и
находятся в постоянном динамическом
равновесии.

Направленность
методов управления всегда одна и та же
— они направлены на людей, осуществляющих
различные виды трудовой деятельности
— на персонал организаций (предприятий,
компаний, фирм).

Управление
персоналом включает в себя целую систему.
Система работы с персоналом — это
совокупность взаимосвязанных действий
по обеспечению управления в труде
определенного качества и количества.
Такая система предполагает не только
формальную организацию работы с
персоналом (подбор, расстановка, контроль
и пр.), но и совокупность факторов
социально- психологического, неформального
характера.

Управление
персоналом на предприятии — это вид
деятельности, который позволяет
реализовать, обобщить широкий спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учёта личного фактора в
построении системы управления персоналом
предприятия. Укрупнено можно выделить
три фактора, оказывающих воздействие
на персонал предприятия.

Первый
— иерархическая
структура предприятия,
где основное средство воздействия — это
отношения власти — подчинения, давления
на человека сверху, с помощью принуждения,
контроля над распределением материальных
благ.

Второй
— культура,
то есть вырабатываемые обществом,
предприятием, группой людей совместные
ценности, социальные нормы, установки
поведения, которые регламентируют
действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого
принуждения.

Третий
— рынок
— сеть равноправных отношений, основанных
на купле-продаже продукции и услуг,
отношениях собственности, равновесии
интересов продавца и покупателя.

Эти факторы
воздействия — понятия достаточно сложные
и на практике редко реализуются в
отдельности. Какому из них отдаётся
приоритет, таков и облик экономической
ситуации на предприятии.

При переходе к
рынку происходит медленный отход от
иерархического управления, жёсткой
системы административного воздействия,
практически неограниченной исполнительской
власти к рыночным взаимоотношениям,
отношениям собственности, базирующимся
на экономических методах. Поэтому
необходима разработка принципиально
новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри предприятия — работники,
а за пределами — потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего
к потребителю, а не к начальнику; к
прибыли, а не к расточительству; к
инициатору, а не к бездумному исполнителю.
Перейти к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле, не
забывая о нравственности. Иерархия
отойдёт на второй план, уступая место
культуре и рынку.

Новые службы
управления персоналом создаются, как
правило, на базе традиционных служб:
отдела кадров, отдела организации труда
и заработной платы, отдела охраны труда
и техники безопасности и др. Задачи
новых служб заключаются в реализации
кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми
ресурсами на предприятии. В связи с этим
они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным продвижением,
предотвращению конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов
управления персоналом выделяют:

Административные
методы;

Экономические
методы;

Социально-психологические
методы.

Рассмотрим более
подробно каждый метод в отдельности.

Организация процесса управления » СтудИзба

Тема 8 «Организация процесса управления»

1. Сущность и принципы организации процесса управления.
2. Методы организации процесса управления.
3. Регламентация организации процесса управления.

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

• необходимой последовательности выполнения различных  его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
• временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
• четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
• порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
• процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих ди­намику управления и выступающих в качестве основных правил по­строения организации процесса управления.

К основным из них относятся:

  • Организация процесса управления должна обеспечивать мак­симально возможную управляемость. Категория «управляе­мость» — это качественная характеристика процесса управле­ния. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресур­сам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а при­близительно или выходит за установленные ограничения по ре­сурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.

• Процесс управления должен быть ориентирован не на устране­ние возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформле­ние целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.

• Организация процесса управления должна обеспечивать всесто­ронний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.

• Организация процесса управления должна обеспечивать рав­номерность распределения работ по его этапам и по звеньям си­стемы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.

• В соответствии с потребностями процесса управления — обес­печением его последовательности, непрерывности, цикличнос­ти, ритмичности и т. д. — должно быть организовано информа­ционное обеспечение.

• Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соот­ветствующих процедур, их организационной значимости.

• Эффективная организация предполагает исключение (или све­дение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.

• Процесс управления должен быть организован так, чтобы мак­симально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кад­ров.

•  Процесса управления должен быть согла­сован как в пространстве, так и во време­ни. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым  с  временным.

• В организации процесса управления большую роль играет ра­циональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирова­ния для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.

• Организационные формы использования современных техничес­ких средств должны соответствовать организации процесса уп­равления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления долж­ны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

Современное состояние экономики страны и необходимость вы­вода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления произ­водством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

• интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использо­вания персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;

• усиление целевой ориентации процесса управления, обеспече­ние целевой последовательности в решении проблем производ­ства;

• сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;

• информационное упорядочение процесса управления по вре­менным и качественным характеристикам управленческого ре­шения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

2.   Практика располагает различными методами организации процесса управления. Наиболее известны схемы организационных структур управления и дополнительно составленные к ним различные положе­ния и должностные инструкции. Это самое распространенное на се­годняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы и определения круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управ­ления. Однако это средство, как показывает практика, во многом оказывается несовершенным, не способным установить необходимую регламентацию выполнения всех объективно необходимых задач уп­равления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или орга­на управления, не раскрывают тех горизонтальных и вертикальных  связей, взаимоотношений, в которые вступает данное лицо при выпол­нении своего круга обязанностей. Схемы организационной структу­ры управления, по существу, показывают цель связи подчинения  вер­тикальные связи между органами управления. Однако в современных системах все большую роль играют так называемые горизонтальные связи между органами управления. Они становятся более многочис­ленными, поскольку возрастающая сложность решаемых производ­ственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления. Эффективность органи­зации управления во многом зависит от того, насколько в системе уп­равления регламентированы горизонтальные связи. Регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее опре­делить:

• кто должен решать определенный тип задач управления;

• как часто он должен решать эти задачи;

• с кем при этом следует вступать во взаимоотношения;

• на достижение каких результатов нужно быть нацеленным;

• каковы последствия некачественного вы пол нения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.

С учетом этих требований практика наработала различные виды проектов организации процессов управления производством. Рас­смотрим некоторые из них.

• Функциональная матрица — это модель, в которой отражают­ся взаимосвязи и взаимозависимость между работниками аппарата управления в процессе выполнения функций управления. Такая мо­дель широко применяется для крупных и средних предприятий.  Фраг­мент функциональной матрицы показан в табл. 8.1. Здесь процесс управления представлен в виде матрицы взаимодействия звеньев про­цесса управления. В ней виды взаимодействия дифференцированы по стадиям процесса управления и указаны звенья, вступающие во взаи­модействие, организационная инициатива такого взаимодействия.

Виды взаимодействия в такой модели подразделяются на «гори­зонтальные» и «вертикальные». «Горизонтальное» взаимодействие предполагает согласование, консультацию» обмен информацией, со­вместное обсуждение, представление варианта, «Вертикальное» взаи­модействие предусматривает утверждение» выдачу задания, представ­ление документа, уточнение, разъяснение. Такая модель позволяет заблаговременно упорядочить все виды взаимодействий различных звеньев при осуществлении процесса управления.

Таблица 8.1.

Фрагмент функциональной матрицы

• Матричная схема полномочий по принятию решений получила широкое распространение в Западной Европе и Америке. Ее намно­го проще применять в отечественной практике, однако,  значитель­но «жестче», поскольку базируется на глубокой децентрализации управления. Для отечественной практики в связи с широким развитием предпри­нимательской деятельности такая модель представляет значительный интерес по следующим причинам.

Таблица 8.2.

Фрагмент  матричной схемы полномочий по принятию решений

(пример из зарубежного опыта)

Как и во многих других областях управления, конфликты, «тре­ния» и потеря эффективности при децентрализации обусловливаются недостаточно четким и ясным определением индивидуальных задач, На практике это особенно ярко проявляется именно при определении степени и содержания децентрализации. Действенным средством для упрощения этой проблемы и внесения в нее ясности является разра­ботка специальной схемы матричного типа, устанавливающей объем полномочий служащих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях, В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые в рамках организации полномо­чия. Поскольку большинство делегирований так или иначе связаны с правом использовать финансовые  фонды организаций, то большинство схем отражают разного рода ограничения именно в этой сфере. Одна из подобных схем, широко применяемых в средних и небольших ком­паниях, представлена в табл. 8.2.

На схеме левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений. В данном случае компания сочла целесообразным сгруппировать и классифицировать такие области, как работа с кад­рами, оперативные расходы, капитальные расходы и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны те управленческие уровни, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных служащих, которая обладает функциональными пол­номочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья кон­сультация, информация и советы способствуют принятию решений линейными управляющими.

Очевидно, что полномочия и ответственность по разработке по­добной схемы должны быть сосредоточены на высших уровнях уп­равления. Кроме того, поскольку в схеме приводится разделение меж­ду решениями, принимаемыми советом директоров (правлением), и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей, то схема или, по крайней мере, та ее часть, которая регулирует дан­ную область делегирования, подлежит утверждению советом дирек­торов.

Документограммы и органиграммы распределения полномочий. В основе их построения ле­жит определение маршрута прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняе­мой работы по составлению данного документа каждым причастным к этому звеном управления.

Документограмма эффективно применя­ется в работе по рационализации делопроизводства: с ее помощью легко проследить логическую связь, последовательность этапов рабо­ты в аппарате управления, выявить дублирования информации в раз­личных формах документов, совместить документы, несущие одно­родную информацию. Одна из широко применяемых на производстве форм построения документограмм показана на рис. 8.3.

Таблица  8.3.

Фрагмент документограммы оперативного управления цехом

            Документограмма может полностью отразить технологическое содержание процесса управления и структуру процедур обработки данных, поэтому она является надежным источником и для количе­ственной оценки объемов работ по оформлению документов. Однако при сложном разделении управленческого труда, а особенно при ис­пользовании разнообразных технологических процессов переработки информации, разработка документограмм не обеспечивает достаточ­ной полноты анализа функционально-технологических связей в процес­се управления. В этих случаях содержание и объемы работ, связанных

 преобразованием информации в процессе управления, изучаются с помощью другого методического приема — составления информаци­онных моделей.

Переход от документограмм к информационным моделям осуще­ствляется на основе анализа процессов формирования производст­венной информации, необходимой в процессе принятия управления, Для придания информационной модели количественной определен­ности ее ориентируют в пространстве, времени и объеме (табл. 8.4.).

Органиграммы распределения полномочий, по существу, представляют собой разновидность функциональной матрицы распределения прав и обязанностей, по­скольку они имеют одну задачу — показать распределение полномо­чий между органами управления в процессе принятия определенного решения или выполнения какой-либо функции управления. С их по­мощью можно узнать, кто и в какой мере принимает участие в работе или принятии решения в случае, когда при решении какой-то задачи управления пересекаются полномочия нескольких лиц или звеньев управления. Фрагмент органиграммы показан табл. 8.5.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Путем построения органиграмм происходит совмещения организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, а также позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного  выполнения ее задач и функций.

Таблица 8.4.

Фрагмент информационной модели по функции оперативного управления цехом

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Каждый из рассмотренных выше видов проекта организации про­цесса управления не заменяет, а скорее, дополняет другие, поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, следует признать их эффективными в регламентации деятельности, но лишь в определенных границах — в пределах выполнения отдель­но взятой функции или задачи управления. Основной их недостаток состоит в том, что они не показывают взаимосвязи задач управления между собой, так как являются только средством установления гра­ниц ответственности внутри отдельно взятой задачи управления.

Задача же проектирования организации процесса управления в си­стеме состоит в том, чтобы проследить и разумно регламентировать отношения исполнителей при решении комплекса внутренне связан­ных задач или функций управления. Такую регламентацию достаточ­но полной картины организации процесса управления позволяют по­лучить положения о должностях, построенные на основе рассмотрен­ных выше видов проекта организации процесса управления.

Таблица 8.5.

Фрагмент органиграммы прохождения проектов новой техники

3.    Любая формальная организационная структура может успеш­но функционировать только при наличии ряда документов, регла­ментирующих отношения, связи и процедуры управления, на ко­торых строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отноше­ния между работниками аппарата управления в процессе выполне­ния поставленных задач, и нормативно-технологические регламен­ты, определяющие процедурную сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся уставы предприятий и ор­ганизаций и их самостоятельных в правовом отношении производ­ственно-хозяйственных звеньев, положения о звеньях производствен­ного и управленческого аппарата (цехах, отделах и др.), о должностях. Ко второму виду относятся специальные инструкции, правила, марш­рутные и операционные

технологические карты, матрицы полномо­чий по принятию решений, документограммы, органиграммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации системного распределе­ния ответственности и полномочий, определяющего суть управле­ния, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические регламенты, задающие процедурную сторону процесса управления). Они являются основ­ным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых методов формирования организационных структур ис­пользуются различные правила построения положений о должнос­тях. Рассмотрим отечественную практику, которая, по мнению авто­ра, в большей степени, чем зарубежная, соответствует системно-целе­вому подходу к формированию структуры и организации процесса управления.

Все должности делятся на категории в зависимости от их места и роли в процессе управления: руководители организации, ее подсистем производственных и функциональных звеньев, внутренних под­разделений; функциональные специалисты; технические исполни­тели. Для каждой категории должностей существуют общие права и ответственность, обусловленные трудовым законодательством и хо­зяйственным правом» организационными задачами» производствен­ной и технологической дисциплиной, особыми условиями деятельно­сти предприятия. Общая часть должностного регламента разрабаты­вается для всей системы и, как правило, не должна иметь индивиду­альных отклонений.

В то же время решение конкретных задач управления требует вы­деления специфической ответственности и прав каждого должност­ного лица. В связи с этим вводятся четыре регламентируемых и конт­ролируемых параметра, которые обеспечивают целевую ориентацию каждого работника и условия его эффективной деятельности: сфера ответственности, задачи, критерии эффективной деятельности (дости­жения целей), права. При этом основными принципами разработки положений о должностях являются:

• конкретность каждого регламентируемого параметра, возмож­ность его однозначного понимания исполнителем и соответ­ствующего контроля руководителем;

• персональное распределение всех задач управления, исключе­ние дублирования ответственности за их выполнение;

• достаточность предоставляемых прав для решения поставлен­ных задач и реальность этих прав, т. е. независимость работни­ка при их реализации от внешних воздействий и условий.

Несмотря на то, что технология выполнения управленческих функ­ций вторична по отношению к объективным целям, распределение ответственности и прав между работниками в соответствии с предва­рительно разработанными матричными классификациями, документограммами и т. п. должно полностью соответствовать сложившейся и регламентированной технологии и организации процессов управ­ления.

• Сфера ответственности каждого работника определяется гра­ницами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. Чтобы обеспечить сбалансированность всех сфер

Таблица 8.6.

Фрагмент карты специфических прав и ответственности руководителя целевой технической программы

Продолжение табл. 8.6.

ответственности, охватываемых положениями о должностях, производится детальная многоступенчатая классификация объектов управления.

В качестве признака общего разделения сферы ответственности принимается принадлежность объекта управления к одному из типо­вых элементов производственного процесса:

• готовая продукция или услуги;

• ресурсы — материальные, энергетические, финансовые, трудовые;

• орудия производства — оборудование, инструментарий, соору­жения;

• информация.

В качестве признака частного разделения сферы ответственности принимается отношение объекта управления к одному из типовых процессов, осуществляемых в производственно-хозяйственной орга­низации:

• к основной деятельности;

• к обеспечению и обслуживанию;

• к управлению.

В качестве признака единичного разделения сферы ответственности принимаются границы (масштабы) объекта управления, определяе­мые по его месту в организационной структуре:

• вся организация;

• ее подсистема;

• конкретное подразделение.

• Задачи каждого должностного лица устанавливаются исходя из разработанной системы целей для того структурного уровня, который соответствует принятой сфере ответственности. Однако следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и техни­ческих исполнителей определяются задачи, которые несколько уже сформулированных в структуризованной системе целей. Это объяс­няется единичным разделением труда в процессе принятия решений и информационного обслуживания. Для этих категорий служащих ос­новной исходной базой при распределении задач служат организаци­онные модели и технологические карты.

• Критерии эффективной деятельности для каждого должност­ного лица определяются по тому, насколько достигнутые им резуль­таты способствуют достижению целей вышестоящей в иерархичес­ком отношении системы. Это очень важное положение, так как не вое операциональные задачи могут быть определены и сформулированы достаточно полно и корректно, а кроме того, они, как правило, ди­намичны. Поэтому в организации процесса управления особое зна­чение приобретает регламентированная увязка задач всех работни­ков с целями подразделений и служб, в которых они работают.

• Права должностного лица могут быть практически регламен­тированы возможностями его участия в принятии решении  влияющих на решение поставленных задач или на условия, в которых происходит этот процесс. Эти возможности поддаются достаточно строгой класси­фикации в соответствии с универсальной структурой процесса при­нятия решений и основными типами отношений управления. Посколь­ку большинство решений фиксируется в документах, права обычно регламентируются в терминах некоторых операций с документами.

Например, право утвердить документ означает возможность принять решение, связанное с распоряжением ресурсами, которые определены сферой ответственности. Право согласовать документ соответствует возможности препятствовать или не препятствовать определенным действиям или принятию определенных решений. Право участвовать в разработке документа означает возможность предлагать собственные альтернативные решения и давать оценки другим предлагаемым альтернативам, которые не могут быть отвер­гнуты без формального рассмотрения. Право контролировать означа­ет возможность воздействовать на поведение объекта управления, вклю­ченного в сферу ответственности должностного лица, и т. д. Основны­ми проектно-аналитическими документами, с помощью которых формулируются специфические права должностных лиц, являются функциональные матрицы, органиграммы выполнения управленчес­ких задач и функций и другие документы.

Регламентируемые значения четырех названных параметров фик­сируются в карте специфических прав и ответственности, которая включается в качестве одного из основных разделов в положение о должности (табл. 8.6.).

В то же время опыт показывает, что при достаточно высокой динамичности производств, многообразии организационно-управ­ленческих задач, проблем и условий их решения, при сочетании фор­мальных и неформальных отношений принятие и исполнение управленческих решений представляет собой в значительной степени твор­ческий процесс. В нем зачастую оригинальность мышления, интуи­ция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем стро­гое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Поэтому це­левая ориентация и стимулирование творческой активности управ­ленческих работников требуют минимальной стандартизации и нор­мирования их деятельности.

         Все изложенное представляет отечественную практику организа­ции процесса управления, где, как уже отмечалось, имеет место до­статочно жесткая регламентация.

Вопросы  для самоконтроля:

1. Сформулируйте основные принципы организации процесса управления?
2. Каковы требования повышения эффективности управления производством?
3. На что направлена  регламентация управленческой деятельности?
4. В чем суть функциональной матрицы?
5. Раскройте содержание матричной схемы полномочий по принятию решений.
6. Каково предназначение документограммы?
7. Каково содержание и назначение органиграммы распределения полномочий?
8. Какова основная задача проектирования организации процесса управления?
9. Какие основные принципы разработки положения о должностях?
10. Дайте характеристику «сфере ответственности».

2. Структура и функции процесса управления организацией

1. 1. Менеджмент – как интегрированная
   наука, практика и искусство управления

Менеджмент
— это система методов управления в
условиях рынка или рыночной экономики,
которые предполагают ориентацию фирмы
на спрос и потребности рынка, постоянное
стремление к повышению эффективности
производства с наименьшими затратами,
с целью получения оптимальных
результатов.
Управление — это процесс
планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации
(Мескон М. Х.). Суть управления состоит
в оптимальном использовании ресурсов
(земли, труда, капитала) для достижения
поставленных целей.
Управление
представляет собой реализацию нескольких
взаимосвязанных функций:
планирования,
организации, мотивации сотрудников и
контроля.

В
ХХ веке менеджмент выделился в
самостоятельную область знаний, науку,
имеющую свой предмет, свои специфические
проблемы и подходы к их решению.
Научные
основы этой дисциплины представлены в
виде концепций, теорий, принципов,
способов и систем управления. Менеджмент
как наука направляет свои усилия на
объяснение природы управленческого
труда, установление связей между причиной
и следствием, выявление факторов и
условий, при которых совместный труд
людей оказывается и более полезным, и
более эффективным. В определении
менеджмента как науки подчеркивается
важность упорядоченных знаний об
управлении. Они позволяют не только
своевременно и качественно управлять
текущими делами, но и прогнозировать
развитие событий, и в соответствии с
этим разрабатывать стратегию^*
и политику организаций. Поэтому наука
управления разрабатывает свою теорию,
содержанием которой являются законы и
закономерности, принципы, функции, формы
и методы целенаправленной деятельности
людей и процессов управления.

Понимание
менеджмента как искусства практики
управления базируется на том, что
организации — это сложные социально-технические
системы, на которые воздействуют
многочисленные и разнообразные факторы
как внешней, так и внутренней среды.
Поэтому управление является и искусством,
которому можно научиться через опыт и
которым в совершенстве овладевают
только люди, имеющие к этому талант.
Управляющие должны учиться на опыте и
соответственно модифицировать последующую
практику с учетом выводов теории. Такой
подход позволяет соединить науку и
искусство управления в единый процесс,
требующий не только постоянного
пополнения научных знаний, но и развития
личностных качеств менеджеров, их
способностей применять знания в
практической работе.

Под
организационной структурой организации
понимается ее организация из отдельных
подразделений с их взаимосвязями,
которые определяются поставленными
перед фирмой и ее подразделениями целями
и распределением между ними функций.
Организационная структура предусматривает
распределение функций и полномочий на
принятие решений между руководящими
работниками фирмы, ответственными за
деятельность структурных подразделений,
составляющих организацию фирмы.

Функции
управления организацией

Цель
— те конечные рубежи, на достижение
которых через выполнение конкретных
задач, функций направлена деятельность
коллектива, подразделения. В ходе
выполнения целей в процессе управления
производством, достигается воздействие
на коллективы подразделений, отдельных
работников посредством реализации
функции управления.

Основными
функциями управления организацией
являются:

• организация;

• нормирование;

• планирование;

• координация;

• мотивация;

• контроль;

• регулирование.

Организация
как функция управления находит свои
проявление через организационные
структуры, организационные процессы
(функционирования, развития), организационные
законы, организационную культуру.

Организация
управления
— это совокупность приемов, методов,
рационального сочетания методов и
звеньев управленческой системы и ее
взаимосвязь с управлением объектов и
другими управляющими системами во
времени и в пространстве.

В
этом значении организация управления
обеспечивает создание наиболее
благоприятных условий для достижения
целей (решение конкретных задач,
установленных в период времени при
минимальных затратах производственных
ресурсов).

Функцию
нормирования
следует рассматривать, как процесс
разработки научно обоснованных расчетных
величин, устанавливающих количество и
качество оценки развитых элементов,
используемых в процессе производства
и управления. Эта функция оказывает
воздействие на поведение объекта четкими
и строгими нормами, дисциплинирует
разработку и реализацию производственных
заданий, обеспечивая равномерный и
ритмичный ход производства, его высокую
эффективность. Рассчитываемые по этой
функции календарно-плановые нормативы
(производственные циклы, размеры партий)
служат основой планирования, определяют
продолжительность, порядок движения
планов в процессе производства.

Функция
планирования
деятельности организации занимает
центральное место среди всех функций,
так как призвана строго регламентировать
поведение объекта в процессе реализации
поставленных перед ней целей, задач.
Функция планирования предусматривает
определение конкретных задач каждому
подразделению на различные плановые
периоды и разработку производственных
программ.

Функция
координации
деятельности организации осуществляется
в целях обеспечения согласованной и
слаженной работы участвующих в процессе
выполнения плановых заданий производственных
и функциональных подразделений
предприятия и цехов. Эта функция
реализуется в форме воздействия на
коллектив людей, отдельных работников,
занятых в процессе производства, со
стороны линейных руководителей и
функциональных служб.

Функция
мотивации
оказывает влияние на коллектив в форме
побудительных мотивов к эффективному
труду общественного воздействия,
коллективных и индивидуальных
поощрительных мер.

Функция
контроля
проявляется в форме воздействия на
коллектив людей посредством выявления,
обобщения, учета, анализа результатов
производственной деятельности каждого
цеха и доведения их до руководителей,
подразделений и служб управления с
целью подготовки управленческих решений.
Эта функция реализуется на основе данных
оперативного, статистического,
бухгалтерского учета, выявления
отклонений от установленных показателей
работы и анализа причин отклонений.

Функция
регулирования
деятельности организации непосредственно
сочетается с функциями контроля и
координации. В результате воздействия
внешней и внутренней среды на
производственный
процесс происходит
отклонение от заданных параметров
производственного процесса, выявленных
в ходе контроля и оперативного учета,
что в конечном счете требует регулирования
процесса производства.

Глава 1. Процесс и методы управления организацией.

1.1. Процесс управления организацией.

В настоящее время
в управленческой мысли широко распространен
процессный подход к управлению, который
рассматривает управление как процесс,
состоящий из ряда определенных
последовательный шагов — функций
управления. Все функции управления
взаимосвязаны; каждая функция также
представляет собой процесс, т.к. состоит
из серии взаимосвязанных действий.

Функция
— широко распространенное слово, имеющее
множество значений. Функция (лат.functio)
— это обязанность, круг деятельности,
назначение, роль. Данное понятие
используется во всех областях знаний
и во всех сферах деятельности.

В политэкономии
под функцией понимают конкретную форму
проявления сущности; в философии —
внешнее проявление свойств какого-либо
объекта в данной системе отношений; в
биологии — работу, производимую органом,
организмом; в математике — зависимость
одной переменной от другой.

Большинство
людей планируют свою деятельность на
день (месяц, год и т.д.), затем организует
ресурсы, которые потребуются для
выполнения их плана. По мере движения
вперед мы сравниваем то, что сделали, с
целями и задачами, которые поставили
ранее. Такая повседневная работа
затрагивает целый ряд управленческих
функций. Т.е. управление необходимо
рассматривать как циклический процесс,
состоящий из конкретных видов
управленческих работ, называемых
функциями управления. В социально-
экономических системах понятие “функция”
также широко применяется к системе в
целом, объекту и субъекту управления,
отдельным подсистемам и видам деятельности.
Функции занимают особое место в системе
менеджмента и играют ключевую роль в
ее формировании. Функция как категория
менеджмента характеризует существенный
вид управленческой деятельности или
объективно необходимый вид отношений
между людьми как области проявления
сущности менеджмента.

Функция менеджмента
как возможная область формирования
управляющего воздействия предполагает
осуществление непрерывных взаимосвязанных
между собой действий по выработке
средств и методов воздействия и их
реализации применительно к решению
конкретной проблемы. Поэтому функция
рассматривается как объективно
необходимая область процесса управления,
имеющего временную и пространственную
определенность и конечную результативность.

1.1.1. Составляющие процесса управления.

Деление единого
процесса управления на относительно
обособленные, но в то же время неразрывно
связанные функции необходимо при
описании системы управления как
интегрированного процесса, направленного
на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей
системы, т.е. менеджмента как такового,
определяет всего несколько основных
видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование
/мотивация/;

г) Контроль.

Планирование
—
процесс подготовки на перспективу
решения о том, что должно быть сделано,
как, когда, какие и сколько ресурсов
должно быть использовано. Функция
планирования отвечает на три вопроса:

Организация.

Этапы:

1. структурная
организация (включает структуру
полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация
процесса производства (включает
организацию работы персонала, работы
во времени, работы в пространстве).

Мотивация
— максимальное
удовлетворение потребности работников
организации в обмен на их эффективную
работу.

Этапы:

1. определение
потребности работников;

2. предоставление
возможности работнику удовлетворить
эти потребности через хорошую работу.

Контроль
— процесс
обеспечения того, что организация
действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление
стандартов;

2. измерение
того, что было фактически достигнуто и
сравнение достигнутого с намеченными
стандартами;

3. определение
источников расхождения и действий,
необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса
применима ко всем типам организаций,
поскольку процессный подход определяет
лишь основные общие шаги при управлении
и предоставляет возможность их
использования и выбора содержания в
зависимости от условий каждой конкретной
фирмы.

Без проявления
функций управления невозможно нормальное
функционирование организации или
предприятия, поэтому изучению и анализу
функций управления нужно уделять
достаточное внимание.

1.4. Процесс осуществления управления организацией

Менеджмент,
хотя и играет вполне определенную роль
в организации, тем не менее как бы
пронизывает всю организацию, касаясь
и затрагивая практически все сферы ее
деятельности. Однако при всем многообразии
взаимодействия менеджмента и организации
можно достаточно четко установить
границы деятельности, которая составляет
содержание менеджмента, а также
достаточно четко определить субъектов
управленческой деятельности —
менеджеров.

Управление
организацией предстает в виде процесса
осуществления определенного типа
взаимосвязанных действий по формированию
и использованию ресурсов организации
для достижения ею своих целей. Менеджмент
не эквивалентен всей деятельности
организации по достижению конечных
целей, а включает в себя только те
функции и действия, которые связаны с
координацией и установлением
взаимодействия внутри организации, с
побуждением к осуществлению
производственной и других видов
деятельности, с целевой ориентацией
различных видов деятельности и т.п.
(рис. 1).

Исходное
состояние
Конечное состояние

Рис.
1. Место процесса управления а
организации

Содержание
и набор действий и функций, осуществляемых
в процессе управления, зависят от типа
организации (деловая, административная,
общественная, образовательная, армейская
и т.д.), от размеров организации, от сферы
ее деятельности (производство товаров,
оказание услуг), от уровня в управленческой
иерархии (высшее руководство, управление
среднего уровня, нижний уровень
управления), от функции внутри организации
(производство, маркетинг, кадры, финансы)
и еще от многих факторов. Однако несмотря
на все разнообразие, как на это обратил
внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех
процессов управления в организации
характерно наличие, в общем-то, однородных
видов деятельности. Можно сгруппировать
все виды управленческой деятельности
в четыре основных функции управления:
1) планирование, заключающееся в выборе
целей и плана действий по их достижению;
2) функция организации, посредством
которой происходит распределение задач
между отдельными подразделениями или
работниками и установление взаимодействия
между ними; 3) руководство, состоящее в
мотивировании исполнителей к осуществлению
запланированных действий и достижению
поставленных целей; 4) контроль,
заключающийся в соотнесении реально
достигнутых результатов с теми, которые
были запланированы.

1.5. Менеджер

Менеджер
— это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. С полной
ответственностью можно утверждать,
что менеджеры являются ключевыми людьми
в организации. Однако не все менеджеры
играют одинаковую роль в организации,
не все менеджеры занимают одинаковую
позицию в организации, задачи решаемые
различными менеджерами далеко не
одинаковы и, наконец, функции, выполняемые
отдельными менеджерами, тоже не
идентичны. Это связано с тем, что в
организации существует иерархия, с
тем, что в организации выполняются
различные функции, и наконец, с тем, что
существуют различные виды управленческой
деятельности.

Организация
не может существовать без менеджеров,
и для этого существует ряд причин [9J:

• менеджеры
обеспечивают выполнение организацией
ее основного предназначения;

• менеджеры
проектируют и устанавливают взаимодействие
между отдельными операциями и действиями,
выполняемыми в организации;

• менеджеры
разрабатывают стратегии поведения
организации в изменяющемся окружении;

• менеджеры
обеспечивают служение организации
интересам тех лиц и учреждений, которые
контролируют организацию;

• менеджеры
являются основным информационным
звеном связи организации с окружением;

• менеджеры
несут формальную ответственность за
результаты деятельности организации;

• менеджеры
официально представляют организацию
в церемониальных мероприятиях.

Являясь
субъектом осуществления управленческой
деятельности, менеджеры играют в
организации ряд разнообразных ролей.
Среди них можно выделить три ключевые
роли. Во-первых,
это
роль по принятию
решения, выражающаяся
в том, что менеджер определяет направление
движения организации, решает вопросы
распределения ресурсов, осуществляет
текущие корректировки и т.п. Право
принятия управленческих решений имеет
только менеджер. Будучи наделенным
правом принятия решения, менеджер несет
ответственность за последствия принятого
решения. Поэтому менеджер должен не
только уметь выбрать наилучший вариант
решения. Это может сделать специалист
по подготовке решений или даже машина.
Менеджер должен решиться
на
то, чтобы рискнуть
повести
руководимый им коллектив в определенном
направлении. Это бывает зачастую сделать
гораздо труднее, чем рассчитать
оптимальное решение.

Во-вторых,
это
информационная
роль, состоящая
в том, что менеджер собирает информацию
о внутренней и внешней среде, распространяет
информацию в виде фактов и нормативных
установок и, наконец, разъясняет политику
и основные цели организации. От того,
насколько менеджер владеет информацией,
насколько он может ясно и четко доводить
информацию до членов организации, очень
сильно зависит результат его работы.

В-третьих,
менеджер
выступает в качестве руководителя,
формирующего
отношения внутри и вне организации,
мотивирующего членов организации на
достижение целей, координирующего их
усилия и, наконец, выступающего в
качестве представителя организации.
Менеджер должен быть менеджером, за
которым люди готовы идти, идеям которого
они готовы верить. Поддержка членами
коллектива своего руководителя в
современных условиях является той
базой, без которой ни один менеджер,
каким бы хорошим и грамотным специалистом
он ни был, не сможет успешно управлять
своим коллективом.

В
зависимости от позиции менеджеров в
организации, решаемых ими задач,
характера реализуемых функций данные
роли могут быть присущи им в большей
или меньшей мере. Однако каждый менеджер
обязательно принимает решения, работает
с информацией и выступает руководителем
по отношению к определенной организации.

Значение управления в процессе деятельности организации

Любая существующая в настоящее время организация, какое бы количество сотрудников она не имела, не может в себя не включать подразделения управления. Такое подразделение может состоять как из одного человека (в организациях мелкого бизнеса), так и объединять сотрудников в большие департаменты, где каждый сотрудник будет отвечать (управлять) доверенным ему участком. Если провести классификацию сотрудников (самую укрупненную классификацию), то можно сотрудников разделить на исполнителей — инженеров, рабочих, служащих и т. д., и руководителей — кураторов групп, руководителей отделов, директоров (финансовых, коммерческих, исполнительных). Так что же такое управление и почему функции управления являются важнейшими для нормального функционирования и дальнейшего развития организации?

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. [1, с.39] Вот так, одним коротким предложением, просто и ясно определена важнейшая из функций любой организации! Поистине, все гениальное просто! Но каким бы простым не было определение, на деле все складывается намного сложнее.

Давайте посмотрим внимательно на составляющие данного определения: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждое из этих понятий несет в себе глубокий смысл, а также делится по степени охвата участков, на управление деятельностью которых они и направлены.

Например, планирование может быть оперативное (на уровне групп, отделов), тактическое (на уровне департаментов, филиалов), и стратегическое — планирование для целой организации, включая дочерние предприятия и филиалы (если такие существуют). Также логично заметить, что в зависимости от уровня планирования, каждый из уровней подразумевает различные временные рамки. Так планирование тактическое и оперативное целесообразно в рамках одного года максимум (как постановка целей для развития), а для эффективного управления — полугодовое с корректировкой по итогам квартала. Планирование стратегическое — это планирование долгосрочное, охватывающее всю структуру организации, все направления деятельности, и также может планироваться как на год, так и на 5 лет вперед. Такое долгосрочное планирование — на несколько лет вперед — называют видением компании. Именно видение компании — это основная стратегическая цель любой компании (естественно, ориентированной на рост и развитие) в долгосрочной перспективе.

Организация — еще одна из важнейших функций управления, которая подразумевает под собой упорядочение и регулирование действий отдельных индивидов и социальных групп. Это построение процессов на основе регламентов как трудовых (мы упоминали их выше как исполнителей) ресурсов, так и организацию действий непосредственно подразделения управления и организацию их (исполнителей и управляющих) взаимодействия. Более того, функция организации так же, как и функция управления принимает участие на всех уровнях компании, задействует менеджеров низшего, среднего и высшего звена всех категорий и профессиональных специализаций. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями и функциями компании, непосредственно процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Следующая важная функция управления, которая в последнее время привлекает к себе все большее внимание руководителей крупных организаций, это мотивация. На Западе издатели крупными тиражами публикуют материалы по тематике управления человеческими ресурсами вообще, и не последнее место в процессе управления занимает мотивация. Об этом написаны книги такими известными авторами, как А. Маслоу («Мотивация и личность»), К. Кобьёл («Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен»), Р. Нирмайер («Мотивация») и др. В Википедии (Свободная энциклопедия) о мотивации сказано следующее: «мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». [2]

Однокоренным слову «мотивация» (и, по сути, выражающее весь смысл слова «мотивация») является понятие «мотив». И все в той же Википедии о мотиве сказано: «Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения». [2]

И ведь согласитесь, от человека, заинтересованного в выполнении задания, поручения, понимающего свое значимое (или не значимое, но понимающего, что свое) место в общей цепи процессов организации, и знающего, что его действия приносят пользу общему делу, а значит и ему, можно ожидать лучшего результата и качественного выполнения работы, чем от человека, которому сказали «надо!». Конечно, это не значит, что нужно отказаться от принципа жесткого ведения управления (существует несколько классификаций стилей поведения людей, которые оказывают влияние на способы общения с людьми и соответственно на управление; одной из самых популярных классификаций является DISC, где D — агрессивный, решительный и ориентированный на результат, I — разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, S — спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, C — точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик [3]), но это позволяет взглянуть на процесс управления с другой стороны, построить эффективную команду не по принципу «начальник-подчиненный», а взяв за основу принцип коллективизма, взаимопомощи, доверия и равенства.

Также существует другая классификация стилей руководства, выделяющая следующие стили:

—       Директивный стиль;

—       Наставнический стиль;

—       Поддерживающий стиль;

—       Делегирующий стиль. [4, с.35]

Каждый сотрудник (не имеет значения, имел ли он опыт работы или пришел как молодой сотрудник) испытывает на себе все стили руководства со стороны руководителя (при условии, что руководитель является действительно грамотным). Так директивный стиль предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки, наставнический — высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки, высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования), и низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования. Любой руководитель понимает, что сотрудник должен расти не только профессионально, но и в своей организованности.

Соответственно, пока что сотрудник молодой и неопытный, мотивировать его нужно на достижение результата, чтобы постепенно уменьшить роль руководителя в принятии решений (и освободить свое время для выполнения других задач), далее (во время наставничества) мотивировать на достижение еще больших результатов, но уже не полностью принимать решения за сотрудника, а позволять ему самому принимать решения. И когда очередь дойдет до стиля делегирования, руководитель получит самостоятельного опытного сотрудника, способного брать под свою ответственность других (еще неопытных) сотрудников, а также помощника (в лице опытного сотрудника), который может забрать задачи для выполнения, освободив тем самым еще больше времени. А какое настроение (и значит и желание работать и добиваться результата) будет у сотрудника, которому все время приказывают?

Наконец, контроль. Или может можно обойтись и без него?! Может, и можно, в небольшой компании, состоящей из одного-двух человек, безусловно доверяющих друг другу, и не сомневающихся, что товарищ не сделает, или сделает, но плохо (в общем, уверенных, что товарищ не подведет). Но организация из такой группы товарищей либо закроется вскоре, обанкротившись, либо в конце года, когда придет время подводить итоги, проконтролирует деятельность своего начинания, и все равно сделает необходимые выводы. Это и будет функция контроля — анализ ключевых показателей для последующего принятия решения, чтобы продолжить цепочку «планирование — организация — мотивация — контроль» дальше. Остается только понять, какие же показатели необходимо измерять? Ответ (мы говорили об этом выше, как и все гениальное) прост. Измерять те показатели, которые возможно измерить. Например, для торговой организации это может быть: оборот товара, валовая прибыль, себестоимость товара, количество звонков в день на одного менеджера, затраты на доставку клиенту, расходы на рекламу и т. д. Все, что приносит деньги (центр прибыли) и все, на что деньги тратятся (центр затрат) должно измеряться. Измеряться для того, чтобы знать ситуацию, а кто знает текущую ситуацию, тот может ей и управлять.

Необходимость контроля можно определить следующими результатами: во-первых, даже самое детальное планирование не может предусмотреть всех нюансов, форс-мажоров, возможных в процессе выполнения работы, соответственно, проведение контроля дает возможность корректировать планируемые мероприятия и вносить необходимые поправки согласно ситуации; во-вторых, никакая организация процесса, какая бы она ни была качественная, не гарантирует отсутствие мелких ошибок, которые с течением времени могут накопиться в большую неприятность, опять же, контроль позволяет своевременно предотвратить такой момент; и в-третьих, наравне с выявлением некачественных процессов деятельности, нарушающих нормальную среду функционирования, контроль позволяет выявить наиболее эффективные действия и наиболее перспективные направления деятельности, приводящие к положительному результату.

Вот такие результаты позволяет получить контроль, а разнообразие методик проведения контроля дает возможность каждому руководителю выбрать методику, соответствующую его типу личности. Как сказал крупный американский промышленник, изобретатель Генри Форд: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

Литература:

1.                  Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). — 12 000 экз. — ISBN 5–7749–0047–9 (0060444150)

2.                  Мотивация // Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (Дата обращения: 17.12.2013)

3.                  DISC — системное управление людьми // URL: http://www.ami-int.ru/consulting/tools/disc/ (Дата обращения: 18.12.2013)

4.                  К. Бланшар. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. П. А. Самсонов — ООО «Попурри», 2001–141 с.

Основные термины (генерируются автоматически): функция управления, процесс управления, мотивация, сотрудник, видение компании, DISC, высокий уровень поддержки, высокий уровень командования, директивный стиль, подразделение управления.

2. Роль и место управления производством в системе управления организацией

Управление
производством
—
это
управление любыми производственными
процессами, связанными с преднамеренным
преобразованием (трансформацией)
материалов, информации или покупателей.

Между
управлением производством и другими
функциями управления
в организации существуют важные и
сложные взаимосвязи.

Производство
зависит от НИОКР (конструкторско-технологических
(инженерных) функций), которые
обеспечивают проектирование
новых видов продукции, производственных
мощностей и процессов.
Подсистема управления технической
подготовкой производства (УТПП) должна
получать от производства ответную
информацию по проблемам,
связанным с конструкцией изделий, и о
возможностях усовершенствования
системы.

Маркетинг должен
обеспечить надежный прогноз спроса и
реальные заказы клиентов на выходы
производственной системы. Кроме того,
эта же функция должна информировать
производств о любых
претензиях потребителей по качеству
или по сроку поставки продукции.
Вместе с тем маркетинг зависит от
производства в части информации о
наличии продукции и возможностях
своевременного ее изготовления для
удовлетворения спроса потребителей.

В сфере капиталов,
необходимых для расширения мощностей
и поддержания текущей работы,
производственная функция зависит от
функции
управления финансами. Для
того чтобы предоставить капиталы
в нужное время и в нужных объемах,
финансовой службе необходимо
получить информацию о планах производства
и развития. Ей также требуются данные
по оплате труда работников, поставщиков,
выставить
счета потребителям, вести учет наличных
материально-технических
запасов и финансовую отчетность.

Функция управления
персоналом означает
подбор, отбор и обучение кадров для
производства. Производственные
подразделения должны заблаговременно
информировать кадровую службу о
потребности в рабочей силе с указанием
как количества, так и квалификации.

Место управления
производством — управление стадией
производства
и его обслуживанием. До него осуществляются
стадии управления
маркетингом, УТПП, после него — стадии
управления обращением
(подготовкой товара к функционированию,
эксплуатации и утилизации
товара).

3. Стратегия, цели и задачи управления производством

В условиях динамизма
внешней среды практически невозможно
обеспечивать нормальную работу
предприятий, сосредоточиваясь только
на текущей ситуации, на внутренних
проблемах. Изменение позиций поставщиков
и потребителей, возрастание конкуренции,
интенсивное научно-технологическое
развитие, относительно невысокая
конкурентоспособность производимых
отечественных продукции и
услуг приводят к тому, что предприятиям
становится сложнее предугадывать
будущую ситуацию и адаптироваться к
ней.

В условиях развития
рыночных отношений каждое предприятие,
каждый руководитель должны иметь
хозяйственную стратегию, найти главное
звено для успешной конкурентной борьбы.
Без стратегического видения будущего,
поиска долговременных конкурентных
преимуществ невозможно достичь
эффективного функционирования
предприятия, бизнеса.

Успех предприятия,
которое ведет свою деятельность в
условиях сильной конкуренции и постоянных
изменений, как в экономической системе,
так и в сознании потребителей, во многом
зависит от профессиональной
подготовки лиц, ответственных за
управление предприятием. Многие факторы
во внешнем окружении подвергаются
непрерывным
изменениям (например, курсы валют, цены
на сырье, материалы
и комплектующие, внедрение новых
технологий и т.п.) и трудно поддаются
предвидению. Умение быстро замечать
происходящие процессы,
перемены и тенденции позволяет не только
в достаточной степени распознать
возникающие угрозы, возможные шансы и
появившиеся благоприятные случаи, но
и предпринять необходимые шаги и
действия, направленные на приспособление
к возникшей ситуации.

Эффективное
функционирование предприятия в условиях
рыночной экономики требует, чтобы были
определены не только цели и способы их
достижения, но и оценены шансы на успех
и угрозы, которые могут
возникнуть при его развитии. Таким
образом, руководство должно программировать
текущие, оперативные и перспективные
задачи, иными словами, должно разработать
целостную концепцию развития
и будущую позицию на рынке и во внешнем
окружении, т.е. в соответствии
с современной теорией управления
необходимо определить стратегию
предприятия.

Стратегия
предприятия обязательно
должна учитывать продуманные долговременные
цели и задачи этой фирмы (новые ценности
для ее клиентов, изделия, услуги, формы
продажи и т.д.), а также направления
вложения тех средств, которые имеются
в ее распоряжении и
предназначаются для достижения
поставленных целей. Подражание стратегии
других предприятий вместо создания
своей собственной чаще всего не приносит
успеха.

Как правило, в
большинстве случаев отечественные
предприятия не имеют ясной и четко
разработанной стратегии деятельности.
На вопрос о
стратегии предприятия чаще всего
приходится слышать в ответ, что речь
идет о развитии, а это не совсем точно.
Опыт добившихся успеха предприятий
свидетельствует о том, что они располагают
продуманной, выверенной, четко определенной
стратегией деятельности.

Из
этого следует, что функции управления
предприятием должны приобретать в
настоящее время качественно новые черты
и особенности:
на первое место по значению вышли задачи
планирования перспективного
(стратегического) развития, которые
дополняются функцией маркетинга.
Соответственно изменяется и функция
контроля.

Стратегия
предприятия заключается в том, чтобы
посредством своей
производственной функции предоставлять
продукты или услуги для
удовлетворения основных потребностей
потребителей. Определение того, какие
именно потребности берутся в качестве
цели деятельности
организации, является стратегическим
решением, при котором должны учитываться
данные из всех функциональных областей.

В области
производственной деятельности к наиболее
важным стратегическим решениям относятся
решения о том, как,
когда и где производить
товары, повышение организационно-технического
уровня производства.

Стратегические
решения в области производства могут
быть классифицированы по следующим
общим категориям:

Выбор процесса
производства.

Решения по
производственным мощностям.

Вертикальная
интеграция.

Организация
рабочей силы.

Технология.

Материально-технические
запасы.

Местоположение.

Стратегические
решения в области производства обычно
предусматривают долгосрочное связывание
ресурсов. Тактические решения являются
краткосрочными и служат для обеспечения
выполнения стратегических решений.

В
последние годы в ходе международной
конкуренции определились
три важных принципа стратегии производства.
Первый принцип — производство
по принципу «точно
вовремя»: организация
стремится получать все материалы и
комплектующие точно в то время, когда
они нужны для производства конечного
изделия. Второй принцип — комплексный
контроль качества (так
называемая концепция «делать правильно
с первого раза»): качество обеспечивается
путем включения
ответственности за него в каждую
должностную инструкцию производственного
рабочего. Роль выделенной специальной
функции контроля
качества при этом уменьшается, а роль
контроля качества на каждом
рабочем месте возрастает. Третий принцип
заключается в комплексном
профилактическом обслуживании. На
производственных рабочих возлагается
обязанность тщательно проводить
профилактику и обслуживание оборудования,
чтобы исключить его поломки или отказы.
В большинстве отраслей отечественной
промышленности текущее содержание и
профилактика оборудования выполняются
силами специальной ремонтно-профилактической
службы.

Главное
при повышении эффективности —
обеспечить такое производство,
чтобы удовлетворялись запросы покупателей.
Повышение
эффективности увеличивает
доход за счет большей конкурентоспособности
организации. Повышение
рациональности, несомненно,
сокращает
затраты, но это никогда не должно делаться
в ущерб эффективности.

Сложность
производственного процесса и необходимость
достижения
целей организации требуют всесторонней
увязки всех операций и
ходе производства, синхронизации
действий элементов этого процесса при
непрерывном изменении внешних и
внутренних условий.

Основными
показателями эффективности производственного
процесса
в организации являются:

• высокий уровень
  ритмичности и синхронизации производства;

• полная загрузка
  оборудования и рабочих;

• рациональные
  запасы сырья, материалов, комплектующих
  изделий;

• ускорение
  оборачиваемости оборотных средств;

• экономия материальных
  и трудовых ресурсов;

♦ высокое
качество выпускаемой продукции.

Управление
целенаправленно воздействует не только
на трудовые коллективы, но и на
производственные процессы, которые
могут быть представлены в различных
формах и осуществляются различными
методами. На формы организации
производственного процесса влияют
степень автоматизации производства и
отношения между людьми
в этом процессе. Независимо от формы
организации и места протекания
производственных процессов управление
соединяет их в единый поток с охватом
уровней производства — цехов, участков,
побочных линий, бригад, рабочих мест.

Для
организации характерны стратегические
цели, определяющие направленность
ее функционирования в соответствии с
заданным ассортиментом, объемом выпуска
и качеством продукции. Реализация
указанных целей требует четкого
определения подразделениями тактических
целей и. конкретных задач, а также
соответствующих ресурсов,
мероприятий для их выполнения. Цели
—
это
конечное состояние
или желаемые результаты, к достижению
которых направлена деятельность
предприятия и его подразделений. Каждое
подразделение
может иметь свои цели и задачи. Они
должны способствовать достижению целей
организации.

Задачу можно
представить в качестве конечного
результата выполнения производственной
программы.

Задачи производственных
подразделений могут быть различными,
но основная
управленческая цель остается одной и
той лее для каждого из них: безусловное
выполнение заданной производственной
программы выпуска продукции и достижение
при этом минимальных затрат материалов,
труда, времени и денежных средств.

Выполнение принятых
управленческих решений сопровождается
регламентацией работы подразделений,
созданием нормативной базы планирования,
инструктажем исполнителей, организацией
взаимодействия (координацией работы)
звеньев и ступеней управления
производством. Указанные выше действия
управленческого персонала должны
предусматривать определенную меру
ответственности руководителей
подразделений и их функциональных
органов за возможный срыв выполнения
производственных программ и заданий.
В связи с этим возникает необходимость
в постоянном контроле за ходом
производства.

Таким образом,
процесс
управления производством можно
представить как совокупность
последовательных действий управленческого
персонала по определению целей для
объектов управления и их фактического
состояния на основе регистрации и
обработки соответствующей информации,
формированию и утверждению (принятию
решений) экономически обоснованных
производственных программ и оперативных
заданий.