Стратегическое управление стратегическое планирование: Стратегическое управление и стратегическое планирование (стр. 1 из 2) – Стратегическое управление и планирование — e-xecutive.ru

Стратегическое управление и стратегическое планирование (стр. 1 из 2)

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

— проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

— проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

— проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

— планирование стратегии;

— организация выполнения стратегических планов;

— координация действий по реализации стратегических задач;

— мотивация на достижение стратегических результатов;

— контроль за процессом выполнения стратегии.

Рассмотрим стратегическое планирование как одну из важнейших функций стратегического управления.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Стратегическое управление и планирование — e-xecutive.ru

Различие между стратегическим управлением и планированием

Являясь звеньями одной цепи, планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации.

Разделение в понятиях стратегическое управление и планирование произошло в конце 60-х годов прошлого века. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Определение понятия стратегии

Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. По сути, это определение того, насколько внутренняя политика компании согласуется с внешними факторами, что нужно предпринимать для успешной деятельности, а от чего следует отказаться.
На современном этапе эффективное управление и успешный бизнес невозможны без стратегического планирования. Разнообразие стратегий и их комбинации позволяют трансформировать действия сообразно изменениям внутренних или внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании.

Пять задач стратегического управления

Стратегическое управление предполагает решение пяти основных задач:

— формирование стратегического видения будущего компании;
— постановка целей;
— разработка стратегии (определение стратегии на различных уровнях, пирамида разработки стратегий;
— реализация стратегии;
— оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Последовательность действий в стратегическом управлении имеет следующую структуру:

Четыре уровня стратегий

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням организации.

1-й уровень – это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

— освоение и укрепление позиций в новых отраслях;
— повышение производительности всех подразделений;
— превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;
— установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер¬спективных подразделений.

2-й уровень – это бизнес-стратегия, которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих элементов:

— реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
— конкурентная стратегия (рыночная политика), обеспечивающая устойчивое преимущество на рынке;
— накопление необходимых знаний и средств производства;
— координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
— решение конкретных стратегических проблем компаний.

3-й уровень – это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

4-й уровень – это операционная стратегия, представляющая собой более узкую стратегию для основных структурных единиц внутри функциональных единиц. Она определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Вместе с ростом на международных рынках конкуренции, снижением информационных барьеров и процессами глобализации возрастает значение стратегического планирования как эффективного профессионального инструмента для принятия и реализации стратегических решений.

Преимущества стратегического планирования и ошибки в его осуществлении

Преимущества стратегического планирования заключаются в том, что компания получает возможность выдерживать растущую конкуренцию и поддерживать устойчивое развитие компании; оптимизировать использование имеющихся активов и повышать эффективность приобретения новых; правильно позиционировать товар, дифференцировать виды деятельности, наращивать конкурентные преимущества и т.д.

При правильном подходе недостатков у модели стратегического управления в целом нет. Но существует опасность – это касается в основном компаний на развивающихся рынках – допуска типичных ошибок. Это, прежде всего, отсутствие должного внимания к стратегическому управлению и недостаток профессиональных менеджеров, которые способны наметить направление и практически осуществлять стратегическое управление. Нелояльное отношение государственных структур к крупным бизнес-организациям, коррупция, несправедливое распределение крупных государственных заказов – все это затрудняет стратегическое управление, что ведет к снижению успеха компании.

Ссылки

1. Игорь Ганков. «Предмет стратегического планирования»
2. Евгений Мамочкин. «Все идет по плану…»
3. Алла Годерич. «Корпоративное управление: не только для гигантов»
4. Алла Мердад Багхай, Стефен Коули, Дэвид Уайт. «Алхимия роста»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

1.4 Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Один
из основателей стратегического
менеджмента – И.Ансофф — первичную
концепцию стратегического менеджмента
связывает со стилями поведения
организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной
тип – развитие
организации с минимальными изменениями
относительно традиционного управления.

Предпринимательский
тип – целенаправленное стремление к
изменениям, обеспечивающие победу в
конкурентной борьбе.

Основные
сравнительные характеристики этих
типов организации представлены в таблице
3.

Таблица
3Сравнение характеристик организации

Кроме двух типов
организационного поведения И.Ансофф
различает два типа менеджмента:
стратегический и оперативный (тактический).
Характеристика этих типов приведена в
таблице 4.

Таблица
4 Сопоставление типов менеджмента по
И.Ансоффу

Из
сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует,
что существует определенная связь между
типами организационного поведения и
видами управления, а именно: стратегическое
управление требует предпринимательского
поведения, а оперативное управление –
приростного. Данная зависимость в виде
матрицы представлена таблицей 5.

Таблица
5 Матрица: организационный тип поведения
/ вид управления

На
основе исследований И.Ансоффа можно
сделать следующие выводы:

– в
1-й половине XX
в. стратегическое и оперативное поведение,
а также соответствующий менеджмент
выступали для организации как
альтернативные;

– во
2-й половине столетия компании все в
большей степени нуждаются в одновременном
использовании обоих типов поведения и
эффективном сочетании двух видов
управления;

– организации,
соответствующие различным типам
поведения, имеют свой характер, отличаются
друг от друга и находятся в определенном
противоречии.

История
развития менеджмента – это история
успеха нововведений. Успешные модели
управления довольно быстро от
компаний-инноваторов распространялись
на широкий круг других организаций.

Предшественником
стратегического планирования была
система долгосрочного планирования
(long—range
planning).
Эта система, получившая максимальное
развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном
соответствовала приростному развитию
компаний. Как правило, долгосрочное
планирование применялось в крупных, а
также в отдельных средних компаниях.
Типичной являлась ситуация быстрого
корпоративного роста, сопровождавшая
резким увеличением размеров организаций
и повышением сложности менеджмента.

Основным
методом долгосрочного планирования
являлась экстраполяция тенденций и
факторов, определявших специфику
развития организаций в прошлом, с
определенной их корректировкой для
будущего.

Развитие долгосрочного
планирования в США и Западной Европы в

70-х
гг. привело к системе стратегического
планирования. Это была реакция компаний
на существенное изменение внешней
среды, которое проявлялось в насыщении
соответствующих рынков. Главное отличие
стратегического планирования от
долгосрочного – это его принципиальная
направленность не внутрь организации,
а вовне. Это был переход от модели
«закрытой
организации»
к модели «открытой
организации».

Характерная
черта открытой
организации
– это профессиональный стратегический
анализ изменения внешней среды и
выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду
с учетом тенденций внешней среды
стратегическое планирование интегрирует
все последние достижения в области
методов планирования. В арсенал новых
методов, используемых стратегическим
планированием, входят: модели инвестиционных
портфелей компаний, разработка
ситуационных планов развития, использование
экспертных процедур и оценок, применение
различных аналитических матриц для
исследования альтернатив стратегического
развития и т.д.

В
конце 70-х гг. – одновременно с ростом
числа организаций, использующих
стратегическое планирование, – все
более четко стали проявляться не только
субъективные, но и объективные трудности
его применения. Основной недостаток
стратегического планирования, как
определенного подхода к проблеме
будущего развития организации аналогично
ситуации с долгосрочным планированием,
заключается в том, что в будущее
по-прежнему в основном переносились
существенные параметры организации,
которые уже были заданы ее прошлым.

В результате
сложного сочетания определяющих факторов
к началу

80-х
гг. на Западе сложилась ситуация, которая
ознаменовалась переходом от стратегического
планирования к стратегическому
менеджменту. Среди факторов, определяющих
переход, обычно выделяют следующие:

– объективный
существенный рост изменчивости и
сложности внешней среды организации;

– новое понимание
стратегии;

– новые
методы решения стратегических проблем
развития организации, предложенные
ведущими компаниями и консалтинговыми
фирмами.

Сущность
стратегического менеджмента раскрывается
всем содержанием данного учебного
пособия. По мнению одного из основателей
стратегического менеджмента – Г.Минцберга
– существенное различие между
стратегическим планированием и
стратегическим менеджментом прежде
всего характеризуется следующими
моментами.

Во-первых,
стратегическое планирование (strategic
planning)
не является стратегическим мышлением
(strategic
thinking),
и поэтому успешные стратегии – это
всегда удачное стратегическое видение
(vision).

Во-вторых,
стратегическое планирование фактически
сводилось к стратегическому программированию
(strategic
programming),
т.е., как правило, к формализации и
детальной проработке стратегий, которые
уже были приняты и осуществлялись.

Стратегическое
управление как стратегическое мышление
и видение – это прежде всего синтез. В
стратегическом синтезе важнейшую роль
играют интуиция и креативность (творческое
мышление). Ментальность стратегического
планирования: «прошлого
через настоящее – к будущему».
Ментальность стратегического менеджмента:
«от успешного
будущего – к настоящему и снова к
будущему»
(рис.1).

Рис.1.
Стратегический менеджмент и планирование

Стратегическое планирование

Стратегическое
планирование
— это одна из функций стратегического
управления,
которая представляет собой процесс
выбора целей организации и путей их
достижения.
Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих
решений. Функции организации, мотивации
и контроля ориентированы на выработку
стратегических планов. Не используя
преимущества стратегического планирования,
организации в целом и отдельные люди
будут лишены четкого способа оценки
цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для
управления членами организации.
Система
стратегического планирования
дает возможность акционерам и менеджменту
компаний определиться с направлением
и темпом развития бизнеса, очертить
глобальные тенденции рынка, понять,
какие организационные и структурные
изменения должны произойти в компании,
чтобы она стала конкурентоспособной,
в чем ее преимущество, какие инструменты
необходимы ей для успешного развития.
До
последнего времени стратегическое
планирование было прерогативой крупных
международных концернов. Однако ситуация
стала меняться, и, как показывают опросы,
все больше и больше компаний, представляющих
средний бизнес, начинают заниматься
вопросами стратегического
планирования.
Процесс
стратегического планирования
в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение
   миссии и целей организации.

2. Анализ
   среды, включающий в себя сбор информации,
   анализ сильных и слабых сторон фирмы,
   а также ее потенциальных возможностей
   на основании имеющейся внешней и
   внутренней информации.

3. Выбор
   стратегии.

4. Реализация
   стратегии.

5. Оценка
   и контроль выполнения.

Определение
миссии и целей организации.
Целевая функция начинается с установления
миссии предприятия, выражающей философию
и смысл его существования.
Миссия
– это концептуальное намерение двигаться
в определенном направлении. Обычно в
ней детализируется статус предприятия,
описываются основные принципы его
работы, действительные намерения
руководства, а также дается определение
самых важных хозяйственных характеристик
предприятия. Миссия выражает устремленность
в будущее, показывает то, на что будут
направляться усилия организации, какие
ценности будут при этом приоритетными.
Поэтому миссия не должна зависеть от
текущего состояния предприятия, на ней
не должны отражаться финансовые проблемы
и т.д. В миссии не принято указывать
получение прибыли в качестве основной
цели создания организации, хотя получение
прибыли является важнейшим фактором
функционирования предприятия.
Цель
– это конкретизация миссии в организации
в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Основные
характеристики цели
стратегического планирования
заключается в следующем:

• четкая
  ориентация на определенный интервал
  времени;

• конкретность
  и измеримость;

• непротиворечивость
  и согласованность с другими миссиями
  и ресурсами;

• адресность
  и контролируемость.

Исходя
из миссии и целей существования
организации строятся стратегии развития
и определяется политика
организации.
Стратегический
анализ
или как его еще называют «портфельный
анализ» (в случае анализа диверсифицированной
компании) является основным элементом
стратегического планирования. В
литературе отмечается, что портфельный
анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью
которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою деятельность
с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа
является построение двухмерных матриц.
С помощью таких матриц происходит
сравнение производств, подразделений,
процессов, продуктов по соответствующим
критериям.
Существует три подхода к
формированию матриц:

1. Табличный
   подход, при котором значения варьирующихся
   параметров возрастают по мере удаления
   от графы наименования этих параметров.
   При этом анализ портфеля ведется от
   левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный
   подход, при котором значения варьируемых
   параметров возрастают по мере отдаления
   от точки пересечения координат. Анализ
   портфеля здесь ведется от левого нижнего
   угла к правому верхнему.

3. Логический
   поход, при котором анализ портфеля
   ведется от правого нижнего угла к левому
   верхнему. Такой поход получил наибольшее
   распространение в зарубежной практике.

Анализ
окружающей среды необходим при
осуществлении стратегического
анализа,
т.к. его результатом является получение
информации, на основе которой делаются
оценки относительно текущего положения
предприятия на рынке.
Стратегический
анализ
окружающей среды предполагает изучение
трех ее составляющих:

• внешней
  среды;

• непосредственного
  окружения;

• внутренней
  среды организации.

Анализ
внешней среды включает изучение влияния
экономики, правового регулирования и
управления, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющих общества,
научно-техническое и технологическое
развитие общества, инфраструктуры и
т.п.
Непосредственное окружение
анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики,
конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ
внутренней среды вскрывает те возможности,
тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих
целей. Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениями:кадры фирмы,
их потенциал, квалификация, интересы и
т.п.; организация управления; производство,
включая организационные, операционные
и технико-технологические характеристики
и научные исследования и разработки;
финансы фирмы; маркетинг; организационная
культура. Выбор
стратегии.
Стратегический выбор предполагает
формирование альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы
для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий
количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития,
портфельный
анализ
(матрица
БКГ,
Матрица
Маккинзи,
SWOT-анализ
и др.).
Стратегия
– это долгосрочное качественно
определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств
и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее
целям.
Стратегия
выбирается с учетом:

• конкурентной
  позиции фирмы в данной стратегической
  зоне хозяйствования;

• перспектив
  развития самой стратегической зоны
  хозяйствования;

• в
  некоторых случаях с учетом технологии,
  которой располагает фирма.

Реализация
стратегии
является критическим процессом, так
как именно он в случае успешного
осуществления приводит предприятие к
достижению поставленных целей. Реализация
стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые
можно рассматривать как среднесрочные
и краткосрочные планы реализации
стратегии. Основные составляющие
успешного выполнения стратегии:

• цели
  стратегии и планы доводятся до работников
  с тем, чтобы достичь с их стороны
  понимания того, к чему стремится
  организация, и вовлечь в процесс
  реализации стратегии;

• руководство
  своевременно обеспечивает поступление
  всех необходимых для реализации
  стратегии ресурсов, формирует план
  осуществления стратегии в виде целевых
  установок;

• в
  процессе реализации стратегии каждый
  уровень руководства решает свои задачи
  и осуществляет закрепленные за ним
  функции.

Оценка
выбранной (реализуемой) стратегии
заключается в ответе на вопрос: приведет
ли выбранная стратегия к достижению
фирмой своих целей? Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая
ее оценка проводится по следующим
направлениям:

• соответствие
  выбранной стратегии состоянию и
  требованиям окружения;

• соответствие
  выбранной стратегии потенциалу и
  возможностям фирмы;

• приемлемость
  риска, заложенного в стратегии.

Результаты
реализации стратегии оцениваются, и с
помощью системы обратной связи
осуществляется контроль
деятельности организации,
в ходе которого может происходить
корректировка предыдущих этапов. И.
Ансофф в своей книге «Стратегическое
управление» формулирует следующие
принципы стратегического контроля:

1. Из-за
   неопределенности и неточности расчетов
   стратегический проект может легко
   превратиться в пустую затею. Допускать
   этого нельзя, расходы должны приводить
   к запланированным результатам. Но в
   отличие от обычной практики
   производственного контроля внимание
   должно быть сконцентрировано на
   окупаемости расходов, а не на контроле
   за бюджетом.

2. В
   каждой контрольной точке необходимо
   сделать оценку окупаемости расходов
   в течении жизненного цикла нового
   товара. До тех пор пока окупаемость
   превышает контрольный уровень, реализацию
   проекта следует продолжать. Когда она
   окажется ниже этого уровня, следует
   рассмотреть и другие возможности, в
   том числе прекращение проекта.

Функции
высшего руководства в процессе
стратегического планирования:

1. Углубленное
   изучение состояния среды, целей и
   разработки стратегий: окончательное
   уяснение сущности определенных целей
   и более широкое доведение идей стратегий
   и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие
   решений по эффективности использования
   имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения
   по поводу организационной структуры.

4. Проведение
   необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр
   плана выполнения стратегии в случае
   возникновения непредвиденных
   обстоятельств.

Изменения,
которые проводятся в процессе выполнения
стратегий называются стратегическими
изменениями. Перестройка организации
может быть в таких формах, как радикальное
преобразование, умеренное преобразование,
обычные изменения и несущественные
изменения.
Типы организационных
структур: элементарная, функциональная,
дивизиональная, структура по СЕБ,
матричная. Выбор организационной
структуры зависит от размера и степени
разнообразности деятельности,
географического размещения организации,
технологии, отношения к организации со
стороны руководителей и сотрудников
организации, динамизма внешней среды
и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы
провести изменения нужно вскрыть,
проанализировать и предсказать то,
какое сопротивление можно встретить,
планируя изменения, уменьшить до
возможного минимума это сопротивление
и установить статус-кво нового состояния.
Стили проведения изменений: конкурентный,
самоустранения, компромисса, приспособления,
сотрудничества. Задачей контроля
является выяснение того, приведет ли
осуществление стратегии к реализации
целей.

Стратегическое управление — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 25 февраля 2017;
проверки требуют 5 правок.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 25 февраля 2017;
проверки требуют 5 правок.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) — функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Формулировка стратегии — образа действий, и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента.

В области управления стратегическое управление включает формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством организации от имени владельцев, на основе учета ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой работает организация.

Стратегия в смысле стратегического управления организацией — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Понятие стратегического управления в контексте менеджмента организации введено в обиход на стыке 1960-х — 1970-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (англ. Alfred D. Chandler, Jr.), Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

Создано десять существенно отличных систем знаний о стратегическом управлении, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Пять элементов стратегии (по Минцбергу, «пять П») — план, позиция, приём, «паттерн действий», перспектива.

Содержание стратегического управления:

• анализ внешней среды фирмы,
• анализ её внутренней обстановки
• формирование миссии и целей организации,
• выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования или деятельности,
• анализ портфеля (для диверсифицированной фирмы),
• проектирование организационной структуры,
• выбор степени интеграции и систем управления,
• управление комплексом «стратегия — структура — контроль»,
• определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности,
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
• совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического менеджмента:

• определение сферы бизнеса и разработка назначения организации,
• трансформация назначения в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности,
• определение стратегии достижения целей деятельности,
• разработка и реализация стратегии,
• оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

По Ансоффу особое значение в стратегическом управлении в условиях изменчивой имеет определение и развитие диапазонов потенциальных возможностей организации — функционального потенциала и потенциала общего руководства.

• Акофф Р. О целеустремлённых системах. — М.: Сов. радио, 1974. — 274 с.
• Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
• Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
• Венейблс Э., Кругман П. и Фуджита М. Пространственная экономика: города, регионы и международная торговля. 1999. [На англ. яз].
• Garth Saloner, Andrea Shepard, Joel Podolny. Strategic Management. — John Wiley & Sons, 2000. — 464 с. — ISBN 0471380717.
• Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. — 293 с. ISBN 5-98118-055-2
• Кругман П. Р. Стратегическая торговая политика и новая международная экономическая теория. 1986. [На англ. яз].
• Кругман П. и Обстфельд М. Международная экономика: теория и политика. 1988. [На англ. яз].
• Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
• Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1. — 468 с.
• Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление, 2008.
• Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. — М.: КОНСЭКО, 1998.
• Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 328. — ISBN 0-07-231499-0.
• Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000.

Стратегическое планирование | Министерство экономического развития Российской Федерации

Стратегическое планирование – механизм управления, направленный на достижение приоритетных целей государства, включающий процессы целеполагания, прогнозирования и планирования социально-экономического развития Российской Федерации.

Минэкономразвития России ведется систематическая работа в следующих областях

• Мониторинг достижения национальных целей.
• Стратегическая экспертиза значимых инициатив в рамках национальных и федеральных проектов, а также новых мер государственной политики.
• Повышение взаимоувязанности механизмов реализации мер экономической политики.
• Выстраивание разноуровневой системы государственного стратегического планирования ее нормативное обеспечение.
• Управление вопросами информатизации (цифровизации) системы стратегического управления.
• Разработка и корректировка документов стратегического планирования на федеральном уровне.

Задачи, решаемые Министерством при осуществлении стратегического планирования

Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №2. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №3. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №4. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №5. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №6. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №7. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №8. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №9. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №10. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №11. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №12. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №13. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №14. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №15. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №16. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №17. Цель — Достижение национальных целей.

_{Актуально по состоянию на декабрь 2019 г.}

3.2. Стратегическое планирование. Стратегический менеджмент: учебное пособие

3.2. Стратегическое планирование

Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э. А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана»[3].

Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен»[4].

Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие «стратегия» заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов»[5].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >