Стратегия управления персоналом относится к стратегиям: Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки – Стратегия управления персоналом

Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки

1. Критерии успешной стратегии
соответствие среде
конкурентное преимущество
эффективность
полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности
внутренняя согласованность составляющих
допустимая степень риска
гибкость

2. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным
базовым
корпоративным
отраслевым

3. Классификационные признаки систематизации стратегий
стадия жизненного цикла отрасли
относительная сила отраслевой позиции организации
организационная структура управления
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
уровень принятия решений
все перечисленные
правильных ответов нет

4. Базовые стратегии:
стратегия роста

стратегия сокращения
стратегия достижения конкурентных преимуществ
комбинированная стратегия
стратегия лидера

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
системность
взаимодополняемость

6. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
активную атаку на лидера
ведение интенсивной конкурентной борьбы
реализацию стратегий инноваций
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

7. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
стратегии поведения в конкурентной среде
специализация в производстве продукции

фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

8. Интегрированный рост организации предполагает …
развитие продукта (его совершенствование или создание нового)
реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
реализацию технологически новой продукции на новых рынках
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

9. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнда)

10. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
функциональные стратегии
операционные стратегии
все перечисленные
правильных ответов нет

11. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
экономические, социальные, политические, юридические, экологические
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
возможности и угрозы
общие ценности и корпоративная культура
личные амбиции, этические принципы высшего руководства компании
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
все перечисленные
правильных ответов нет

12. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии

высший уровень иерархии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
средний уровень иерархии;
операционные стратегии
низший уровень иерархии

Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив}
• ориентированность на изменение кадрового потенциала}
• обеспечение реализации трудового потенциала}
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения}
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов}
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций}
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников}
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений}
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами)}
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании}
• условия работы}
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности}
• формы и способы регламентации трудовых отношений}
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства}


• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса}
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха}
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива}
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников}
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест}
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях}
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов}
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах}
• улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала}
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала}
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности}
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы}
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией}
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке}
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании}
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании}
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов}
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы}
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании}
• имеющаяся оргструктура}
• статус компании}
• количество существующих работников}
• период времени, на который выполняется прогноз}
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ}
• составление планов}
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Стратегическое управление персоналом и стратегический менеджмент всей компании

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь.

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование.

Стратегия управления персоналом предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности.

В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи}
• введение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда}
• обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника}
• подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника.

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития.

В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации.

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск}
• разработка справедливой системы вознаграждений}
• оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях}
• обеспечение качественного роста и развития личности}
• планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице.

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур.

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Кадровая стратегия ориентирована на кратковременную потребность в тех или иных специалистах, узкое поле деятельности работников без высокого уровня лояльности к компании.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• жесткая система подбора и распределения персонала}
• система поощрений основана на личном вкладе, старшинстве и концепции справедливости, принятой внутри компании}
• применяется узкая оценка, направленная на результат}
• обеспечение личного развития с упором на компетентность в решении определенных задач

Ликвидационная стратегия применяется в тех компаниях, которые продают свои активы. В таких организациях могут ожидать возможных убытков и сокращения штата в будущем.

Руководство таких фирм почти не прилагает усилий для спасения предприятия, так как ожидает дальнейшее сокращение прибыли.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отсутствие набора сотрудников в связи с сокращением штата}
• зависимость оплаты от личного вклада, медленный рост заработной платы, отсутствие дополнительной мотивации и стимулов}
• формальная система оценки, основанная на управленческих критериях}
• ограниченное личное развитие, которое проводится только при производственной необходимости}
• система продвижения основана на уровне квалификации.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании.

Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Стратегия кадрового управления предполагает воспитание гибкости в сотрудниках в условиях идущих изменений и ориентирование персонала на большие задачи и будущие перспективы.

В кадровую стратегию управления входят следующие компоненты:

• потребность в разносторонних сотрудниках}
• система оплаты на основе структуры стимулов и оценки заслуг}
• проведение оценки в зависимости от результата}
• большие возможности в организации обучения, но кандидаты на участие в тренингах проходят тщательный отбор}
• различные формы продвижения и карьерного роста.

Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

Стратегическое управление персоналом современной организации

Подготовка и внедрение стратегии управления кадрами имеет следующие преимущества для современной организации:

• привлечение, использование и развитие работников происходит не стихийным образом, а в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами
• ответственность за создание, реализацию и анализ долгосрочных задач в сфере управления кадрами ложится на высших руководителей}
• существует определенная взаимосвязь между долгосрочными задачами управления кадрами и общей стратегией компании.

Стратегическое управление кадрами позволяет достигать следующих целей:

• обеспечение необходимым кадровым потенциалом в соответствии со стратегией компании}
• создание внутренней среды компании, когда корпоративная культура, ценности и приоритеты формируют условия и стимулы для сохранения и реализации кадровых возможностей и стратегического менеджмента}
• разрешение конфликтов в области централизации-децентрализации кадрового управления.

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов}
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций}
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников}
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада}
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

• Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников). Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.
• Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
• Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап

Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики}
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента}
• информационные пробелы}
• прерывистый характер идущих изменений}
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

Потребности предприятий, вызванные требованиями новых процессов, инноваций и технологий, осознанием рыночных перспектив и тенденций и более высоким уровнем новых целей, удовлетворялись с помощью большого количества высококвалифицированных сотрудников, приходящих из научных и технических отраслей.

2-й этап

Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»}
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей}
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий}
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности}
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации}
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников}
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений}
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени}
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов}
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента}
• стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь}
• на предприятиях, работающих в России, пока недостаточно развиты технологии и методы стратегического управления кадрами, и это становится одной из причин появления различных проблем в системе управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом

-17-

Стратегическое
управление персоналом
— это такой подход к управлению
персоналом, который направлен на
формирование конкурентоспособного
человеческого (трудового) потенциала
организации с учетом происходящих и
предстоящих изменений в ее внешней и
внутренней среде, позволяющий организации
выживать, развиваться и достигать своих
целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое
управление персоналом
– это управление формированием
конкурентоспособного человеческого
(трудового) потенциала организации с
учетом происходящих и предстоящих
изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее организации выживать,
развиваться и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе.

Основным
элементом стратегического управления
персоналом является стратегия управления
персоналом

Стратегия
управления персоналомпредставляет
собой разработанное руководством
организации, качественно определенное
направление действий, необходимых для
достижения долгосрочных целей по
созданию высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного коллектива
и учитывающих стратегические задачи
организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия
управления персоналом— это приоритетное
направление формирования конкурентоспособного
высокопрофессионального, ответственного
и сплоченного трудового коллектива,
способствующего достижению долгосрочных
целей и реализации общей стратегии
организации. Это средство, путь достижения
целей организации и системы управления
персоналом за счет формирования и
развития конкурентных преимуществ в
области персонала.

Стратегия
управления персоналом непосредственно
связана с такими кадровыми решениями,
которые определяют существенный и
долговременный эффект относительно
занятости и развития сотрудников для
достижения стратегических целей
организации.

Цель
кадровой стратегии – преобразование
общей стратегии деятельности предприятия
и осуществление самостоятельных действий
в сфере персонала по расширению,
содержанию и использованию человеческих
ресурсов. Целевое значение кадровой
стратегии следует из двойственного
характера человеческих ресурсов: с
одной стороны, это шансы, но одновременно
и ограничения для существующей стратегии
предприятия и будущих ее изменений

Наличие
в организации стратегии управления
персоналом означает, что:

– привлечение
работников, их использование и развитие
осуществляются не стихийно, а
целенаправленно и продуманно, в
соответствии с миссией, долгосрочными
целями развития организации;

– ответственность
за разработку, реализацию и оценку
долгосрочных целей в области управления
человеческими ресурсами принимают на
себя руководители высшего звена
организации;

– существует
взаимосвязь между долгосрочными целями
управления человеческими ресурсами и
стратегией развития организации в целом
и ее отдельными компонентами.

Основные
черты стратегии управления персоналом:

• ее
  долгосрочный характер, что объясняется
  нацеленностью на разработку и изменение
  психологических установок, мотивации,
  структуры персонала, всей системы
  управления персоналом или ее отдельных
  элементов, при­чем такие изменения,
  как правило, требуют длительного
  времени;

• связь
  со стратегией организации в целом, учет
  многочисленных факторов внешней и
  внутренней среды, поскольку их изменение
  влечет за собой смену или корректировку
  стратегии организации и требует
  своевременных изменений структуры и
  численности персонала, его навыков и
  квалификации, стиля и методов управления.

Можно
выделить следующие варианты взаимодействия
стратегии управления персоналом и
стратегии организации:

Вариант
1.
Наиболее распространенным является
представление о стратегии управления
персоналом как зависимой производной
от стратегии организации в целом. В
такой ситуации работники службы
управления персоналом должны
приспосабливаться к действиям
руководителей организации, подчиняясь
интересам общей стратегии.

Вариант
2.
Общая стратегия организации и стратегия
управления персоналом разрабатываются
и развиваются как единое целое, что
означает вовлечение специалистов службы
управления персоналом в решение
стратегических задач на корпоративном
уровне. Этому способствует наличие у
них высокой компетентности, а следовательно,
возможности самостоятельно решать
задачи, касающиеся персонала, с точки
зрения перспективы развития всей
организации.

Субъектом
стратегического управления персоналом
выступают
служба управления персоналом организации
и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные
руководители.

Объектом
стратегического управления персоналом
является
совокупный человеческий (трудовой)
потенциал организации, динамика его
развития, структуры и целевые взаимосвязи,
политика в отношении персонала, а также
технологии и методы управления, основанные
на принципах стратегического управления,
управления персоналом и стратегического
управления персоналом.

Стратегия
в области персонала должна способствовать:
усилению возможностей организации (в
области персонала) противостоять
конкурентам на соответствующем рынке,
эффективно использовать свои сильные
стороны во внешнем окружении; расширению
конкурентных преимуществ организации
за счет создания условий для развития
и эффективного использования трудового
потенциала, формирования квалифицированного,
компетентного персонала; полному
раскрытию способностей персонала к
творческому, инновационному раз­витию
для достижения целей организации и
личных целей работников

В
каждом конкретном случае стратегия
управления персоналом может охватывать
не все, а только отдельные ее составляющие,
причем набор этих составляющих будет
различным в зависимости от целей и
стратегии организации, целей и стратегии
управления персоналом.

Основные
составляющие стратегии управления
персоналом:

1. Привлечение
персонала

2. Отбор
и расстановка персонала

3. Оценка
персонала

4. Развитие
персонала

5. Вознаграждение

6. Организационная
структура и проектирование работ

7. Служебно-профессиональное
продвижение

71.Стратегическое управление персоналом

Стратегическое
управление
— это процесс, охватывающий действия
руководителей организации по разработке,
реализации и коррекции стратегии.

Основными
принципами стратегического управления
являются:

• долгосрочность
  оцениваемых перспектив и принимаемых
  решений,

• направленность
  управленческих воздействий на изменение
  потенциала объекта управления
  (производства продукции, услуги,
  технологии, персонала и т. д.) и создание
  возможностей более эффективной
  реализации данного потенциала;

• первоочередной
  учет при разработке и принятии
  управленческих решений состояния и
  возможных изменений внешней среды;

• альтернативность
  выбора управленческих решений в
  зависимости от состояния внутренней
  и внешней среды организации;

• осуществление
  постоянного контроля за состоянием и
  динамикой внешней среды и своевременного
  внесения изменений в управленческие
  решения.

Процесс
стратегического управления включает
в себя 5 взаимосвязанных этапов.
Они логически вытекают один из другого.
При этом существует устойчивая обратная
связь и обратное влияние каждого этапа
на все остальные.

1. анализ внешней
и внутренней среды считают обычно
исходным этапом стратегического
управления, так как он служит базой для
определения миссии и целей организации,
так и для выработки стратегии поведения
в окружающей конкурентной среде,
позволяющей осуществить миссию и достичь
целей.

2. Определение
миссии (предназначения) организации,
стратегических целей и задач их выполнения

3. Формулирование
и выбор стратегии для достижения
намеченных целей и результатов
деятельности

4. Эффективная
реализация стратегий, выполнение
намеченного стратегического плана

5. Оценка и контроль
за ходом реализуемой стратегии,
корректировка направлений деятельности
и методов ее осуществления.

Стратегическое
управление персоналом базируется на
тех же принципах и основах, что и
стратегическое управление всей
организацией в целом, т. к. является его
неотъемлемой частью.

Стратегическое
управление персоналом — это
управление формированием конкурентоспособного
трудового потенциала организации с
учетом происходящих и предстоящих
изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее организации выживать,
развиваться и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе.

Цель стратегического
управления персоналом
— обеспечить скоординированное и
адекватное состоянию внешней и внутренней
среды формирование трудового потенциала
организации в расчете на предстоящий
длительный период.

Под конкурентоспособным
трудовым потенциалом организации
следует понимать способность ее
работников выдерживать конкуренцию по
сравнению с работниками (и их трудовым
потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается
за счет высокого уровня профессионализма
и компетентности, личностных качеств,
инновационного и мотивационного
потенциала работников.

Стратегическое
управление персоналом позволяет решать
следующие задачи:

1. Обеспечение
организации необходимым трудовым
потенциалом в соответствии с ее
стратегией.

2. Формирование
внутренней среды организации таким
образом, что внутриорганизационная
культура, ценностные ориентации,
приоритеты в потребностях создают
условия и стимулируют воспроизводство
и реализацию трудового потенциала и
самого стратегического управления.

3. Исходя из установок
стратегического управления и формируемых
им конечных продуктов деятельности
можно решать проблемы, связанные с
функциональными организационными
структурами управления, в том числе
управления персоналом. Методы
стратегического управления позволяют
развивать и поддерживать гибкость орг.
структур.

4. Возможность
разрешения противоречий в вопросах
централизации-децентрализации управления
персоналом. Одна из основ стратегического
управления — разграничение полномочий
и задач как с точки зрения их стратегичности,
так и иерархического уровня их исполнения.
Применение принципов стратегического
управления в управлении персоналом
означает концентрацию вопросов
стратегического характера в службах
управления персоналом и делегирование
части оперативно-тактических полномочий
в ведение функциональных и производственных
подразделений организации.

Субъектом
стратегического управления
персоналом выступает
служба управления персоналом организации
и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные
руководители.

Объектом
стратегического управления
персоналом является
совокупный трудовой потенциал организации,
динамика его развития, структуры и
целевые взаимосвязи, политика в отношении
персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах
стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления
персоналом.

В стратегическом
управлении персоналом в качестве объекта
управления рассматриваются «содержательные»
характеристики персонала (знания,
навыки, способности, социальный статус,
нормы поведения и ценности, профессионально
— квалификационные, иерархические и
демографические структуры). Эти
характеристики, носителем которых он
является, выражают с точки зрения
долгосрочной перспективы потенциал
персонала организации.
Кроме того, объектом стратегического
управления являются и технологии
управления персоналом (технологии
реализации трудового потенциала,
воспроизводства и развития персонала).
В совокупности они образуют трудовой
потенциал организации.

Применение методов
стратегического управления становится
реальной практикой в управлении трудовым
потенциалом предприятий. Примерами
являются такие компании, как IВМ,
Отrоп, Тоуоtа, Сarco,
использующие методы стратегического
планирования кадров, основу которых
составляет продуманная, основанная на
рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых
служб становится полноправным членом
общего руководства предприятий и
участвует в выработке стратегий
корпораций. Особое место отводится
оценке и формированию кадрового
потенциала, его профессиональному росту
и развитию, повышению творческой и
организационной активности.

Оценивая деятельность
организаций, имеющих возможность
использовать передовые методы управления
персоналом, можно выделить три
сложившихся типа организаций.

1-й тип.
Комплексно занимаются вопросами
стратегического планирования и применяют
элементы стратегического управления
персоналом. Это небольшая часть широко
диверсифицированных финансово-промышленных
объединений и предприятий с большими
финансовыми и организационными
возможностями, развитой региональной
сетью.

2-й тип.
Используют методы стратегического
планирования персонала. Это организации
с устойчивым финансовым положением,
стабильными технологиями и
диверсифицированным продуктом. Могут
быть достаточно компактными по размерам
и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип.
Делегируют функциональные задачи
стратегического характера службе
управления персоналом. Вырабатывают
стратегии развития персонала и
ориентируются на них в своей деятельности.
К ним относятся средние и крупные
предприятия различных организационных
форм, региональной разветвленности,
диверсифицированности технологий и
продуктов.

Стратегическое
управление персоналом может протекать
эффективно только в рамках системы
стратегического управления персоналом.
Под ней
подразумевается упорядоченная и
целенаправленная совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых
субъектов, объектов и средств
стратегического управления персоналом,
взаимодействующих в процессе реализации
функции «стратегическое управление
персоналом». Основным рабочим инструментом
такой системы является стратегия
управления персоналом.

Таким образом,
система стратегического управления
персоналом обеспечивает создание
структур, информационных каналов, а
главное — формирование стратегии
управления персоналом, ее реализацию
и контроль за этим процессом.

Из определения
стратегического управления персоналом
следует, что оно направлено на формирование
конкурентоспособного трудового
потенциала организации с целью реализации
стратегии управления персоналом. Исходя
из этого, все функции системы управления
персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение
организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация
трудового потенциала.

Стратегическое
управление персоналом носит двойственный
характер. С одной стороны, оно является
одним из функциональных направлений в
рамках стратегического управления
организации (наряду с маркетингом,
инвестициями и др.), с другой — оно
реализуется посредством конкретных
функций управления персоналом,
направленных на выполнение стратегии
управления персоналом, и с этой точки
зрения является функциональной
подсистемой системы управления
персоналом.

Организационно система
стратегического управления персоналом
строится на базе существующей орг.
структуры системы управления
персоналом. При
этом выделяется три
основных варианта организационного
оформления системы:

1. Полное обособление
системы в самостоятельную структуру
(но при этом существует опасность отрыва
от оперативной практики реализации
стратегии)

2. Выделение органа
стратегического управления в
самостоятельную структурную единицу
(отдел стратегического управления) и
формирование стратегических рабочих
групп на базе подразделений системы
управления персоналом

3. Формирование
системы стратегического управления
персоналом без обособления в структурные
единицы (но при этом вопросам стратегического
управления отводится второстепенная
роль)

Наиболее эффективен
вариант создания «штабного» стратегического
отдела в рамках системы управления
персоналом и координация деятельности
других отделов по вопросам стратегического
планирования, когда на часть персонала
уже существующих подразделений этой
системы возлагаются обязанности по
функции «стратегическое управление
персоналом».

Реализация
стратегии управления персоналом.

Реализация стратегии
управления персоналом является важной
стадией процесса стратегического
управления. Для ее успешного протекания
руководство организации должно следовать
следующим правилам:

1. Цели, стратегии,
   задачи по управлению персоналом должны
   быть тщательно и своевременно доведены
   до всех работников организации с тем,
   чтобы добиться с их стороны не только
   понимания того, что делает организация
   и служба управления персоналом, но и
   неформального вовлечения в процесс
   выполнения стратегий, в частности
   выработки у сотрудников обязательств
   пред организацией по реализации
   стратегии;

2. Общее руководство
   организации и руководители службы
   управления персоналом должны не только
   своевременно обеспечить поступление
   всех необходимых для реализации ресурсов
   (материальных, оргтехники. Оборудования,
   финансовых и др.). но и иметь план
   реализации стратегии в виде целевых
   установок по состоянию и развитию
   трудового потенциала и фиксировать
   достижение каждой цели.

Целью процесса
реализации стратегии является обеспечение
скоординированной разработки и реализации
стратегических планов структурных
подразделений организации в целом и
системы управления персоналом.

В ходе выполнения
стратегии решаются 3 задачи:

• Во-первых,
  устанавливается приоритетность среди
  административных задач (задач общего
  руководства), с тем, чтобы их относительная
  значимость соответствовала той стратегии
  управления персоналом, которую будет
  реализовывать организация и система
  стратегического управления персоналом.

• Во-вторых,
  устанавливается соответствие между
  выбранной стратегией управления
  персоналом и внутриорганизационными
  процессами, процессами внутри самой
  системы управления персоналом. С тем,
  чтобы деятельность организации была
  сориентирована на осуществление
  выбранной стратегии.

• В-третьих, это
  выбор необходимого и соответствующего
  стратегии управления персоналом стиля
  руководства организацией в целом и в
  отдельных подразделениях.

Инструментами
реализации стратегии управления
персоналом являются кадровое планирование,
планы развития персонала, в т.ч. его
обучения и служебного продвижения,
решение социальных проблем, мотивирование
и вознаграждение.

Руководство
реализацией стратегии управления
персоналом возлагается на заместителя
руководителя организации по персоналу.
Но он должен опираться на активную
поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии
управления персоналом включает два
этапа: внедрение стратегии и стратегический
контроль за ее реализацией и координация
всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения
включает в себя:

• разработку плана
  внедрения стратегии управления
  персоналом;

• разработку
  стратегических планов подразделений
  системы управления персоналом в целом;

• активизацию
  стартовых мероприятий по внедрению
  стратегии.

Цель этапа
стратегического контроля — определить
соответствие или отличие реализуемой
стратегии управления персоналом
состоянию внешней и внутренней среды;
наметить направления изменений в
стратегическом планировании, выборе
альтернативных стратегий.

Какими бывают стратегии управления персоналом

При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал. В этом случае главной мотивацией для появления каких-либо изменений в коллективе является не только имеющаяся на данный момент ситуация во внутренней и внешней среде предприятия, но и предстоящие события, которые могут произойти в будущем. Только благодаря соблюдению этих важных правил организация способна достичь поставленных перед ней целей и продолжать свое развитие.

Сущность стратегического управления заключается в том, чтобы руководство в любой момент времени могло четко ответить на такие вопросы:

1. В каком положении сейчас находится предприятие, чем занимается его рабочий коллектив?
2. Как развивается персонал, соответствуют ли мероприятия, проводимые для усовершенствования кадров, стратегии, которой придерживается организация?
3. Какие меры необходимо предпринять, чтобы обеспечить выполнение сотрудниками новых задач, стоящих перед фирмой?

Цели и принципы стратегии управления персоналом

Существует целый ряд целей, которые преследует организация при проведении кадровой политики:

1. Удовлетворение потребности в рабочей силе на предприятии в соответствии с перспективами его развития.
2. Проведение мер на всех уровнях для обеспечения достойного уровня заработной платы, которая будет достаточна не только для набора персонала, но и для его удержания на рабочих местах и мотивации.
3. Выполнение задач, связанных с развитием лидерских качеств у сотрудников, занимающих важные должности.
4. Разработка эффективных программ, предназначенных для развития и обучения персонала, с целью повышения его квалификации и для того, чтобы сформировать высокий уровень внутренней динамики коллектива.
5. Постоянное поддержание и развитие взаимодействия рядовых сотрудников с управляющими организации, а также отделов с департаментами.
6. Психологическая поддержка членов рабочего коллектива в случае возникновения изменений на предприятии.

Принципы, необходимые для осуществления правильной стратегии по управлению персоналом

1. Перспективность и долгосрочность новых проектов, направленных на повышение качества работы коллектива организации.
2. Осуществление воздействий по управлению персоналом на увеличение их потенциальных возможностей.
3. Создание условий, необходимых для реализации сотрудников, что может привести к повышению эффективности результатов от их работы.
4. Обеспечение возможности выбора при возникновении изменений во внутренней и внешней среде предприятия.
5. Регулярный надзор за выполнением задач, стоящих перед персоналом, и принятие своевременных мер для управленческих решений.

Как обеспечить синергетический эффект от стратегии управления персоналом?

Благодаря правильной стратегии управления работниками можно добиться синергетического эффекта, который позволит создать сплоченное, нацеленное на высокие результаты производство.

Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий:

1. Обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов.
2. Использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников.
3. Применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия. В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала.
4. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.
5. Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики.
6. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом.

Объекты кадровой политики на предприятии

Существует три объекта, на которые направлена деятельность по управлению сотрудниками предприятия:

• сам рабочий коллектив как единое целое и каждый его член в отдельности}
• условия труда в организации}
• структура рабочего коллектива.

Классификация стратегий по управлению персоналом на предприятии

В настоящее время разработано множество вариантов по разделению стратегий на типы. Если рассматривать наиболее распространенные, то ими будут стратегии, зависимые от цели предприятия, и такие, которые проводятся совместно с разработкой политики всей организации.

Стратегии, подчиняющиеся целям организации:

• стратегия динамического роста}
• предпринимательская стратегия}
• стратегия прибыльности на предприятии}
• ликвидационная стратегия}
• циклическая стратегия.

В зависимости от характера проводимой политики организации в целом выделяют следующие виды стратегий управления персоналом:

• стратегия качества}
• стратегия инноваций}
• стратегия удержания лидерской позиции за счет снижения затрат.

Особенности стратегии динамического роста

Для этого вида управления характерна регулярная проверка текущих целей на их соответствие, а также создание основы для выполнения будущих задач, стоящих перед предприятием. Все проводимые мероприятия и политика организации должны быть зафиксированы в письменном виде. Это необходимо не только для обеспечения постоянного контроля, но и должно служить фундаментом для дальнейших действий и развития предприятия.

Что касается самих работников, то применение такой стратегии для управления персоналом предусматривает наличие в коллективе только таких сотрудников, которые способны в любой момент времени подстроиться под изменяющиеся условия работы и продолжать обеспечивать необходимый уровень результативности. Кроме того, все члены коллектива обязаны постоянно взаимодействовать между собой. Еще одним немаловажным качеством хорошего работника в данном случае является его ориентированность на решение возникающих проблем.

Кадровая политика должна проводиться таким образом, чтобы коллектив предприятия имел сотрудников, обладающих такими чертами характера, как верность, способность пойти на риск, быстрая адаптация в условиях изменяющейся ситуации. Оплата труда предполагает справедливые вознаграждения. Мотивация работников происходит на основе конкретных, заранее оговоренных параметров. Важным моментом является упор на качество выполнения поставленных задач, то есть на профессионализм работника. Карьерный рост обеспечивается в соответствии с наличием возможностей для продвижения сотрудника, которые имеются в данный момент времени.

Предпринимательская стратегия управления персоналом

Она связана с достаточно высоким уровнем финансового риска. В работу принимаются проекты, для которых не нужно осуществлять огромное количество действий. Характерна быстрота в принятии мер, даже если проект не был до конца проработан. Деятельность больше направлена на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Для работы принимаются сотрудники, владеющими новаторскими, коммуникативными чертами характера. Помимо этого, согласно данной стратегии члены коллектива не должны бояться постоянного риска и в случае необходимости нести полную ответственность за результаты не только своей работы, но и работы всего предприятия. Главным моментом является наличие неизменного состава ведущих сотрудников. Приоритет в поиске новых работников устанавливается на рисковых людей, которые умеют идти к своей цели до конца.

Что касается оплаты труда, то размер вознаграждения полностью зависит от реальных возможностей сотрудника, от его конкурентоспособности на фоне остальных. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Все, что связано с развитием личности, не является формальным вопросом для данной стратегии. Эта задача возложена только на наставника, который прикреплен к работнику. Определенную должность может получить человек, у которого присутствует явный интерес к данному виду деятельность.

На чем основывается стратегия прибыльности в организации?

Главной целью руководства и всего коллектива компании является удержание имеющегося на данный момент размера прибыли на предприятии. Для данной стратегии характерны минимальные усилия, которые не повлекут за собой увеличение расходных статей производства. Бывают случаи, что и вовсе прекращается набор кадров. В организации действует отлично развитая управленческая система, предполагающая конкретные правила и указания для каждого сотрудника.

Важные ориентиры в работе – численный состав коллектива и результативность. Устанавливаются кратковременные сроки для выполнения поставленных задач. Эффективность достигается в условиях низкого уровня рискованности при существующей минимальной закрепленности каждого сотрудника за своим рабочим местом с точки зрения организации всего коллектива.

Для данной стратегии присущи довольно жесткие и требовательные условия при найме персонала. Размер выплат вознаграждений зависит от занимаемой должности, стажа и результативности работника. Мотивация предусматривает тщательно продуманные условия, связанные с достижением конкретных целей. Жесткий отбор сотрудников в соответствии с их квалификацией, профессионализмом и опытом подобной работы. Для узких областей деятельности предприятия принимаются только эксперты.

Ликвидационный подход

Для данного вида стратегий управления персоналом характерно массовое сокращение работников в недалеком будущем, реализация активов предприятия, а также решение текущих задач, направленных на избегание возникновения убытков. В этом случае руководство фирмы не настроено предпринимать меры, способные вытащить ее из кризисного положения. Это связано с отсутствием перспектив у организации и, как следствие, значительным падением показателей эффективности и прибыльности.

Этой стратегии также присущ наем работников, владеющих узкой специализацией, на кратковременной основе. Отсутствует необходимость в особой приверженности предприятию. В связи с сокращением штата сотрудников наем новых работников маловероятен.

Выплата вознаграждений базируется только на результативности и сопровождается довольно медленным ростом размера заработной платы. У сотрудников нет дополнительных стимулов в работе. Мотивации характерна формальность и строгость.

Мероприятия по развитию личности проводятся очень редко, только в случае острой необходимости. Карьерный рост может быть обеспечен лишь при условии свободного места. Кроме этого, сотрудник должен владеть требуемым для новой должности опытом.

В чем заключается циклическая стратегия по управлению персоналом?

Главной целью предприятия является его сохранение. Руководство принимает решения о сокращении персонала и снижении многих статей расходов. Данные мероприятия проводятся для сбережения организации, а также для обеспечения ее стабильного функционирования в ближайшем будущем. Весь персонал находится в подавленном, угнетенном психологическом состоянии.

Все члены коллектива обязаны обладать такими качествами:

• гибкость,
• способность к быстрой смене деятельности при изменяющихся условиях,
• ориентация на будущее и на выполнение поставленных задач для достижения больших целей компании.

Поскольку предприятие находится в кризисном положении, то главным критерием отбора персонала является его разносторонняя развитость. Выплата вознаграждения осуществляется после проверки уровня эффективности сотрудника. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы. Имеются огромные возможности для повышения квалификации персонала и его обучения. Несмотря на это, руководство проводит отбор кандидатов на вакантные должности самым тщательным образом.

Вторая классификация, или виды стратегии для управления персоналом, основанные на взаимодействии со стратегией самой компании

Стратегия качества предполагает ориентирование на персонал, с помощью которого будут обеспечиваться высокие показатели деятельности организации, а также качественное выполнение задач, стоящих перед предприятием. Проведение кадровой политики для достижения высокого уровня качества предлагаемых услуг и товаров. Данное мероприятие связано с постоянным поддержанием и обучением персонала новым знаниям и навыкам. Оплата производится в соответствии с полученными результатами и выполнением необходимых требований для удовлетворения потребностей общества.

Главной целью стратегии инноваций служит набор и удержание на рабочих местах специалистов, которые имеют способности в области инноваций и имеют соответствующий опыт в данной сфере. Хорошая мотивация трудового коллектива ведет к появлению все новых и новых идей для развития компании. Выплата вознаграждений происходит в соответствии с успешностью проведенной работы сотрудником.

Стратегия удержания лидерской позиции за счет снижения затрат основывается на принятии таких сотрудников, которые смогут привнести какую-либо ценность предприятию. Если запланировано сокращение работников, то данная процедура должна проходить как можно более гуманным способом. Обучение штата направлено на достижение следующих целей:

• выполнение работы в установленные сроки}
• повышение уровня производительности труда}
• повышение результативности функционирования компании.

Что касается вознаграждения за выполненную работу, то здесь учитывается строгое соотношение качества и цены. Это необходимо для того, чтобы включать в статьи расходов по оплате труда дополнительных позиций в виде премирования или других стимулирующих мер.

Последовательность действий, необходимых для осуществления стратегии управления персоналом

Данная процедура должна проходить в несколько этапов:

1. Анализ.
2. Составление плана.
3. Выполнение поставленных задач.

Первый этап предполагает формулировку и оценку факторов, необходимых для следования стратегии предприятия. Таковыми являются как внутренние, так и внешние условия в самой организации. В процессе выявления данных факторов принято использовать такой инструмент, как SWOT-анализ, целью которого является обнаружение слабых и сильных сторон деятельности предприятия и способность организации противостоять конкуренции во внешней среде.

При планировании происходит составление стратегий, возможных для реализации. После этого выбор останавливается на конкретной схеме дальнейших действий. Уполномоченные в данных вопросах лица (чаще всего это руководство и отдел менеджмента) формулируют цель, к которой необходимо стремиться, и миссию компании.

На третьем этапе весь состав организации уже должен приступить к выполнению поставленных задач, стоящих перед предприятием в целом и его отдельных подразделений. В этом случае происходит составление бюджета компании, а также формулирование рабочих программ, с помощью которых должны будут осуществляться текущие планы организации.

Способы для установки стратегии по управлению персоналом и ее компоненты

Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами:

• сверху вниз}
• снизу вверх.

Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия.

Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании.

Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:

• условия труда (безопасность работников на производстве)}
• методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем}
• способы устранения возможных конфликтов в коллективе}
• разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения}
• меры, необходимые для адаптации новых сотрудников}
• обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия}
• создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива}
• составление плана о потребностях в дополнительном персонале}
• формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников}
• составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности}
• разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем}
• принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива}
• проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива}
• обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников}
• стимулирование штата нематериальными вознаграждениями}
• разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом.

Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.

Разработка стратегии управления персоналом организации

Один в поле не воин…

Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать  предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих  изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
2. Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
3. Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
4. Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
5. Обеспечение корпоративной культуры.
6. Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды  стратегия управления персоналом

• Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
• Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
• Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
• Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Составляющие	Описание
Стратегическая цель	То, что организация хочет достичь
Стратегические задачи	Необходимые события, которые влияют на достижение стратегической цели
Мероприятия по достижению задачи	Определенные действия, на которые направлены усилия: продукт, который необходимо создать, услуги, которые нужно оказать
Ресурсы организации	Все виды ресурсов (человеческие, материальные, оборудование, материалы и т.д.)
Показатель достижения успеха (KPI)	Установленный руководством нормируемый показатель, отражающий как хорошо выполнена задача

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5  вопросов:

• Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
• Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
• Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
• Чего ожидает от нас персонал?
• Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример, рассмотрим, какие направления могут  входить в стратегию управления персоналом:

• Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
• Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
• Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
• Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).

 

Стратегия управления персоналом относится к стратегиям

Методы стратегического управления персоналом

Алдамжарова А. Б

Научный руководитель: к.э.н., доцент Г.А. Таспенова

КазЭУ им. Т. Рыскулова, г. Алматы, Казахстан

Современные взгляды на организацию заключаются в рассмотрении ее в качестве открытой социальной системы, жизнедеятельность которой протекает в динамичной среде . Многообразие задач в условиях динамичной внешней и внутренней среды организации требует от системы управления быстрого и адекватного реагирования. Становление стратегического управления персоналом как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики закономерно и обусловлено, с одной стороны, изменением внешних условий, с другой стороны, теоретическим переосмыслением основополагающих постулатов управления персоналом. Как следствие, одной из нарастающих тенденций в эволюции управления персоналом является превалирование стратегической функции над инструментальными кадровыми функциями, интегрирование компонента стратегического управления персоналом в комплексную систему стратегически ориентированного менеджмента организации.

Наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений. цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени. Субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов. Объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента. Стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь.

Разработка конкретных путей совершенствования управления и поиска организационных резервов роста эффективности применения тех или иных методов управления персоналом предполагает необходимость развития новых методов управления персоналом в современных условиях и создания научно обоснованной организационной структуры управления.

Стоит отметить, что современная ситуация в управлении персоналом на крупных предприятиях РК характеризуется,  следующими тенденциями: во-первых, многочисленными проблемами и деформациями процессов воспроизводства кадрового потенциала общества, проявившихся в оттоке квалифицированных кадров за рубеж, снижении престижа наиболее необходимых обществу видов деятельности и профессий, ослаблении стимулов к созидательному и общественно-полезному труду, гипертрофированном развитии непроизводительной (охранной, посреднической, и т.д.) деятельности.

Во-вторых, в настоящее время общество предъявляет к предприятиям гораздо больше требований и накладывает еще большее число ограничений. Тем не менее, крупные корпорации расширяются и продолжают процветать. В казахстанской экономике растет их роль как основных работодателей в развитии совокупного работника общества, обусловленная их финансовыми, организационными и материально-техническими возможностями.

В третьих, — обострилась необходимость придания системного, комплексного характера работе по развитию персонала на всех уровнях, что предполагает глубокое осмысление теоретико-методологических аспектов данной проблемы. Классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы.

Во главу угла ставится человеческий фактор, а в развитии экономики важнейшую роль начинает играть личность менеджера и личность каждого из сотрудников организации. Конкурентоспособность индивида показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям найма рабочей силы на рынке труда, отражающие конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Как свойство способности к труду, конкурентоспособность характеризует качественную сторону трудового потенциала индивида.

Стратегия управления персоналом

Из этого следует, что от уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала, которые являются общим правилом.

Таблица. Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом 

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	ñ Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ñ ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ñ ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; ñ создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	ñ гибкость в выработке стратегий; ñ сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; ñ открытость информации; ñ контроль и учет способствуют развитию организации; ñ подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; ñ гибкая система поощрений; ñ структура организации открывает возможности; ñ сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; ñ присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; ñ атмосфера способствует обучению; ñ возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

На современном этапе существуют различные методы анализа и построения стратегии управления персоналом организации , которые успешно применяются Современными организациями. Такими  методами анализа и построения стратегии управления являются:

ñ Метод декомпозиции. Данный метод позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, то есть  синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

ñ Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование стратегии управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

ñ Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием впрошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

ñ Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей стратегии управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной стратегии управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

ñ Нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и стратегии управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

ñ Параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и стратегии управления персоналом для выявления степени их соответствия.

ñ Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения стратегии управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

ñ Метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений  и определении границ и условий их применения.

ñ Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой стратегии управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьший затратами.

ñ Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Таким образом, аналитическая работа в различных областях знаний  позволяет сформировать каждый раз новые методы построения стратегии управления персоналом.

В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В., Управление персоналом в условиях кризиса , 2009.

2. Глушенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления., 2007.

3. Магура М.И. Создание системы стратегии управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2010.

4. Маслов В.О., О стратегическом управлении персоналом , 2002.

5. Шекшня С.В.,Управление персоналом современной организации,   2002.