Структура организации управления: Структура управления организацией – Структура управления организацией

Структура управления — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.^[1] Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Иерархическая структура управления

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.
2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами
3. Уровни управления

По характеру связей:

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

• Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

• Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

• Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

• Сафронов Н. А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998. — 584 с. ISBN 5-7975-0109-0
• Экономика, организация и управление на предприятии: Учебник / Корсаков М. Н., Ребрин Ю. И., Федосова Т. В., Макареня Т. А., Шевченко И. К. и др.; Под ред. М. А. Боровской. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. — 440 с.

Виды орг.структур

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Структура управления предприятием

Организационная
структура – это целостная система,
специально разработанная таким образом,
чтобы работающие в её рамках люди могли
наиболее эффективно добиться поставленной
цели.

Организационная
структура определяет соотношение
(взаимоподчиненность) между функциями,
выполняемыми сотрудниками организации.
Она проявляется в таких формах как
разделение труда, создание специализированных
подразделений, иерархия должностей,
внутриорганизационные процедуры и
является необходимым элементом
эффективной организации, поскольку
придает ей внутреннюю стабильность и
позволяет добиться определенного
порядка в использовании ресурсов.

Любая
организационная система подразделяется
на две подсистемы: материально
обеспечивающая подсистема, занимающаяся
переработкой поступающих в её распоряжение
ресурсов в товары и услуги и подсистема
управления, в задачу которой входит
руководство, контроль за деятельностью
организационной системой. Последнюю
называют – управляющая система, которая
имеет свою структуру, обеспечивающую
условия для рационального разделения
труда и взаимной кооперации. В рамках
данной структуры работники имеют свои
задачи, зоны ответственности. При этом,
они вступают в отношения
руководства-подчинения, контроля,
сотрудничества. Эти структуры отражают
и обеспечивают разделение труда в рамках
которого осуществляется процесс
управления предприятием.

Различают
несколько типов организационных
структур: линейные, функциональные,
линейно-функциональные, дивизиональные,
адаптивные. Рассмотрим основные
характеристики этих структур.

Линейная
структура характеризуется тем, что во
главе каждого подразделения стоит
руководитель, сосредоточивший в своих
руках все функции управления и
осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками. Его
решения, передаваемые по цепочке «сверху
вниз», обязательны для выполнения
нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь,
подчинен вышестоящему руководителю.
Линейная структура управления
используется, как правило, малыми и
средними предприятиями, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей между
предприятиями.

Функциональная
структура предполагает специализацию
выполнения отдельных функций управления.
Для их осуществления выделяются отдельные
подразделения (либо функциональные
исполнители). Функциональная организация
управления базируется на горизонтальном
разделении управленческого труда.
Указания функционального органа в
пределах его компетенции обязательны
для производственных подразделений.

Линейно-функциональная
структура позволяет в значительной
степени устранить недостатки как
линейного, так и функционального
управления. При этой структуре назначение
функциональных служб — подготовка данных
для линейных руководителей в целях
принятия компетентных решений или
возникающих производственных и
управленческих задач. Роль функциональных
органов (служб) зависит от масштабов
хозяйственной деятельности и структуры
управления предприятием в целом. Чем
крупнее фирма и сложнее ее управляющая
система, тем более разветвленным
аппаратом она располагает. В этой связи
остро стоит вопрос координации
деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры
управления используются в большинстве
предприятий.

Дивизиональная
(или отделенческая) структура управления
— наиболее распространенная форма
организации управления современной
промышленной фирмы. Смысл ее состоит в
том, что самостоятельные подразделения
практически полностью отвечают за
разработку, производство и сбыт однородной
продукции (дивизионально-продуктовая
структура управления) или самостоятельные
отделения полностью отвечают за
хозяйственные результаты на определенных
региональных рынках (дивизионально-региональная
структура управления).

Каждое
отраслевое отделение представляет
собой независимое производственно-хозяйственное
подразделение, состоящее из отделений
и заводов. Такое самостоятельное
подразделение в большей степени
ориентировано на максимизацию прибыли
и завоевание позиций на рынке, чем при
функциональной системе управления.

Адаптивные
структуры управления.Другое
их название — органические структуры,
имеющие возможности адаптироваться к
изменениям в окружающей среде подобно
тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная
структура управления характеризуется
слабым или умеренным использованием
формализации правил и процедур,
децентрализацией и участием специалистов
в принятии решений, широко определяемой
ответственностью в работе, гибкостью
структуры власти и небольшим количеством
уровней иерархии.

Выбор
организационной структуры управления,
в наибольшей степени отвечающей целям
предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется
на основе тщательного анализа всех
факторов, оказывающих на нее влияние,
оценки преимуществ и недостатков
различных типов организационных
структур.

Наше
же предприятие относиться к линейной
структуре управления, в этом можно
убедиться, просмотрев
организационно-управленческую структуру
предприятия. Схема 2.1.

Схема 2.1 –
Организационно-управленческая структура
КСУП «Приболовичи»

Аппарат управления

Директор КСУП
«Приболовичи»

Учетно-экономический
финансово-расчетный центр КСУП
«Приболовичи»

Главные специалисты

Разведение и
выращивание молодняка, КРС

Комплексная
бригада д. Букча

Хозрасчетные
подразделения

Животноводство
МТФ. Производство молока

Растениеводство

Тракторно-полеводческая
бригада, д. Приболовичи

Выращивание с/х
культур и заготовка кормов

Ремонтная мастерская

Директор
предприятия относится к категории
руководителей,

принимается
и увольняется.

На
должность директора предприятия
назначается лицо,

имеющее
высшее техническое или
инженерно-экономическое

образование
и стаж работы на руководящих
должностях в

соответствующей
профилю предприятия отрасли не менее
5 лет.

В
своей деятельности директор
предприятия

руководствуется:

—
законодательными и нормативными
документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и
финансово-экономическую деятельность
предприятия;

—
методическими материалами, касающимися
деятельности предприятия;

—
уставом предприятия;

—
правилами трудового распорядка;

—
настоящей должностной инструкцией.

Директор
предприятия должен знать:

—
Конституцию ;

—
законы ;

—
постановления и решения Президента
и Правительства , определяющие
направления и перспективы развития
отрасли;

—
постановления, распоряжения, приказы,
другие руководящие и нормативные
материалы вышестоящих и других
органов, касающиеся деятельности
предприятия;

—
профиль, специализацию и особенности
структуры предприятия;

—
перспективы технического, экономического
и социального развития предприятия;

—
производственные мощности предприятия
и их возможности;

—
технологию производства продукции
предприятия;

—
методы хозяйствования и управления;

—
порядок заключения и исполнения
договоров;

—
отечественные и зарубежные достижения
науки и техники в соответствующей
отрасли и опыт передовых предприятий;

—
экономику, организацию труда, производства
и управления;

—
трудовое законодательство ;

—
правила и нормы охраны труда, техники
безопасности, производственной
санитарии и противопожарной защиты.

Во
время отсутствия директора предприятия
его должностные обязанности выполняет
в установленном порядке назначаемый
заместитель, который несет полную
ответственность за качественное,
эффективное и своевременное их выполнение.

ФУНКЦИИ:

На
директора предприятия возлагаются
следующие функции:

1.
Общее руководство
производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью
предприятия;

2.
Организация взаимодействия всех
структурных подразделений, цехов и
производственных единиц.

3.
Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

4.
Создание условий для внедрения
новейшей техники и технологии,
прогрессивных форм управления и
организации труда.

5.
Принятие мер по обеспечению здоровых
и безопасных условий труда на предприятии.

6.
Контроль за соблюдением законности
в деятельности всех служб.

7.
Защита имущественных интересов
предприятия в суде и органах
государственной власти и управления.

ДОЛЖНОСТНЫЕ
ОБЯЗАННОСТИ

Для
выполнения возложенных на него
функций директор

предприятия
обязан:

1.
Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами
деятельности предприятия.

2.
Организовывать работу и эффективное
взаимодействие производственных
единиц, цехов и других структурных
подразделений.

3.
Обеспечивать выполнение предприятием
заданий согласно установленным
количественным и качественным
показателям, всех обязательств перед
государственным бюджетом, поставщиками,
заказчиками и банками.

4.
Организовывать производственно
— хозяйственную деятельность предприятия
на основе применения методов научно
обоснованного планирования материальных,
финансовых и трудовых затрат,
максимальной мобилизации резервов
производства, добиваясь высоких
технико-экономических показателей,
повышения технического уровня и
качества продукции, рационального
и экономного расходования всех видов
ресурсов.

5.
Принимать меры по обеспечению
предприятия квалифицированными
кадрами, по наилучшему использованию
знаний и опыта работников, созданию
безопасных и благоприятных условий
для их труда, соблюдению требований
законодательства по охране окружающей
среды.

6.
Осуществлять меры по социальному
развитию коллектива

предприятия,
обеспечивать разработку, заключение
и выполнение

коллективного
договора; проводить работу по укреплению
трудовой и

производственной
дисциплины, способствовать развитию
творческой

инициативы
и трудовой активности рабочих и служащих.

ФУНКЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ПДО
— Полное использование производственных
возможностей, снижение относительных
издержек производства и максимизация
контроля качества. Разработка и соблюдение
конкретных спецификаций, ограничение
числа моделей и вариантов, концентрация
внимания на улучшении качества.

ПФГ
— Функционирование в пределах установленного
бюджета, контроль кредита и минимизация
объемов займов организации.

Бухгалтерия
— Стандартизация отчетности, анализ
издержек, стандартизация сделок.

Инспектор
по кадрам — Обеспечение рабочих мест в
соответствии с требуемой квалификацией.

Бюро
ТиЗ — Стандартизация в формах оплаты.
Соответствие форм оплаты трудовому
законодательству.

Отдел
МТС — Приобретение материалов большими
однородными партиями по низким ценам
и поддержание небольших запасов

Отдел
сбыта — Сбыт готовой продукции: оформление
заказов и отгрузка готовой продукции.

Организационные формы управления — Википедия

Организационная структура управления — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами.
Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

1. Функциональные структуры — структуры, которые формируются на базовых функциях организации.
2. Дивизионные структуры — структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.
3. Проектные структуры — структуры, которые формируются на базе проекта.
4. Матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Функциональная структура — структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполнения ими функций.
Основные функции определяют направленностью экономической ролью организации.^[1]

К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление в целом, включающие в себя операции, которые связаны с наймом персонала.
Функции, без которых организация может обойтись при отсутствии особой регламентации, которая обязывает четкого исполнения данных функций называются дополнительными.
К дополнительным функциям относят учёт, обеспечение безопасности, исследования и разработка, управление персоналом (за исключением найма и увольнения) и деятельность секретариата.

Централизация, профессионализм,экономичность являют визитной карточкой функциональной структуры.

Линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры управления, в литературе часто выделяю отдельно.^[2]

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках, притом центральный офис предоставляет подразделениям полную автономию. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.^[3]

Дивизионы, в зависимости от выделения компанией признаков целевых рынков, бывают: клиентские, продуктовые, региональные.

• Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица.
• Продуктовая структура — дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. В подчинении руководитель такого дивизиона, на самом деле, находится однопродуктовая компания.
• Региональные структуры — данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне.

Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

В самом начале компании еще только изучают и анализируют зарубежные операции, для этого назначается управляющий по экспорту, который находится в подчинении у руководителя маркетингового отдела. При необходимости, в каждой стране, такие компании имеют возможность создавать филиалы, а руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру.

В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В компании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п.
Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п.
После завершения работы над проектом данная структура прекращает своё существование, её составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может являться линейной или дивизионной, в которой определенный дивизион существует на время выполнения проекта, а также смешанной.

Матричная структура является органичным сочетанием двух и более указанных выше структур: проектной и функциональной, региональной и товарной, клиентской и региональной и т. д. отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.^[4]

Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений.
Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

1. Матричная структура — постоянное образование;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

1. ↑ Быкова А. Организационные структуры управления — М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: институт экономических стратегий, 2003 — С. 24-30.
2. ↑ Баринов В. А. Организационное проектирование — М.: Инфра-М, 2012 — С.66-71.
3. ↑ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2006. – С.368-369.
4. ↑ Пивнев Е.С. Теория управления – Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. – С. 81-95.

1. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник/ В.А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2012 – 384 с.
2. Быкова А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: институт экономических стратегий, 2003 – 160 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. И доп. / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 283 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2006. – 528 с.
5. Пивнев Е.С. Теория управления. Учебное пособие / Е.С. Пивнев. – Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. – 246 с.
6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с. – (Высшее образование)
7. Теория управления: Учебник / Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.Л.Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная
структура аппарата управления — форма
разделения труда по управлению
производством. Каждое подразделение и
должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления
или работ. Для выполнения функций
подразделения их должностные лица
наделяются определенными правами на
распоряжения ресурсами и несут
ответственность за выполнение закрепленных
за подразделением функций.

Схема
организационной структуры управления
отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер
связи между ними.

Различают
связи:
— линейные (административное
подчинение),
— функциональные (по
сфере деятельности без прямого
административного подчинения),
— межфункциональные,
или кооперационные (между подразделениями
одного и того же уровня).

В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур
управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

к
механическому типу относятся линейная,
линей­но-штабная, функциональная и
линейно-функциональная организа­ционные
структуры управления.

К
органическому типу относятся
проблемно-целевые, програм­мно-целевые,
проектные, матричные структуры и их
разновидности.

Основные
виды организационных структур управления
и пути их возможных трансформаций в
процессе организационного развития

В
линейной структуре управления каждый
руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Линейная
(scalar)
структура в настоящее время встречается
только на небольших предприятиях,
выпускающих однородную продукцию с
использованием несложной технологии
при отсутствии широких коо­перативных
связей, однако как элемент сложных
структур на уровне линейных подразделений
она используется повсеместно.

Наличие
четких линий подчинения и сравнительно
короткие каналы комму­никаций
обеспечивают эффективность функционирования
линейной структуры, но неизбежная
перегрузка информацией при расширении
масштабов деятельности ограничивает
сферу ее применения.

Достоинство
— простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток —
высокие требования к квалификации
руководителей.

Функциональная
организационная структура реализует
тесную связь административного управления
с осуществлением функционального
управления (рис.1).

Д- директор;
ФН — функциональные
начальники;
И — исполнители

Рис.1. Функциональная
структура управления

На
рис.1 административные связи функциональных
начальников с исполнителями (И1 — И4)
такие же, как и для исполнителя И5 (они
не показаны в целях обеспечения ясности
рисунка).

В
этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена кооперация.
Практически она не используется.

Разделение
управленческих работ не только по
линейному, но и по функциональному
признаку находит воплощение в самой
распро­страненной и до сих пор широко
используемой во всем мире
линей­но-функциональной
структуре управления.
Особое внимание следует уделять вопросам
определения статуса функциональных
служб и по­рядка их взаимоотношений
с линейными руководителями. В отечест­венной
литературе по управлению существует
такое понятие, как система ограниченного
функционализма, которая может быть двух
типов:

система
концентрированного руководства, когда
функцио­нальные службы могут выходить
только на нижестоящих линейных
руководителей,

и система собственно
ограниченного функционализ­ма, когда
они выходят на нижестоящие функциональные
службы.

Однако регламентация
прав функциональных служб в сторону
распорядительности и контроля (без
соответствующей рег­ламентации
ответственности) может привести к потере
управляемо­сти. Поэтому одним из
основных вопросов при проектировании
ли­нейно-функциональной структуры
является определение статуса функциональных
служб и порядка их взаимоотношений с
линейны­ми руководителями.

Многолетний
опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они
наиболее эффективны в усло­виях
массового или крупносерийного производства
с незначительно меняющейся номенклатурой
выпускаемой продукции и технологией
ее производства, что допускает выполнение
аппаратом управления редко меняющихся
задач и функций.

Отсутствие
четких горизонталь­ных связей между
функциональными службами порождает
проблему межфункциональной координации.
Решение этой проблемы некото­рые
специалисты по управлению видят в
развитии неформальных от­ношений
(связей) как между руководителями
линейных и функцио­нальных служб, так
и между руководителями функциональных
служб. Фактически такие рекомендации
— попытка выхода за рамки формальной
структуры, которая не способ на адекватно
реагировать на изменяющиеся условия
функционирова­ния.

Но
самым большим недостатком
линейно-функциональной структуры
является слабая инновационная и
предпринимательская активность. Для
эффективного функционирования
линейно-функ­циональных структур
управления необходима четкая регламентация
ответственности и полномочий руководителей
разных уровней: и под­разделений;
соблюдение норм управляемости, особенно
у первых ру­ководителей и их заместителей.

Рис
2Линейно-функциональная структура —
ступенчатая иерархическая.

Д-
директор; ФН
— функциональный
начальники;
ФП — функциональные
подразделения;
ОП — подразделения
основного производства

При
ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применялась наиболее широко (рис.
3).

Рис. 3 Штабная
структура управления

—
функциональные руководители
соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя (

Отход от ис­пользования
линейно-функциональной структуры
управления в поль­зу дивизионально
организованной по отделениям прослеживается
по мере увеличения размеров предприятий,
усложнения технологических процессов
в условиях динамично меняющейся внешней
среды. В со­временной рыночной экономике
диверсифицированные фирмы стали одним
из основных видов промышленных
организаций.

Дивизиональные
структуры (от англ. division
— отделение) создаются путем выделения
самостоятельных производственных
отделений, осуществ­ляющих полный
цикл производственно-хозяйственной и
управленче­ской деятельности.

Управляющие такой
структуры наделяются всем комплексом
вла­стных полномочий в рамках отделения,
относящихся к оперативной деятельности,
и несут ответственность за реализацию
целей, установ­ленных для отделения
по плану стратегического развития
компании в целом.

Структуризация
организации по отделениям производится
по двум основным критериям: по выпускаемой
продукции или пре­доставляемым услугам
(продуктовые
отделения),
по территориально­му признаку
(региональные
отделения)
и обязательно должна согла­совываться
с финансовой структурой, предполагающей
выделение центров ответственности.

В дополнение к
вышеперечисленным ре­гиональные
производственно-сбытовые и обслуживающие
подразде­ления крупных фирм могут
быть ориентированы на конечного
поль­зователя продукции — дивизиональные
отделения по потребителю.

В самих производственных
отделениях управление строится, как
прави­ло, по линейно-функциональному
типу.

Преимущества
дивизиональных структур очевидны: это
возмож­ность высшего руководства
концентрировать внимание на стратегиче­ских
задачах за счет передачи полномочий по
оперативной деятельно­сти на уровень
отделений; концентрация усилий вокруг
конечного ре­зультата, уменьшение
количества централизованных функциональных
служб, что способствует улучшению
функционального обслуживания в целом;
лучшая интеграция персонала автономного
отделения в связи с его ориентацией на
конечный результат.

На базе дивизиональных
структур управления могут быть созданы
стратегические единицы бизнеса
(стратегические хозяйственные цен­тры),
которые представляют собой организационные
единицы компа­нии, отвечающие за
реализацию стратегических направлений
ее дея­тельности.

Основным недостатком
таких структур является рост вертикали
управления, что приводит к увеличению
затрат на содержание аппа­рата
управления, но увеличение объема
управленческих работ в рам­ках
линейно-функциональной структуры не
только влечет за собой увеличение
управленческих расходов, но и может
привести к сниже­нию качества
управления.

Дивизиональная
(филиальная структура) изображена на
рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются
или по области деятельности или
географически.

Рис. 4. Дивизиональная
структура управления

Органические
структуры управления

Проблемно-целевые
группы создаются
на временной основе чис­ленностью до
10—12 человек в целях быстрой мобилизации
усилий для решения проблем, возникающих
в ходе развития предприятия. Создание
таких групп особенно актуально для
небольших и средних фирм в связи с
необходимостью подготовки управленческих
решений но широкому спектру проблем,
возникающих перед руководством фирмы.

Участники либо
полностью включаются в ее состав, либо
ра­ботают в ней по совместительству.
Круг решаемых целевой группой вопросов
необычайно широк. Четкой границы между
проблемно-це­левыми и очень популярными
на Западе программно-целевыми
груп­пами
(task
forces,
project
teams,
free
form
organizations,
small
groups)
нет.

Различает их только
целевая установка: решение вновь
возник­шей и часто неожиданной проблемы
или разработка программы кон­кретных
действий в рамках плана развития
предприятия. Их успеш­ная работа,
результаты которой требуют более
масштабных и кон­кретных проработок,
как правило, приводит к созданию проектной
структуры управления.

В общем виде под
проектом понимается вре­менная
организация, создаваемая для решения
конкретной ком­плексной задачи в
ограниченные сроки и в пределах выделенных
ре­сурсов.

Полноценный проект
обязательно несет в себе элемент
инновационности. На этапе разработки
проекта цель такой организации плохо
структурируема. Руководитель проекта
координирует ход работ по проекту и,
как правило, действует в контакте с
руководителями функциональных служб.
Проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование
действующих технологий и улучшение
ка­чества продукции;

б) создание
принципиально новых продуктов и
процессов.

Как
только появляется необходимость
ликвидации разделения проектируемой
и производственной деятельности,
перехода непосред­ственно к производству,
целесообразно введение, матричной
структуры управления.

Она
представляет собой решетчатую организацию,
по­строенную на принципе двойного
подчинения, у которой «на обыч­ную
вертикальную иерархию накладывается
некоторая совокупность горизонтальных
полномочий, влияния или коммуникаций.
Это наложение проектной структуры на
функциональную: по вертикали сохраняется
департаментизация по функциям, что
обеспе­чивает стабильность структуры,
а по горизонтали организуется управ­ление
проектами, за счет чего она приобретает
динамизм. Баланс власти между руководителями
функциональных служб и руководите­лем
программы обеспечивается характером
властных полномочий: ру­ководитель
проекта имеет больше полномочий
управленческого ха­рактера, а
функциональные руководители — по
существу выполняе­мой работы.

Матричная
структура (рис. 5) характерна тем, что
исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один — линейный, другой
— руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется в
фирмах, ведущих работу по многим
направлениям. Она все более вытесняет
из применения линейно-функциональную.

т

Рис. 5. Матричная
структура управления по проектам

Очевидные
преимущества матричной структуры могут
быть сведе­ны на нет «двойной»
бюрократией и анархией, увеличением
наклад­ных расходов, которые многократно
растут в условиях множества программ.
Сферами эффективного их использования
являются конструкторская подготовка
и технологическое обеспечение
производст­ва, в которых матричные
структуры позволяют успешно решать
разо­вые задачи создания новых видов
продукции и прогрессивных техно­логий.
Как правило, переход к матричным
структурам охватывает не всю организацию,
а только ее часть, что позволяет вступать
в отно­шения двойного подчинения
относительно небольшому числу
сотруд­ников.

Проектная группа
в рамках матричной структуры может
органи­зационно развиваться в сторону
управления по продукту (дивизиональная
структура), как только отпадает
необходимость в целена­правленном
изменении его свойств, а появляется
потребность в обес­печении его
конкурентоспособности.

Современной
модификацией проектных структур являются
так называемые внутренние
венчурные
(от англ. слова venture
— риско­ванное дело) подразделения
крупных фирм. Появление их связано с
тем, что нововведения в крупных фирмах,
как правило, наталкивают­ся на чрезмерно
централизованные, инерционные
организационные структуры, в результате
чего эффективность затрат на научные
иссле­дования и разработки у крупных
корпораций меньше, чем у мелких фирм.

Но мелким фирмам
требуется в среднем на боль­ше времени,
чтобы довести новый продукт до стадии
коммерческой реализации.

Поэтому занятые
НИОКР подразделения, чья деятельность
сопряжена с наибольшим коммерческим
риском, наде­ляются достаточной
самостоятельностью, что дает им
преимущества мелких инновационных
фирм.

Это, как правило,
временный коллек­тив, работающий по
целевой программе и укомплектованный
спе­циалистами разных профессий.
Внутренний
венчур затем
может пере­расти в другую организационную
форму венчурного капита­ла — внешний
венчур.

С выделением
управления проектами в самостоятельную
дисцип­лину проект стал выступать
как самостоятельный объект управления,
имеющий свою организационную структуру.

Рост числа
кооперационных соглашений между фирмами
по рас­пределению расходов и рисков,
связанных с внедрением научно-тех­нических
достижений, перенос рыночных отношений
внутрь компа­нии (внутренние рынки)
вызвали необходимость создания в крупных
зарубежных фирмах сетевых структур, в
которых структурная жест­кость
уступает место принципам саморегуляции
и временные связи превалируют над
постоянными. Такие гибкие предприятия
с пере­менной, настраиваемой на среду
структурой состоят из автономных
модулей, соединенных контрактным
способом в интересах реализа­ции
проекта или производства продукции
через единую электронную систему
коммуникаций.

Для
подавляющего большинства российских
предприятий, соз­данных в период
плановой экономики, характерна смешанная
струк­тура управления, тяготеющая к
одной из предельных форм, а имен­но —
механическому типу организаций.
Объясняется это прежде все­го тем,
что директорский корпус, получивший
мощные привилегии в ходе реформ, является
приверженцем жестких методов руководства,
что и определяет их приоритеты в сторону
централизации процесса управления.

4.6. Элементы организационной структуры управления предприятием

Под
организационной
структурой управления
понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого.

Организационная
структура управления предприятием
регулирует:

• разделение задач
  по отделениям и подразделениям;

• компетентность
  подразделений в решении определенных
  проблем;

• общее взаимодействие
  этих элементов.

Тем самым фирма
создается как иерархическая структура.

На
организационную структуру влияют
следующие факторы:

• размеры предприятия;

• применяемая
  технология;

• окружающая среда.

Элементами
организационной структурой управления
могут быть как отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие),
так и службы либо органы аппарата
управления, в которых занято то или иное
количество специалистов, выполняющих
определенные функциональные обязанности.

Отношения между
элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные
и вертикальные.

Горизонтальные
отношения
носят характер согласования и являются
одноуровневыми.

Вертикальные
отношения —
это отношения подчинения. Необходимость
в них возникает при иерархичности
построения системы управления, то есть
при наличии различных уровней управления,
на каждом из которых преследуются свои
цели.

При двухуровневой
структуре создаются верхние звенья
управления (руководство организацией
в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой
исполнителей). При трех и более уровнях
в организационной структуре управления
формируется так называемый средний
слой, который в свою очередь может
состоять из нескольких уровней.

4.7. Типы организационной структуры управления предприятием

В
зависимости от характера связей выделяют
несколько основных типов организационных
структур управления (см. НепомнящийЕ.Г. «Экономика и
управление предприятием»):

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• множественная.

1.
В линейной
структуре
управления каждый руководитель
обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство — простота, экономичность,
предельное единоначалие. Основной
недостаток — высокие требования к
квалификации руководителей. Сейчас
практически не используется (схема
4.7.1.).

Схема 4.7.1.

Линейная структура управления

2. Функциональная
организационная структура
— связь административного управления
с осуществлением функционального
управления (схема 4.7.2.).

Схема 4.7.2.

Функциональная структура управления

На схеме 4.7.2.
административные связи функциональных
начальников с исполнителями (И1—И4)
такие же, как и для исполнителя И5 (они
не показаны в целях обеспечения ясности
рисунка). В этой структуре нарушен
принцип единоначалия и затруднена
координация. Данная структура практически
не используется.

3.
Линейно-функциональная
структура
— ступенчатая, иерархическая. При ней
линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления
(схема 4.7.3.).

Схема 4.7.3.