Управление персоналом статья: Вы точно человек? – управление персоналом

Управление персоналом в современных условиях

Библиографическое описание:

Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ (дата обращения: 03.02.2020).



Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей. Ключевым ресурсом в современных организациях является человек. Это вызывает необходимость научного обоснования его роли в сфере производства.

Известный теоретик современного менеджмента Питер Друккер отмечает: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники и деньги. Эти ресурсы обладают или должны обладать огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность». [1]

В начале XX века термин «управление персоналом» применялся для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала. Последняя четверть XX века и первые годы наступившего века отмечены впечатляющими переменами в критериях работы предприятия и государственных органов управления. Все эти предприятия все чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся уже неизменными факторами, а сами они становятся все масштабными и непредсказуемыми и влекущими за собой последствия, что создает большую нагрузку на системы управления организациями. Из этого следует, что предприятию следует уделять большие усилия созданию систем управления, удовлетворяющих этим изменениям, таких систем, которые могут обеспечить эффективное функционирование в трудных условиях. [2].

Управление персоналом — это сфера знаний (теория) и область практической деятельности, имеющие своей целью обеспечить организацию эффективным персоналом. Когда в речи используется термин «виды управления персоналом», то имеется в виду стиль управления персоналом. Это совокупность разнообразных методов, технологий, объединенных определенной идеей и подходом к управлению персонала. [2] Так же можно дать определение управлению персоналом как процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и целесообразного использования, а также их профессионального и социального развития.

В современном подходе к определению делается упор на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества. Она имеет следующие особенности:

 сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

 ориентация на удовлетворение потребителей;

 значительное внимание уделяется целям бизнеса и привлечению персонала для достижения этих целей;

 расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп. [3].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время многие руководители недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Рис. 1. Характеристика методов управления с позиции способов воздействия на работников [2]

В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

Для того, чтобы организация работала эффективно необходимо усовершенствование методов управления. Суть совершенствования заключается в том, что каждый руководитель организации должен быть заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе.

Преобразования в принципах управления персоналом должны быть ориентированы в первую очередь на проведение политики мотивации работников, имеющее весомое значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение, и максимизация прибыли. Для обеспечения данной цели руководители предприятий должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в запасе современного менеджмента, но на практике используют всего лишь двумя: административным способам воздействия и экономическому стимулированию. Это состояние вызвано неверным представлением об реальных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к трудовой деятельности. [2]

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе реализации рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные периоду советского времени. Труд перевоплотился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует упадок труда, так как труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Последние годы повысилось внимание государственных органов власти и руководителей организации к вопросам управления персоналом.

Так, на Федеральном уровне действует Трудовой кодекс, создавший основы трудовых взаимоотношений между руководством организацией и их персоналом. Разрабатываются и другие законодательные акты, направленные на создание цивилизованных условий труда. Однако обращение внимания руководителей к вопросам управления персоналом имеют под собой различные причины. [3].

Правильно спроектированная система управления персоналом, учитывающая специфику работы организации и текущую экономическую ситуацию, считается одним из ключевых факторов, способствующих достижению поставленных компанией целей. XX век стал веком постепенного выявления и осознания роли такого мощного фактора управления, как персонал. Все виды ресурсов в организации являются по своей природе ограниченными. Но время выявило уникальную особенность фактора персонала — его потенциал практически неограничен и благодатной задачей руководства любой организации является его постоянное раскрытие и развитие.

Литература:

1. Питер Друкер «Энциклопедия менеджмента» — Издание на русском языке. ООО «Издательство «Эксмо», 2012.
2. Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юристъ, 2012. — 451 с.
3. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент, теория и практика. — СПб.: Питер, 2012.

Основные термины (генерируются автоматически): персонал, управление персоналом, работник, современный менеджмент, век, руководитель организации, смысл труда.

управление персоналом — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Семина А.П., Федотова М.А.
Обзор практики компаний в работе с командами // Экономика, предпринимательство и право. (№ 2 / 2020).

Семина А.П., Федотова М.А. Обзор практики компаний в работе с командами // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 2. – url: https://creativeconomy.ru/lib/41571.

2. Ащеулов А. В., Тютюнников А.С., Чиканова Е.С.
Обеспечение экономической безопасности при управлении персоналом в сфере физической культуры и спорта // Лидерство и менеджмент. (№ 4 / 2019).  
В данной статье рассмотрены ключевые аспекты процесса обеспечения экономической безопасности при управлении персоналом физкультурно-спортивной организации, поскольку данная тема является актуальной по причине роста конкуренции в сфере физической культуры и спорта и как следствие использование различных (в том числе и не законных) методов получения информации о конкурентах, являющейся коммерческой тайной. Также в статье проанализированы и представлены основные методы, позволяющие обеспечить экономическую безопасность физкультурно-спортивной организации при управлении персоналом и дана классификация информации, составляющей коммерческую тайну в сфере физической культуры и спорта. Суть рассмотренных методов сводится к предотвращению негативных последствий от распространения сотрудником конфиденциальной информации. Обеспечение экономической безопасности в процессе управления персоналом является важным процессом, поскольку неэффективное его осуществление может привести к негативным последствиям для физкультурно-спортивных организаций

Ащеулов А. В., Тютюнников А.С., Чиканова Е.С. Обеспечение экономической безопасности при управлении персоналом в сфере физической культуры и спорта // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – с. 487-494. – doi: 10.18334/lim.6.4.41305.

3. Шкляр Т.Л.
Мотивация: ракурс из психоанализа // Лидерство и менеджмент. (№ 3 / 2019).  
Вопросы мотивации актуальны всегда и сегодняшний день не исключение. Безусловно есть множество теорий, которые помогают в создании различных мотивационных моделей, какие-то актуальны и сегодня, а что-то отмирает и становится совершенно неприменимо.
Автор данной статьи предлагает рассмотреть мотивацию с точки зрения психоанализа, разобрав действие разнонаправленных векторов эмоциональных состояний на личность. Дает авторское определение мотивации. Показывает, как данную теорию можно применить к поколениям X, Y и Z, и демонстрирует конкретный инструментарий для создания современных мотивационных моделей.

Шкляр Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. – doi: 10.18334/lim.6.3.41020.

4. Илюшникова Е.К., Илюшников К.К.
Инструменты автоматизации процесса управления персоналом в коммерческой организации // Креативная экономика. (№ 7 / 2019).  
В статье рассмотрены предпосылки появления автоматизированных систем управления персоналом в коммерческой организации. Выделены управленческие блоки, в рамках которых функционируют современные автоматизированные системы управления персоналом. Обозначена совокупность автоматизированных систем управления персоналом по критерию их функциональной направленности. Определен круг задач, решаемый по средствам автоматизации HR- процессов, в коммерческих организациях Проведенный анализ отечественных и зарубежных автоматизированных систем управления персоналом выявил основные решаемые задачи. Представлены основные тенденции внедрения инструментов автоматизации HR-процессов в российских и зарубежных компаниях. Определены подсистемы в системе управления персоналом, которые имеют максимальный процесс автоматизации в России и мире. Осуществлено прогнозирование дальнейших направлений развития инструментов автоматизации процессов HR в России.

Илюшникова Е.К., Илюшников К.К. Инструменты автоматизации процесса управления персоналом в коммерческой организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 7. – с. 1443-1456. – doi: 10.18334/ce.13.7.40819.

5. Хайруллина М. В., Кислицына О. А.
Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент Кайдзен) // Вопросы инновационной экономики. (№ 2 / 2019).  
Статья посвящена исследованию применения инструмента кайдзен для вовлечения персонала в развитие процессов на российских промышленных предприятиях. Цель статьи – проанализировать практическое использование Кайдзен с точки зрения постоянного улучшения и получения выгод для компании и самих работников. Исследована система управления персоналом как ключевым фактором производства, ее трансформация в современных условиях. На основе применения метода case study исследован опыт крупных и средних компаний, внедривших кайдзен или находящихся на стадии его внедрения, достигнутые результаты и сопутствующие проблемы. В результате сделаны выводы об особенностях российских кайдзен-систем и перспективах их развития

Хайруллина М. В., Кислицына О. А. Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент Кайдзен) // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 2. – с. 607-618. – doi: 10.18334/rp.20.5.40640.

6. Тасбулатова Б.К.
Модели управления человеческими ресурсами в казахстанских компаниях: особенности и векторы развития // Экономика Центральной Азии. (№ 2 / 2019).  
В статье представлены результаты социологического исследования семи казахстанских организаций по идентификации используемых ими моделей управления человеческими ресурсами. Используя методологическую основу парадигмы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в виде критериальных различий между ними, автор проводит кейс-анализ, проверяя гипотезу о различиях между организациями разных форм собственности и типов хозяйствования. Тестируются также такие характеристики модели управления человеческими ресурсами, как «жесткая/гибкая», «высокая эффективность/высокая приверженость», «наилучшее соответствие/наилучшие практики». Результаты сравнительной оценки позволяют сделать вывод о доминировании в секторе квази-государственных корпораций модели управления персоналом и жесткой вертикальной иерархии, при внедрении элементов горизонтального управления в основном при распространении знаний внутри корпорации. Акцентом в модели являются регулярные и системные методы повышения квалификации работников, которые являются инструментом связки корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом. На другом полюсе находятся некоммерческие организации, опирающиеся на приверженность и горизонтальные схемы управления, но испытывающие постоянный дефицит ресурсов и трудности с обновлением кадрового состава. Но в целом, они ближе к модели управления человеческими ресурсами и чаще используют инструменты наилучшего соответствия.

Тасбулатова Б.К. Модели управления человеческими ресурсами в казахстанских компаниях: особенности и векторы развития // Экономика Центральной Азии. – 2019. – Том 3. – № 2. – с. 71-88. – doi: 10.18334/asia.3.2.40761.

7. Алейник А.А.
Основные современные тенденции и проблемы hr-деятельности // Лидерство и менеджмент. (№ 1 / 2019).  
В статье рассмотрены современные HR-технологии, необходимые для стратегического управления отечественными компаниями, а также основные трудности и проблемы, связанные с учетом, контролем и мотивацией персонала. Детально отражено, в чем проявляется специфичность HR-менеджмента в России, вкупе с основными подходами к выстраиванию функций процесса управления персоналом. Подробно раскрыты механизмы совершенствования HR-менеджмента в российской бизнес-среде и роли консалтинговых агентств по подбору персонала. Сделан вывод о существовании целого ряда противоречий и конфликтных ситуаций, возникающих в процессе деятельности HR-специалистов на современном рынке труда в России.

Алейник А.А. Основные современные тенденции и проблемы hr-деятельности // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 1. – с. 9-16. – doi: 10.18334/lim.6.1.40116.

8. Петрова Е.А., Макарова В.В.
Алгоритм внедрения профессионального стандарта как основного инструмента реализации кадровой политики на примере производственной компании // Экономика труда. (№ 4 / 2018).  
Практика внедрения профессиональных стандартов во многих компаниях набирает обороты. Реализации требований профессионального стандарта в практику кадровых процессов компании это многоуровневый процесс, который будет затрагивать все составляющие кадровой политики. Так как данные документы являются новыми в отечественном законодательстве, процессы их внедрения требуют тщательной проработки. С этой целью в статье рассмотрены методологические основы внедрения профессиональных стандартов в кадровые процессы на примере крупной производственной компании. Предложен алгоритм внедрения профессиональных стандартов на примере двух должностей: специалиста по охране труда и сварщика. Несмотря, на общие практические вопросы деятельности любой компании, при внедрении необходимо учитывать специфику деятельности, которая выражена в названии должностей и профессий, а также в квалификационных требованиях. Данный алгоритм представлен в виде пошаговых действий может быть адаптирован под определенную компанию.

Петрова Е.А., Макарова В.В. Алгоритм внедрения профессионального стандарта как основного инструмента реализации кадровой политики на примере производственной компании // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 1203-1212. – doi: 10.18334/et.5.4.39617.

9. Ащеулов А.В., Тютюнников А.С., Черникова В.Е.
Особенности управления персоналом в фитнес-индустрии // Экономика труда. (№ 4 / 2018).  
Цель данной статьи состоит в формировании особенностей управления персоналом в фитнес-индустрии, в частности по должности тренер, поскольку персонал на данной должности является ключевым ресурсом в деятельности фитнес-клуба. Фитнес-индустрия является относительно новым для Российской Федерации направлением в отрасли физической культуры и спорта. Данное направление слабо изучено и не обладает теоретической базой, особенно в контексте управления персоналом. В связи с этим данные исследования, представленного в статье, являются актуальными, направлены на пополнение теоретической базы по вопросу исследования и способствуют освоению ряда компетенций студентов, получающих образование по направленности спортивный менеджмент. В статье указаны основные составляющие системы управления персоналом организации и представлены особенности составляющих данной системы в контексте фитнес-индустрии.

Ащеулов А.В., Тютюнников А.С., Черникова В.Е. Особенности управления персоналом в фитнес-индустрии // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 1195-1202. – doi: 10.18334/et.5.4.39688.

10. Ахметшин А.А.
Понятие жизнеспособности учреждений дополнительного профессионального образования: обзор и определение // Креативная экономика. (№ 3 / 2018).  
В статье рассмотрены значение и определения понятия жизнеспособности организации, данные разными авторами. На основе анализа этих определений и с учетом особенностей учреждений дополнительного профессионального образования (ДПО) предложена авторская формулировка понятия жизнеспособности учреждения ДПО, которое не было найдено в других источниках в открытом доступе в сети Интернет и, соответственно, дано впервые.

Ахметшин А.А. Понятие жизнеспособности учреждений дополнительного профессионального образования: обзор и определение // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 3. – с. 315-328. – doi: 10.18334/ce.12.3.38899.

11. Яркова С.А., Якимова Л.Д., Данилова А.С.
Компетентностный подход в подготовке HR-менеджеров: от образовательного к профессиональному стандарту // Экономика труда. (№ 1 / 2018).  
В данной статье рассмотрены концептуальные основы применения компетентностного подхода с позиции образовательной и бизнес сред, в рамках которых определены ключевые этапы развития компетентностного подхода в системе высшего профессионального образования, этапы становления направления подготовки HR-менеджеров в разрезе образовательных стандартов в России; охарактеризованы особенности синхронизации действующих образовательных и профессиональных стандартов, чье эффективное взаимодействие обеспечивает конкурентоспособность и востребованность современного выпускника Вуза. Дана характеристика компетенциям бакалавра направления подготовки «Управления персоналом» действующего ФГОС с позиции знаний, умений и навыков, и направлений их реализации; проведен сравнительные анализ и сопоставление данного образовательного стандарта с профессионального стандартом «Специалиста по управлению персоналом», по результатом которого предлагается алгоритм синхронизации трудовых функций и профессиональных компетенций и построения учебного плана Вуза

Яркова С.А., Якимова Л.Д., Данилова А.С. Компетентностный подход в подготовке HR-менеджеров: от образовательного к профессиональному стандарту // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 1. – с. 43-60. – doi: 10.18334/et.5.1.38808.

12. Мельников О.Н., Чибисова В.Г.
Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. (№ 4 / 2017).  
В статье изложены результаты исследований, которые показали, что в настоящее время актуальным является пересмотр и развитие подходов к управлению человеческим капиталом организаций, который необходимо продолжать рассматривать с трех сторон управления кадрами, персонала и человеческими ресурсами – однако, более четко разделяя не только их функциональные назначения, но и их роль и ответственность в организации. Показано, что в настоящее время наблюдается «перекос» их функций и ответственности, что приводит к излишним затратам предприятий на формирование человеческих ресурсов и недостаточную экономическую отдачу от их использования. Предложены меры по устранению данного недостатка, в том числе за счет изменения статуса данных подразделений. Отделы кадров и управления персоналом предлагается наделить функцией вспомогательных подразделений, в то время как функцию управления человеческими ресурсами отнести к основной функции предприятия. Такой подход является инновационным, так как меняет установившуюся систему управления предприятием.

Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 4. – с. 283-294. – doi: 10.18334/et.4.4.38549.

13. Лавриков В.В.
Роль человеческого фактора в обеспечении конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий и организаций // Экономика и социум: современные модели развития. (№ 3 / 2017).  
Цель. Вопрос повышения эффективности управления человеческим потенциалом и повышение его качества в деятельности предприятий стоит остро и требует незамедлительного решения для обеспечения безопасности страны. Цель работы заключается в рассмотрении роли человеческого фактора в достижении конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий и организаций. Материалы и методы. В статье, в методологическом аспекте, использованы современные теории рыночной экономики, развития и регулирования; методы структурно-функционального анализа и системного подхода, группировки, графический и табличный методы, система экономических законов и научных предположений. Результаты. В ходе исследования выявлено, что понятие «трудовой потенциал» свойственно как отдельному человеку, так и коллективу, социуму и организации в целом на разных уровнях взаимодействия субъектов экономики. Обосновано, что учет стохастичности в теории и практике управления позволяет более содержательно использовать подходы ситуационного принятия решений, обратную связь и оперативное управление. Выводы. Образовательный уровень трудовых ресурсов предприятия выступает основным фактором их развития и оказывает непосредственное влияние на процесс формирования трудового потенциала, в силу того, что составляет необходимое условие профессионального или должностного роста работника. Таким образом, резкое увеличение значимости человеческого фактора на предприятиях поставило управление персоналом на первый план управленческой деятельности.

Лавриков В.В. Роль человеческого фактора в обеспечении конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий и организаций // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. – Том 7. – № 3. – с. 56-65. – url: https://creativeconomy.ru/lib/40386.

14. Савельченко И.А., Никифорова Л.Е.
Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации // Креативная экономика. (№ 7 / 2017).  
В статье на основе теории интеллектуального капитала, обеспечивающего создание ключевых компетенций и уникальных конкурентных преимуществ организации, выделены существенные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами. Предложен отличный от принятого в международных системах бухгалтерского учета подход к трактовке интеллектуального капитала, базирующийся на знаниевой концепции его формирования, в соответствии с которой процесс генерации знаний в организации и их отчуждения от индивида, трансформация в знания и ключевые компетенции организации обеспечивается структурным, рыночным (социальным) и человеческим компонентами интеллектуального капитала. Обоснованы направления социально-мониторинга, осуществляемого в рамках системы управления человеческими ресурсами, в части учета мотивационной и ролевой модели личности, типа личности, KPI, вовлеченности и лояльности работников и т.д. Такой подход позволит качественно и в короткие сроки формировать команды для решения адхократических задач.

Савельченко И.А., Никифорова Л.Е. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 7. – с. 735-748. – doi: 10.18334/ce.11.7.38202.

15. Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В.
Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. (№ 7 / 2017).  
В статье рассмотрены цели и задачи системы управления персоналом, методы согласованной работы системы управления персоналом. В ходе исследования были использованы методы анализа, синтеза, индукции и дедукции, системного анализа.
Авторами проведен анализ и оценка системы управления персоналом организации; рассмотрены основные принципы, на которых базируется система управления персоналом; систематизированы методы управления персоналом.

Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – с. 1205-1213. – doi: 10.18334/rp.18.7.37730.

16. Яковлева Е.В.
Формирование механизма управления интеллектуализацией персонала промышленных предприятий: история, предпосылки, основные элементы / 2017. – 114 с. – doi: 10.18334/9785912921643.
Представлены исторические аспекты, экономические предпосылки, а также структурные элементы механизма управления интеллектуализацией персонала промышленных предприятий. В целом, полученные результаты теоретико-аналитического исследования направлены на совершенствование системной организации управления персоналом промышленных предприятий в период активных инновационных преобразований и трансформационных процессов российской экономики, обусловленных становлением шестого технологического уклада.
Для научных работников, преподавателей, аспирантов, магистрантов, бака-лавров экономических и технических направлений подготовки.

17. Калмыков Н.Н., Краснопольский И.А.
Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности // Лидерство и менеджмент. (№ 4 / 2016).  
В данной работе приводятся результаты анализа эффективности использования кадрового резерва при работе с государственными гражданскими служащими на основании мнения 242 экспертов, опрошенных посредством анонимной интернет-анкеты. Предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию действенности данной процедуры в практической работе кадровых структур органов государственной гражданской службы.

Калмыков Н.Н., Краснопольский И.А. Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 4. – с. 221-231. – doi: 10.18334/lim.3.4.37367.

18. Кузнецов Д.А.
Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. (№ 3 / 2016).  
В работе рассмотрена сущность управления персоналом, выделены основные проблемы, возникающие при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом, а также новый процесс в менеджменте под названием ментворкинг.

Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 3. – с. 159-170. – doi: 10.18334/lim.3.3.36157.

19. Красностанова М.В., Кашпур А.К., Попова В.Г., Груздева Е.В.
Инновации в управлении персоналом: теория и практика применения // Креативная экономика. (№ 2 / 2016).    
В современных экономических условиях обновление, постоянные улучшения и инновации являются не только способом развития, но и условием выживания экономических систем. Однако основное внимание в этом вопросе уделяется продуктовым и технологическим инновациям, тогда как темпы реализации управленческих инноваций, к числу которых относятся и инновации в управлении персоналом (HRMI), существенно отстают (феномен разницы в темпах роста внедрения производственных и управленческих инноваций получил в инновационном менеджменте собственное название — организационный лаг). Однако значимость HRMI для эффективности реализации продуктовых и технологических инноваций оказывается столь же высокой (несмотря на более сложное прогнозирование их влияния и эффективности). Целями данной статьи являются описание и классификация современных походов к применению инноваций в управлении персоналом (HRMI) и оценке их эффективности.
Практическая значимость результатов статьи заключается в том, что описываемые инновации в управлении персоналом (HRMI) могут использоваться для улучшения и развития экономических систем, а также для построения алгоритмов оценки эффективности процессов. Результаты статьи могут иметь ценность для менеджеров и руководителей организаций при принятии решения о внедрении инновации в управление персоналом либо при выборе альтернативных вариантов развития организации, при разработке системы показателей учёта эффективности системы управления персоналом и изменений в системе управления персоналом. Статья также вносит свою лепту в развитие научного направления по систематизации и оценке организационных инноваций.

Красностанова М.В., Кашпур А.К., Попова В.Г., Груздева Е.В. Инновации в управлении персоналом: теория и практика применения // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 2. – с. 241-258. – doi: 10.18334/ce.10.2.34732.

20. Оболонский Ю.В.
Универсальный образ аутентичного лидера // Лидерство и менеджмент. (№ 4 / 2015).  
Лидер – это человек, способный управлять властью своего социального тела, гарантируя ему функциональную идентичность и, следовательно, рост благодаря эффективным решениям, направленным на удовлетворение потребностей этого тела.
Социальное тело представляет собой зону территориальной психологии, поляризуемую лидером: доверие, идеология, сотрудники, организация, индивиды и элементы некоего интереса, который фактически специфицируется и объединяется лидером.

Оболонский Ю.В. Универсальный образ аутентичного лидера // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 4. – с. 251-264. – doi: 10.18334/lim.2.4.2096.

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Следующая

современные технологии, эффективные методы и принципы

Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

Подробнее о HR-консалтинге…

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

• выявление проблем в управлении персоналом;
• оптимизация затрат на управление персоналом;
• оценка эффективности сотрудников;
• оценка квалификации персонала;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.

Подробнее об услугах…

С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.

Подробнее…

Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.

Заказать кадровый аудит…

C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.

Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия[1]. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
   • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
   • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
   • оценка по реальным результатам;
   • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
   • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
   • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
   • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
   • оценка по четко оговоренным критериям;
   • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
   • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

3. 1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
   2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
   3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
   4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
   5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

4. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
   • набор служащих маловероятен;
   • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
   • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
   • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
   • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

5. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
   • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
   • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
   • оценка по результату работы;
   • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
   • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Развитие службы управления персоналом на предприятии

В статье рассматривается развитие службы управления персоналом на предприятии, как важнейший этап формирования коллектива и предприятия в целом. В работе проанализированы различные способы отбора и расстановки кадров, рассмотрены методы подготовки персонала. Также в статье рассмотрены основные этапы программы профессиональной подготовки будущих работников.

Ключевые слова: управление персоналом, расстановка кадров, подбор кадров, профессиональная подготовка, адаптация в коллективе, оценка персонала.

 

В современных условиях подбор кадров на предприятии имеет большое влияние на эффективность труда и является важным этапом формирования коллектива. В последнее время большое внимание уделяется вопросу качества кадрового состава предприятия. Роль кадровой службы на предприятии постоянно повышается, так как теперь службы управления персоналом занимаются не только ведением личных дел сотрудников, но и обучением, расстановкой и отбором персонала. Система управления персоналом является важнейшей составляющей системы управления компании в целом и является одной их важных функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

В настоящее время HR-подразделения отвечают за разные направления в зависимости от уровня развития менеджмента. Их цель — разработка регламентирующей базы, внедрение новых технологий, обеспечивающие компанию персоналом, создания документооборота, реализация кадровой политики предприятия. Есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении вопросов по мотивации, развитию корпоративной культуры персонала и формированию кадрового резерва, а есть отделы персонала, которые выполняют секретарские функции, например, такие как: приглашают соискателей на собеседования и размещают объявления о вакансиях. [1, с.211]

Высокоэффективная команда сотрудников — одно из основных конкурентных преимуществ, способствующих росту и процветанию компании. На данный момент на кадровом рынке наблюдается дефицит квалифицированных специалистов и в связи с этим требования компаний к технологиям подбора постоянно повышаются: проводится конкурентный анализ работодателей, изучается рынок труда, разрабатываются стратегии подбора, рекламная поддержка вакансий, также бюджетирование и расчет затрат.

Многие компании подбирают сотрудников посредством личных связей, собственной базы данных, СМИ, ярмарки вакансий, контакты с вузами и пр. Сейчас для подбора высококвалифицированных сотрудников большую популярность приобретают социальные сети. Главное преимущество использования социальных сетей — большой процент откликов на размещенные вакансии. Но есть и проблема — соответствует ли информация, размещенная пользователем реальности [6, с.14].

Есть случаи, когда компании прибегают к услугам кадровых агентств, только в результате собственного безуспешного опыта. Обычно компания работает с одним агентством, считая, что длительные партнерские отношения обеспечивают качественный подбор кандидатов.

Прежде чем взять на работу сотрудника, компания внимательно изучает рынок и осуществляет тщательный поиск. Как представляется, долговременный успех любой компании зависит от наличия необходимых сотрудников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Процветают те компании, которые знают, какие сотрудники им необходимы для развития и поддержания бизнеса, это помогает снизить риск ухода новых сотрудников, и чтобы не упустить нужного кандидата, необходимо своевременно предоставить ему обратную связь и мотивировать на дальнейшее участие в конкурсе. [2, с.56]

Развитием персонала на предприятиях также занимается служба управления персоналом. Она обеспечивает адаптацию в коллективе, систему вознаграждений, профессиональную ориентацию, продвижение по службе, профессиональную подготовку и обучение. И первый шаг — это адаптация в коллективе. Руководство должно помнить, что организация — это общественная система, а работник — это личность. Многие компании разрабатывают программы для воспитания корпоративной культуры, и в этих программах указывается, чего ждет компания от своих сотрудников, чтобы они, не зависимо от своей должности и положения, вели себя соответственно имиджу компании. Также компании проводят программы по подготовке и обучению персонала, помогая им раскрыть свои возможности в организации. Следующий шаг после адаптации работника — оценка эффективности его труда. Оценка результатов деятельности позволяет определить выдающихся работников и является средством мотивации поведения людей. Определив достойных работников, руководство может повысить в должности, вознаградить их благодарностью или зарплатой. Компании создают программы продвижения работников по службе, которые дают работнику возможность наиболее полно применить свои способности, а организациям помогают использовать способности своих работников в полной мере. Очевидно, что такие программы делают организацию более эффективной и успешной.

Многие компании проводят профессиональные тестирования, которые позволяют снизить аварийность по вине персонала, отсеять «непригодных» в процессе обучения, снизить затраты на подготовку специалистов и повысить надежность систем управления. Такой профотбор позволяет регулировать кадровый состав организации, отбирать специалистов необходимой квалификации и подбирать профессии, согласованно с возможностями кандидата, так как от качества отобранных специалистов зависит эффективность работы организации и ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись компании [5, с.19].

Под расстановкой кадров понимается целесообразное распределение работников предприятия по рабочим местам, структурным подразделениям, участкам, должностям в соответствии с требуемым уровнем подготовки, принятой в организации системой разделения труда, опытом работы, деловыми и личными качествами работника. И эффективность деятельности любой организации зависит от того, насколько работник соответствует занимаемым рабочим местам [3, с.163].

Расстановка кадров создает производственный коллектив, являясь непосредственным выражением кооперации и разделения труда. При расстановке кадров следует иметь в виду не только личные, профессиональные или деловые качества работника, но и психологическую совместимость, что ведет к росту производительности труда, помогая людям быстро и успешно сработаться друг с другом. Правильная расстановка и отбор кадров предполагает получение работы, соответствующую уровню его знаний, а также практическому опыту. Разряд рабочего не должен быть ниже разряда самой работы. Поэтому, распределяя рабочих по местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность работ соответствовала квалификации исполнителя.

Различные зарубежные и российские компании проводят серьезную работу профессиональной подготовки будущих работников, которая удовлетворяет требованиям производства. Данная работа подразумевает разработку программы, которая должна включать следующие стадии:

—        набор работников — найм сотрудника в компанию;

—        обучение — перед началом работы сотрудник обеспечивается необходимой информацией;

—        ориентация — работника представляют коллективу;

—        обучающая подготовка — работник изучает особенности работы в компании;

—        адаптация — работник адаптируется к новым условиям труда;

—        назначение — работник получает свою первую постоянную должность;

—        оценка — оценивается вхождение в должность работника.

Такая программа должна быть направлена на то, чтобы добиться соответствия подготовки работника своим местам в компании [4, с.36].

Многие компании уделяют большое внимания молодым специалистам, создавая для них специальные тренинги, семинары или «школы для новичков», чтобы помочь быстрее адаптироваться на новом рабочем месте и в новом коллективе. Также они используются для пополнения недостающих знаний, исправления недостатков в должностных обязанностях и закрепления навыков при выполнении важных функций, помогая новичкам справиться с большим количеством трудностей, возникающие в начале работы. Очень важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику.

Кадровые службы на сегодняшний день продолжают развиваться и предназначение службы персонала состоит в том, чтобы поддерживать, организовывать функционирование и корректировать процесс работы с людьми. В крупных компаниях служба управления персоналом играет главную роль в развитии персонала и в кадровом планировании. Одна из основных задач службы управления персоналом — содействие компании в достижении ее целей. Служба управления персоналом рассчитывает необходимость перераспределения трудовых ресурсов в организации, потребность в новых сотрудниках и занимается разработкой программ для развития сотрудников организации. Данная служба старается осуществлять такой подбор и расстановку кадров, чтобы каждому сотруднику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и опыту, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Занимаясь подготовкой кадров, проводятся первичные обучения новых сотрудников, где помогают быстро адаптироваться в новом коллективе и справиться с трудностями в начале работы.

 

Литература:

 

1.                  Базаров Т. Ю. Управление персоналом: управление персоналом развивающейся организации — М.: ИПК ГС — 2001.

2.                  Гелета И. В., Калинская Е. С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1(13). С. 54–58.

3.                  Гелета И. В. Профессиональная подготовка работников и эффективная занятость в организации// Российское предпринимательство. М. 2007. № 2. С. 162–165.

4.                  Иванова-Швещ Л. Н., Корсакова А. А., Тарасова С. Л. Управление персоналом. М., 2008.

5.                  Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2004.

6.                  Справочник по управлению персоналом/ под ред. Бодрова О., Володина Н., Горохова Е. М., 2013.

7.                  Суздалский С. Корпоративный менеджмент: кадры решают все. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru

Управление персоналом

«Рыба гниет с головы»

Корпоративная культура обычно формируется на уровне топ-менеджмента и первых лиц, и, по моему опыту, если компанией руководят люди, которые по своей природе агрессивны и не привыкли скрывать эмоций,  высокопоставленные менеджеры с легкостью выплескивают раздражение – рыба гниет с головы. Если же на уровне…

101 способ обмана охотников от Лисы Патрикеевны…

Вспоминаю ту самую лису, которая знала 101 способ обмана охотников. И все же являюсь сторонником простака, который утверждал, что один способ самый хороший. Возможно, кто-то сочтет эти слова высокопарными и нереализуемыми на практике, но я выскажу банальное мнение: соблюдать ТК можно и нужно. И это самый…

18 причин, почему нельзя говорить высокопотенциальным сотрудникам об их статусе

Многие годы принцип «держать в секрете» был статусом-кво в области планирования преемственности и развития лидерства. Мало кто выступал против стандартной практики сохранения в тайне имен самых ценных сотрудников. По данным независимой исследовательской компании Towers Perrin, «72% компаний не говорят…

Анализ психологических причин конфликтов в организациях и методы их профилактики

Причин возникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носит действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями. В то же время значительная часть касается взаимодействий между людьми.Обобщающей характеристикой таких причин является…

Босс на расстоянии

Что делать, если руководитель ушел на больничный, отправился в отпуск или уехал в командировку и отсутствует неделями? Как работать с начальником, если его нет на рабочем месте? И можно ли выстроить эффективную систему взаимодействия с удаленным боссом?Реалии времени Еще пятнадцать лет назад продолжительное…

Готовы ли вы растить своих подчиненных?

Занимаясь уже много лет обучением и развитием персонала, периодически встречаюсь как с горячим желанием руководителей компаний растить и развивать сотрудников, так и с не менее горячим нежеланием (а порой и страхом) это делать. Для того чтобы не додумывать за руководителей, решила провести микро-опрос…

Для чего нужна должностная инструкция

Должностная инструкция, являясь одним из основных локальных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения между работником и работодателем, тем не менее, не удостоилась внимания законодателя. О ней не было упоминания в российском КЗоТе. В Трудовом кодексе РФ она также не названа, но, несомненно, именно…

Дмитрий Волохов: «Инвестиции в развитие сотрудников многократно окупаются»

Сфера ТЭК для многих россиян весьма перспективна, и желающих работать в этой области более чем достаточно. Тем не менее крупные компании не всегда могут найти хороших специалистов для проектной работы — у вчерашних студентов недостаточно практических знаний, а привлекать работников со стороны довольно…

Если собеседование проводите вы

В 1921 году Петр Капица приехал в Кембридж к знаменитому физику Эрнесту Резерфорду. Тот отказался зачислять его в свою лабораторию, так как штат уже был заполнен. «Скажите, профессор, какова точность ваших исследований?» — спросил Капица. «Допустима двух-, трехпроцентная погрешность», — ответил Резерфорд.…

Женское лицо коллектива: особенности подбора женщин

Не секрет, что женщины более эмоциональны и ссорятся чаще, чем мужчины. Они легко выплескивают эмоции, зачастую не заботясь о последствиях. Поэтому считается, что в женском коллективе сложно работать. Так ли это? Как сформировать женскую команду, чтобы в компании было уютно всем: от руководителя до уборщицы?В…

Заставьте собаку носить огонь и понаблюдайте за ней

Прежде всего, давайте разберемся, что такое проективное интервью и что такое кейс-метод при подборе персонала.Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том,…

Золотое усечение: сокращение численности и оптимизация

В жизни каждого руководителя рано или поздно настаёт момент, когда он задумывается: зачем я плачу десятерым сотрудникам, если их работу способны выполнить… скажем, семеро? А может, даже шестеро? Пятеро, четверо, трое, двое?Соблазн проверить своё открытие на практике и сэкономить на количестве работников…

Зарубежные методы управления персоналом | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Шаталова-Давыдова Д. А., Золотов Р. А. Зарубежные методы управления персоналом // Молодой ученый. — 2018. — №31. — С. 63-64. — URL https://moluch.ru/archive/217/52246/ (дата обращения: 03.02.2020).



В данной статье рассматриваются две зарубежные модели управления персоналом: американская и японская. Определяются основные черты и характеристики этих систем, а также их слияние в интернациональной модели управления в современном мире.

Ключевые слова: модели управления, управление персоналом, организация труда, интернациональная модель управления.

Система управления человеческими ресурсами играет важную роль в любой организации. Целью ее является не только снабжение необходимого компании персоналом и проведение мероприятий для повышения эффективности работы, но еще и организация труда сотрудников.

В мире не существует четких систем организаций труда, какие были столетие назад: японской, американской, западноевропейской. Все они, так или иначе, переплетаются и образуют уже интернациональные модели, ставшие частью современного менеджмента.

Одним из первых ученых, кто рассмотрел организацию труда с научной точки зрения, был Ф. Тейлор. Он предположил, что высокая производительность труда добивается путем использования научных методов при реализации программ по обучению сотрудников. Это достигалось через грамотное объяснение задач и формирование методов их выполнения, которые формировались моделью управления персоналом [1].

По мнению С. А. Перегудовой и М.С Агафоновой американской модели управления характерна такая черта, как индивидуализм. Это проявляется в двух особенностях: единстве слова и дела (менеджеры всегда и полностью ответственны за ту работу, которую выполняют) и в компетентности персонала. Последнему уделяется особое внимание, так как развитие сотрудников является одним из важнейших фактором лидирующего статуса компании в мировой экономике [3].

Но в американской системе технология подбора персонала основана на рынке труда, в которой каждый кандидат должен быть конкурентоспособным в силу индивидуализации системы. Ярким противоположным примером американской системе является японская модель управления человеческими ресурсами. Ей характерна коллективная форма организации труда. Основой ее является умение работать в коллективе, выстраивать отношения с людьми. Все члены организации принимают участие в разработке планов и проектов, проявляют управленческие способности наравне с другими сотрудниками. Все это формирует групповую ответственность и искреннюю мотивацию, которая выражается в преданности сотрудников и высокой самоотдаче организации. Данные особенности позволяют снизить текучесть кадров и решить вопрос нехватки персонала, так как каждый сотрудник заинтересован в длительном найме на работу [2].

В американской системе редко встречаются долгосрочные отношения — чаще всего сотрудники приходят и выполняют необходимые задачи, которые ему будут выданы в определенный момент жизненного цикла компании, а после, если необходимость в них утрачивается, то работники увольняются. Многие системы, отвечающие за определение функционала персонала, рассматривают мобильность сотрудника как основную характеристику, необходимую при исполнении обязанностей.

Несмотря на гибкость и мобильность кандидатов, сопровождающей характеристикой появляется и быстрая способность к обучению у будущего кандидата на рабочее место. У компании руководители отделов кадров должны уметь эффективно передавать необходимые в работе навыки новому сотруднику. Именно в этом равенстве будет соблюдаться поддержание высокой эффективности компании.

В американской системе для сотрудников большой стаж работы в одной фирме не является важным фактором, в то время как в японской модели система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа сотрудника.

Должности в американской системе определяются набором обязанностей и ответственности, каждый сотрудник стремится точно знать, кому он подчиняется и отчитывается. Сами же должности имеют свои названия и чем выше компания в мировой экономике, тем «громче» звучат эти названия. Несмотря на это, важность каждой должности определяется количеством ответственности, рентабельности сектора, который находится в подчинении, стратегическим значением для компании.

В Японии существует трехуровневая система управления и в отличии от американской системы, на должность руководства редко приглашаются люди со стороны. Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи, в то время как в американской системе большая часть компаний соответствует только вертикальному принципу: в ней отмечается точность и высокая организованность в распределении должностных обязанностей между работниками. В Японии организации не имеют разработанной структурной схемы.

Сейчас многие компании выбирают модели управления персоналом исходя из государственной или частной формы принадлежности компании. В независимых от государства корпорациях наблюдается переход к интернациональной модели управления, которая заключается в слиянии отдельных особенностей японской и американской систем. Любые рабочие отношения основываются на трудовых отношениях, которые закреплены определенными правовыми нормами. Теперь интернациональное управление персоналом можно определить как применение человеческих ресурсов в организации путем четырех факторов — отбора, развития, компенсаций и руководства — реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала.

Литература:

1. Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента.- М: Дело, 2009. 239 с.
2. Никифорова А. Н., Агафонова М. С. Уникальность японской модели управления в менеджменте // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7–2. С. 132.
3. Перегудова С. А., Агафонова М. С. Особенности американской модели управления. // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7–2. С. 134.

Основные термины (генерируются автоматически): американская система, интернациональная модель управления, модель управления, компания, мировая экономика, организация труда, сотрудник, Япония.

Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией



Данная статья нацелена на формирование представления о стратегическом управлении персоналом в контексте сравнения с другими подходами к управлению человеческими ресурсами. Рассматривается процесс взаимного влияния управления организацией и стратегического управления персоналом. В основе анализа лежат основные научные подходы к изучению этих вопросов, а также взгляды специалистов в этой области.

Ключевые слова: управление персоналом, стратегическое управление персоналом, управление организацией

Стратегии и подходы к управлению персоналом с каждым днем развиваются все больше и больше, как и организации. Этот факт приводит к тому, что создается все больше задач, которые нужно решать, и разрабатывать новые методы для их решения. Поэтому так необходимо понимать, как именно управление организации участвует в стратегическом управлении персоналом, и наоборот.

Главной отличительной чертой стратегического управления персоналом от управления нестратегического и других теорий управления человеческими ресурсами служит динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять. Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, оперативное управлениями действиями по достижению определённых задач, которые уже поставлены в организации. Стратегическое управление персоналом, же показывает перспективное, стратегическое планирование; не прекращаемый контроль и организацию выполнения плана.

Схемы отличия двух подходов управления:

1. Слагаемые управления

2. Слагаемые стратегического управления

Если изучать процесс управления персоналом, в контексте стратегического управления предприятием, тогда процесс формирование стратегии будет иметь следующие этапы:

В стратегическом управлении есть пять видов стратегий фирм, в которых реализуется соответствующий вариант стратегии управления персонала.

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Обрабатываются проекты с высокими финансовыми рисками, и минимальным количеством действий. Полное удовлетворение ресурсных требований заказчика. Ядром является-быстрое предпринятые мер, не смотря на плохую проработку.	Поиск новых инициативных, новаторских работников. Они должны быть готовы к риску, и не боятся ответственности. Главное, чтобы не изменялись ведущие сотрудники.	Отбор и расстановка кадров: новые рискованные, инициативные сотрудники. Вознаграждение: беспристрастное, на основе конкуренции. Оценки: не жесткая, исключительно строиться на результатах. Развитие личности: неформальное, в авторитете наставник. Планирование перемещений: заинтересованность служащих является главным интересом. Место подыскивается в соответствии с предпочтениями работника.
Стратегия динамического роста Степень риска самая маленькая. Постоянное сравнение текущих целей и основы составление будущих. Вся политика управления организации ведется письменно, поскольку тут необходим более жесткий контроль, для будущего развития предприятия.	Работники должны быть официально закреплены, уметь гибко перестроиться, с изменением обстоятельств, быть проблемно –ориентированными и уметь работать, сотрудничая с остальными в различных ситуациях.	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких к ситуациям людей Вознаграждение: справедливость и беспристрастность. Оценки: в основе четкие критерии. Развитие личности: акцент на области деятельности и качественный уровень работы. Планирование перемещений: учитываются современные способы перемещения по карьерной лестнице.
Стратеги прибыльности В основе лежит сохранение уже существующей прибыли. Средств тратится мало, порой даже сокращаются до полного минимума, из чего следует даже прекращение найма работников. Есть огромная система правил, организационная культура развита хорошо.	Основывается на количестве и качестве персонала, по времени дается мало, новые работники закрепощенные.	Отбор и расстановка кадров: Очень жесткие. Вознаграждение: в основе заслуги, более высокие должности, и представления о справедливости. Оценки: ориентация на результат, узкая. Развитие личности: необходимы эксперты, которые будут работать с узким кругом задач.
Ликвидационная стратегия Устранение возможных убытков, продвижение активов, в дальнейшем урезка работников. Не предпринимаются попытки спасения предприятия.	Служащие нужны на короткий срок, узкая ориентации, без приверженности к предприятию	Набор служащих: -, так как вероятно сокращение кадров Оплата: без стимулов, основана на заслугах. Оценки: основана на формальных критериях, строгая. Развитие личности: ограничены, основаны на рабочей необходимости. Продвижение: продвигаются, только те, кто имеет навыки.
Стратегия кругооборота (циклическая) Главное- спасти предприятие! Производят меры по сокращению персонала, для выживания организации, для приобретения стабильности в дальнейшем. Моральное состояние персонала становиться подавленным.	Работники должны иметь гибкость, постоянно развиваться и ставить большие цели на компанию, и дальние перспективы.	требуются: колоритные, разносторонние работники. Вознаграждение: системы стимулирование, и частая проверка знаний. Оценки: по исходу-результату. Обучение: тщательный отбор кандидатов, при этом очень большие возможности. Планирование перемещений: различное.

Исходя из теории, представленной в таблице, необходимо чтобы персонал принимал участие в поиске решений, это станет важной предпосылкой успеха для реализации поставленных стратегий, неважно использовалась ли раньше на предприятии практика вовлечения служащих в процесс решения проблем.

Разумеется, в этом случае придется серьёзно подойти к обучению персонала, и его высших органов, новому для них подходу работы над решениями. Это приведет к концепции изменения менеджмента, что будет способствовать не только обучению, но и воспитательной работе сотрудников. Нужно зародить интерес служащих в обсуждении и решении проблем, которые будут выходить за их обычный ареал работ. Это так же будет способствовать повышению ответственности. В своих работах П. Друкер говорит: «Прежде всего, они должны увидеть видеть задачу, проблемы, требующие решения. Они должны узнать миссию организации, и верить в нее, а так е должно присутствовать постоянное обучение, они должны различать не только данные им ресурсы, но и результат». Выбор какой-то определённой стратегии, или их смешение, повысит резкую необходимость переработки принципов управления персоналом.

Создавая стратегию управления персоналом, нужно брать во внимание самое главное правило: за основу совершенства системы и методов управления, необходимо закладывать человеческие ресурсы, которые используются вместе с разными составляющими системы управления персоналом.

Сформировать стратегию управления персоналом можно по двум путям:

1. Снизу-вверх:

2. Сверху-вниз:

Непосредственными составляющими процессов стратегического управления персоналом, являются:

– Техника безопасности работников организации, условия и охрана труда

– Способы и методы урегулирования взаимоотношений подчиненных в коллективе, и с вышестоящими органами

– Способы разрешения конфликтов. Как производственных, так и личных

– Установление нормированных правил этикета во взаимоотношениях в коллективе, создание корпоративного кодекса организации

– Анализ рынка труда, для предоставления информации о политике занятости в организации, благодаря этой политике можно выстроить грамотную систему найма и поиска персонала

– Профессиональная ориентация и адаптация персонала

– Улучшение и наращивание кадрового потенциала, посредством обучения.

– Необходимость планирования потребностей в персонале, создание новых требований для персонала, и новых потребностей.

– Введение инновационных правил для персонала, на основе системного анализа и проектов работ, которые каждый выполняет в соответствие со своей должностью.

– Усовершенствование требований, оценок персонала, и оценки их квалификации.

– Усовершенствование обучения персонала, планирование их деловой активности, введение мотивации, формирование резерва кадров — необходимо проводить эти мероприятия, что бы в будущем не было потребности в них, а они сразу являлись частью рабочего процесса.

– Новые способы управления трудовой мотивацией персонала, а именно материальные и не материальные способы стимулирования.

– Совершенствование новых способов социального развития предприятия

– Более глубокое изучение и совершенствование правовых вопросов организации.

– Разработка информационной осведомленности для все кадройо работы предприятия.

– Разработка стратегии по улучшению работы не только персонала в общем, но и малых групп и их элементов.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика организации, является главным элементом стратегии предприятия, а ее составляющие зависят от целей стратегического менеджмента, который лежит в основе управления предприятием.

В качестве заключения следует сказать, что стратегическое управление персоналам в России и в многих других странах, чаще всего недооценивается вышестоящим руководством предприятии, из-за чего не увеличивается эффективность управления как служащими, так и фирмой в общем. Поэтому задача развития способностей персонала основывается на формировании личностных качеств каждого работника, таких как инициатива, ответственность, умение слушать и убеждать, и самое главное не оставаться равнодушным к проблемам и стратегии организации. В этом и заключается непрерывная связь стратегического управления персоналом и управления организации.

Литература:

1. Блэйк Р. Р., Мутон Д. С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. — Киев: Вышейшая школа, 2013.
2. Коротков, Э.М., Солдатова, И. Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э. М. Коротков, И. Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013.
3. Александрова, А.В., Курашова, С. А. Стратегический менеджмент: учебник / А. В. Александрова, С. А. Курашова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
4. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013.
5. Янкович В. С., Брагин А. А. Организационные изменения и развитие / Журнал «Экономика недвижимости» № 4, 2012г.
6. Анохин, С. В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, № 6.
7. http://management-rus.ru/strateg/
8. http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое управление, персонал, развитие личности, стратегия управления, управление персоналом, расстановка кадров, планирование перемещений, управление организацией, управление организации, оценка.