• Управляющие — это корпоративное управление, стратегический менеджмент. Такие процессы двигают ваш проект — это поиск партнеров и заключение с ними контрактов, продажи, выход на новые рынки.
• Операционные бизнес-процессы — снабжение, произв

Классификация бизнес-процессов организации — Студопедия

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 2.8).

Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам.

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

— непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

— периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

— однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

— межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

— внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов

— функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:

— процессы высшего руководства, направленные на обеспечение принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организации. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направлены на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК) , а так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проектов и производства продукции;

— процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.

— процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;

— процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов

· Основные бизнес-процессы — генерируют доходы компании;

· Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании,

· Бизнес-процессы управления — управляют компанией,

· Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов — основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того — является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

· Закупка.

o Закупка чая;

o Закупка одежды;

o Закупка мебели.

· Хранение.

o Хранение чая;

o Хранение одежды;

o Хранение мебели.

· Продажа.

o Продажа чая;

o Продажа одежды;

o Продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне был применен критерий декомпозиции — функция», а на втором уровне – продукт (Рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 – Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции — функция и продукт.

· Торговля чаем.

o Закупка чая;

o Хранение чая;

o Продажа чая.

· Торговля одеждой.

o Закупка одежды;

o Хранение одежды;

o Продажа одежды.

· Торговля мебелью.

o Закупка мебели;

o Хранение мебели;

o Продажа мебели.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (Рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 – Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Обеспечивающие бизнес-процессы

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

· Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

· Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживаю инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2.5).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существую другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2.5 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Бизнес-процессы управления

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется специфике»; объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Характеристики бизнес-процессов управления.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

· Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

· Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

· Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

· Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

· Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее бюджеты обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет уже не стратегический план.

Рисунок 2.11 – Типовая структура бизнес-процессов управления

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей -повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционирую бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 2.12).

Рисунок 2.12– Перечень бизнес-процессов управления

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

В приложении 8 книги приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом;

· Логистическое управление.

Бизнес-процессы развития

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2.7).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам. В следующем разделе книги бизнес-процессы развития и связанные с ними технологии проектного управления и будут рассмотрены подробно.

Таблица 2.7 – Характеристики бизнес-процессов развития

Пример дерева бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (Рисунок 2.13).

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

· Розничная торговля аудио-видео продукции,

· Производство и продажа аудио-видео продукции,

· Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаг»; описания деятельности «как есть».

Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

· Обеспечение безопасности,

· Административно-хозяйственное обеспечение — АХО,

· Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

· Стратегическое управление,

· Управление персоналом,

· Управление финансами,

· Управление маркетингом,

· Управление товарным запасом.

Рисунок 2.13 – Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые нельзя невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности — бизнес-процессы.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения:

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

			межфункциональные барьеры

Рисунок 2.14 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиент-ориентированных цепочек

			межфункциональные барьеры

Рисунок 2.15 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 2.16). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 2.17).

Рисунок 2.16 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Рисунок 2.17 – Выделение «сквозных» процессов организации

Способы описания бизнес-процессов — обзор популярных вариантов

От выбора способа описания бизнес-процессов (Б-П) во многом зависит сроки реализации и успех внедрения процессного управления. Ошибка на стадии выбора может сделать процесс описания слишком сложным и трудоемким.

Также необходимость постоянных изменений в работе компании сопровождается изменением Б-П. Что в свою очередь требует быстрой коррекции самого процесса и его описания. На сегодняшний день самые распространенные способы описания – графический, текстовый и табличный. Отдельно стоит отметить графический способ как самый популярный.

Предпосылки к описанию Б-П

Приступать к описанию бизнес-процессов необходимо когда в компании становится непонятно, кто за что отвечает и как происходит тот или иной процесс. Запускать внедрение процессного подхода лучше всего до начала кризисной ситуации в бизнесе. В таком случае можно обойтись модернизацией процессов, иначе необходимо проводить реинжиниринг всех Б-П, а это более сложная и затратная процедура.

Каждая из методик описания Б-П имеет свои положительные и отрицательные стороны. В чистом виде они встречаются редко, обычно используется комбинация методик. В любом случае автоматизация бизнеса без предварительного описания его процессов невозможна. Рассмотрим каждый из методов описания более подробно.

Графический способ

Это самый прогрессивный метод описания бизнес-процессов, который предполагает построение моделей взаимосвязанных бизнес-процессов. Для описания процессов, происходящих в компании графическим методом, созданы специальные автоматизированные системы, которые используют для этого различные нотации (BPMN, CFC, eEPC и др.).

Графический способ (блок-схема) описания Б-П

Поскольку бизнес-процесс представляется в виде блок-схем, он быстрее и легче воспринимается пользователем. При этом схема воспринимается целостно, даже в том случае, когда детализирована на нескольких уровнях. На схеме можно отображать большое количество деталей, не оказывая пагубного влияния на качество восприятия, при этом схемы можно легко менять, дорабатывать и анализировать.

Данный метод описания бизнес-процессов требует от пользователя базовые знания построения графических алгоритмов. При использовании графического способа для внедрения Б-П на крупных предприятиях не понадобиться много времени. Как показывает практика, инвестиции средств и времени в графическое описание бизнес-процессов быстро окупаются.

Текстовый

Самый простой способ описания процессов. В текстовом формате создаются регламентирующие документы и стандарты компании, где словами описаны все действия и их последовательность. Этот метод подходит для небольших организаций, оптимизирующих процессы «как есть». Этим методом невозможно провести оптимизацию «как должно быть», поскольку сплошной текст не обеспечит возможности смотреть на происходящие в компании процессы системно и уж тем более анализировать их.

Еще одной проблемой текстового описания бизнес-процессов является сложность внесения в регламентирующие документы изменений.

Табличный

Описание бизнес-процессов с помощью таблиц является более структурированной методикой, которая подходит для мелких компаний тем, что нет необходимости покупать специальное программное обеспечение. Бизнес-процессы, описанные в табличных редакторах, выглядят структурированно и понятно, их удобнее обрабатывать чем текстовые. В то же время такой метод описания не лишен своих недостатков:

• таблицы выглядят некомпактно. Если в бизнес-процесс задействовано много исполнителей и структурных подразделений, таблица может иметь вид «простыни», в которой достаточно сложно разобраться;
• нет детализации. Чтобы создать подобие компактности, в таблицах нет возможности вносить большие массивы информации и детализировать процесс;
• могут возникнуть сложности с изображением ветвления;
• требуется много времени для подготовки правильного и удобного шаблона.

Табличный способ описания Б-П

Чтобы облегчить восприятие табличного метода описания бизнес-процессов, лучше всего располагать подпроцессы и операции в строках, а данные в столбиках. Вместо одной большой таблицы делать несколько связанных. В любом случае для крупных компаний этот метод описания будет слишком громоздким и неэффективным.

Современные BPM-системы работают с графическим способом построения Б-П используя нотацию BPMN версии 2.0. Встроенный графический дизайнер и отладчик помогает в построении и запуске процесса. Дальнейшая аналитика и мониторинг способствует постоянному улучшению и оптимизации процессов.

Похожие статьи

бизнес-процессов, поддерживающих операции купли-продажи | Малый бизнес

Успешные предприниматели полагаются на ряд общепринятых, проверенных временем бизнес-процессов для продажи своих продуктов и услуг, вместо того, чтобы каждый раз изобретать велосипед. Многие компании сейчас используют аналогичные процессы для покупки услуг и материалов и продажи своих готовых предложений. Понимание основных процессов, которые помогают оптимизировать покупку и продажу, поможет вам лучше организовать свои усилия и добиться максимальных результатов.

Планирование

Прежде чем вы сможете определить, какие материалы вы должны покупать для своего производства, какие услуги вы должны использовать для поддержки своей организации и как вы должны продавать свои товары или услуги, вы должны создать бизнес-план для своей компании. Бизнес-план включает информацию о том, какой тип продуктов вы будете продавать, где вы будете их продавать, цели и прогнозы продаж, бюджеты и контрольные показатели для измерения успеха. Планирование поможет вам согласовать правильные процессы с индивидуальными целями.

Закупки

По мере роста предприятий они часто создают отдел закупок или назначают сотрудника директором по закупкам компании. Отдел закупок не только определяет, какие именно товары нужны компании, но и устанавливает условия, в соответствии с которыми продавцы и поставщик должны делать ставки, доставлять и отправлять счета. Отдел закупок компании также следит за развитием событий на рынке, чтобы гарантировать высокое качество покупок по самым низким ценам. В малом бизнесе это может быть так же просто, как офис-менеджеру, которому поручено закупить все канцелярские товары.Менеджер будет делать полугодовые или ежегодные обзоры стоимости продуктов и услуг, а не просто использовать одних и тех же поставщиков год за годом с текущим обзором.

Маркетинг

Продажи начинаются с маркетинга, который представляет собой макродисциплину, которая способствует рекламе, связям с общественностью, продвижению и другим усилиям по продажам. Маркетинг включает исследование рынка и конкуренции, рекомендации по характеристикам продукта и определение того, по какой цене и где продукты будут продаваться. Менеджер по маркетингу работает с менеджером по продажам, чтобы узнать от него, что говорят клиенты, общаясь с торговыми представителями компании.Отдел маркетинга обучает продавцов, чтобы помочь им понять, почему компания разработала определенные продукты, установила их цены и продает их в определенных местах.

IT

Информационные технологии важны в процессе продаж, потому что они могут помочь создать процессы, которые позволяют потребителям размещать заказы через Интернет, торговому персоналу — отправлять заказы онлайн или через внутренние приложения, а отделу маркетинга — передавать сообщение компании общественность.Малый бизнес может использовать ИТ-отдел для добавления корзины покупок и обработки кредитных карт на своем веб-сайте.

Связь

Реклама, связи с общественностью и продвижение по службе — это неотъемлемые процессы продажи, донесение сообщения компании до потенциальных клиентов и заказчиков. Реклама — это платное, контролируемое сообщение для потребителей. Связи с общественностью — попытка заставить СМИ говорить о компании. Акции включают продажи, такие как распродажи, купоны, торжественные открытия, спонсорство и скидки.

.

Бизнес-процесс — Автоматизация профессиональных услуг

Определение термина

Термин бизнес-процесс относится к совокупности действий, необходимых для достижения коммерческого результата. У каждого бизнес-процесса будут входы, методы и выходы. Входные данные — это то, что необходимо разместить, прежде чем можно будет применить метод. Когда метод применяется к входам, создаются выходы.

Бизнес-процесс — это совокупность связанных структурных действий, которые производят что-то ценное для организации, ее заинтересованных сторон или клиентов.Он может быть частью более крупного всеобъемлющего процесса и может включать в себя другие бизнес-процессы, которые должны быть включены в его метод. Бизнес-процессы можно рассматривать как рабочие процессы.

Существует два типа бизнес-процессов: основной и вспомогательный. Ключевые процессы — это те процессы, которые являются частью основного бизнеса и обеспечивают ценность для клиентов. Например, основной процесс для производителя может заключаться в доставке деталей. Вспомогательные процессы — это те процессы, которые поддерживают основные процессы.В примере с производством вспомогательный процесс может заключаться в наборе производственного персонала. Также могут быть подпроцессы, решения и действия. Подпроцесс — это часть процесса более высокого уровня, у которого есть собственные цели, входы, выходы и владелец. Действия — это части бизнес-процесса, которые не включают принятие решений и как таковые не требуют декомпозиции. Действиями могут быть такие предметы, как выключенный аппарат или автоответчик.

Организации пересматривают свои бизнес-процессы, чтобы повысить свою операционную эффективность.Прежде чем процессы можно будет улучшить или реинжиниринг, организация должна будет точно определить, чем именно занимается компания, кто за это отвечает, по какому стандарту процесс должен быть завершен и как можно определить успех бизнес-процесса. Этот процесс называется отображением бизнес-процессов и является ключевым элементом реинжиниринга, улучшения процессов и управления качеством.

Область применения
Управление проектами
Время и расходы

Просмотреть все ресурсы »

.

Business Process Analytics — Solution Manager

Business Process Analytics в SAP Solution Manager — это проблемно-ориентированный инструмент, который позволяет клиентам выявлять слабые места в их существующих процессах SAP Business Suite или SAP S / 4 HANA и предоставляет возможности быстрого анализа первопричин, чтобы сделать процессы более эффективными. эффективный (см. также блог Системные ошибки против реальных исключений или повышение эффективности по сравнению с эффективностью) без изменения самой конструкции процесса (без реинжиниринга).Более подробное описание функций, входящих в состав Business Process Analytics, приведено в блоге Business Process Analytics: Типы функций и их соответствующие функции и цели. Использование Business Process Analytics для очистки вашей системы перед внедрением SAP HANA также может быть важным соображением. Дополнительную информацию можно найти в разделе Перед тем, как начать работу с SAP HANA … вам также следует сначала подумать о том, чтобы очистить свою внутреннюю систему. Независимо от того, работает ли ваш бэкэнд в SAP HANA в качестве базы данных или в любой другой базе данных, вы также можете использовать Business Process Analytics на базе SAP HANA для специального анализа в реальном времени.Поддержка деятельности по совершенствованию бизнес-процессов для решений SAP является основной целью Business Process Analytics как инструмента.

В дополнение к Business Process Analytics вы также можете создать информационные панели Business Process Operations для информирования вашего руководства (через настольный компьютер или также на мобильных устройствах).

Если вы активировали Business Process Analytics, то с помощью анализа использования также можно отслеживать, активно ли ваши конечные пользователи используют инструмент или нет.

Запись сеанса SAP TechEd ITM104 «Улучшение бизнес-процессов для решений SAP» можно посмотреть здесь (41 минута) по адресу http: // events.sap.com/teched/en/session/26544.

Предстоящие события в области аналитики бизнес-процессов / улучшения бизнес-процессов:

Новости :

Последние функции доступны в пакете поддержки SAP Solution Manager 7.2 11. Предыдущие функции включали диаграммы зависимостей / деревья ключевых показателей эффективности (доступ через рабочий стол или через мобильное устройство) и Анализ использования. Новое приложение, доступное в SAP Solution Manager 7.2, предназначено для составления отчетов высшим руководством (на настольном компьютере или мобильном устройстве) — Progress Management Board.Последнее содержимое показателей было отправлено с ST-A / PI 01U.

Истории клиентов:

Содержание нового показателя

Общее описание пяти существующих типов показателей (пропускная способность, отставание, исключение, время выполнения заказа, уровень автоматизации) приведено в блоге

Business Process Analytics : Типы показателей и их соответствующие варианты использования. Если вы хотите просмотреть список доступных показателей, вы можете сделать это с помощью каталога KPI в облаке по адресу

https: // go.support.sap.com/kpicatalog

, который был запущен в июне 2015 года (требуется вход SMP или хотя бы P-пользователь). В следующем списке блогов представлен хронологический обзор того, что было нового, когда:

• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01M 1, например новый CRM Маркетинговый контент
• Новые показатели с ST-A / PI 01N, например новые показатели времени выполнения заказа
• Новые показатели с ST-A / PI 01P, например другие показатели времени выполнения заказа
• Новые показатели с ST-A / PI 01Q ,, e.грамм. новое содержание FSCM и новые типы показателей
• Новые показатели с пакетом поддержки 1 ST-A / PI 01Q, например новые показатели-исключения для CO-PC
• Новые показатели с пакетом поддержки 2 ST-A / PI 01Q, например новый контент для управления командировками и расходами и SAP for Banking
• Новые показатели с ST-A / PI 01R, например новая дельта-пропускная способность для внебиржевых и новые показатели бизнес-процессов
• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01R 1, например новые сторонние (прямая поставка) и контент, связанный со списком MRP
• Новые показатели с ST-API 01S, e.грамм. Оптимизация запасов, финансовые позиции и проверки конфигурации
• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01S 1, например расширенное содержимое для операций FI, ERP, HCM
• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01S 2, планом обслуживания egnew и показателями содержимого и использования FI-CAX
• Новые показатели с поддержкой ST-A / PI01S пакет 3, например новый контроллинг и содержание SAP TM и изменения показателей
• Новые показатели с ST-A / PI 01T, e.грамм. новые показатели использования в SD, LE, MM, PP, PM
• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01T 1, например новые показатели для PS
• Новые показатели с пакетом поддержки 2 ST-A / PI 01T, например новая категория показателей прогресса процесса
• Новые показатели с пакетом поддержки ST-A / PI 01T 3, например дополнительные показатели прогресса процесса
• Новые показатели с ST-A / PI 01U, например SuccessFactors набор

Если вам требуется определенное для клиента или отрасли содержание показателей, которое (пока) недоступно, вы также можете создать свои собственные показатели с помощью программы клиента.

Блоги по конкретным приложениям

Технические документы

Часто задаваемые вопросы

.