Цикл бизнес процесса: Цикл процесса управления бизнес процессами – Создание основы для вашего бизнес-процесса по требованию

Цикл процесса управления бизнес процессами

Как бы «коряво» это ни прозвучало, но управление бизнес процессами – это тоже процесс. Им тоже можно управлять и его тоже можно оптимизировать. Цикл процесса управления бизнес процессами состоит из 5 основных подпроцессов. Все подпроцессы последовательны, т.е. выполняются строго один за одним. Но я же уже говорил о том, что такое управление бизнес процессами, зачем еще раз касаться этой темы? Разница в том, что ранее я рассказывал об управлении бизнес процессами как области деятельности или функции. Попросту говоря, что нужно делать, чтобы считать, что мы управляем процессами. Я рассказал, из каких этапов состоит управление бизнес процессами и что находится в зоне ответственности. Сейчас же я хочу  показать, какие операции по управлению процессами необходимо выполнять применительно к процессам организации. Т.е. я говорю о том, как управление процессами превратить в постоянный поток.

1. Проектирование
2. Моделирование
3. Выполнение
4. Мониторинг


5. Оптимизация

Каждый процесс в компании должен пройти через данный цикл. В таком случае можно будет сказать, что процесс управляем и находится на стадии «Совершенствование» (см. Жизненный цикл бизнес процессов).

1. Проектирование. На данном этапе существует 2 основные задачи: определить в как бизнес процесс существует на данный момент и понять какими мы хотим его видеть в дальнейшем. Для этого необходимо четко обозначить:

• • из каких операций состоит процесс
  • границы процесса
  • последовательность операций
  • исполнителей операций
  • кого, как и когда процесс информирует о тех или иных событиях
  • какие варианты развития процесса существуют на данный момент
  • как необходимо действовать в форс-мажорных обстоятельствах
  • какие стандартные процедуры существуют
  • как измерять ключевые показатели
  • в рамках каких значений должны поддерживаться показатели
  • документы процесса
  • что является продуктом процесса, и каково его качество

Главное – создать наглядную конструкцию или дизайн процесса. Затем уже можно пробежаться по основным моментам и обозначить, что бы нам хотелось поменять.

1. Моделирование бизнес процессов. На основании ранее составленного проекта создаем модель. Что такое модель? Это та же конструкция, что мы уже создали, но с добавлением разных переменных.  Допустим, в модели можно указать, что определенная операция занимает не 1 час, а только 10 мин. Как это повлияет на остальные операции? Что нужно изменить, чтобы это стало возможным? И т.д.  Важно не забыть добавить всевозможные варианты развития процесса. Таким образом мы создаем оптимальное соотношение затрат и результатов. В дальнейшем я буду подробно рассказывать о моделировании бизнес процессов.
2. Выполнение. Какими бы замечательными ни были бизнес процессы на бумаге, в реальности всегда найдутся «но». Эти «но» можно выявить только одним путем – выполнить процесс практически. А если точнее, то запустить его в работу и внимательно наблюдать. Без этого этапа никак не обойтись. Поэтому крайне важно уделить достаточно времени на этап проектирования и моделирования – это позволит снизить риски. Еще важно иметь подстраховку на непредвиденный случай. К примеру, если вы разрабатываете новую систему CRM, не внедряйте ее сразу во всей компании. Дайте для начала одному из специалистов поработать с ней. И пусть у него будет возможность перейти в старую систему в случае возникновения непредвиденных сложностей. Все-таки клиенты важнее.


3. Мониторинг бизнес процессов. Это наблюдение и отслеживание процессов. Организовать мониторинг необходимо таким образом, чтобы можно легко получить информацию о ходе и результатах процесса. При этом необходимо вести статистику для возможности изменения показателей во времени.  Простой доступ к информации обеспечивает возможность исправить что-то вовремя. К примеру, если заказ клиента «застрял» на одной из стадий процесса, мониторинг позволит не только увидеть это, но и своевременно вмешаться и внести поправки в процесс. То, насколько детально происходит отслеживание процессов, зависит как от самих процессов, так и от ваших целей. Если процесс новый и только начал работу, необходим детальный мониторинг. Так же детальность зависит от возможностей всей системы. Помните – затраты, которые вы несете на получение информации, не должны превышать ценности этой информации.
4. Оптимизация бизнес процессов. На данном этапе вы анализируете данные, полученные в результате мониторинга, проектирования  и моделирования. Целью такого анализа является получение информации о возможностях улучшения. Для того чтобы понять, что необходимо улучшать, необходимо выявить «узкие места» процесса. Такое место определяет производительность всего процесса, это самое слабое звено. К примеру, если вы производите 100 единиц продукции, а продавать можете лишь 80, продажи являются таким узким местом. Нет смысла производить больше, чем вы продаете. Ну по крайней мере, в общей ситуации.

Когда же методы оптимизации не дают необходимого результата, необходимо присмотреться к реинжинирингу, т.е. полной перестройке бизнес процесса.

О методах оптимизации и реинжиниринга я еще буду рассказывать очень подробно.

Вот так, управление бизнес процессами обрело форму обычного процесса. Необходимо поставить данный процесс на поток и постоянно прогонять каждый процесс компании по данному циклу. Это позволит улучшать не только отдельно взятые бизнес процессы, но и деятельность компании в целом. Кстати, процесс управления, тоже можно и нужно оптимизировать.

Скоро я буду рассказывать об очень интересной теме – теории ограничений. Это метод, который позволяет выявлять и устранять «узкие места» процессов с очень высокой эффективностью.

 

Вернуться на главную?

Бизнес процессы: от «ЧТО» к «КАК»

Клаес Берлин

У нас в школе на программе «МВА-ПС» преподает Клаес Берлин (Claes Berlin).

Клаес получил степень Мастера наук в Технологическом Университете Гётеборга (Швеция) в 1975 году. Он начал свой карьерный путь с должности инженера по комплектующим в авиационной отрасли, а затем работал на протяжении нескольких лет в качестве менеджера по управлению качеством продуктов в международных проектах, связанных с космическим пространством как в сфере телекоммуникаций, так и в программах, связанных с запуском.

Большую часть своей карьеры Клаес Берлин посвятил корпорации RUAG Space

 в Швеции (ранее  Saab Space и Saab Ericsson Space), где он работал в качестве Директора по качеству. За плечами у Клаеса 35-летний опыт работы в международном космическом бизнесе. Область его специализации: реализация проектов по управлению качеством; управлению изменениями; управлению процессами; бережливого производства; улучшений и производственной эффективности, основанные на удовлетворенности клиента. Клаеc Берлин — ведущий эксперт EFQM Европейской премии качества, Шведской премии качества и Национальной программы качества Baldridge. Сертифицированный эксперт ISO 9001, ISO 14001 и AS/EN/JISQ 9100. Он преподает на программах ЕМВА в бизнес-школах Швеции, бизнес-тренер в компаниях автомобильной и аэрокосмической индустрии, банковского сектора и сферы услуг. Все это позволило Клаесу завоевать почетное звание так называемой «иконы бизнеса» в космической индустрии и в сфере управления качеством в Швеции и во всем мире, что показали его выступления на семинарах НАСА.

Мы хотели бы познакомить вас с подходом Управления бизнес процессами (Business Process Management) через статью Клаеса. Читайте далее.

---

 

Управление бизнес процессами: от «ЧТО» к «КАК»

Введение

BPM (Business Process Management — управление бизнес процессами) предполагает собой холистический подход, направленный на гармонизацию всех аспектов организации и существующих или назревающих потребностей клиентов в цепочках создания ценностей.

Высвечивая горизонтальную кросс-функциональную перспективу создания ценности для клиента, система BPM способствует более глубокому пониманию внутренних операций. Обеспечивая гибкость действий и оперативную интеграцию технологий, она позволяет повышать эффективность бизнеса и поддерживать стремление к инновациям на всех уровнях, тем самым содействуя развитию вашего бренда. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде.

Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. Есть все основания утверждать, что Управление бизнес процессами позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях. Помимо этого, в ряде эмпирических исследований, в том числе и в работе Колбахера (Kohlbacher, 2009), показано, что BPM помогает организациям достигать более высокой удовлетворенности клиентов и качества продукта, а также сокращать сроки доставки заказов и вывода новых продуктов на рынок.

Сегодня, когда конкуренция становится все более и более глобальной, когда многие игроки могут предложить аналогичные продукты и услуги, сила компании кроется уже не в том, ЧТО она предлагает, но в том, КАК она это производит. Истинный процессно-ориентированный подход как раз и подразумевает фокусировку на «КАК», что также ведет к развитию бренда и служит важнейшим фактором конкурентоспособности на рынке. Если «ЧТО» могут сделать многие, то ваше «КАК» — уникально.

Общее описание

Бизнес процесс состоит из «серии или сети создающих дополнительную ценность действий, выполняемых соответствующими деятелями и предназначенных для достижения общей бизнес цели». Эти процессы критически важны для любой организации, так как именно они способны генерировать прибыль, и обычно на них приходится существенная часть затрат. В рамках управленческого подхода BPM, процессы рассматриваются как стратегические активы организации, которые необходимо понимать, которыми нужно управлять и которые надо улучшать для того, чтобы доставлять пользователям обладающие дополнительной ценностью продукты и услуги, фокусируя внимание как на внешних, так и на внутренних клиентах.

В своих основах этот подход весьма близок другим процессно-ориентированным методологиям — таким как Total Quality Management («Полное управление качеством») или Continuous Improvement Process («Процесс непрерывного совершенствования»). Однако «Управление бизнес процессами» идет на шаг дальше, требуя особых технологий, гарантирующих жизнеспособность процессно-ориентированного управления в периоды стрессов и перемен. Фактически, BPM — это подход, который интегрирует в себя «способность к изменениям» и людей, и технологий. Иными словами, компания и/или организация должна построить для себя т.н. «платформу эффективности», которая являла бы собой некий баланс между структурой и культурой каждого отдельного организма и механизма, призванного действовать в условиях постоянных вариаций рынка.

Платформа эффективности

Если изначально фокус Business Process Management был направлен на автоматизацию бизнес процессов с использованием информационных технологий, теперь он стал шире, включив в себя также и процессы, руководимые человеком, в которых взаимодействие между людьми идет в связке или параллельно с использованием технологий. Так, например (в системах технологических потоков), когда для осуществления каких-то шагов в бизнес процессе требуется человеческая интуиция или суждение, эти шаги поручаются соответствующим членам организации, а не компьютеру.

Более продвинутые формы BPM, включающие в себя управление взаимодействием между людьми, встречаются в ситуациях сложного взаимодействия между работниками, выполняющими коллективную задачу. В этом случае для осуществления множества транзакций между множеством людей и систем происходит взаимодействие самого разного типа – и структурное, и ad hoc, и, иногда, совершенно спонтанное. Организациям, построенным по отдельным функциям, в которых существует несколько уровней иерархии и в которых часто возникают «империи внутри империи», или т.н. изолированные друг от друга «силосные башни», очень трудно различить и понять выгоды и перспективы комплексных цепочек создания ценностей.

Функциональная организация

Управление бизнес процессами позволяет построить и понять организацию совершенно новым образом: увидев и представив ее в более широком плане – через отношения между процессами. Когда эти отношения, к тому же, интегрированы в процесс-ориентированную модель, то такая их репрезентация обеспечивает более глубокий и разносторонний учет и анализ. Не случайно некоторые специалисты считают BPM главной основой, «костяком», Системы управления корпоративной информацией (Enterprise Content Management).

В силу того, что система BPM позволяет организациям абстрагировать бизнес процессы от технологической инфраструктуры, она выходит далеко за рамки автоматизации бизнес процессов или решения конкретных бизнес задач. BPM позволяет бизнесу оперативно реагировать на изменения клиентов, рынка и законодательства, причем делать это быстрее, чем конкуренты, — а это создает неоспоримое конкурентное преимущество.

Процессный взгляд

 

В фокусе управления бизнес процессами:

• Видение (создать стратегию для функций и процессов)
• Определение направления и границ (выработать основную линию процессов и их усовершенствования)
• Моделирование (моделировать изменения процесса (симуляции)
• Анализ (сравнить результаты разных симуляций и определить, какое улучшение будет оптимальным)
• Усовершенствование (выбрать и внедрить улучшение)
• Контроль (развернуть реализацию этого усовершенствования и производить ее мониторинг при помощи специальной системы, позволяющей получать
• информацию об эксплуатации от пользователя в реальном времени (т.н. User defined dashboard), после чего сразу же вводить эту информацию в симулятивную модель, готовясь к следующей итерации улучшения)
• Ре-инжиниринг (полная перестройка процессов во имя улучшения результатов) .

Система такого рода выгодна тем, что она позволяет моделировать изменения бизнес процессов, основываясь на реальных данных. Помимо того, такой тандем между BPM и производственными технологиями позволяет непрерывно рационализировать и оптимизировать процесс, обеспечивая его постоянное соответствие нуждам рынка.

Процессы

Что такое процесс? Этот термин происходит от латинских слов “processus” and “procedere”, означающих «продвижение» и «двигаться вперед» соответственно.

В теории качества понятию «процесс» дается следующее определение: «серия действий с конкретным началом и концом, посредством которых, используя ресурсы организации, многократно создается добавленная ценность некого измеримого объекта, получаемого от поставщика, для получения заданного измеримого результата, искомого клиентом».

Еще одно определение гласит: «процесс – это совокупность действий, повторяемых во времени, целью которых является создание ценности для внешних и внутренних клиентов».

В реальной жизни процессы подразумевают координацию ресурсов, людей, их навыков и компетенций, оптимизацию методов работы и сотрудничество для создания высокой потребительской ценности наиболее эффективным образом. Процессы, в первую очередь, строятся на командной работе, а не только на сборочных линиях и функциональных (должностных) обязанностях. Это важно понимать в особенности потому, что в наши дни «прорывные» усовершенствования с большей вероятностью возможны в области администрирования, НИОКР и организации потоков поставок. В большинстве процессов, связанных с производством, уже были произведены существенные улучшения, в то время как прочие процессы в организации часто остаются без должного внимания.

Определение процесса

Организацию можно представить как систему (сеть) процессов. Эти процессы можно классифицировать, определив, «кто является клиентом, а кто – поставщиком», а затем, отталкиваясь от этого, построить между ними интерфейсы, которые бы помогали наращивать создаваемую в цепочке потребительскую ценность. В этом плане процессы принято делить на три типа: ключевые процессы, поддерживающие процессы и процессы управления.

Типы процессов

• У ключевых процессов, задача которых – удовлетворять потребности внешних клиентов и совершенствовать продукты и услуги, обеспечиваемые организацией, есть свои четко различимые внешние клиенты. Примерами, относящимися к этой категории, могут послужить: процесс разработки продукта, цель которого – создавать ценность для будущих клиентов, или же процессы производства и дистрибуции, задача которых – создавать ценность для клиентов, имеющихся на сегодня. Можно сказать, что именно в этих процессах кроется «жизненная сила» организации, так как их результат прямо или косвенно приносит ей доходы.
• Миссия поддерживающих процессов – обеспечивать ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты. Примерами поддерживающих процессов могут служить: рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.
• Процессы управления бизнесом имеют своей целью обеспечивать поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения усовершенствований в всех частях организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов, но могут иметь также и таких пользователей, как Совет директоров и общество в целом.

Различные виды процессов

Назначение каждого процесса – удовлетворять потребности своих клиентов, обеспечивая максимально эффективное и экономичное потребление ресурсов по всей цепочке создания ценности. Осуществление процесса требует ресурсов разного рода, — таких как информация, электроэнергия, рабочие часы, IT системы, ноу-хау в области коммуникации и т.д. Для успешной реализации процесса необходимо тщательное планирование и достаточные денежные фонды, но не менее важно правильно идентифицировать поставщиков и клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к нему.

Для улучшения и развития каждого процесса важно, прежде всего, понять, что является для него исходным материалом, что является его результатом, и как он должен осуществляться для того, чтобы создавать наилучшую ценность для клиента с максимально возможной эффективностью по затратам, используя соответствующие компетенции, технологическую поддержку и методы реализации сообразно принципам т.н. «бережливого производства» (lean process approach).

Определение процесса

Процесс должен давать стабильный и предсказуемый результат, и для обеспечения его эффективности по ходу его реализации должны производиться регулярные замеры. Если рассматривать создание ценности в организации с точки зрения процессов, то подавляющее большинство всех действий по их реализации – кроссфункциональны, так как охватывают разные линейные функции и отделы.

Более того, процесс сфокусирован на то «как производятся результаты», — что имеет гораздо больший вес, чем «кто что делает». Ориентированность на процесс создает больше шансов для достижения единого понимания видения и мисси компании, а также слаженности в работе, направленной на получение понимаемого всеми конечного результата и выполнение разделяемой всеми цели организации.

BPM являет собой передовой метод управления бизнес процессами, который предлагает четкие инструменты, позволяющие их выделять, налаживать (создавать) и совершенствовать.

Управление бизнес процессами

Важным шагом на первой стадии – стадии выделения процесса – является составление карты (схемы) основных процессов компании или организации.

При переключении с нормальной линейно-функциональной структуры, при которой каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на холистическую структуру, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно. Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интранете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней – желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных процессов на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной – ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3. Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта процессов составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Фокус на клиенте

Очень важно понять реальную природу вашего процесса до того, как вы приступите к процессу составления карты и работе над его усовершенствованием. Приведенная выше модель «Клиент-Поставщик» помогает более четко увидеть, как и где создается потребительская ценность в цепочке, а это и есть важная часть методологии процесс-ориентированного управления. Рекомендуется реализовывать ее в три стадии: 1) определить свои процессы, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов; 2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему: 3) включить и вовлечь клиентов в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях управления бизнес процессами («Выделить» и «Создать») жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства. Еще важно усвоить, что при определении всех шагов и практик процессов «хорошо – это уже достаточно» — т.е. следует избегать «перфекционизма», а затем уже, отталкиваясь от достигнутого уровня, постепенно вводить улучшения.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую процессно-ориентированную деятельность, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются. Способность отбросить все лишнее я называю «креативным разрушением»!

Процесс изменений

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и линейная структура. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства – «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной: «проект – линия – процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие – в формате линейной структуры, третьи – как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Другой способ мышления и действий

Примеры линейной деятельности – это бюджет, зарплата, инвестиции. Реализуя отдельные проекты, мы получаем от работы обратную связь, которая позволяет нам непрерывно корректировать, оттачивать и совершенствовать наши процессы.

Интересно проследить, какая доля инвестиций приходится на разные категории деятельности в соотнесении с тем, какую долю общего успеха они обеспечивают. Из приведенной ниже таблицы видно, что в технологии (новое оборудование ) вкладывается намного больше денег, чем в новые инструменты и системы управления, и при этом последние приносят намного большую отдачу.

Зависимость между инвестициями и успехом

Ниже приводится карта основных процессов компании RUAG Space:

Карта основных процессов компании RUAG Space

 

Жизненный цикл BPM (Управления бизнес процессами)

Все операции, относящиеся к управлению бизнес процессами, можно разделить на шесть категорий: видение, проектирование процессов, моделирование, реализация, мониторинг и оптимизация.

Жизненный цикл «Управления бизнес процессами»

 

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей организации. Согласно общепринятому определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система сигналов и оповещения, механизмы эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

Моделирование

При моделировании в сконструированную теоретическую схему вводятся разные сочетания переменных (например, изменения арендной платы или цен на сырье и материалы, которые могут влиять на работу процесса при разных обстоятельствах).

Помимо этого проводится анализ по принципу «а что, если…?»: например, «а что, если на выполнение той же задачи у меня будет только 75% ресурсов?»; или «а что, если я захочу выполнить ту же работу, потратив на нее только 80% того, что мы тратим на нее сейчас?»

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда не выполняет все шаги процесса точно или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано такое программное обеспечение, которое позволяет полностью описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем в унаследованной на сегодня IT среде.

При составлении декларативных описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание отдельных процессов таким образом, чтобы можно было легко получить информацию об их состоянии и вести статистику по эффективности одного или более процессов. Так, например, система отслеживания может помочь увидеть, на какой стадии находится выполнение клиентского заказа («заказ доставлен», «ожидание доставки», «счет оплачен»), что позволяет своевременно выявлять сбои и корректировать действия.

Кроме того, эта информация может использоваться при работе с клиентами и поставщиками, чтобы скорректировать и улучшить их смежные процессы. Примеры такой статистической информации: замеры, позволяющие оценивать скорость обработки заказов, или подсчет количества заказов, обработанных за прошедший месяц. Почти все замеряемые показатели можно разнести на три категории: длительность цикла, уровень брака и эффективность/производительность.

Степень мониторинга зависит от того, какую информацию компания хочет анализировать и оценивать, и от того, как она хочет построить отслеживание: непосредственно в реальном времени; в режиме, близком к реальному времени; или ad hoc. Для мониторинга используется расширенная система BAM (Business Activity Monitoring – мониторинг бизнес деятельности) и усовершенствованный инструментарий мониторинга по сравнению с тем, который обычно обеспечивается в BPMS (Business Process Management System — система управления бизнес процессами).

Т.н. Process mining (добыча, анализ, интерпретация и представление данных о процессе) являет собой комплекс методов и инструментов, связанных с мониторингом процессов. Цель Process mining – проводить анализ файлов регистрации событий (event logs), извлеченных в процессе мониторинга, и сравнивать их данные с априорной моделью процесса. Process mining позволяет аналитикам выявлять отклонения реального выполнения процесса от априорной модели, а также анализировать «узкие места» (bottlenecks).

Оптимизация

Процесс оптимизации включает в себя поиск информации об эффективности процессов, полученной на фазе моделирования и/или мониторинга; выявление существующих и потенциальных «узких мест», а также потенциальных возможностей для улучшения, сокращения затрат или других усовершенствований; а затем внедрения этих усовершенствований в дизайн процесса. Все это служит увеличению стоимости бизнеса.

Реинжиниринг

Когда процесс становится слишком сумбурным, и оптимизация перестает обеспечивать желаемые результаты, рекомендуется провести полный реинжиниринг всего цикла процесса.

BPR (Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес процессов) стал неотъемлемой частью производственной системы организации, служащей для достижения эффективности и высокой производительности работы.

Заключение

Решение о том, чтобы, последовав холистическому подходу, сделать свою организацию истинно процессно-ориентированной, может стать одним из самых важных ваших стратегических решений в области развития операций. На современном высоко конкурентном глобальном рынке, когда практически все могут производить одно и то же «ЧТО», стратегический ход, способный обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, возможен только в области «КАК». Многие компании говорят об этом, но далеко не многим удалось это сделать. Мы же не только говорим об этом, мы этого добились и работаем так изо дня в день.

Клаес Берлин. Управление бизнес процессами

 

---

 

 

От автора поста:

Надеюсь, статья Клаеса Берлина вам понравилась, и вы нашли в ней много полезного для себя. Кстати, 18 февраля состоится семинар, который я проведу вместе с Клаесом. Приходите, будет интересно и полезно.

 

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Жизненный цикл бизнес-процесса | Computerworld Россия

«Директор информационной службы»

Business Process Management: компромисс между жестким контролем и гибкостью деятельности

Бизнес-процессы существуют независимо от степени организации предприятия, даже если в его рамках используется функциональная модель управления. Как правило, о них задумываются, лишь когда в управлении возникают проблемы, и появляется необходимость его совершенствования. Этой актуальной для многих отечественных предприятий теме была посвящена конференция «Управление бизнес-процессами на предприятии», организованная издательством «Открытые системы». Ее организаторы постарались, не ограничиваясь классикой «процессного управления», рассмотреть современные программные технологии построения информационных систем, реализующих данную методологию.

Анатолий Белайчук: «Бизнес-процесс — тоже продукт; его необходимо не только разрабатывать, но и внедрять, и сопровождать»

Интерес, проявляемый к инструментам управления бизнес-процессами, не случаен. В 90-х годах пришло понимание, что рынок должен быть ориентирован на покупателя, а не на продавца, и конкурентная борьба приобрела иной вид: сегодня все чаще конкурируют не отдельные предприятия, а цепочки производителей и поставщиков. Интеграция процессов стала критически важным для бизнеса вопросом.

Процессный подход возник как реакция на пороки функционального управления, когда участники бизнеса не мотивированы на результат. Этот недостаток был осознан достаточно давно, и концепция процессного управления стала попыткой выстроить управленческую цепочку через все подразделения предприятия.

«Добиться большого успеха можно только с помощью инноваций, заключающихся во внедрении новых форматов ведения бизнеса», — считает президент компании «Бизнес-Консоль» Анатолий Белайчук. Нужно уметь адаптироваться к происходящим изменениям, приходящим как извне, так и изнутри компании. Необходим компромисс между жестким контролем и гибкостью деятельности. Важно иметь возможность «на лету» менять бизнес-процессы.

С другой стороны, опыт 90-х годов показал, что реинжиниринг бизнес-процессов — исходная концепция, предложенная в рамках процессного управления, — не исчерпывает проблему. Однократная оптимизация, которую предполагает реинжиниринг, далеко не всегда эффективна в силу изменчивости бизнес-процессов. Именно поэтому зачастую реинжиниринг порождает лишь набор малоприменимых для дальнейшего использования документов. Чтобы реализовать процессный подход к управлению, необходимо непрерывно совершенствовать бизнес-процессы. Их «изменчивость», ставшая камнем преткновения многих ИТ-проектов, — это не козни пользователей, а объективное требование бизнеса.

ИТ — лишь средство

Концепция управления бизнес-процессами (Business Process Management, ВРМ) — «наследник» их реинжиниринга. Ключевым новшеством в ВРМ является охват полного жизненного цикла процессов, в отличие от реинжиниринга, который останавливается исключительно на моделировании.

«Бизнес-процесс — это тоже продукт: его необходимо не только разрабатывать, но и внедрять, и сопровождать», — уверен Белайчук. Помимо собственно моделирования процессов, составными частями ВРМ являются контроль их исполнения и мониторинг. В последнее время ведущие поставщики ERP-систем включают в свои решения ВРМ-функциональность, однако далеко не всегда она содержит инструментарий, отвечающий за разработку процессов.

«Информационные технологии — всего лишь средство реализации управленческих технологий; они должны использоваться только тогда, когда без них обойтись затруднительно», — отмечает Андрей Гордиенко, начальник управления ИТ компании «Гидравлические машины и системы». Очевидно, для эффективного управления бизнес-процессами необходим специальный программный инструментарий. Применение специализированных ВРМ-решений существенно сокращает сроки разработки и внедрения бизнес-процессов.

Очень немногие — если таковые вообще существуют — бизнес-приложения сегодня работают в изоляции. Интегрирование гетерогенных приложений, сервисов и действий в сквозные бизнес-процессы является сложной задачей. Ключом для ее решения является обеспечение общего стандарта для взаимодействия бизнес-приложений и сервисов. Им стал язык выполнения бизнес-процессов BPEL (Business Process Execution Language).

Средства, поддерживающие BPEL, которые называются также средствами «оркестровки» приложений, присутствуют сейчас в линейках всех ведущих производителей программного обеспечения. В частности, корпорация Oracle предлагает собственный инструментарий для оркестровки сервисов Oracle BPEL Process Manager. Данная система включает в себя все необходимые средства поддержки BPEL и предлагает простую в использовании, но функционально насыщенную среду визуального моделирования, внедрения и контроля бизнес-процессов.

«Человеческий фактор»

Большим барьером на пути ВРМ становится то, что зачастую приходится сталкиваться с незаинтересованностью руководства предприятий в каких бы то ни было изменениях, касающихся схемы построения бизнеса. Это может быть связано как с уже имеющимся негативным опытом реинжиниринга бизнес-процессов, так и с нежеланием внедрения новых управленческих методов.

В любой компании существует от пяти до 15 жизненно важных процессов, которые определяют не только ее благополучие, но и существование. Надо фокусировать оптимизацию именно на них, не имеет смысла пытаться оптимизировать все имеющиеся. При этом лучше сначала взять под управление системы процесс в существующем виде, а уже затем заняться его оптимизацией. Когда он управляем, оптимизация идет гораздо эффективнее. По оценкам экспертов, само взятие процесса под контроль дает 15-150% роста производительности труда.

Необходимо начать с малого, например, с оптимизации процессов внутри ИТ-подразделения. Таким образом ИТ-отдел может выступать катализатором внедрения ВРМ, используя его в собственной деятельности.

«Имеет смысл взять какой-либо важный для бизнеса процесс в качестве пилотного проекта и доказать эффективность данной методики», — рекомендует Игорь Федоров, управляющий директор Software AG Россия и СНГ.

Другим важным вопросом является поиск «правильных» бизнес-процессов. Конкурирующие компании не захотят делиться тем, что по определению является их конкурентным преимуществом, а консультанты своими усилиями найти их вряд ли смогут: каждое предприятие по-своему уникально. Процессы придется разрабатывать самим, а для поиска можно и нужно использовать знания и творческую энергию сотрудников.

Тем не менее главные проблемы при внедрении ВРМ заключаются в «человеческом факторе»: отсутствии корпоративной культуры и неготовности персонала к новациям. 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Жизненный цикл управления процессами в компании

Каждое существо или предмет имеет свой жизненный цикл. Люди. Организации. Продукты. Ну и конечно, бизнес процессы. Жизненный цикл управления процессами соответствуют циклу организации и ее эффективности. Если не соответствуют, это повод обратить пристальное внимание на то, как поставлено управление процессами в компании. Цель компании – в постоянном развитии. А устойчивое развитие может проходить только через совершенствование бизнес процессов компании. Но для начала вам придётся пройти через все этапы развития бизнес процессов. Ниже представлено краткое описание каждого этапа.

Жизненный цикл бизнес процессов в компании

1. Неполный. Как правило, когда компания только начинает свое существование, все бизнес процессы довольно хаотичны. Молодая компания действует в условиях высокой неопределенности, и управление процессами происходит в «ручном» режиме. Приходится следить постоянно и за всем по той простой причине, что нет уверенности, что процессы будут работать как надо.
2. Идентифицируемый. Постепенно «ручное» управление дает свои результаты и в компании складывается определенный порядок. Появляется понимание того, как процессы должны работать, чтобы получать определенный результат.
3. Управляемый. После того как процесс сложился определенным образом, мы можем уже не «тушить пожары», а заниматься его управлением. Это означает, что мы можем планировать результаты бизнес процесса, видеть ход процесса и анализировать его. Кроме того, мы знаем что и где нужно поменять, чтобы процесс менялся нужным нам образом.
4. Стандартизованный. Пришла пора перенести описание процесса на бумагу.  Вы делаете модель процесса. Это необходимо для того, чтобы облегчить анализ и позволить другим участникам управлять процессом.
5. Определенный. На данном этапе известны все параметры, характеристики и значения бизнес процессов. Вы уверены в результатах процесса и можете смело сказать, что «все идет по плану».
6. Совершенствуемый.  Процесс отлажен и работает на все 100%. По крайней мере, в текущем виде. А значит, вы можете сосредоточиться не на управлении, а на улучшении. Задача управленца не поддерживать текущее состояние процесса, а развивать его. Только через постоянное улучшение процессов происходит развитие компании.

Если вы стремитесь к развитию и укреплению своих конкурентных преимуществ, вам придется пройти через все этапы жизненного цикла бизнес процессов. Зачастую многие пренебрегают этапом совершенствования бизнес процессов. Считается, что если процесс работает, то его не надо трогать. Но такой путь ведет лишь к остановке развития и деградации компании на рынке. Любой компании необходимо как можно скорее достигнуть этапа совершенствования процессов. И никогда не останавливаться в развитии.

Вернуться на главную?

Тема лекции: Организация бизнес-процессов

1. Введение

Существует несколько
определений понятия бизнес-процесса
(в русской транскрипции операционный
процесс фирмы) приведём наиболее часто
встречающиеся.
Итак, бизнес-процесс
это:

• последовательность
  действий направленных на преобразование
  информационно-материальных потоков с
  целью увеличения их ценности для клиента
  или процесс создания добавленной
  стоимости продукта или услуг
  удовлетворяющих потребностям клиента;

• множество
  внутренних, взаимосвязанных шагов
  (функций), начинающихся с одного или
  более входов и заканчивающихся созданием
  выхода (продукта либо услуги), необходимого
  клиенту

• процесс преобразование
  наборов входов в наборы выходов

• совокупность
  последовательных действий для решения
  какой-либо предпринимательской задачи.

Таким образом, эти
определения дают нам понимание о 3-х
характеристиках бизнес-процесса:
1.
Стоимость — она стремится к минимальной
величине.

2. Длительность —
она стремится к максимальной скорости
реализации процесса.

3. Степень
удовлетворённости клиента (качество
продукта).

Теперь немного
истории. Послевоенная разруха в Японии,
борьба за рынки сбыта методом повышения
качества товаров способствовала
появлению термина Total Quality Management (TQM).
Типичная оценка операций до 80-х гг.: «Все
операционные процессы, используемые
японской автомобильной промышленностью
нам хорошо известны — их успех зиждется
на экономике масштабов, на развитом
внутреннем рынке, особом отношении
рабочих к своему труду, а также на
способности эффективнее контролировать
инфляцию» (Форд, август 1978г.). 80-90-ые
успехи японцев, особенно автомобильной
промышленности, не дают покоя американцам.
Этому противостоянию обязано появление
методики IDEF, позволяющей анализировать
бизнес с точки зрения функциональности
системы и представляющей в виде набора
элементов-работ, которые взаимодействуют
между собой. На базе этой методики
создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и
вот здесь появляется Business Process Reengineering
(BPR). Новый взгляд на японское чудо:
«Многие объясняют успехи японцев в
снижении себестоимости производства
и достижении высочайшего уровня качества
высокой степенью автоматизации, политикой
государственной поддержки, а также
особенностями национальной культуры.
Вне сомнения, указанные факторы сыграли
важную роль, однако первичным источником
мирового лидерства стала эффективная
реализация глубоко продуманной стратегии,
основанной на высочайшей культуре
производства, включающей низкую
себестоимость и высокое качество, стали
результатом успехов в стратегическом
управлении людьми, материалами и о
борудованием.» (Форд, октябрь 1993г.).
Как видно, появилось ещё одно понятия
бизнес-процесса.

2. Жизненный цикл бизнес-процесса

Бизнес-процессы
– это основа любой успешной компании.
Эти процессы объединяют системы,
партнеров и сотрудников для достижения
ключевых стратегических и тактических
целей. Возрастающее число компаний
присматриваются к Web-сервисам и
сервис-ориентированной архитектуре
(Service Oriented Architecture, SOA) для решения проблем
интеграции, возникающих при соединении
приложений. BPEL и другие стандарты в
области Web-сервисов предлагают открытый,
переносимый и стандартизованный способ
решения типичных проблем развития
приложений. Они позволяют создавать
решения на базе SOA, которые обеспечивают
гибкость бизнеса при максимальном
использовании уже задействованных
ресурсов и минимизации стоимости
развертывания новых приложений.

Жизненный цикл
процесса (см. рис. 2.1) состоит из следующих
шагов или задач:

Рис. 2.1
BPM-решение полного цикла

• Моделирование
  процесса (Model
  the process) –
  во время этого шага владельцы
  бизнес-процессов создают высокоуровневую
  модель, состоящую из задач, которые
  должны выполняться, и нужных для этого
  ресурсов. Кроме того, делаются некоторые
  предположения о времени выполнения и
  стоимости каждой задачи.

• Имитация и анализ
  (Simulate and
  Analyze) —
  полученная высокоуровневая модель
  используется для “прогона” некоторых
  гипотетических сценариев с целью
  обнаружения критических участков
  (paths) и “узких горлышек” (bottlenecks).
  Полученная информация применяется для
  тонкой настройки процесса перед его
  развертыванием.

• Внедрение и
  документирование (Implement
  and document) —
  во время этого шага высокоуровневый
  бизнес-процесс, точнее его описание
  высокого уровня, преобразуется в модель
  исполняемого процесса. Сам же процесс
  документируется для того, чтобы он мог
  использоваться для обучения и
  сопровождения в будущем.

• Развертывание и
  исполнение (Deploy
  and Execute) –
  этот шаг включает развертывание процесса
  для BPM-“движка” (BPM-engine) и его исполнение
  для реализации сквозных (end to end) потоков
  [управления и данных] между системами
  и людьми.

• Мониторинг
  (Monitor)
  – во время этого шага происходит
  мониторинг бизнес-процессов с целью
  получения ключевых индикаторов
  эффективности и других метрик. Это шаг
  выполняется, как правило, с применением
  средства мониторинга бизнес-активности
  (Business Activity monitoring tool) совместно с
  BPM-“движком”.

• Оптимизация и
  перепроектирование (Optimize
  and Redesign) –
  после того, как над системой в течение
  некоторого времени проведен мониторинг,
  полученные за это время метрики
  (historical metrics) могут быть использованы
  для дальнейшей оптимизации процесса.
  Реальная пропускная способность
  процесса и метрики использования могут
  быть введены в инструмент имитации,
  чтобы получить оптимальную исполнительную
  модель.

Рассмотрим теперь
каждый шаг более подробно.

как построить его и управлять им — статья в электронной библиотеке

1. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. — Подробнее .

2. Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» от 21 июля 1997 г. №116-ФЗ. — Подробнее .

3. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г. №273-ФЗ с изменениями 2019 г. — http://zakon-ob-obrazovanii.ru.

4. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (ЕКС). — Подробнее .

5. Методические рекомендации по заключению договоров для оказания платных образовательных услуг в сфере образования. — Подробнее .

6. Методические рекомендации по организации обучения руководителей и работников организаций. Противопожарный инструктаж и пожарно-технический минимум. — Подробнее .

7. Перечень основных профессий рабочих промышленных производств (объектов), программы обучения которых должны согласовываться с органами Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. — Подробнее .

8. ПНАЭ Г-7-003-87 «Правила аттестации сварщиков оборудования и трубопроводов атомных энергетических установок». — Подробнее .

9. ПНАЭ Г-7-010-89 «Оборудование и трубопроводы атомных энергетических установок. Сварные соединения и наплавки. Правила контроля». — Подробнее .

10. Положение о лицензировании образовательной деятельности. — Подробнее .

11. Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов. — Подробнее .

12. Порядок обучения по охране труда и проверки знаний требования охраны труда работников организаций. — Подробнее .

13. Постановление Правительства РФ от 4 сентября 2003 г. №547 «О подготовке населения в области защиты от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера». — Подробнее .

14. Постановление Правительства РФ от 10 марта 1999 г. №263 (ред. от 28 февраля 2018 г.) «Об организации и осуществлении производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте». — Подробнее .

15. РД-3-19-2007 «Положение об организации работы по подготовке и аттестации специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору». — Подробнее .

16. РД-3-20-2007 «Положение об организации обучения и проверки знаний рабочих организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору». — Подробнее .

17. Типовая инструкция об организации проведения квалификационных экзаменов при профессиональном обучении рабочих на производстве. — Подробнее .

18. Типовое положение о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства. — Подробнее .

19. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ. — Подробнее .

Управление бизнес-процессами — BPM

Содержание

1. Введение.
2. Что такое бизнес-процесс?
3. Этапы управления бизнес-процессами.
4. Заключение.

Введение.

В современном мире высоких технологий, скоростей и конкуренции предприятию сложно оставаться в лидерах не используя специальные инструменты управления бизнес-процессами. Существуют различные подходы к управлению предприятием, например управление качеством, основанный на определенных международных стандартах, подход «6 сигм» или поход к управлению ожиданиями клиентов. Одним из таких инструментов является и управление бизнес-процессами (УБП).

Что такое бизнес-процесс?

Для того, чтобы говорить об управлении бизнес-процессами необходимо дать определение самому понятию «бизнес-процесс». Итак, бизнес-процесс (БП) (англ. Business Process) – это периодически повторяющаяся последовательность шагов, которые преобразуют имеющиеся ресурсы, материалы, информацию и другие сущности (назовем их входами) в продукты и услуги, необходимые потребителям (назовем их выходами). У каждого процесса должен быть владелец, то есть человек, который отвечает за результат выполнения процесса. Кроме того, у процесса может быть ряд показателей, как то: стоимость, время выполнения шагов, риски выполнения шагов и так далее. Соответственно, управлять бизнес-процессом означает определить по каким параметрам мы будем его измерять и каковы должны быть целевые значения этих параметров.

По сути, любая деятельность любого предприятия представляет собой процессы. И нам важно управлять этими процессами.

Управление бизнес-процессами – это комплексный подход к управлению, где предприятие рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов. Управление БП включает в себя разработку стратегии, описание и анализ имеющихся бизнес-процессов, автоматизацию БП в информационных системах и контроль за их выполнением. По сути УБП – это способ управления бизнесом.

Как уже говорилось ранее, под управлением бизнес-процессов понимают определение его целевых и текущих показателей – характеристик. С другой стороны все эти показатели-характеристики должны быть связаны с целями, которые преследует предприятие. Как правило, у каждого предприятия эти цели свои. Смысл управления бизнес-процессами в том, чтобы добиться такого выполнения бизнес-процессов, чтобы реальные характеристики процессов совпадали с целевыми, и тем самым предприятие реализовывало намеченные его руководством цели.

Управление бизнес-процессами держится на основе восьми принципов, так же как и любое управление:

1. Единая стандартизация. Принцип единых стандартов и требований к приобретаемой продукции у контрагентов, а также к выпускаемой. Придерживаясь его, Вы избежите «несовместимости» продукции.
2. Ритмичность. Задачей которого является, чтобы за равные промежутки времени на выходе обеспечивался необходимый объем продукции и, соответственно, одинаковое повторение БП на всех стадиях.
3. Прямоточность. Рассчитан на бесперебойную загрузку комплектующих материалов на всех стадиях производства.
4. Автоматизация. Принцип автоматизации заключается в полном или частичном освобождении человека от участия в БП.
5. Оптимальность. Принцип, в котором учитывается пропорциональность сопоставления результатов и затрат на внедрение.
6. Альтернативы. При управлении бизнес-процессами и выборе оптимальных решений приходится сталкиваться с несовместимостью имеющихся альтернатив.
7. Вариантность. Существует несколько различных способов достижения поставленных задач и стоит это учитывать.
8. Учет неопределенности. При внедрении любого бизнес-процесса стоит учитывать принцип неопределенности, который позволяет уменьшить уровень риска принятия решений.

Этапы управления бизнес-процессами

Для того, чтобы организация была конкурентно способной и успешной, она должна постоянно совершенствоваться и развиваться, а значит должны совершенствоваться и развиваться ее бизнес-процессы. Все чаще при развитии предприятия выбирают направление, основанное на цикле Деминга Plan-Do-Check-Act (PDCA). Этот цикл один из самых популярных для совершенствования компании, также, как и подход DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) основанный на цикле Деминга. Рассмотрим пять этапов совершенствования процесса по версии DMAIC:

1. Define — Определение. На первом этапе происходит выделение и описание бизнес-процессов с учетом всех его составляющих: ресурсов, документов, исполнителей, и других составляющих.
2. Measure – Измерение. На втором этапе собираются данные о процессе, а в частности: времена выполнения функций, процесса, стоимость их выполнения, загрузка персонала и т.д.
3. Analyze – Анализ. На этапе анализа рассчитываются показатели эффективности процесса, сравниваются плановые и фактические значения и определяются направления совершенствования процесса.
4. Improve – Совершенствование. На этапе совершенствования производится изменение параметров процесса, которые были определены на этапе анализа.
5. Control – Контроль. На этапе контроля производится контроль за результатами процесса после введенных изменений. Далее цикл повторяется с первого шага.

Преимущества управления бизнес-процессами являются:

• непрерывное улучшение процессов;
• высокая эффективноть процессов;
• основание для организационных изменений;
• синхронизация бизнеса и ИТ;
• уменьшение сложности посредством стардартизации;
• контроль бизнес-операций и улучшение;
• управление рисками;
• прозрачность операций;
• мониторинг производительности;
• сокращение расходов.

Заключение

Для увеличения эффективности работы предприятия необходимо внедрение процессного подхода, который позволяет найти и реализовать возможности по достижению целей предприятия посредством управления его работой, то есть его бизнес-процессами.

Направления совершенствования для каждого предприятия индивидуальны. Позвонив к нам в офис, или связавшись с нами через форму обратной связи, наши специалисты проведут обучение по интересующей Вас теме, подберут подходящие для Вас программные продукты и помогут в совершенствовании Ваших процессов.

Термин «Жизненный цикл моделей» (далее – ЖЦМ) следует понимать, как описание последовательности всех фаз, этапов существования модели от ее замысла и появления (разработки) до исчезновения (отмены, удаления) и определение четких требований к состоянию модели при ее нахождении в той или иной фазе.

Статья будет полезна начинающим пользователям для понимания принципов работы тонких клиентов ARIS Connect и преимущества использования ARIS Download Client. После ее прочтения пользователь сможет самостоятельно определиться с выбором продукта для выполнения поставленных задач.

Термин Process Mining или процессная аналитика прочно закрепился на рынке России и стран СНГ благодаря популярности проектов, связанных с анализом и оптимизацией бизнес-процессов. Сам термин подразумевает управление бизнес-процессом посредством получения аналитических данных его исполнения.

Если вам необходимо получить доступ к ARIS из любой внешней системы, вы можете использовать разработанный ООО Дайнова Консалтинг веб-сервис, предоставляющий API к ARIS. Веб-сервис может использоваться как поставщик информации, имеющейся в ARIS, так и наоборот обеспечивать получение ARIS’ом данных для генерации моделей, автоматизированного обновления атрибутов объектов, внесения иных изменений.

Dainova Consulting has developed a special Web service that provides interaction with ARIS and has the following benefits: script capabilities are used, and service is open for external requests. The interaction scenario is as follows : an external system sends a request to the Web service, the service runs the script in ARIS and transfers the request data there, the script prepares a response and transfers it back to the Web service, the Web service returns the response to the system that requested data.

Не секрет, что описанные процессы и документы с течением времени постепенно устаревают. Меняются условия работы, появляются новые требования, технологические стандарты и требования качества, под которые компания должна подстраиваться. Все это ведет к изменению работы внутри компании, что в свою очередь приводит к необходимости изменять модели процессов.

Процессный портал ARIS Connect объединяет в себе репозиторий с моделями предприятия, хранилище документов и возможность представления моделей процессов и их окружения в удобном для пользователей виде. Также это инструмент коллективной работы и обсуждения моделей и документов. Процессный портал является единой точкой входа для всех сотрудников компании и обеспечивает работу с процессами предприятия без установки дополнительных приложений, изучения методологии и инструментария через обычный браузер. В данной статье речь пойдет о конфигурировании портала ARIS Connect, которое представляет собой настройку структуры и дизайна портала исходя из задач и потребностей сотрудников компании.

Организации, внедряющие у себя системы процессного управления в начале пути, создают так называемые центры компетенции — службы, которые создают и развивают методологию процессного управления. Это может быть проектная команда, или внешние подрядчики, которые в рамках проекта формируют методологию процессного управления организации.

Автоматизация процессов в SAP – задача, которая была актуальна для компаний в последние годы, актуальна сейчас, все так же будет актуальна в осязаемом будущем. Компании во всем мире решают эту задачу, пересекаясь с задачами процессно-ориентированного управления организацией.

Данная статья посвящена использованию справочных моделей в ARIS, обеспечивающих классификацию объектов для удобства хранения и повторного использования объектов в репозитории моделей.

В данной статье будет рассмотрен такой интегрированный в ARIS инструментарий как скрипты, которые позволяют автоматизировать рутинные задачи и существенно расширять функциональные возможности ARIS.
Скрипт — это программа, написанная на языке программирования, которая выполняет поставленную пользователем задачу. Платформа ARIS поддерживает скриптовый язык JavaScript.

Запрос в Арис – это поиск по базе данных с ранее определенными критериями поиска. Простыми словами – это поиск чего-либо в созданной базе данных Арис по определенным условиям.

В данной статье мы расскажем о новой функциональности ARIS 9.х – создание таблиц. Данный инструмент позволяет в табличном виде работать с объектами и моделям базы данных. По сути — это Excel, встроенный в Арис, позволяющий с помощью формул осуществлять арифметические действия с числовыми атрибутами объектов базы данных, а также удобное средство для работы со всеми атрибутами моделей и объектов.

Aris Express – это бесплатное программное обеспечение от корпорации Software AG, для моделирования бизнес-процессов.