Для бережливого ведения бизнеса лучшим способом управления запасами и их сокращения является: Бережливое производство: как планировать запасы продукции – инструменты, методы и этапы внедрения

Бережливое производство: как планировать запасы продукции

В большинстве компаний производственное планирование все еще не отошло от устаревших методик, поэтому его организация напоминает неверный расчет. Разработка новых видов продукции и собственно производственный процесс строятся на прогнозах, которые зачастую оказываются ошибочными. Поэтому нередко с конвейера выходит продукция, на которую нет спроса, или же приходится продавать товары не собственного производства. Это негативно сказывается на объеме рабочего капитала. Кроме того, стоимость запасов компании постепенно перестает соответствовать объемам вложенных кредитных средств, что несет риски для кредиторов.

Для обеспечения нужного уровня запасов более эффективным, на наш взгляд, подходом по сравнению с прогнозированием является применение принципов бережливого производства. Многие руководители рапортуют о том, что уже следуют по этому пути, но безуспешно. Возможно, они делают что-то не совсем правильно. Дело в том, что при планировании нужного уровня запасов не учитываются такие факторы, как период пополнения и нестабильность спроса. А при фиксированном уровне запасов очередной заказ означает новый запуск производства, что для предприятия оборачивается лишними операциями переналадки и простоем производственных линий. Кроме того, системе

управления запасами зачастую не хватает прозрачности. Но даже если бы менеджеры были в курсе фактического уровня запасов, многие из них зачастую не владеют информацией относительно уровня запасов в соотношении к количеству открытых заказов. Важные решения, которые должны быть в компетенции руководящих кругов, возлагаются на отделы производственного планирования.

Учет потребности в запасах

Один из путей выхода из подобной ситуации – ежедневная подготовка «Отчета о потребности в запасах». Это документ, в котором будет четко отображено соотношение текущего уровня запасов и объема открытых заказов, и который будет сигнализировать о понижении показателя запасов относительно заложенного в план уровня повторных заказов по каждому виду продукции.

Анализ предыдущих продаж позволяет определить средний уровень использования запасов каждого товара, а также наблюдать колебания с точностью до одной недели. Для каждого вида продукции определяется точка повторного заказа. Когда уровень запасов приравнивается к этому показателю, запускается процесс производства данного товара. Точка повторного заказа вычисляется следующим образом: время пополнения запаса умножается на средний уровень использования, к чему прибавляется объем страховых запасов, который обычно зависит от флуктуаций спроса.

К примеру, среднее потребление товара равно 1000 шт. в неделю. Период пополнения запасов для этого товара составляет три недели. Тогда точка повторного заказа составит 3000 шт. + страховой запас. При доверительной вероятности в 95% страховой запас компании должен быть в 1,65 раза больше стандартного отклонения. Тогда несложно вычислить объем страхового запаса: при стандартном отклонении в 1000 шт. он составит 1650 шт., а точка повторного заказа составит 4650 шт. Задача производства – вовремя пополнять запасы, пока они не опустились до нуля. Чем выше чувствительность компании к состоянию истощения запасов, тем выше объем страхового запаса.

Компания рассчитывает размер повторного заказа исходя из необходимой частоты его производства. Для этого используются данные ABC-анализа и экономический размер заказа. ABC-анализ – это метод рационализации, который позволяет классифицировать продукцию по степени важности:

• A: наиболее важные товары
• B: промежуточная степень
• C: наименее важные товары

Экономический размер заказа определяют на основе данных о периоде переналадки и прочих факторах, в том числе о минимальном объеме закупки.

Для изготовления некоторых видов продукции требуется длительный период переналадки. В таком случае компания может установить график производства товаров один раз в десять недель. Тогда при среднем расходе запасов в размере 3000 шт. в неделю объем повторного заказа составит 30 тыс. шт. Большинство предприятий определяют необходимый минимум и максимум, но всегда доводят этот уровень до максимума, даже когда уровень производства не обоснован экономически.

Нередко руководство возлагает ответственность за недостаток запасов на специалистов по планированию производства. Дело в том, что из-за недостоверных прогнозов сотрудники действуют согласно стратегии реагирования: им приходится заниматься урегулированием непредвиденных ситуаций. Организация процесса планирования с учетом точек и размера повторного заказа позволит специалистам по планированию производства работать на упреждение. В результате решать непредвиденные проблемы понадобится только в исключительных случаях. Они смогут своевременно реагировать на изменившиеся условия спроса и вносить коррективы в точку и размер повторного заказа.

Сокращение периода пополнения запасов

Снижение уровня запасов позволит компаниям высвободить средства, которые можно направить на развитие компании, в том числе, на исследования, усовершенствование оборудования, маркетинг. На пути к этой цели важно не прекращать работу над сокращением периода пополнения запасов, для чего необходимо свести к минимуму потери и организовать производство по принципу непрерывного потока. Изготовление продукции малыми партиями позволит создать непрерывный поток, что будет означать сокращение производственного цикла. Процесс пополнения запасов ускорится.

Для сокращения периода переналадки оборудования также окажутся полезными идеи концепции Lean, например, SMED (Single Minute Exchange of Dyes – принцип быстрой переналадки). Решение этой задачи открывает путь к снижению размера повторного заказа. Благодаря этому также сократится период пополнения запасов, чему способствует частый запуск оборудования в работу на короткие промежутки и как результат сокращение периодов простоя. Такой подход позволяет компаниям оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, ведь основной задачей было и остается эффективное удовлетворение потребителей.

Скрытые минусы непрерывной эксплуатации оборудования

Нередко руководители предприятий пренебрегают принципами бережливого производства и даже при избытке запасов непрерывно эксплуатируют дорогостоящее оборудование. Компании несут дополнительные накладные расходы на его обслуживание, но не делают перерывов в эксплуатации, находясь в ложной уверенности в том, что капитал должен работать непрерывно. Тем временем, склады переполняются избыточными запасами, сырье используется нерационально, компания оплачивает лишнюю работу сотрудников. Создается дополнительная нагрузка на рабочий капитал. Таким предприятиям следует отходить от производственно-ориентированной культуры и становиться ориентированными на спрос, то есть, добиться соответствия между объемами производства и уровнем спроса. Меньшая нагрузка на рабочий капитал означает появление свободных средств, которые пригодятся компаниям для разработки новых видов продукции, развития сферы продаж и маркетинга.

Не всем компаниям удается с легкостью изменить производственную культуру, не привлекая внешних специалистов и бизнес-консультантов. Однако для устойчивого развития предприятия важнейшим фактором все же является труд и самоотдача персонала, ведь рядовые сотрудники компании непосредственно применяют принципы Lean, поддерживая непрерывный и отлаженный производственный процесс.

Бережливое производство и потери. Запасы

Тайити Оно сформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь в серии статей «Бережливое производство и потери»:

1. Дефекты
2. Запасы
3. Движение людей
4. Перемещение материалов
5. Ожидания
6. Избыточная обработка
7. Перепроизводство

В первой части говорилось о дефектах. В этой я опишу особенности второго вида потерь, запасов.

Запасы

Запасы — тот вид материальных ресурсов, который противопоставляет массовое и бережливое производство.

В бережливом производстве запасы считают потерями, поскольку наличие сырья, деталей, материалов, компонентов, даже готовых изделий на складе готовой продукции не приносит само по себе ценности клиенту. Если всё это ему не нужно, то, скорее всего, мы зря купили сырье, материалы, компоненты, зря сделали из них полуфабрикаты и подсборки, и зря сделали готовую продукцию.

Кто думает, что это не так — вспомните об относительно дорогих продуктах, которые когда-то вы купили с избытком, а потом выкинули, после того как они испортились после долгого хранения в холодильнике.

Но на самом деле, в производстве массовом к запасам относятся совсем иначе. Запасы для массового производства — это хорошая штука. Потому что запасы дают массу преимуществ тем, у кого они есть, перед теми, у кого их нет.

Во-первых, если поставщики перестанут по какой-то причине поставлять сырье, материалы, компоненты, мы сможем использовать запасы, чтобы не останавливать производство. Во-вторых, произведённые в «не сезон» продукты клиенты раскупят в сезон высокого спроса. В-третьих, если что-то из сырья или материалов останется, это можно будет распродать и получить дополнительные оборотные средства.

Этот взгляд на запасы сформировался примерно в 20-х годах прошлого века, вместе с принципами управления, которые создавал для General Motors Альфред Слоун, и именно этот взгляд на запасы отражают современные нормы бухгалтерского учета.  Запасы — это активы предприятия.

Проблема в том, что за минувшие 90 лет промышленность и сфера потребления сильно изменились, клиенты стали просить продукцию «с перламутровыми пуговицами», ассортимент продуктов и услуг растёт невероятными темпами, в некоторых отраслях уже считается невозможных производить продукт даже в течение одного года, не говоря о том, что прошлогодние изделия просто не покупаются. Срок жизни «ассортиментной позиции» становится всё короче и короче, а это означает, что всё реже удается удачно использовать запасённые сырье и материалы, всё реже удается сбыть излишки произведённой продукции, и всё чаще приходится думать о том, какие затраты скрываются в  утилизруемых полуфабрикатах и подсборках, которые уже не нужны в производстве.

Тем не менее, 90 лет опыта забыть не так то и просто, поэтому компании продолжают рассматривать запасы как «добро», а не как «зло». Как минимум в краткосрочной перспективе запасы действительно позволяют снизить количество головной боли менеджеров, т.к. позволяют находить работу для сотрудников и для оборудования в тех случаях, если «что-то пошло не так».

Сломался станок — не страшно, починим, а пока будем использовать то, что на нем произвели неделю назад — у нас же есть запас.

Поставщик подвёл — не страшно, у нас есть запас.

Семёныч в недельном запое — тоже не страшно, он успел наточить заготовок на месяц вперёд.

При переналадке сломалась оснастка и нужно срочно делать ремонт, а производство не может стоять — не страшно, ведь запас есть, и ни один производственный этап не «встанет».

Есть тысячи ситуаций, которые можно решить с помощью запасов.

И есть два вида ресурсов, которых не хватает для создания запасов, сколько бы вы их не выделяли. Это деньги для закупок сырья/материалов и прочего, что превращается в запасы на разных стадиях производства, и пространство для хранения, которое выделяется под эти запасы.

Самая большая часть оборотных средств любого производства хранится в запасах на разных стадиях производства — до производства, в процессе производства или после производства. И если вы хотите расширить производство, чаще всего вам скажут, что нужно пропорционально вложиться в запасы. Даже если их и так много.

Во многих отраслях считается нормальным, если складские площади или места временного хранения занимают половину производственных площадей. Если незавершёнка, то есть те запасы, которые находятся в процессе производства, занимают половину цеховых площадей, большинство производственников будут воспринимать это как счастье. Не важно, что нужно триста погрузчиков, пятьсот кранов, тысяча тележек и прочих транспортных средств для того, чтобы двигать всю эту массу по цеху, и что нужно почти половину персонала держать для того, чтобы перемещать, хранить, учитывать, контролировать и перепроверять незавершенку. И даже то, что складские площади зачастую значительно дешевле, чем производственные, не играет никакой роли.

«Запас карман не тянет» — процитируют вам народную мудрость опытные мастера и бригадиры.

К сожалению, это уже далеко не всегда правда. Если у вас есть запас наличности — это хорошо, а если это запас железяк, которые можно продать быстро только по цене в 20% от рыночной, то запас начинает сильно напрягать.

В бережливом производстве говорят, что «запасы покрывают все остальные проблемы». И именно это — главный вред от запасов после того, что они отвлекают оборотные средства и производственные площади. Но запасы — это такая штука, от которой нельзя «взять и отказаться». Даже самой сильной силы воли не хватит, чтобы избавиться от запасов за один присест. Даже если этой силы воли хватило, чтобы одновременно бросить курить и пить.

Как измерять количество запасов

Тут всё просто. Запасы можно измерять в натуральных единицах — килограммах, тоннах, метрах, квадратных метрах, штуках, комплектах, и так далее, и в денежном эквиваленте — пересчитывая в себестоимость исходного сырья, материалов и компонентов. Часто к этой исходной себестоимости добавляют производственные расходы — ту часть добавленной стоимости, которая уже попала в запасы, находящиеся на промежуточных стадиях производства, так же чаще всего готовую продукцию учитывают по отпускной цене, даже если предприятие эту продукцию еще не продало и может быть никогда и не продаст.

Можно придумать разные варианты и комбинации, но главным всегда будет не вопрос «как посчитать запасы», а вопрос «как уменьшить количество запасов так, чтобы их хватало производству, но не было ничего лишнего».

Следствия сокращения запасов

Сокращение запасов ведёт к повышению оборачиваемости, а значит — к сокращению объема необходимого оборотного капитала, при этом 1 рубль оборотного капитала за год даёт больше прибыли — потому что он даёт ее на несколько раз больше.

Скажем, если капитал компании проходит производственный цикл 4 раза за год и дает прибыль, равную самому себе, а потом мы сокращаем запасы и за год капитал компании совершает 6 циклов, это может означать, что при том же объеме производства нам нужно в полтора раза меньше оборотных средств, и, соответственно, каждый рубль этих оборотных средств будет давать не 1 рубль прибыли в год, а полтора.

Но для производства значительно более сильный эффект дает освобождение производственных площадей. Неожиданно оказывается, что есть возможность реорганизовать производственные потоки так, чтобы на их обслуживание требовалось меньше техники и людей.

Следующий эффект — это, собственно, сокращение вспомогательного персонала, который обеспечивает перемещение, хранение, учет, контроль и всё остальное, что происходит с запасами. Чем меньше запасов — тем меньше их нужно перекладывать и пересчитывать. И тем меньше расходов на обслуживание запасов.

Как сокращать запасы

Как было сказано выше, запасы «покрывают все остальные проблемы производства». Это как поток воды в реке, скрывающий подводные камни. Как только река мелеет, камни оказываются ближе к поверхности и плавать по такой реке становится значительно сложнее.

Поэтому когда говорят о необходимости сокращать запасы, нужно иметь в виду два момента.

Первый: хотя запасы — это «зло», совсем без запасов работать чаще всего невозможно. Для реального мира некоторый уровень запасов — это «необходимое зло».

Второй: сокращать запасы резко нельзя. Если река резко обмелеет — корабли сядут на мели. Точно так же, если в производстве резко сократить запасы, оно будет часто останавливаться, и вы не получите необходимый объем готовой продукции — производственные процессы будут часто останавливаться из-за того, что сломался станок, подвёл поставщик, Семёныч ушел в загул или при переналадке сломалась оснастка.

Нужно сокращать запасы по чуть-чуть. Немного меньше запасов — и периодически производство будет «лихорадить» от той или иной проблемы. Добавь чуть-чуть запасов обратно — и этих запасов хватит, чтобы проблема не всплывала. Но если мы хотим снизить нашу зависимость от запасов, то нужно их немного сократить, найти, что станет самой большой проблемой для производства при новом уровне запасов, и попытаться эту проблему решить: привести в порядок станок, найти другого поставщика, заменить Семёныча на непьющего работника, или придумать, как снимать оснастку так, чтобы она при этом не ломалась.

Как только вы решите эту «самую большую проблему», производство сможет работать на новом «чуть меньшем» уровне запасов. Когда ситуация станет стабильной, появится возможность снова немного снизить запасы, чтобы обнаружить другую «большую проблему» и начать ее решать.

Таким образом, долго работая над сокращением запасов, можно «отшлифовать» весь производственный (и не только производственный) процесс.

Можно, конечно, пойти другим, революционным путём: просто сократить запасы вполовину и, засучив рукава, решать сразу сотни открывшихся проблем. Но такой путь можно порекомендовать только для самых крайних случаев, когда иначе нельзя, потому что риск провала в этом случае близок к 100%.

Запасы в сфере услуг и в офисных работах

Когда речь идет о производстве — не важно, непрерывном или дискретном, ни у кого не возникает проблем с идентификацией запасов или даже с ответом на вопрос «что же это такое». Однако, когда речь идет о сервисе, услугах, офисной деятельности, тут уже всё становится не так очевидным.

Традиционные ответы на вопрос «приведите мне примеры запасов в офисе» на курсе «Бережливый офис 2.0» обычно такие:

• бумага
• канцелярские принадлежности
• компьютеры и оргтехника
• люди

Попробую пояснить. Когда люди задумываются о том, что такое запасы в офисе, с учетом того, что им уже сказали «это то, что нужно сокращать, потому что это потери», в первую очередь они думают об очевидных вещах, так же, как и в производстве, где не всегда лишний инструмент воспринимают как запасы.

И первое, что приходит в голову, это запасы офисной бумаги, коробки и пачки листов А4, который каждый месяц потребляются обычным офисом. Второе, что вспоминают, это всяческие канцелярские принадлежности, в основном ручки и карандаши, которые каждый офисный сотрудник держит на своем столе по нескольку штук.

Очевидные вещи в этот момент заканчиваются и тогда кто-то пытается «мыслить шире». В расширенный диапазон попадают принтеры, копиры, сканеры, иногда даже компьютеры, которые используются далеко не всегда и порой простаивают. Если их не использую — значит они лишние, значит это запасы.

Ну и последнее — это мысль о том, что в офисе есть люди, которые могут спокойно уйти в отпуск или на больничный, не разрушив деятельность компании. Раз они могут сделать это без опаски, значит они не так уж и нужны, значит и это — запасы.

Я бы не стал включать офисных сотрудников в категорию «запасы». даже если с некоторой точки зрения это может выглядеть именно так. Например, операторы колл-центра в часы низкой нагрузки действительно в чем-то похожи на «запасы».

Но на самом деле это участники «производственного процесса», которые его осуществляют, ровно как компьютеры и оргтехника. В производстве это были бы станки и оборудование, а станки к запасам не относятся даже тогда, когда их больше, чем надо.

Поэтому последние две категории из четырех перечисленных я бы не включал в потери типа «запасы». Для тех, кто хочет разобраться с аргументом из предыдущего абзаца более глубоко, отмечу, что в промышленности при применении бережливого производства идея «загружать оборудование на 100% и не давать ему простаивать» отвергается, как неэффективная, и это приводит к тому, что на бережливых производствах вы можете наблюдать намеренно простаивающее часть производственного времени оборудование, и это считается нормальным. Но это уже другая история.

Оставшиеся две категории — бумага и канцелярские принадлежности — безусловно входят в «запасы» в офисной сфере, но это далеко на самая важная часть «запасов» в наших офисах. Даже просто потому, что это очень небольшие по стоимости запасы, явно дешевле, чем стоимость аренды офисных пространств.

Самый главный вид запасов в офисах — это запасы работы. Их так же, как и запасы материалов в производстве, можно увидеть в офисах невооруженным глазом — в виде бумаг на столах, файлов в компьютерах и сообщениях в почтовых программах. Каждый лист бумаги на вашем столе — это кусок работы, который ждет очереди к вам, ждет вашего внимания и каких-либо действий. И чем больше таких бумаг, отложенных файлов и непрочитанных или отложенных сообщений, тем больше запасов в офисе.

В сфере услуг, когда речь идет не о физическом изготовлении чего-либо, тоже сложно найти запасы, но там нужно иметь в виду следующее. В сфере услуг чаще всего работа совершается не над физическим предметом (сборка автомобиля или табуретки), а над информацией (обработка заявок, запросов, заявлений, обращений и т.д.) или над людьми, которые являются не только клиентом, но и объектом «производственного процесса» (обучение, стрижка, лечение зубов, перевозка на такси или самолете).

В первом случае следует искать запасы информации, которые тоже могут материализовываться в виде документов, файлов или сообщений в почтовых программах, а во втором — скопления клиентов, которые  в какие-то моменты времени как раз и превращаются в «запасы». Например, это люди в очереди на кассу, в очереди на прием в кабинет стоматолога, или те, кто проводит 14 часов в зале ожидания аэропорта из-за задержки рейса «по погодным условиям».

Соответственно, с чем бы вы ни имели дело в сфере услуг, сервиса или в офисной деятельности, в вашей работе тоже могут быть запасы, которые нужно таким же образом, как и в производстве, контролировать, подсчитывать, оценивать и стремиться сокращать, как для повышения удовлетворённости клиентов (скорость выполнения услуг), так и для повышения оборачиваемости капитала компании.

И точно также, как и в производстве, вы не можете, в общем случае, резко сократить эти запасы и надеяться на то, что они не будут снова нарастать, потому что это требует не просто моментальных ускорений в работе обслуживающего персонала или офисных сотрудников, а серьёзной и упорной работы по реорганизации процессов оказания услуг.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Управление запасами на предприятии. Методы, модели, эффективность

Содержание страницы

Правильное управление запасами позволяет поддерживать производственный процесс и своевременно обеспечивать нужды потребителей. В итоге при верной политике компания сможет извлекать максимальную прибыль.

Цели и задачи политики управления запасами

Основная цель управления запасами – обеспечение производственных процессов и снижение сопутствующих затрат. Конечной целью является извлечение прибыли, обеспечение стабильности работы. Рассмотрим задачи политики:

• Установление точного объема запасов, имеющихся на складе на данный момент.
• Установление объема запасов, который нужно закупить в ближайшее время.
• Определение оптимальных сроков исполнения заказов.

Под управлением понимается расчет норм запаса, контроль над фактическими объемами, своевременное пополнение запасов. Налаженная политика необходима для достижения следующих конкурентных преимуществ:

• Уменьшение трат, возникающих вследствие недостатка сырья.
• Сокращение излишек ТМЦ.
• Повышение скорости оборота.
• Уменьшение затрат компании на хранение ТМЦ.
• Оптимизация налогообложения.
• Сокращение потерь, возникающих вследствие порчи или износа резервов.

Рассмотрим пример. Пищевое предприятие занимается производством колбасы. Ингредиенты для ее производства хранятся на складе. Если запасов будет недостаточно, процесс производства будет приостановлен. Из-за этого потребители колбасы не получат тот продукт, который они желают приобрести. Следовательно, предприятие не сможет извлечь прибыль от реализации. Однако избыток запасов не менее опасен, чем недостаток. Если ингредиентов будет слишком много, их не удастся пустить в производство в полном объеме. Часть запасов будет испорчена в связи с истечением срока годности. Следовательно, фирма понесет убыток.

Порядок управления запасами

Управление запасами – это особая процедура, предполагающая следующий алгоритм:

1. Анализ объема запасов за предыдущий период. В ходе этого этапа устанавливается действительно нужный объем снабжения. Также определяется эффективность его использования.
2. Определяются цели использования резервов. К примеру, это может быть максимальное обеспечение производства в текущий момент, установление размера снабжения в сезонный период.
3. Оптимизация объема запасов для обеспечения основного производства. То есть находится тот размер, который действительно необходим.

К сведению! В рамках процедуры нужно пройти каждый из этапов. Оптимизация объема невозможна без предварительного анализа производства.

Управление оптимальным размеров запасов

Неверно выполненная оптимизация может привести к этим негативным моментам:

• Недостаток средств для обеспечения производства, находящихся в обороте.
• Нарушение нормального функционирования складских помещений.
• Претензии со стороны заказчиков и потребителей.
• Истечение срока годности продукции.

В каждом предприятии имеется страховой резерв. К примеру, для нормального производства нужно 1000 единиц. Однако на складе хранится 1050 единиц. Дополнительные 50 штук нужны для использования в критической ситуации. К примеру, произошло резкое повышение спроса на продукцию. В этом случае для удовлетворения спроса потребителей будет задействован страховой резерв.

При определении оптимального объема нужно руководствоваться этими критериями:

• Ценовая политика производителя.
• Особенности закупки и реализации продукции.
• Внешние факторы. В частности, конкуренция.

Нельзя допускать переизбытка запасов. Это может привести к следующим негативным последствиям:

• Повышению расходов на хранение.
• Увеличению имущественного налога.
• Риску неполучения дохода на излишках продукции.
• Истечению срока годности.

Дефицит продукции, в свою очередь, влечет за собой эти последствия:

• Приостановку процесса производства.
• Сокращение размеров реализации.
• Необходимость в срочной закупке дополнительного сырья на невыгодных условиях.

Главное последствие неправильной политики – это появление упущенной прибыли у предприятия.

Анализ данных

Оптимизация включает в себя анализ данных. Процедура эта объединяет следующие шаги:

• Анализ настоящего спроса. Если потребители закупают в магазине 50 единиц товара, бессмысленно приобретать 200 единиц. Поэтому нужно точно проанализировать уровень текущего спроса на продукцию. На основе выполненного анализа предприятие сможет закупать именно то число запасов, которое получится продать до будущей закупки.
• Расчет страхового запаса. В рамках расчета нужно учесть все факторы, влияющие на реализацию. К примеру, это может быть сезонный спрос, поведение потребителей. Например, в среднем потребители закупают 1000 единиц продукции в месяц. Это средняя планка. Однако в теории спрос может подняться до 1200 единиц. Оптимальный страховой запас составит 200 единиц. Расчет может выполняться на основании этих стратегий: увеличение прибыли, уменьшение объема закупок, снижение затрат на хранение, удовлетворение нужд потребителей.
• Анализ излишков и дефицита. В ходе этой процедуры устанавливается текущее положение. К примеру, представители предприятия могут совершать системную ошибку: закупку избыточного объема продукции. Анализ обеспечит уменьшение вероятных рисков.
• Оптимизация товарной линейки. Определяются товары с хаотичным или стабильным спросом.
• Управленческая отчетность. Вся информация поставляется руководству в форме отчетности. Своевременное определение отрицательных тенденций позволяет быстро стабилизировать производство, не допуская существенных убытков.

Именно на основании собранной информации осуществляется управление запасами.

Стратегии управления формированием запасов

Существуют эти стратегии управления:

• Консервативная. Предприятие запасается большим объемом страховых резервов. Они нужны в случае сбоев поставок, увеличения спроса. К примеру, не удалось договориться с поставщиком о закупке сырья. В этом случае можно в течение какого-то времени пользоваться страховым резервом. Консервативная стратегия уменьшает вероятные риски.
• Умеренная. Закупаются страховые резервы на случай сбоев производства. Стратегия подразумевает средние риски и среднюю рентабельность.
• Агрессивная. Резервы максимально сокращаются. Нужно это для предельной минимизации сопутствующих трат. В этом случае предприятие будет нести минимальные расходы. Однако в случае сбоев компания понесет убытки.

Не существует оптимальной стратегии. Подбирается она на основании конкретной специфики деятельности предприятия.

Модели управления

Выделяют множество моделей управления. Рассмотрим самые распространенные:

• Модель Уилсона. Является основной. Подходит для расчета нужного объема запасов, оптимизации товара. Траты на запасы делятся на две категории: стоимость партии товара и расходы на хранение. При минимизации трат на запасы можно направить средства на хранение.
• Модель ABC. В рамках этой модели осуществляется объемно-стоимостный анализ. Резервы подразделяются на три группы. Группы формируются исходя из этих категорий: стоимость, объем, частота пользования. Группа «А» – это дорогостоящая продукция с длительным циклом пользования. Группа «В» – это запасы, которые меньше воздействуют на непрерывное производство. Группа «С» – это продукция с низкой стоимостью, которая не влияет на окончательный финансовый результат.
• Модель MRP. Представляет собой компьютерную систему со следующими функциями: обработка заказа, создание графика запасов.
• Модель установленного уровня. Новые закупки осуществляются только при достижении определенного порога запасов. Порог этот определяется самой компанией.

Модель определяется в зависимости от конкретной ситуации.

Методы оценки стоимости

Выделяют эти методы оценки:

• LIFO. Сначала в производстве используются те запасы, которые пришли последними. Метод позволяет снизить налог и уменьшить колебания цикла.
• FIFO. Сначала в производство поступает сырье, полученное ранее. Этот метод отличается существенным минусом – прямое влияние хозяйственного процесса на уровень прибыли.
• Метод средней цены. Стоимость резервов определяется исходя из средней стоимости в начале производственного периода.
• Метод наименьшей цены. Является консервативным методом. Подходит для продукции, для которой характерны колебания в стоимости.

Подбирать следует тот метод, который позволяет извлечь максимум прибыли при минимуме налоговых расходов.

Сокращение запасов на предприятии

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо обратить внимание на снижение затрат по хранению запасов. Лучшее решение для этого – сокращение запасов предприятия. Но делать это нужно правильно, иначе не избежать проблем, которые приведут к серьезному снижению прибыльности за счет образующегося дефицита.

Зачем нужно сокращать запасы предприятия?

Любой товар стоит денег, при этом те запасы, которые находятся на складе, и в которые вложены средства, могут принести прибыль только в отдаленной перспективе, а за их содержание и аренду складов приходится платить. Это означает, что если сократить запасы предприятия к минимуму, удастся высвободить максимум средств для ведения бизнеса.

Такая экономия достигается за счет трех основных факторов:

• снижения затрат на хранение,
• сокращения фонда оплаты труда и
• увеличения оборачиваемости товара.

Прежде всего, предприятию не придется брать в аренду или строить обширные складские площади, а также обеспечивать надлежащее хранение товара, что может при длительных сроках сделать его использование нерентабельным. Кроме того, для обслуживания складов требуется персонал, которой при сокращении запасов можно будет сократить или перепрофилировать. Дополнительно при снижении запасов увеличивается и оборачиваемость товаров, которые поступают от поставщиков или непосредственно от производителей.

Проблемы при сокращении запасов

Неправильный подход к сокращению запасов может вместо прибылей за счет экономии принести довольно чувствительные убытки. Для того чтобы не попасть на «подводные камни», необходимо знать, какие затруднения могут возникнуть при сокращении товарных запасов предприятия. Главной проблемой является высокий риск появления дефицита товаров. Чтобы избежать этого, следует подвергнуть товары АВС-анализу, который позволит выделить наиболее востребованные группы, приносящие наибольшую и наименьшую прибыль. Соответственно  по первой категории нужно будет делать наибольший заказ, по второй – наименьший. Чтобы сделать анализ более гибким, используют двухмерную структуру классификации товара. Если этого не сделать, то неизбежно снизится уровень обслуживания клиентов, а значит и их количество.  Все это приведет снижению прибыли на предприятии и потери конкурентоспособности. То есть при неправильном подходе  сокращение запасов на предприятии ухудшит его работу, зато при правильной организации – это существенно повысит его рентабельность.

Одним из инструментов, позволяющем не до пустить дефицита товара по важным позициям и сократить неликвидные запасы является уровень сервиса. Уровень сервиса показывает возможность вероятность удовлетворения спроса по товару. Чем важнее товар, тем выше по нему уровень сервиса и меньше вероятность дефицита. Чем товар менее важен, тем соответственно ниже уровень сервиса по нему.

Задать оптимальный уровень сервиса можно несколькими способами.

Первый, наиболее простой – исходя из результатов кросс-ABC анализа.

Например провести кросс ABC анализ по прибыли на единицу – продажам:

 

 

Рис. 1 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. – Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения смотри на рисунок:

 

 

Рис. 2 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

. В этой модели сделаны следующие предположения:

• компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
• компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 3 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней,  затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

 

Рис. 4 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

 

Правильная организация сокращения запасов

Для проведения двухмерного АВС-анализа товары объединяются в группы по двум основным параметрам. Как правило, первый параметр – самые доходные, а второй – наиболее популярные товары, спрос на которые легко спрогнозировать. Опыт показывает, что это не всегда одно и то же. Например, товар категории АС будет приносить наибольшую прибыль, но при этом частота его продаж будет достаточно невысока и, что очень важно, мало прогнозируема.

К основным группам товара при таком анализе можно отнести:

• АА и ВА – это товары, пользующиеся наибольшим спросом, но поскольку спрос на них, хоть и высок, но стабилен, нет смысла делать большой страховой запас, при этом необходимо обеспечить их стабильные поставки.
• АВ и ВВ – имеют нестабильный спрос, поэтому страховой запас этой категории товаров необходимо увеличить на случай его резкого повышения.
• АС и ВС – отличаются высоким уровнем прибыльности при очень нестабильном и непрогнозируемом спросе. Чтобы обеспечить товарный запас этой категории на должном уровне потребуется слишком много дополнительных складских площадей. Для каждого наименования товара такого типа нужно искать отдельное решение, например, обеспечить частые поставки, выбрать поставщика, находящегося в непосредственной близости и т.д. Если этого не удастся, то не нужно делать излишнего страхового запаса.

На товары группы С (по доходности) нужно обратить особое внимание, поскольку они обычно составляют 70-80% от всего ассортимента на предприятии. При сокращении запасов этой группы нужно распределить их следующим образом:

• СА – использовать систему постоянных заказов, что позволит снизить страховой запас и сэкономить значительные средства.
• СВ – пользуется нестабильным спросом, поэтому при его заказе можно использовать систему постоянного заказа, но при этом обеспечивать стабильный складской запас.
• СС – в эту категорию входят товары спонтанного спроса или новинки, появившиеся на рынке. Поэтому данная категория поставляется под заказ, иначе можно получить неликвидные остатки, приводящие к прямым убыткам.

 

 

Виды потерь в бережливом производстве

Бережливое производство, также носящее название Lean Manufacturing, или ЛИН — одно из лучших решений для организаций, которые стремятся повысить уровень производительности и максимально сократить издержки. Концепция Lean Manufacturing позволяет предприятию действовать эффективно даже в условиях серьезной конкуренции.

Потери в бережливом производстве мешают достижению основных целей системы ЛИН. А также реализации главных принципов концепции. Знание видов потерь, понимание их источников и путей устранения позволяет производителям приблизить систему организации производства к идеальным условиям. Или почти идеальным.

Основные принципы бережливого производства

Концепция ЛИН придерживается определенных принципов, выполнение которых обеспечивает совершенствование качества конечного продукта и сокращение потерь. К принципам бережливого производства относятся:

1. Определение конечной ценности готовой продукции.
2. Понимание потоков, создающих ценность.
3. Обеспечение постоянства данных потоков.
4. Вытягивание продукта потребителем.
5. Постоянное совершенствование.

Инструменты и методы бережливого производства

Методики и инструменты концепции Lean Management представлены в таблице.

Инструменты и методики	Действие при применении
5S	Оптимальная организация мест работы сотрудников
«Андон»	Быстрое информирование о проблеме, возникшей в производственном процессе, для дальнейшей ее остановки и устранения
Kaizen («Постоянное улучшение»)	Объединение усилий сотрудников организации для достижения синергического эффекта в достижении общих целей
Just-In-Time («Точно в срок»)	Инструмент управления материалами, способствующий оптимизации финансовых потоков
Kanban («Вытягивающее производство»)	Регулирование потоков сырья и готовой продукции
SMED («Быстрая переналадка»)	Увеличение времени полезного использования производственных мощностей за счет быстрой переналадки оборудования под маленькие партии продукции
TPM («Всеобщее обслуживание оборудования»)	К обслуживанию оборудования привлекаются все работники компании. Цель — повышение эффективности и срока эксплуатации мощностей

Виды потерь на производстве

Потери на любом предприятии как производящем продукцию, так и предоставляющем услуги, являются неотъемлемой частью рабочего процесса, требуют минимизации или полного устранения. К видам потерь в бережливом производстве относятся:

• потери от перепроизводства продукции;
• потери из-за избыточных запасов;
• потери при транспортировке сырья, полуфабрикатов и конечной продукции;
• потери ввиду излишних перемещений и манипуляций сотрудников;
• потери из-за ожидания и простоев;
• потери из-за брака продукции;
• потери от излишней обработки;
• потери вследствие нереализованного творческого потенциала сотрудников.

Перепроизводство

Одним из важнейших видов потерь в бережливом производстве считается перепроизводство продукции и услуг. Под ним понимается изготовление такого количества продукции или предоставление такого числа услуг, которые превышают требования заказчика. Именно перепроизводство провоцирует появление других видов потерь: ожидания, транспортировки, избыточных запасов и др.

Потери перепроизводства на предприятиях, изготавливающих какие-либо виды продукции, могут быть представлены накоплением продуктов незавершенного производства, а также изготовлением единиц, не требующихся заказчику.

Перепроизводство в работе офиса может быть представлено следующими примерами:

• составление документов, отчетов, презентаций и их копий, которые не влияют на деятельность компании и являются лишними в рабочем процессе;
• обработка лишней информации, не играющей важной роли в работе компании.

Для сокращения потерь перепроизводства на предприятии (в организации) целесообразно изготавливать продукцию (предоставлять услуги) небольшими партиями, удовлетворяющими спрос заказчика (клиента), или же выпускать количество единиц продуктов в соответствии с определенным заказом. Также устранению потерь будет способствовать внедрение и функционирование системы быстрой переналадки — SMED.

Избыточные запасы

Излишние запасы производства включают:

• сырье, закупленное, но не требующееся в производстве;
• продукты незавершенного производства, промежуточные единицы;
• переизбыток готовой продукции, превышающий спрос потребителя и количество продуктов, требующихся заказчику.

Избыточные запасы считаются одним из самых неприятных видов потерь. Излишнее сырье и готовые продукты требуют хранения. Также влекут за собой появление других производственных потерь мощности, дополнительные средства используются для перемещения сырья и полуфабрикатов в процессе производства.

В качестве пути улучшения и избавления от потерь избыточных запасов предлагается поставлять материалы, полуфабрикаты и единицы готовой продукции в определенных размерах именно тогда, когда этого требует производственный процесс, — применение системы Just-In-Time.

Транспортировка

Система транспортировки материалов и продукции в процессе производства при неправильной организации может повлечь за собой множество негативных последствий. Они связаны с избыточным потреблением транспортировочных мощностей, топлива и электроэнергии, потери дополняются нерациональным использованием рабочего времени и возможностью повреждения продуктов на складе.

Тем не менее при условии отсутствия негативного влияния на качество элементов процесса производства, потери из-за транспортировки учитываются в последнюю очередь.

Меры борьбы с потерями, возникающими при транспортировке, включают перепланировки, следование рациональным траекториям, а также оптимизацию производственного процесса.

Перемещения

Потери на лишние движения связаны непосредственно с действиями работников, занятых на производстве. Действия сотрудников, не приносящие пользу рабочему процессу, согласно принципам бережливого производства, необходимо сводить к минимуму.

Потери на излишние движения встречаются как на производстве, так и в условиях офисной работы. Примерами таких нерациональных перемещений могут стать:

• длительный поиск документов или данных вследствие их нерационального расположения;
• освобождение рабочего места от ненужных документов, папок, канцелярских принадлежностей;
• нерациональное расположение оргтехники в периметре офиса, которое вынуждает сотрудников совершать лишние движения.

К мерам, направленным на совершенствование производственного процесса и минимизацию потерь перемещения, следует отнести совершенствование регламентов выполнения того или иного вида деятельности, обучение сотрудников методам рациональной работы, регулировку трудовой дисциплины, а также оптимизацию процесса производства или оказания услуг.

Ожидание

В ходе производственного процесса ожидание подразумевает простаивание производственных мощностей и потерю времени работниками. Ожидание может быть вызвано множеством факторов, в числе которых недостаточное количество сырья, неполадки в работе оборудования, несовершенство технологического процесса и др.

На производстве возможно простаивание оборудования, ждущего наладки или ремонта, а также ожидание работниками компонентов и элементов, необходимых для продолжения работы.

Сотрудники компании, занятые в офисных помещениях, могут испытывать издержки ожидания вследствие опоздания коллег на важные мероприятия и совещания, несвоевременного предоставления данных, неполадок в работе оргтехники.

Для того чтобы сократить потери ожидания и их влияние на работу предприятия или организации, советуется применять гибкую систему планирования и останавливать производственный процесс в случае отсутствия заказов.

Излишняя обработка

Потери от излишней обработки продукции среди всех видов потерь определяются наиболее трудно. Излишняя обработка подразумевает такие операции в технологическом процессе, в результате которых расходуется значительное число ресурсов, а ценность конечной продукции при этом не становится больше. Излишняя обработка является причиной нерационального использования времени и мощностей, а также потери электроэнергии при ее избыточном потреблении.

Потери от излишней обработки встречаются как на предприятиях, изготавливающих продукцию, так и в организациях и их частях, не занятых производственной деятельностью. На производстве примерами излишней обработки продуктов может стать большое число проверок продукции и наличие элементов готовых продуктов, без которых можно было бы обойтись (например, несколько упаковочных слоев).

В условиях офисной работы излишняя обработка может быть выражена:

• дублированием данных в похожих документах;
• большим числом согласований одного документа;
• многочисленными проверками, сверками и инспекциями.

Излишняя обработка может быть следствием подчинения стандартам, установленным в отрасли. В данном случае минимизация потерь является крайне сложной задачей. Если же данный вид потерь вызван непониманием требований, предъявляемых заказчиком к продукции, сократить влияние излишней обработки на конечные результаты деятельности вполне реально. В качестве путей улучшения ситуации могут быть рассмотрены такие варианты, как аутсорсинг и закупка сырья, не нуждающегося в обработке.

Дефекты

Потери на устранение дефектов часто характерны для организаций, которые стремятся к обязательному выполнению плана производства. Доработка продукции, не удовлетворяющей требованиям заказчика вследствие брака, влечет за собой затрату большего времени и количества ресурсов. Серьезным последствием становятся экономические потери.

Мерами устранения брака в производстве может стать оптимизация производственного процесса, исключение возможности появления дефектов и проведение мероприятий, мотивирующих сотрудников на работу без ошибок.

Нереализованный потенциал сотрудников

Джеффри Лайкеру принадлежит идея учета еще одного вида потерь, представленная в книге «Дао Toyota». Потери творческого потенциала подразумевают невнимание со стороны компании к идеям и предложениям сотрудников по совершенствованию работы.

В качестве примеров потерь человеческого потенциала можно выделить:

• выполнение сотрудником с высокой квалификацией несоответствующей его способностям и умениям работы;
• негативное отношение к инициативным сотрудникам в организации;
• несовершенство или отсутствие системы, благодаря которой работники могут высказать свои идеи или внести предложения.

Пять главных ошибок в управлении запасами

Многие компании используют различные методы и модели управления запасами. Но вопросов как лучше это сделать, и как улучшить существующую систему управления запасами не стало меньше. Это связано с тем, что в процессе управления запасами допускаются ошибки, которые не позволяют получить необходимые результаты

Ситуация, когда в информационная система компании показывает в остатках, допустим, 10 коробок с французским парфюмом, а фактически на полках склада их всего лишь 4, это беспорядок в складском учете. Не проводится вовремя приход товара, отгрузки со склада, списания и т.д. В последнее время уже реже встречаются тяжелые ситуации в складском учете. Эта область логистики хорошо развита в наше время. Многие компании используют современное складское оборудование, внедряют развитые системы управления складом. Но, как показывает опыт общения со специалистами по логистике, эти ситуации встречаются.

Почему же правильный складской учет так важен в управлении запасами? Складской учет – это база, основа управления запасами. Нет смысла использовать сложные формулы и модели управления запасами, если расчеты будут производиться на основе неверных данных. То есть «Мусор на входе – мусор на выходе». Если на входе у вас будут неверные данные, на выходе результаты будут ошибочны.

Складской учет должен быть

Основная причина ошибок в складском учете – это отсутствие квалифицированных складских работников – кладовщиков. Опытные кладовщики и без современной информационной системы могут вести и поддерживать складской учет в идеальном состоянии.

Поэтому, конечно, отсутствие квалификации, а также безответственное отношение к работе, являются основной причиной ошибок в складском учете. В случае, если вы нашли нужных сотрудников, вопрос остается только к производительности – сколько номенклатурных позиций может вести вручную один кладовщик.

Вести складской учет, а значит приход товара от поставщиков и отгрузки клиентам, используя бумажные носители или небольшие «самописные» программы может позволить себе только небольшая фирма с небольшим количеством товарных позиций и клиентов. Как только компания «вырастает», ей необходима единая информационная система. Ведение складского учета в корпоративной информационной системе – обязательная составляющая современной компании.

Складской учет – это база основного бизнес-процесса компании – обслуживание клиента, без него не будет продаж, отгрузок товаров клиентам. Поэтому и ведение складского учета входит в базовый функционал любой информационной системы. На сегодняшний день существуют доступные по стоимости информационные системы для ведения основных складских операций.

Кроме самой корпоративной информационной системы, на качество ведения складского учета влияют регламентированные правила ввода документов в эту систему. Имеется в виду дисциплина ввода документов в информационную систему, а также утвержденный документооборот по всем складским операциям.

Например, документы должны быть введены в информационную систему сразу, как произошло событие, или в течение часа и т.д. Или документ, например, «Приходная накладная» вводится на основании документа «заказ поставщику». Утвержденный документооборот по складским операциям должен быть оформлен в виде инструкции, по которой и работают в информационной системе все участники складских процессов. Такие регламенты и инструкции позволяют вести складской учет с минимальными ошибками.

Следующей распространенной ошибкой в ведении складского учета является то, что инвентаризации проводятся редко. Хотя существуют компании, в которых инвентаризации вообще не проводятся. О важности инвентаризаций и о том, как их проводить написано много.

Кроме инвентаризаций, которые проводятся централизованно, для качественного ведения складского учета необходимо ежедневно выборочно проводить инвентаризации по некоторых позициям. И квалифицированные кладовщики это делают. Здесь важно, чтобы эти выборочные инвентаризации проводились по категориям АВС. То есть, по товарам категории А инвентаризации следует проводить чаще, чем по товарам других категорий.

Управление запасами должно быть

Автор имеет в виду и использование различных стратегий в управлении запасами, и использование методов и моделей управления запасами. Хочу подчеркнуть, что управление – запасами, это наука, законы которой необходимо знать.

Управление запасами, как самостоятельное научное направление, стало развиваться в начале 20 годов прошлого века. Постепенное накопление материала привело в 50–60 годы к формированию теории управления запасами, ориентированной на оптимизацию уровня запасов в компании. Различные оптимизационные модели управления запасами и планирования широко использовали в советской экономике 70-80 годов.

В этот период появился девиз: «экономика должна быть экономной», и вопросам оптимизации управления запасами уделялось большое внимание. Сейчас акцент управления запасами сместился в сторону удовлетворения спроса, оставляя за гранью внимания снижение затрат. Но актуальность оптимального использования ресурсов не уменьшился.

В использовании методов и моделей управления запасами нет стандартных схем. Они индивидуальны для каждой компании, и могут меняться с изменениями в окружающей бизнес среде и стратегиями развития. Но размеры капитала, вложенного в запасы, а также потери, связанные с дефицитами, требуют пристального внимания и изучения.

KPI управления запасами надо измерять

Третьей главной ошибкой в управлении запасами является то, что компании не используют показатели эффективности управления запасами. Чем же они так важны эти показатели?

Как и любые показатели эффективности, они показывают, на каком уровне находится тот или иной процесс, в данном случае процесс управления запасами. Ведь то, что не измеряется, невозможно улучшить. Измерение эффективности помогает нам определить резервы и направления улучшения работы по управлению запасами.

 

К показателям эффективности относятся:
1. Степень удовлетворения заказов (спроса) покупателей.
2. Оборачиваемость запасов.
3. ROI– рентабельность инвестиций в запасы.

Рассмотрим первый из них – степень удовлетворения спроса покупателей. Этот показатель показывает процент спроса, который может быть удовлетворен непосредственно из запаса в течение установленного периода. Это показатель доступности запаса в момент, когда он необходим для покупателя. Рассчитывается он как отношение отгруженного товара к заказанному товару.

Показатель рассчитывается в процентах – 80%, 90% и т.д.

О чем говорит такой показатель степени удовлетворения? В первую очередь показатель 80% показывает, что 20% продаж потеряно, потому что был дефицит товаров на складе в тот момент, когда он понадобился клиенту. И 20% является резервом повышения объема продаж и дохода компании

Кроме этого, нужно учитывать, что дефициты бывают восполнимыми и невосполнимыми. Восполнимый дефицит – это когда клиент заказал товар, его на складе нет, но он готов подождать, и купит его, когда мы доставим этот товар на склад.

Далее возможна следующая ситуация. Клиент купил недостающий товар у конкурента, но в следующий раз он обратился с заказом к нашей компании. В обоих случаях, дефицит является восполнимым. Но возможен вариант, когда клиент купил недостающий товар у конкурента и больше к вам не вернулся. А ведь статистика показывает, что в большинстве отраслей экономики привлечение нового клиента обходится от семи до десяти раз дороже, чем удержание уже существующего. Это значит, что потеря существующего клиента становится непозволительной роскошью.

Лояльные клиенты приносят компании намного больше прибыли, чем новые. И если постоянно не удовлетворяются заказы клиента, его лояльность трудно сохранить фирменным еженедельником или зажигалкой на Новый год. По утверждению Ицхака Адизеса основная цель бизнеса – клиенты. Не прибыль, а именно клиенты. Поэтому основной цели бизнеса нужно и уделять соответствующее внимание.

Вот почему так важно понимать существующую степень удовлетворения спроса клиентов, а также поддерживать высокий уровень этого показателя. Устанавливать эти показатели лучше по группам АВС, и для товаров группы А он должен быть выше, чем для товаров группы В и С.

В погоне за удовлетворение спроса покупателей нельзя уходить в другую крайность – держать большое количество товара на складе. Ведь запасы – это деньги и зачастую немалые. Поэтому удовлетворение спроса должно быть обязательно сбалансировано другими показателями эффективности управления запасами – оборачиваемость и рентабельность инвестиций (ROI).

Второй показатель эффективности управления запасами — оборачиваемость запасов. Во многих компаниях используется этот показатель работы управления запасами и логистики в целом. Если еще кто-то не использует, необходимо вводить это в практику, потому что каждый дополнительный оборот приносит дополнительную прибыль. Но этот показатель обязательно нужно использовать в паре с показателем удовлетворения спроса покупателей, потому что при высокой оборачиваемости могут быть дефициты на складе, а это в целом компании приносит больше потерь, потому что влияет на удержание клиентов.

Рентабельность вложений в запасы (ROI) является вариантом показателя рентабельности инвестиций, который используется при обобщающей оценке эффективности бизнеса и вложений в бизнес. Специфика заключается в том, что рассматривается специальный вид рентабельности и не рассматриваются издержки, которые не зависят от принимаемых логистами решений о закупках (речь идет о накладных расходах, основных средствах, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.). Чем выше показатель рентабельности инвестиций в запасы, тем лучше.

KPIсотрудников + KPI эффективности

Для достижения установленных показателей эффективности управления запасами у сотрудников, которые участвую в процессе управления запасами, должна быть мотивация для достижения этих показателей. Материальная мотивация – один из лучших инструментов для достижения показателей. Ряд иностранных исследований показывает тесную связь между наличием систем денежной мотивации персонала и экономической эффективностью компаний (прибылью, выручкой, производительностью труда и т.д.). Исследования российских специалистов показывают, что в России наличие корректно разработанной системы оценки деятельности и мотивации в среднем повышает уровень возврата на капитал примерно на 4–6%.

Система KPI является лучшим базисом для формирования системы мотивации персонала. Ее правильная разработка значительно повышает эффективность деятельности сотрудников. В случае с управлением запасами, важно определить тех сотрудников, которые участвуют в управлении запасами и в показатели KPI этих сотрудников включать те показатели эффективности управления запасами, которые необходимо достичь в компании в целом (см. таблицу).

Таблица. Примеры установления KPI для сотрудников, которые участвуют в управлении запасами.

 

Должность	Функции	KPI
Менеджер по закупкам	Заказ товара у поставщика для   отгрузки покупателям	Степень удовлетворения спроса покупателей по группе товара, закрепленной за менеджером Оборачиваемость по группе товаров, закрепленных за менеджером
Менеджер по управлению запасами производственной   компании	Формирование заказа производству Формирование плана закупок по  сырью и материалам	Степень удовлетворения спроса покупателей по группе продукции, закрепленной за менеджером   Оборачиваемость по группе продукции, закрепленной за менеджером Оборачиваемость по сырью и материалами Количество невыполненных заказов производством по причине отсутствия сырья и материалов
Менеджер по логистике/управлению запасами в сфере     распределения товаров по филиалам/ торговой сети	Распределение товара по   филиалам/торговой сети	Степень удовлетворения спроса покупателей в филиалах/торговой сети Оборачиваемость товаров в филиалах/торговой сети

 

Процессы должны быть автоматизированы

Автоматизациябизнес-процессов – неотъемлемая часть повышения эффективности бизнеса. И процесс управления запасами не является исключением. На сегодняшний день я чаще всего встречаю частичную автоматизацию некоторых расчетов в управлении запасами. То есть формирование документов происходит в корпоративной информационной системе, а расчеты производятся в таблицах Excel. Самой главной проблемой «ручных» расчетов является низкая производительность труда. Если говорить о других недостатках отсутствия автоматизированных инструментов в управлении запасами, то это:

 

— Высокая вероятность ошибок из-за человеческого фактора. Иногда ошибки при составлении заказа составляют 381%.
— Низкая доступность информации о состоянии процесса управления запасами: необходимая информация есть в базе данных, но она порой противоречива и недоступна напрямую руководству.
— Из-за нехватки времени практически не уделяется время аналитике.
— Сложность контроля процесса управления запасами.
— Отсутствие единого информационного пространства в процессе управления запасами приводит к недостатку информации для оперативного анализа и принятия решений.

 

Среди причин, по которым процессу управления запасами не автоматизируются, можно выделить следующие:
— банальное сопротивление изменениям;
— неудачный опыт предыдущих проектов автоматизации;
— высокая стоимость;
— недостаточная организационная готовность к автоматизации;
— отсутствие формализованных бизнес-процессов и методик в управлении запасами;
— сложный выбор решения для автоматизации.

Тем не менее, затраты на обучение сотрудников, привлечение консультантов для разработки стратегий и моделей управления запасами, на внедрение автоматизированных инструментов в управлении запасами несоизмеримы с потерями, которые возникают при неэффективном управлении запасами.

 

www.logogrif.ru