Как оценить кандидата на собеседовании: Как оценить кандидата за 15 минут – как может помочь образец протокола, и какие еще методы характеристики существуют?

Как оценить деловые качества кандидата, полагаясь не только на интуицию

Ирина Лиленко-Карелина, основатель сервис Squadrille, социопсихолог

— Ирина, ваш профессиональный путь до основания Squadrille связан с ИТ, но не имеет отношения к HR-направлению. Тогда почему возникла идея сделать ИТ-продукт именно для работы с персоналом?

— Я часто участвовала в найме как внутренний заказчик, и идея сервиса выросла из проблем, которые я замечала в оценке кандидатов. Когда мне нужен был персонал, я обращалась к HR-службе, ставила задачу — и мне подбирали кандидатов. Я с ними встречалась — и выяснялось, что мои представления расходятся с представлениями рекрутеров о том, кто нам нужен. Общаясь со знакомыми руководителями, я убедилась в том, что это не только моя проблема — такой опыт есть у многих.

Значит, необходим инструмент, который помог бы заказчику найма правильно формулировать задачу HR-менеджеру. Так я стала думать об этом инструменте.

— В чем вы видите причины недопонимания между рекрутерами и заказчиками подбора?

— В субъективном факторе. Он срабатывает, во-первых, на стадии постановки задачи — нет четких, прозрачных критериев, которые и заказчик, и рекрутер понимали бы одинаково. Например, под коммуникабельностью кандидата можно подразумевать разный набор компетенций. Во-вторых, кандидатов оценивают тоже очень субъективно, на основе интуиции.

Допустим, пришел человек на собеседование, между ним и интервьюером случилась отрицательная «химия». Они друг другу попросту не понравились без каких-либо объективных причин — так бывает. И всё — возникло предубеждение, кандидата не допускают до следующих этапов отбора. Хотя работать с ним пришлось бы вовсе не рекрутеру, который проводил первичное собеседование, а заказчику подбора, который этого кандидата даже не увидел.

С точки зрения рекрутера процесс отсева кандидатов заказчиком тоже порой выглядит неубедительно. Вы отсмотрели 100 резюме, выбрали 20, в результате собеседования тщательно отобрали пятерых лучших, как вам кажется, кандидатов и представили руководителю. А тот их всех отвергает, потому что ни у кого «нет искры в глазах». Как он эту искру мерил, непонятно. И позиция долго остается вакантной.

Вот риски интуитивного подбора.

— Вы предлагаете вообще исключить интуицию из оценки?

— Нет, мы предлагаем минимизировать риски, подключив к первичной оценке деловых качеств искусственный интеллект. Заодно это снимет рутину с тех, кто занимается подбором, освободит им время для более важных задач.

Первичную оценку можно провести еще до личной встречи с кандидатом и, уже ориентируясь на результаты, приглашать либо не приглашать его на собеседование. Если вы видите по результатам независимой, беспристрастной оценки, что у человека сильно развиты именно те качества, которые нужны для функционала должности, то при встрече уже не так легко попадетесь в ловушку под названием «он мне не нравится». На одной чаше весов — объективные данные, на другой — ничем не подкрепленная интуиция.

Четкие критерии оценки заодно снимают проблему недопонимания между рекрутером и внутренним заказчиком подбора. Диалог становится конструктивнее. Убедить заказчика в том, что какой-то кандидат лучше подходит, чем другой, проще, имея на руках цифры и графики.

— Под независимой оценкой деловых качеств вы имеете в виду психологическое тестирование?

— Наш сервис не тестирует психологические особенности личности. Трудовое законодательство не позволяет принимать на работу или, наоборот, отказывать в приеме на работу в зависимости от чего-либо, кроме деловых качеств. И Squadrille проверяет именно деловые компетенции — такие, как коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества, адаптивность, эмоциональный интеллект. Собственно, тест у нас один, а всё остальное — кейс-интервью. Разрабатывая эти кейс-интервью, мы в большей степени опирались на социологию, чем на психологию.

— Разве коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества и всё остальное, что вы назвали, — не психологические особенности личности?

— Личностные качества — те, с которыми человек рождается или которые формируются у него еще в детстве. А деловые компетенции — так называемые soft skills (гибкие навыки), необходимые именно в работе, — взрослый человек развивает для той или иной деятельности или в процессе этой деятельности.

Приведу личный пример. В 32 года я стала региональным представителем крупной ИТ-компании, и эта работа предполагала частые публичные выступления. Я не умела этого делать, у меня не было такого опыта, мне поначалу было некомфортно, но я стала осознанно развивать в себе навыки публичных выступлений и развила их до нужного уровня. Так что это у меня не личностное качество, а приобретенная компетенция. Она, кстати, важна для любых руководителей, менеджеров по продажам и вообще всех, кто по работе часто выступает с презентациями, ведет переговоры.

— Что такое кейс-интервью?

— Это опросник по проективной методике. Многие рекрутеры на собеседованиях просят кандидатов ответить, как бы они поступили в некой гипотетической ситуации. Мы создали инструмент для автоматизации такого опросника.

Если рекрутеры зачастую придумывают подобные вопросы сами, исходя из личного опыта и фантазии, то у нас над разработкой вопросов работала группа экспертов — в том числе из психологов и опытных HR-специалистов. Потом мы наши опросники валидировали так же, как валидируют тесты.

— Чем Squadrille отличается от других платформ автоматизированной первичной оценки соискателей?

— Как раз авторским контентом. Под контентом я имею в виду кейс-интервью и тест. Некоторые платформы используют, например, знаменитые тесты Айзенка, тест Сонди. Мне кажется, сами эти тесты давно устарели: мир изменился, и люди изменились. Плюс ключи к этим тестам нетрудно найти в интернете, так что любой желающий может подготовиться и пройти тест с нужным результатом.

А еще в Squadrille используется машинное обучение. Чем больше данных кейс-интервью будет получать сервис, тем более интересные результаты он будет выдавать.

— Какие конкретно деловые навыки оценивают ваши кейс-интервью?

— Например, большое, подробное кейс-интервью «КАДРиль» состоит из 60 вопросов и оценивает респондентов по шести компетенциям: коммуникативность, амбициозность, лидерство, способ принятия решения, социотип, адаптивность. Эти качества особенно важны для руководителей любого уровня.

В ряде рабочих функций огромное значение имеет эмоциональный интеллект, и для его оценки у Squadrille есть кейс-интервью, которое так и называется — «Эмоциональный интеллект».

А для массового подбора мы рекомендуем кейс-интервью «МАКмасс». С его помощью можно оценить способ мотивации, коммуникабельность и адаптивность. Еще один инструмент для массового подбора — игровой тест «Остров». Респондент проходит его минут за 20–25, а рекрутер получает расклад по четырем базовым компетенциям: тип мышления, способность к самоорганизации, эмоциональная сдержанность и общая эрудиция.

— Как проходит процесс интервьюирования или тестирования?

— Пользователь, то есть рекрутер или руководитель, который сам ведет подбор, регистрируется в системе Squadrille. Когда нужно провести с кем-то кейс-интервью или тестирование, пользователь вводит в систему электронную почту респондента, и система автоматически формирует уникальную ссылку на опрос либо тест. Ссылка автоматически отправляется респонденту на почту. После того как респондент пройдет опрос (тест), система минут 10–15 анализирует результаты и отправляет их рекрутеру. То есть проводить такую оценку кандидатов можно удаленно, еще до первой встречи с ними.

— А что представляют собой результаты оценки?

— Результаты формируются в виде инфографики и текстового пояснения. Чтобы разобраться в результатах, не надо быть психологом, всё описано доступным языком.

Сервис не делает выводов, подойдет кандидат для вакансии или нет, стоит его звать на собеседование или не стоит, — это было бы неэтично. Такие решения может принимать только наниматель. Squadrille лишь дает нанимателю данные, которые он, принимая решение, может учитывать наряду с другими сведениями о кандидате.

В том числе мы можем сформировать данные о том, насколько конкретный кандидат впишется в конкретную команду. Для этого используется инструмент «Сравнение». Сначала по определенным компетенциям сравниваются члены команды, затем — кандидат, потом эти данные сопоставляются. Однозначных выводов о том, что человек не подходит, сервис и в этом случае не делает, но он дает рекомендации по адаптации кандидата в команде. Глупо, например, отказываться от редкого специалиста, каких на всем кадровом рынке раз-два и обчелся, только потому, что он, судя по оценке, может начать конкурировать за лидерство с руководителем команды. А вот подготовиться к такой ситуации стоит.

— Опишите, как вы видите процесс принятия решения по конкретному кандидату с учетом данных, которые дает ваш сервис.

— Например, директор по маркетингу поручает рекрутеру найти руководителя отдела диджитал-маркетинга. Директор четко знает, какими диджитал-инструментами должен владеть кандидат, какого уровня проекты у него должны быть за плечами, но сформулировать пожелания к гибким навыкам (soft skills) не может.

Рекрутер подбирает кандидатов, предлагает им пройти кейс-интервью «КАДРиль», проводит собеседования и представляет директору двух лучших финалистов — условных Сашу и Машу. И одновременно дает вводные данные по каждому из них: у Маши меньше опыт и не такие крутые проекты, как у Саши, но она быстро схватывает всё новое, есть шанс быстро ее дорастить до нужного уровня. А Саша по опыту круче — вот прямо такой, как ты просил, но он и денег хочет существенно больше, и по амбициям он о-го-го. Имей в виду: Саша так стремится к лидерству, что всех остальных в департаменте может «задавить». И это не мое субъективное ощущение, а данные кейс-интервью — вот, взгляни на результаты.

— Если появляются сервисы по автоматизации оценки деловых качеств кандидатов, то перспектива полной замены рекрутеров роботами — не сказка, а будущее, которое уже не за горами?

— Честно говоря, я не верю в такую перспективу. По крайней мере, в ближайшие лет 20 этого не произойдет. Мы не стремимся заменить рекрутеров, мы даем им инструмент для упрощения рутинных процессов, вот и всё. Коммуникацию человека с человеком невозможно полностью и абсолютно равноценно заменить на коммуникацию человека с искусственным интеллектом.

Этого не найдешь в резюме: как оценить кандидата правильно

Как показывает практика HeadHunter, большинство российских работодателей выбирают кандидата по опыту. На собеседовании проверку в первую очередь проходят профессиональные знания, часто с несколькими этапами тестовых заданий. Оценка личных качеств сначала остается на интуиции рекрутера, а через неделю становится головной болью руководителя.

На деле знания и навыки — это только малая часть компетенций соискателя. На качество его ежедневной работы будет влиять мотивация, на умение убеждать людей — особенности характера, на быстроту обучения и понимания — уровень числовых и вербальных способностей. Оценивать их в несколько этапов собеседований — хлопотный процесс, который снижает мотивацию кандидата.

Мы решили узнать у руководителя карьерного направления HeadHunter Марины Хадиной, какие популярные у российских работодателей способы оценки кандидата работают лучше всего — от профессиональных тестов до полиграфа.

По данным HeadHunter, использует 80% российских работодателей

«Это главная особенность российского рынка труда. У нас нанимают так: был похожий опыт — берем. Однако на новом месте зачастую другая корпоративная культура, другие условия выполнения, иная модель рабочих обязанностей. Если человек хорошо выполнял работу в предыдущей компании, то совсем не факт, что он сможет выполнять ее на новом месте и это будет ему нравиться. Условно, если на собеседовании он хорошо продал вам ручку, это не значит, что он будет хорошо продавать услуги салона связи, т.к. тут ему придется ориентироваться в широкой и постоянно пополняющейся продуктовой линейке, а это никто при отборе не оценил.
Обычное собеседование едва ли позволяет выявить структуру мотивации, способности кандидата, особенности его личности. А ведь именно они будут влиять на качество ежедневной работы сотрудника. Распознать их в получасовой беседе редко может даже очень опытный психолог. Поэтому собеседование по опыту даст слабый прогноз его успешности на новом месте, и если использовать только его то, пожалуй, это один из самых неэффективных способов оценки кандидата».

По данным HeadHunter, использует 22% российских работодателей

«Это опросники вроде OPQ (Occupational Personality Questionnaires), психометрическая оценка стиля поведения в профессиональной деятельности. Его полезно использовать буквально для каждого кандидата — ты фактически получаешь его сильные и слабые стороны и «инструкцию по эксплуатации» сотрудника. Например, узнаешь, склонен ли он к взаимодействию с людьми, к переубеждению их, предпочтет ли он работать в команде и как он будет воспринимать давления и неудачи и пр. Нужно понимать, что в подобном опроснике нет правильных и неправильных ответов: он всегда выбирает какое поведение ему более присуще, а какое в меньшей степени. Эффективность этих опросников проверена десятилетиями. Их нельзя просто скачать из интернета, это профессиональный инструмент, который избавляет вас от получения «кота в мешке»: В обычных условиях узнать так много о человеке вы сможете только через несколько месяцев плотного общения с ним».

По данным HeadHunter, используют 16% российских работодателей

«Лучший способ оценить кандидата. Часто длится целый день и включает в себя разные варианты активности: решение кейсового задания, связанного с будущей работой, наедине или взаимодействуя в команде, презентация этого решения перед комиссией, прохождение тестов на вербальные и числовые способности и личные качества кандидата. Ассессмент-центр проводят как для одного, так и для нескольких человек: кейс могут предложить для решения в группе и таким образом оценить командные навыки сразу нескольких соискателей.
Это самый серьезный и комплексный способ оценить человека, который, к сожалению, сложно использовать постоянно — из-за высоких затрат по времени и стоимости.
Поэтому, как правило, ассессмент-центр используют в больших компаниях. С его помощью выбирают наиболее подходящих среди специалистов и менеджеров среднего звена, молодых специалистов, топ-менеджеров. Но ничто не мешает изучить эту практику и взять на вооружение отдельные элементы».

По данным HeadHunter, используют 15% российских работодателей

«Достоверный способ узнать о том, насколько кандидат подходит для того или иного рода деятельности. Определяет его способности к анализу и обработке информации, понимаю текстов, графиков, умение делать выводы и прогнозы — все, что нужно специалистам и менеджерам любых отраслей. Работодатели обычно сами определяют, какие показатели им критично важны в результатах теста. Это отличный шанс для молодых соискателей и тех, кто хочет сменить род деятельности: он показывает возможности кандидата при недостатке опыта, когда нужно будет много осваивать новые знания. Особенно часто эти тесты используют при массовом наборе сотрудников — например, в ритейле: результаты легко сравнивать и выбирать лучших».

По данным HeadHunter, используют 8% российских работодателей

Полиграф


«В России он популярен, потому что им пользуются спецслужбы и военные. Я бы поставила под сомнение оправданность такого метода, но факт остается: полиграфом сегодня пользуются в отраслях, где ложь и воровство критичны для бизнеса. Например, на “детекторе лжи” проверяют будущих работников склада и ищут скелеты в шкафу у потенциального работника банка. Но опять же — этичность и достоверность этого способа под большим вопросом для меня».

Стресс-интервью


«HR-менеджеры или очень любят их, или очень не любят. Любят — те, кто умеет использовать или почему-то считает это забавным. Не любят, в свою очередь, те, кто считают их негуманными и бесполезными. Вторых намного больше. Его можно оправдано применить, если у человека на новом месте будут постоянные стрессовые ситуации и важна его выдержка и самообладание. Приведу пример. В одну FMCG-компанию искали директора по продажам. Его задачей было полностью перестроить отдел, вывести компанию на новые обороты — практически произвести революцию. При этом все сотрудники в коммерческом департаменте работали давно, их эффективность и мотивация была низкая. Поскольку задача стояла сложная, одним из этапов отбора стало стрессовое интервью. Как это выглядело: кандидат заходил в кабинет, в котором стоял стол, большое кожаное кресло и маленькая табуретка. HR стоял у стола и приглашал располагаться поудобнее. Кто-то садился на пол, стараясь быть оригинальным, кто-то садился на табуреточку или кресло. Выиграл человек, который зашел, посмотрел вокруг и сказал: «Как-то здесь неудобно, может быть, перейдем в другое место или попросим секретаря принести еще один стул?» На новом месте человеку предстояло разобраться в проблемах, принять решение и договориться об этом с сотрудниками, а не подстраиваться под текущую ситуацию. То есть на интервью создали стрессовый момент, который должен был смоделировать ситуацию на работе, и он смог выйти оттуда победителем».

Соционика, рисунки, астрология и др.


«Все это способы оценки, но не для HR-целей. Я знаю компании, которые используют астрологические прогнозы годами. Но назвать это профессиональными инструментами нельзя: достоверных научных исследований, которые подтвердили бы их эффективность, сейчас нет».

Разносторонняя оценка сотрудников — нормальная практика и для больших, и для маленьких российских компаний. Она автоматизирует процесс подбора и сводит к минимуму вероятность ошибки. Разговор об этих и других практиках рекрутмента мы обязательно продолжим в рассылке HeadHunter: следите за нашими новостями!

Методики оценки кандидата на собеседовании

Популярные методики оценки кандидатов

На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Оценка должности.

3. Поиск.

4. Оценка кандидата.

5. Принятие решения о приеме на работу.

Оценка должности

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей — это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для «упорядочивания» заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные.

 

                                                                         Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. Приведем наиболее популярные из методик.

Опросник Кеттела (16-PF). Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

Характерологический опросник Леонгарда. Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросник Реана. Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

 Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии.

Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

                                                                 Качественные методы исследований

 

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации.

 

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам.

Бизнес-кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени.

 

В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.

Как оценить кандидата на собеседовании — Рамблер/новости

Если верить исследованиям, то 20-25% соискателей приукрашивают информацию о себе в резюме. Рекрутер сначала покупает «фантик», а уже потом старается раскусить конфетку. Все чаще в российских компаниях, даже в небольших, стали появляться сотрудники, задачей которых, является поиск персонала. Возрастает популярность кадровых агентств.

В среднем за год спрос на услуги кадровых агентств увеличивается на 28,4%. Но задача и внутреннего менеджера по персоналу, и внешнего рекрутера — найти подходящего кандидата. Руководители компаний, топ-менеджеры или собственники бизнеса хотят на выходе видеть лучших кандидатов. У них нет желания тратить время впустую и проводить огромное количество собеседований, чтобы отыскать нужный ему «алмаз». А вот рекрутер, как старатель, должен промыть огромное количество воды с песком и камнями, чтобы в итоге в компанию пришел «драгоценный» с точки зрения компетенций сотрудник.

На сегодняшний день рынок инструментов по подбору кандидата довольно большой. Есть огромное количество сайтов по поиску работы, практически для каждого города или региона России есть свой сайт. И количество таких интернет-ресурсов растет постоянно. Впрочем, они так же быстро теряются на просторах рунета.

Существует специфика у сайтов, например:

Также популярен сейчас поиск специалистов через профессиональные сообщества, например, www.habr.com.

Итак, рекрутер находит резюме, проводит зрительную оценку. Звонит кандидату, проводит первичный отсев и договаривается о встрече. И мы для кандидата не первый работодатель, и он для нас не единственный. А значит у рекрутера нет возможности «зависать» с каждым кандидатом по часу в «переговорке». Поэтому важно на первых минутах определить есть ли смыл вести более длительную беседу.

Для сокращения времени и минимизации риска ошибок в нашей компании мы разработали комплекс вопросов, который на первых этапах позволяет отсеять неэффективных кандидатов. Для разных должностей мы определили основные ключевые показатели, которые хотели бы видеть в наших будущих сотрудниках. И задавая эти вопросы, мы понимаем, есть ли в кандидате необходимые для нас компетенции.

Далее все просто: если кандидат нас заинтересовал, то мы разворачиваем беседу и задаем много уточняющих вопросов. А если нет, то задаем ряд контрольных вопросов, ведь рекрутер может допустить ошибку и интерпретировать ответ не верно. Или кандидат может не совсем понять вопрос. Если и на уточняющие вопросы мы получаем неудовлетворительные ответы, то прощаемся с кандидатом.

Например, важным качеством для менеджера по продажам является результативность. На первых минутах собеседования, после стандартного знакомства и обсуждения этапов общения, мы определяем какого результата от него ждали на прошлой работе соискателя. Вопрос можно задавать напрямую: «какого результата от Вас ждал Ваш руководитель?». Стандартные ответы выглядят примерно одинаково:

Если рекрутер получает такие ответы, то важно разобраться, думает ли кандидат в действительности этими мерками результата, или ему это вдалбливали на его предыдущем месте работы. Можно также задать вопрос про результаты работы коллег.

Или попросить назвать результат деятельности рекрутера. В случае, когда кандидат называет конкретный результат, а не процесс, можно двигаться дальше.

Дальше мы обсуждаем вопросы: «какой план вам ставился?»; «какое количество новых клиентов вы должны были привлечь?», при этом отталкиваемся от ответа на первый вопрос. И конечно, важные вопросы: «сколько клиентов вам удавалось привлечь за конкретный период?» или «какую прибыль вы принесли компании за определенный срок?». В нашей компании принято оценивать продуктивность работы ежемесячно, поэтому мы указываем срок в 1 месяц.

Еще одним важным моментом является оценка эффективности кандидата на предыдущем месте работы. Для разных бизнесов показатели будут отличаться. Менеджер в продажах услуг приводит от 2 клиентов в месяц и это можно оценить, как норма. А если речь идет о рынке B2C, то 2 клиента в месяц — это катастрофически мало.

Такие вопросы рекомендуется задавать о нескольких последних местах работы. Эффективнее всего о трех т.к. одна организация не является показателем. Два места могут только внести неопределенность, т.к. результаты на одном месте будут удовлетворительные, а на другом нет. Поэтому мы взяли за основу три предыдущих места работы.

На все это может уйти не более 10-15 минут. Если все ответы рекрутера удовлетворили, то можно двигаться дальше и спрашивать, как конкретно менеджер достигал поставленных результатов. Или что он делал, в случае если клиент просил выслать какие-либо документы в нерабочее время? Все зависит от того, какие компетенции необходимо оценить в конкретном кандидате.

Однако не для всех должностей важна результативность. Есть ряд позиций, в которых приоритетен процесс, например, в бухгалтерии. В данном случае необходимо обсудить какие операции выполнял бухгалтер, был ли рост объема его работы и от чего зависел этот рост?

Мог ли бухгалтер повлиять на рост задач или нет? Что конкретно зависело от данного кандидата, какую ответственность он нес? Эти вопросы задаются не из любопытства, а для полноты картины.

Для каждой должности нужно заранее определить поведенческие маркеры и результаты, как положительные, так и отрицательные. Задача рекрутера на собеседовании будет выявить их, определить подходят ли они для вашей компании и вакантной должности. Далее уже определить, как вести собеседование: быстро или провести полноценное интервью.

Для нас важным аспектом также являются профессиональные знания, т.к. на многие позиции мы рассматриваем кандидатов из нашей сферы. Поэтому на первых минутах нужно понять «в теме» кандидат или нет. В этом случае формируется ряд вопросов, которые рекрутер задает по специфике бизнеса.

В результате такого короткого интервью, если рекрутер понял, что с кандидатом придет расстаться, никто не потратил много времени и сил. У рекрутера остается еще время на поиск нужного специалиста, а кандидат не потратил огромное количество времени зря.

Фото Pixabay

На что обращать внимание на собеседовании с кандидатом

Как выбрать самого достойного кандидата? Помимо оценки профессиональных навыков (hard skills) и личностных качеств (soft skills), во время собеседования также стоит обратить внимание и на некоторые важные нюансы, которые помогут составить наиболее полную картину о рассматриваемом кандидате. Конечно, не надо превращать собеседование в сцену из сериала «Обмани меня», но и игнорировать важные «звоночки» не стоит.

Частая смена работы/сферы деятельности

Если ни на одном из мест работы кандидат не задерживался надолго, это повод задуматься о его надежности. Скорее всего, и из вашей компании он уйдет так же быстро. И здесь важно не только то, как скоро новый сотрудник подаст заявление на увольнение, но и по каким причинам.

Частая смена работы может говорить о конфликтности, сложности характера, то есть о наличии тех человеческих качеств, которые негативно влияют на рабочий процесс. Из-за этого кандидату не удается влиться в коллектив, случаются споры и недовольства, что приводит к смене работы.

Обращайте внимание и на сферы деятельности, в которых работал кандидат. Кардинально разные направления в работе могут говорить о том, что человеку трудно определиться, он быстро перегорает, бросает дела на полпути, «прыгая» от одной должности к абсолютно другой.

Общие, заезженные фразы в ответах

Пространные ответы на вопросы, касающиеся профессиональных навыков и квалификации, зачастую говорят о недостаточном опыте кандидата. Интервьюируемый пытается уйти от ответа, «заболтав» собеседника или стараясь выкрутиться общими фразами. Хорошее описание для таких ответов — «льет воду».

Сюда же можно отнести и чрезмерное использование сложных профессиональных терминов там, где можно сказать проще и компактнее. Именно так недостаточно опытный кандидат пытается «пустить пыль в глаза».

Тематика рассуждений кандидата

Задайте соискателю открытый вопрос из разряда «расскажите о себе» и обратите внимание на то, про что в первую очередь он начнет говорить. Если кандидат сфокусирован на личной жизни (супруге, детях), то у такого кандидата на первом месте стоит семья. Это значит, что для него будет неприемлем плавающий график, он будет нервничать на переработках и в длительных командировках. Если предлагаемая должность подразумевает все вышеописанное, то данный соискатель — не лучший кандидат на эту работу.

Если же кандидат сразу начинает рассказывать о своей карьере, то для него важны рост и профессиональное развитие. Такому человеку не подойдет должность, не предполагающая активного продвижения по карьерной лестнице — сотрудник быстро потеряет мотивацию и его продуктивность снизится, не раскрыв весь потенциал работника.

Фокус на дипломах и достижениях

Обратите внимание на то, какой акцент делает соискатель, рассказывая о прохождении курсов, тренингов, семинаров и т.п. Если кандидат подчеркнуто упоминает именно наличие дипломов, сертификатов, полученных званий, то это может говорить о его неуверенности в собственном профессионализме. Если же наличие того или иного звания для кандидата менее важно, чем сам факт прохождения курса/тренинга, получения определенных знаний и навыков, то это хороший знак — перед вами профессионал, заинтересованный в повышении своего уровня.

Отсутствие вопросов про место работы

Опытный и уверенный в себе кандидат никогда не стесняется задавать интересующие его вопросы про вакансию. Отсутствие вопросов может говорить только о трех вещах:

1) вы крайне исчерпывающе рассказали о работе сами;

2) кандидат не имеет достаточного опыта, а потому просто не знает, какие вопросы задавать;

3) кандидат слишком стеснителен и находится в позиции «просящего».

Последнее является негативным фактором для тех видов должностей, которые подразумевают общение с людьми, принятие ответственных решений, наличие подчиненных, продажи и т.п.

Излишняя деловитость

Некоторые кандидаты, особенно на высокопоставленные и руководящие должности, любят набивать себе цену, создавая впечатление крайне делового человека. Такие соискатели могут демонстративно вести деловые разговоры по телефону во время ожидания приглашения на собеседование (или даже во время собеседования), акцентировать внимание на дорогих гаджетах, делать намеки на отсутствие у них свободного времени.

Не дайте себя обмануть — грамотный руководитель/высокопоставленный специалист обязан не только иметь соответствующие профессиональные навыки, но и обладать такими важными личностными качествами как гибкость, коммуникабельность, манеры. Кроме того, решение рабочих вопросов во время собеседования и вечная спешка говорят об отсутствии у кандидата навыков тайм-менеджмента и самоорганизации

Значительные отклонения в ожидаемой зарплате

Показателем опыта и понимания собственного профессионализма является тот уровень заработной платы, который устанавливает для себя кандидат. Если денежное вознаграждение, ожидаемое соискателем, значительно отклоняется от среднего по рынку уровня, то вам необходимо выяснить истинные причины такого несоответствия.

Возможно кандидат неопытен и занижает свои ожидания, боясь брать большие деньги за ту работу, в качестве которой не уверен. Или же соискатель просто не мониторит рынок, а значит не знает актуальных цен на подобные услуги. Это может говорить о том, что он не развивается как профессионал, так как не «идет в ногу» с той сферой деятельности, в которой работает.

Следите за обновлениями! В одной из следующих статей мы расскажем, как самостоятельно подбирать сотрудников и проводить собеседования.

А чтобы вообще не переживать о подборе сотрудников, обратитесь в Lexintel! Оставьте заявку на бесплатную консультацию с нашим специалистом:

Не полагайтесь на собеседование, или Как лучше оценить кандидата

Можно ли на собеседовании понять, кто из кандидатов будет лучше справляться с работой? Одни соискатели отточили навыки прохождения собеседования, а другие испытывают сложности на этом этапе поиска работы. Даже если человек прошел интервью на «отлично», это еще не означает, что он – тот самый специалист, которого мы ищем.

Даже в крупных компаниях, где каждого кандидата пропускают через фильтры отбора, вероятность ошибиться остается. Помогают ли встречи с 5-8 представителями компании и атаки вопросами из разных областей отфильтровать правильных кандидатов? Эффективно ли общее собрание, где участники после встречи с кандидатом под микроскопом анализируют каждое слово претендента?

После многих лет найма сотрудников Джалех Бишарат, основатель и CEO компании Naked Poppy, пришла к выводу, что для закрытия большинства вакансий собеседование является наименее важным элементом найма. Вместо этого она предлагает сосредоточиться на других этапах и заданиях, которые помогут лучше узнать кандидата. Что же делать рекрутеру?

1. Запросите рекомендации

Социальные сети изменили правила игры. Можно легко найти бывших коллег, начальников и друзей потенциального кандидата, чтобы собрать отзывы. Прежде чем приглашать человека на собеседование, установите контакт с его окружением, поинтересуйтесь, что знакомые думают о нем. Основываясь на опыте взаимодействия, можно дать экспертную оценку соискателю. Довольно часто отзывы позволяют нарисовать более полную картину, чем собеседование. Рекомендации помогут избежать предвзятого мнения во время встречи, особенно, когда кандидаты не натасканы на прохождение собеседования.

Какие вопросы задавать собеседникам, чтобы добраться до самой сути личности соискателя и получить интересные ответы? Например: «Как вы можете описать этого человека тремя словами?». Или: «Что бы вы изменили в этом человеке, какое качество усилили?». Этот вопрос заставляет сбросить маску вежливости и дать конструктивный честный ответ.

Однажды Джалех пришла в восторг от кандидата. На бумаге все выглядело превосходно. Профиль в социальных сетях – идеальная страница крутого профессионала. Интервью прошел легко и гладко, ни единого сомнения не было. Но возникли проблемы с рекомендациями. Джалех настояла и получила в итоге рекомендательные письма. Они подтверждали, что этот человек – ненадежный. В одночасье мнение изменилось. А ведь кандидат уже был на финальном пути – ему готовили официальный оффер. Пришлось поблагодарить его за уделенное время, отказаться от совместной работы и сообщить о смене фокуса. Рекомендация помогла компании избежать неверного решения.

2. Попросите сделать тестовое задание

Пригласите соискателя прийти в офис и выполнить тестовые задания в течение ограниченного времени (часа или двух), чтобы они могли показать свои навыки.

Так, Джалех однажды пригласила двух финалистов на позицию копирайтера и дала простое задание – переписать пост в блог. Сделать выбор после этого теста оказалось легко. Подача материала одного из них была интереснее и свежее, к тому же, справился он быстрее. Наняв этого кандидата, она не ошиблась. Интересно, что по итогам собеседования она склонялась к другому претенденту, но в результате тестового задания ее мнение изменилось.

Очень важно: не просите соискателя помочь решить сложную задачу бесплатно. Работа, которая занимает много времени, должна быть оплачена. Лучше предложите участие в разовом платном проекте – это отличная возможность попробовать работать совместно. Предложите сделать небольшую работу по реальному контракту. Это выгодно для всех: кандидат получит вознаграждение за труд, вы сможете использовать результаты его работы, а заодно и посмотрите, насколько вы совместимы.

3. Попросите показать образцы его писем

Неважно – требует ли данная вакансия от кандидата готовить много писем. Умение хорошо доносить свои мысли на бумаге предполагает владение навыками критического мышления, а также коммуникативными приемами.

4. Пригласите кандидата на кофе

Чтобы создать здоровую культуру в компании, необходимо заботиться о сотрудниках и хорошо знать их качества. Если для вас важно построить крепкую команду единомышленников, которым комфортно работать друг с другом, пригласите финального кандидата на ланч или кофе с будущими коллегами или попросите присоединиться к другим групповым событиям.

Спросите себя: «Будет ли этот человек улучшать культуру команды, поддерживать ее или ухудшать?». Безусловно, предпочтительный ответ – улучшать. Тем не менее, это не означает, что все кандидаты должны быть похожи на вас.

* * *

Собеседование – это только глазурь на торте. Очные беседы – отличный способ установить контакт, но они довольно плохо предсказывают, кто из кандидатов лучше справится с работой. Идеальный сотрудник для вашей команды может совершенно не блистать во время интервью, поэтому обязательно используйте другие методы и средства, чтобы проверить навыки и личность кандидата.

Получите доступ к сервису Executive Search, чтобы оценить качество кандидатов портала!

По материалам medium.com, перевела с английского Алина Прудских

Фото: freepik.com

Оценка соискателей на собеседовании

Неопытный соискатель, пришедший на собеседование с надеждой на получение вакансии – настоящая tabula rasa, т.е. доска, на которой нет ни одной записи. Ему еще нечего рассказать о себе, резюме короткое и гладкое – место учебы и перечень личных качеств. HR-менеджеры теряются в такой ситуации.

Ведь даже престижный вуз не гарантирует того, что выпускник имеет способности для эффективной работы, а при обычном собеседовании понять удается мало. Интервью и многие другие оценочные инструменты (самопрезентация, тестирование и т.д.) рассчитаны больше на опытную публику с наличием профессионального стажа.

Для оценки молодых соискателей профессионалы советуют не совсем обычные методы.

Массовая атака

Проводится сразу с группой молодых кандидатов на вакансию. Проходит собеседование в форме расширенного коллективного собеседования, но вместо стандартного перекрестного опроса используется методика нестандартного ориентирования кандидатов в предложенных ситуациях. Оценка соискателя проводится по следующим параметрам: способность быстро думать и реагировать, эффективность принятых решений, уровень профессиональной компетенции в вопросе, сноровка при командной и личной работе.

Например, для будущих рекламных маркетологов, можно предложить задание придумать рекламу, которая будет работать на американском рынке. Соискатели начинают предлагать самостоятельные проекты или подбирать партнера, выдавать модели рекламной кампании, искать эффективные формы. Топ-менеджеры, присутствующие на «штурме» наблюдают, как каждый из участников проявляет себя, потом делаются выводы.

Высокие запросы

Иногда к молодым соискателям заведомо подходят с завышенной планкой – тестируют их на более серьезные должностные обязанности. Метод завышения используется и при работе с опытными кандидатами. Отличается только целевая направленность – в этом случае эйчары определяют «потолок» кандидата. Предъявляя к кандидатам завышенные требования можно составить четкую картину его способностей. Принято считать, что те выпускники вузов, которые на самом деле готовы к работе, умеют и знают немного больше, чем положено по программе вуза.

При отборе кандидата в технические переводчики задаются усложненные параметры. Например, переводчику предлагается выполнить синхронный или художественный перевод, либо перевести командный текст, а также вместо обычной нормы могут предложить выдавать удвоенное количество страниц в день. При проверке кандидата на готовность к завышенным требованиям, в случае положительного результата хотя бы на половину, это уже знак плюс. Неподходящие соискатели начинают спорить, «качать» права и отнекиваться.

Полевые работы

Это один из вариантов на этапе позднего отбора – предложить кандидату занять место вакансии на один день и весь день проверять его знания и реакции (не давать ему просто сидеть за столом). Метод подобен стресс-тестингу, но отличие в отсутствии специально нагнетаемых обстоятельств. Естественно, что пробный рабочий день сам по себе является стрессовой ситуацией. Однако соискателю не предложат ничего из ряда вон выходящего. Задача заключается в том, чтобы посмотреть на человека «в деле». Ему не нужно объяснять, что ведется наблюдение, иначе он будет вести себя неестественно. На практике предлагается начать работу «с завтрашнего дня», а дальше — как сложится.

Например, соискатель на вакансию «архивист банка» может выйти на работу в архив и остаться один на один с обязанностями на данной должности – провести электронный учет документации. Начальник отдела или напарник помогать ему не должны, они могут только ответить на информационные вопросы – в какой папке, какой файл и т.п. Оценка происходит по 10-бальной шкале с учетом всесторонних показателей – владение навыками, дисциплина, ориентирование в незнакомой ситуации. Если соискатель набирает 5 баллов, то он проходит.

Проверка на прочность

Иногда во время собеседования полезно спровоцировать ситуацию, точно повторяющую условия работы на должности, на которую претендует кандидат. Все должно произойти спонтанно. Так можно проверить кандидата – может быть, он готовился к собеседованию хорошо, а в реальности покажет себя с другой стороны. Метод похож на «полевые работы», но он гораздо быстрее.

Соискателя на помощника руководителя неожиданно оставляют в кабинете одного. Все уходят по срочному вызову (что-то произошло в фирме). Как будет себя вести соискатель – будет спокойно дожидаться вас на стуле или постарается выяснить, что происходит? Как он это сделает, побежит по коридорам или станет звонить по телефону. А может просто уйдет? Испугается, разозлится или останется равнодушным? Для всесторонней оценки важны все реакции человека.

Аттестат профессиональной готовности

Аттестационное собеседование помогает понять, хорошо ли представляет себе кандидат будущую работу, в какой степени он к ней готов. Метод позволяет сделать выводы о мотивации человека, наличии у него целеполагания.

Аттестационное собеседование разделяется на три части – сначала кандидат рассказывает о своих прошлых достижениях, в любом отношении, затем о будущих победах, и, наконец, о способах достижения этого на данной работе. При таком собеседовании становится видно, четко ли человек представляет себе связь между тем, что нужно делать, чтобы получить желаемый результат.

Например, кандидат, еще со скамьи полиграфического института претендует на должность технолога в компании по продаже красок и лаков. Он рассказывает о победах на школьных олимпиадах, об удачных проектах в институте, о выигранном кубке на соревнованиях по волейболу на факультете. Планы – получить работу, стать начальником отдела, наладить партнерские связи по всему миру, поработать в компании-партнере на Западе. На вопрос, как этого всего достичь, подходящий соискатель, ориентирующийся в профессии, расскажет о возможных шагах к цели. А кадровики будут анализировать и оценивать.