Site Loader

Содержание

Операционный бизнес: немного о марже


Мне не нравится работать на низкомаржинальном рынке. Хотя вокруг меня всегда были люди и компании, которым, что называется, в кайф строить «операционный» бизнес, зарабатывать на объемах, на масштабе. Один из таких примеров — в свое время входившая в состав холдинга IBS дистрибьюторская компания «Дилайн», которую возглавлял Сергей Эскин. Я с огромным уважением отношусь и к Сергею, и к его начинаниям — прежним и нынешним. Но «операционный» бизнес — это не моё.

В этом смысле одна из главных задач Delight 2000 (и элемент моей личной модели правильно организованного бизнеса) — постоянное «скольжение», позволяющее опережать преследователей. Добиться этого можно лишь одним способом — постоянно уходя во все новые и новые бизнесы, открывая неосвоенные другими игроками ниши, области рынка. И это обязательно должны быть «бухты непуганой маржи». Искусство генерального директора, избравшего для себя подобную стратегию, во многом заключается в том, чтобы вовремя определить, куда «плывут» все остальные компании. И когда следует «уплыть» оттуда, где бизнес вскоре «обмелеет».

Delight 2000 — компания относительно небольшая, сегодня у нас работает около 120 человек. И мы просто обязаны быть эффективными, подвижными, гибкими. Потому что иначе довольно быстро окажемся в «клещах». С одной стороны поблизости от нас работают крупнейшие системные интеграторы — ИТ-компании с тысячными штатами. С другой — «подпирают» бывшие наши дилеры (в течение многих лет компания Delight 2000 является не только системным интегратором, но и дистрибьютором проекционного оборудования), которые тоже растут, развиваются, осваивают новые технологии. Так происходит в любом бизнесе. Сверху — крупные игроки, обладающие значительной массой. Снизу — те, кто только что научился тому, что вы освоили позавчера. Но легче от этого не становится. Мы постоянно бежим вперед. Но «идущие следом» сокращают дистанцию. В том числе потому, что мир вокруг нас стал меняться гораздо быстрее, чем раньше. Совсем недавно известный эксперт Сергей Карелов в одной из своих статей сказал: «Стратегия неспешной конкуренции, типа «живи и дай жить другим », — перестает быть успешной в бизнесе. Мир меняется слишком быстро, и в основе этих стремительных изменений лежат технологические инновации. Теперь стратегия успеха — «меняйся или умри».»


Для нас жизненно необходимо постоянно меняться и выскальзывать из этого «капкана». На практике это «скольжение» выглядит примерно так. Если однажды я понимаю, что конкуренты уже находятся на пути в мою «лагуну» и скоро начнут в ней вовсю плескаться, я должен немедленно начать приступить к активным действиям, чтобы переместиться на новую территорию прежде, чем начавшееся столпотворение распугает всю рыночную маржу там, где моя компания только что находилась.

«Идущие следом» (особенно гиганты) могут даже не догадываться, что направляются в мою нишу. Это я обязан предугадать их близящийся десант и начать движение до того, как они предпримут «высадку». И лучше, если я буду опережать их на два-три хода.

Когда-то давным-давно проектор был штукой сложной, труднодоступной и дорогой. А еще его нужно было уметь настраивать. В те годы мы занимались тем, что продавали проекторы и осуществляли их настройку. Затем проекторы подешевели и на этот рынок ворвалась целая «толпа» других компаний. Маржа в сегменте упала, в «лагуне» стало тесно. Впрочем, нас в тот момент там уже не было: компания Delight 2000 «переместилась», переключившись на дорогие проекторы. А еще мы научились не просто продавать такое оборудование, а монтировать их на потолках и стенах.


Вскоре «приколотить» к потолку проектор и укрепить экран на рынке умел кто угодно. Мы же тем временем уже вовсю работали со сложными интегрированными проектами, со сложными сигналами и звуком.

Сегодня любая уважающая себя ИТ-компания легко берется за такие задачи, как оснащение университетских аудиторий аудиовизуальными средствами. Хотя еще два-три года назад те же интеграторы гарантированно обращались к нам как к соисполнителю или субподрядчику. Каких-то жалких несколько лет назад всё делали мы: монтировали, запускали, настраивали. И никто, кроме нас и пары коллег-конкурентов, на это не был способен! А теперь в комплексный проект, предполагающий стандартное оборудование университетских аудиторий, интегратор нас уже не позовет. Правда, зачастую они и проект делают именно стандартный, а иногда и весьма посредственный, но многих заказчиков это вполне устраивает.

Если бы мы остались там, где когда-то были, нас бы просто «съели». Наш путь —непрерывное движение, постоянный уход туда, где еще не ступала нога конкурента. Долго ли удастся подобным образом «скользить»? Надеюсь, так будет всегда.

Может показаться, что подобная модель слишком «нервная». Зато это способ постоянно держаться в лидерах. Да, следует понимать, что количество заказчиков в новых нишах — ограничено. Зато маржа достаточно высока. Это мне нравится больше, чем когда конкурентов и заказчиков много, но доходность каждого контракта низкая. Пусть даже рынки, с которых мы уходим, как правило, сильно расширяются. Там, где раньше, условно говоря, удавалось продать 300 проекторов в год, теперь продается 30 тысяч. Оставшись с «набежавшей толпой», мы бы, вероятно, тоже продавали эти самые 30 тысяч проекторов ежегодно. Но это опять «операционный» бизнес. А мне нравится — проектный.

P.S. Как раз под проектную логику мы затачиваем и штат компании. В Delight 2000 активно используются тесты, позволяющие оценить роли отдельных людей в команде. Так вот, у нас подавляющее количество сотрудников — классические организаторы, координаторы, «дипломаты». Мне кажется, так и должно быть. Мы хотим создавать то, чего другие пока не умеют.

Михаил Петров, i-business

Похожие статьи:

  1. YouScan: успешный опыт в бизнесе
  2. Зачем нужен план для успеха в бизнесе
  3. Как Twitter помогает в бизнесе

  4. Как монетизировать идею, если ты ничего в бизнесе не понимаешь
  5. Сколько стоит отличный сайт: профи о бизнесе
  6. Преимущества женщины в бизнесе
  7. Джон Као (Institute for Large Scale Innovation): как написать книгу о бизнесе
  8. Если инноваторы мешают бизнесу…

процесс - это... Что такое Бизнес-процесс?


Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

  1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
  2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
  3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. 



to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

Операграмма

Операграмма - способ описания бизнес-процесса в табличной форме, в которой по строкам расположены операции процесса, в столбцах расположены субъекты, исполняющие операции, а на пересечении – матрица процесса, в которой графически изображена последовательность операций и указана информация о результатах выполнения операции.

  • Субъект - Нечто, оказывающее влияние на объект. Участник исследуемого процесса (сотрудник или структурное подразделение объекта исследования).
  • Объект - Нечто, на что оказывается влияние, направлено действие субъекта.
  • Операция - Действие, в результате которого достигается определенная цель. Действие или набор последовательных неделимых действий субъекта над объектом, которые выполняются для достижения определенного результата, отраженного информационно. Операция заканчивается и начинается следующая, когда меняется информация об объекте, субъект, или содержание операции.
  • Процесс - Последовательность операций, процедур, ведущих к преобразованию чего-либо во что-либо (создание чего-либо на основании чего-то). Процесс, как правило, имеет начало и конец.

См. также

Как владельцу бизнеса выйти из операционки


Создавая свой бизнес, предприниматель точно не мечтает каждый день тушить пожары и заниматься рутинными функциями. На первых этапах построения компании это нормально, но по мере расширения бизнеса однотипные проблемы будут забирать у создателя всё больше времени и энергии. Это затруднит рост и сделает владельца заложником своего бизнеса: придётся работать сутками напролёт и годами откладывать отпуск. Собственник выгорает, компания — стагнирует.

Компания не будет успешной, если владелец не выполняет функции стратега. Для этого нужно делегировать оперативные вопросы руководителям, выйти из текучки и добиться, чтобы сотрудники научились сами принимать часть решений. Рассмотрим два способа осуществить переход от операционных задач к стратегии.


Способ 1. Найти грамотного генерального директора

Первый способ проще, но и рисков в нём больше. С одной стороны, генеральный директор никогда не заменит владельца. Вся роль такого сотрудника ограничена тем, чтобы разгрузить собственника и навести порядок в операционной деятельности. Он не будет вовлечён в дело так же глубоко, поэтому найм директора — это не потеря лидерства в компании.

С другой стороны, под чужим управлением дела могут пойти ещё хуже. Когда начнутся проблемы с платёжеспособностью и уволится половина коллектива, собственник даже не будет в курсе — новый директор может скрывать, что не справляется с процессом.

Если у директора получится навести порядок, есть вероятность, что он захочет стать совладельцем. Либо построит конкурентный бизнес и переманит часть клиентской базы к себе. Всё зависит от того, какие отношения построят владелец и новый генеральный директор.

Способ 2. Систематизировать бизнес

Самый безопасный путь передачи операционки — навести порядок в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал свои и чужие обязанности. Во всём должна быть прозрачность: в структуре компании, показателях эффективности работы отделов и системе принятия решений. Владелец бизнеса при этом не перестаёт заниматься компанией, так как у него остаются все контролирующие функции.

Систематизация помогает, когда лишняя операционка мешает расти бизнесу. С этим столкнулась сеть салонов оптики “Дилор” в Оренбурге. У них было 4 салона премиум-класса в городе, а потом они за 2 месяца открыли ещё 3 точки. На собственника свалилась куча оперативных вопросов, общий оборот вырос, но прибыль упала в несколько раз. Владелец сети Лариса Зуева даже думала оставить бизнес, но вместо этого взялась за его систематизацию.

Лариса разработала структуру компании, систему показателей для оценки сотрудников, систему координации и планирования, а также финансового и стратегического управления. Чтобы внедрить эти системы и передать свои полномочия менеджерам, ей потребовалось полгода.

Систематизация — значит остаться в бизнесе, но взять роль стратега

Когда Лариса наладила процессы, она заметила, что для открытия салона от неё больше ничего не требуется. Сотрудники взяли на себя бюджетирование, разработку и реализацию бизнес-плана. Собственника потревожили только один раз — когда пригласили на открытие новой точки.


После выхода из операционки владелец бизнеса жизненно необходим компании только по ключевым вопросам: это разгружает его время и даёт возможность заниматься стратегическим развитием.

Владелец не перестаёт работать, как минимум он обязан:

— следить за финансовыми потоками;

— утверждать кандидатуры топ-менеджеров;

— утверждать изменения в стратегии, маркетинге, организационных вопросах и системе показателей эффективности;

— регламентировать все управленческие процедуры;

— определять, как компания будет развиваться дальше.

Резюме

Никто не справится с разработкой стратегии так же хорошо, как собственник. Обычно у него есть особое видение, по какому пути пойдёт компания, и что для этого нужно сделать.

Чтобы выйти из операционных процессов и начать заниматься развитием бизнеса, проведите систематизацию: каждый сотрудник должен знать, в чём состоят его задачи, как проверяется его эффективность и как в компании принимают решения. Такой подход позволит перевести реализацию задач на сотрудников. Собственнику достаточно регулярно обсуждать с ними следующие шаги и контролировать работу хотя бы раз в неделю. Как результат — новые идеи, проекты и достижения компании, которых не было бы без передачи рутинной работы.

Автор: Е. Фролов

Источник: материалы сайта evomgt.org

1. Понятие бизнес-процесс


Бизнес-процесс— это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач,
направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей.
Для наглядности бизнес-процессы
визуализируют при помощи блок-схемы
бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие— бизнес-процессы,
которые управляют функционированием
системы. Примером управляющего процесса
может служить Корпоративное управление
и Стратегический менеджмент.

2.Операционные— бизнес-процессы,
которые составляют основной бизнес
компании и создают основной поток
доходов. Примерами операционных
бизнес-процессов являются Снабжение,
Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие— бизнес-процессы,
которые обслуживают основной бизнес.
Например, Бухгалтерский учет, Подбор
персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса
потребителя и заканчивается его
удовлетворением. Процессно-ориентированные
организации стараются устранять барьеры
и задержки, возникающие на стыке двух
различных подразделений организации
при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован
на несколько подпроцессов, которые
имеют собственные атрибуты, однако
также направлены на достижение цели
основного бизнес-процесса. Такой анализ
бизнес-процессов обычно включает в себя
составление карты бизнес-процесса и
его подпроцессов, разнесенных между
определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены
таким образом, чтобы создавать стоимость
и ценность для потребителей и исключать
любые необязательные или вовсе лишние
активности. На выходе правильно
построенных бизнес-процессов увеличиваются
ценность для потребителя и рентабельность
(меньшая себестоимость производства
товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться
моделированию с помощью различных
методов. Одним из способов является
составление модели бизнес-процесса
«как есть» (англ. as is). После этого модель
бизнес-процесса подвергается критическому
анализу или обрабатывается специальным
программным обеспечением. В результате
строится модель бизнес-процесса «как
должно быть» (англ. to be). Некоторые
консультанты опускают фазу «как есть»
и сразу предлагают модель «как должно
быть».

Существует множество методов и техник,
применяемых для моделирования
бизнес-процессов. В частности, нотация
BPMN используется для представления
бизнес-процессов в виде англ. workflow.

2.Принципы формирования бизнес-процессов

Формируя представления о предприятии
как о бизнес-системе, мы прежде всего
ориентируемся на процессы его хозяйственной
деятельности. Такая направленность
определяет в качестве объекта управления
совокупность хозяйственных процессов
в организации. Уход в управлении от
ориентации на детализированные функции
деятельности и переход к управлению
интеграцией деятельности на основе
процессов привел к формированию новой
концепции управления — процессному
управлению или управлению организацией
на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы
могут быть внешними и внутренними.
Внешнимназывается бизнес-процесс,
имеющий вход и/или выход вне организации.Внутреннийбизнес-процесс — это
процесс, полностью находящийся в рамках
организации.

Данный подход к классификации
бизнес-процессов организации не
претендует на всеобъемлемость и
предполагает систематизацию существующих
определений, зачастую весьма противоречивых.
Тем не менее, эта классификация позволяет,
в зависимости от характера задач,
возникающих в процессе развития
организации, ориентировать разработчиков
процессного управления на специфику и
сущность тех или иных бизнес-процессов
деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации
как объекта управления во многом связано
с тем, по каким принципиальным положениям
можно идентифицировать те или иные
процессы деятельности бизнес-системы.
Здесь определяющим является система
принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций
и исследований в сфере процессного
управления нами выделены основные
принципы бизнес-процессов, позволяющие
идентифицировать их как таковые. Это:

•принцип наличия входа (входов) и выхода
(выходов) бизнес-процесса;

•принцип наличия поставщика
бизнес-процесса;

•принцип наличия клиента бизнес-процесса;

•принцип наличия границ бизнес-процесса;

•принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов;

•принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или
выхода (выходов) бизнес-процессов
является отражением основной цели
бизнес-процесса, заключающейся в
преобразовании входов (входа), то есть
входящих в процесс ресурсов, необходимых
для реализации процесса, в выходы
(выход), то есть результат (продукт)
процесса. Входы и выходы неоднородны,
они делятся на первичные и вторичные.
Первичные входы необходимы для начала
процесса, а вторичные входят в процесс
через его верхнюю границу, то есть
появляются в ходе реализации процесса
на составляющих процесс подпроцессах.
В свою очередь, первичные выходы — это
те, для получения которых существует
процесс и которые предназначены его
главным клиентам. Напротив, вторичные
выходы — это побочные продукты процесса,
получаемые в результате выполнения
процесса, но не являющиеся причиной его
существования. Отсутствие выходов или
входов не позволяет говорить о процессе
как таковом, поскольку не будет
реализовываться его фундаментальная
особенность — преобразование ресурсов.
Поэтому бизнес-процесс определяется
как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщикабизнес-процесса предполагает наличие
поставщика ресурсов (результатов
деятельности других бизнес-процессов),
необходимых для осуществления процесса.
В зависимости от характера входа
процесса, для которого поставляется
тот или иной ресурс, поставщики могут
быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиентабизнес-процесса.
Бизнес-процесс осуществляется для
кого-то (чего-то). Потребитель результата
процесса является клиентом процесса.
Это положение отражает главную цель
процесса — удовлетворение требований
потребителей и клиентов процесса.
Клиенты могут быть:

•первичными — те, кто получает первичный
выход;

•вторичными — находящимися вне процесса
и получающими вторичный выход;

•косвенными — не получающими первичный
выход, но являющимися следующими в
цепочке его использования;

•внешними — находящимися вне данной
организации, но получающими выход
процесса;

•потребителями — конечные пользователи
выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей
бизнес-процесса, делят на внешних и
внутренних. Внешние потребители — это
юридические и физические лица, не
участвующие в хозяйственной деятельности
организации и являющиеся потребителями
ее продуктов и услуг. Внутренние
потребители — это команды процессов,
осуществляющие свою хозяйственную
деятельность в рамках организации и
использующие продукты деятельности
других команд процессов.

Принцип наличия границбизнес-процесса.
Любой бизнес-процесс имеет свои границы
— точки, в которых процесс начинается,
заканчивается или соприкасается с
другими процессами. Верхняя граница
бизнес-процесса представляет собой
точку, где выходы других бизнес-процессов
стыкуются с рассматриваемым
бизнес-процессом. К примеру, процесс
управления можно рассматривать как
отдельный процесс, выход которого
стыкуется с входом основного бизнес-процесса
(производство продукции). Нижней границей
бизнес-процесса является точка, в которой
выход процесса служит входом в другие
процессы (выход процесса закупки сырья
и полуфабрикатов является входом в
процесс производства).

Границы бизнес-процессаопределяются
не технологическими или функциональными
принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов
. Все бизнес-процессы
в организации взаимосвязаны и находятся
в тесном взаимодействии. Определение
и анализ взаимосвязи и взаимодействия
бизнес-процессов в организации позволяет
представить общую картину деятельности
и допустить дисфункциональность
бизнес-процессов при управлении ими.
Под дисфункциональностью понимают
произвольную фрагментацию или интеграцию
процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса
. Тот или иной
бизнес-процесс организации должен иметь
параметры, отражающие его функционирование.
Параметры процесса должны быть
измеряемыми, то есть иметь количественные
и качественные характеристики.
Качественные параметры (показатели)
процесса отражают качество деятельности
организации. К ним относят результативность,
эффективность и адаптируемость:

Результативностьотражает уровень
реализации целей и описывает, как
удовлетворяются потребности и ожидания
потребителя или клиента процесса.
Результативность можно улучшить путем
улучшения продуктов или услуг (выходов),
которые организация предоставляет на
рынок. В зависимости от ситуации
результативность может быть улучшена
перепроектированием процессов или
перепроектированием продуктов (услуг).
Требования к результативности определяются
внешними и/или внутренними клиентами
и потребителями.

Эффективность— мера того, насколько
хорошо процесс использует ресурсы, то
есть соотношение результатов и затрат,
необходимых для осуществления процессов
деятельности организации. Улучшения
эффективности можно достичь только
путем улучшения процессов. Организация,
в частности, может улучшить свою
эффективность, сократив затраты или
продолжительность бизнес-процессов.

Адаптируемостьхарактеризует
степень способности процесса реагировать
на изменения спроса и предложений
рыночной среды. В современных условиях
бизнес-процессы промышленных организаций
должны быть быстро изменяемыми, а не
«застывшими»; этого можно достичь в
результате быстрой реакции организации
на изменение требований потребителя
на основе непрерывного улучшения
процессов.

К количественным показателям
бизнес-процессов относят производительность,
длительность (или продолжительность)
и стоимость:

Производительность— это отношение
количества единиц на выходе к количеству
единиц на входе процесса.

Длительность— время, необходимое
для выполнения процесса, или промежуток
времени между началом процесса и его
завершением. Длительность отражает
показатели времени, служащими важнейшими
индикаторами своевременности и четкости
выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся
ко времени производства продукта,
описывают уровень конкурентного
преимущества производителя и являются
основными внутренними показателями
деятельности предприятия. Оценка затрат
времени важна для предприятий по ряду
причин:

•затраты времени на производство
непосредственно влияют на эффективность
и прибыльность предприятия. Размер этих
затрат зависит только от времени, а не
от количества произведенной продукции.
Поэтому, если сократить время производства
единицы продукции, то за определенный
период можно произвести больше продукции;

•для всех видов бизнеса прибыль является
функцией реакции на потребности рынка.
Соответственно, время можно рассматривать
либо в разрезе отражения гибкости
производства, либо в разрезе поддержания
оптимального размера запасов;

•время, затраченное на производство,
определяет скорость оборота активов.
Чем быстрее оборот капитала, тем меньше
средств нужно держать в оборотном
капитале. Это показатель определяет
прибыльность деятельности предприятия.

Стоимостьпроцесса — совокупность
всех затрат, необходимых для однократного
выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели
бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи
и взаимно дополняя, друг друга, формируют
систему показателей процессов деятельности
организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью.
Если можно измерить параметры (определить
показатели) бизнес-процессов, появляется
возможность сопоставлять достигнутый
уровень функционирования с желаемым,
анализировать реакцию процесса на
управляющее воздействие, а также
осуществлять корректировку. Управляемость
достигается за счет упрощения
бизнес-процесса, ликвидации дублирующих
и лишних действий на основе его
оптимизации.

71. Понятия операция, процесс, бизнес-процесс, главная операционная функция


Производственная
система и ее элементы в виде операций
и процессов являются объектами управления
операционного менеджмента.

Операция
(от
лат operatio
– действие) – это законченное действие
(работа), или ряд связанных между собой
действий (работ), направленных на решение
определенной задачи. Все операции в
организации являются производственной
деятельностью направленной на создание
продуктов для внешнего либо внутреннего
потребителя (клиента).

Процесс
(от лат process
us
– продвижение) -- совокупность
последовательных действий (работ,
операций) направленных на получение
какого-либо результата. Любое
производственное преобразование
является процессом.

Бизнес-процесс
– это устойчивая и целенаправленная
совокупность взаимосвязанных действий
(операций и процессов), использующая
«на входе» ресурсы и преобразующая их
на «выходе» в материальный продукт или
услугу с определенной стоимостью и
ценностью для клиента. Например, прием
заказа клиента, доставка товара клиенту,
начисление зарплаты сотрудникам – все
это бизнес-процессы.

Клиент
бизнес-процесса

– это потребитель его результата.

За
работу по выполнению бизнес-процессов
отвечают их владельцы.

Владелец
бизнес-процесса

– это должностное лицо, которое имеет
в своем распоряжении персонал,
инфраструктуру, техническое обеспечение
и информацию, управляет ходом реализации
бизнес-процесса и несет полную
ответственность за его результаты.

В
практике производственный процесс или
его часть становится бизнес-процессом
когда у результатов процесса есть клиент
(потребитель) и определена сумма затрат
на использованные в нем ресурсы.

В
форме бизнес-процесса может быть
представлена любая деятельность,
направленная на удовлетворение
потребностей внешних или внутренних
клиентов.

Ядром,
вокруг которого строится операционная
система организации, является главная
операционная функция --

главный вид деятельности организации.
Она включает в себя действия, в результате
которых производится основной продукт,
поставляемый организацией во внешнюю
среду. Бизнес-процесс организации в
целом представляет собой главную
операционную функцию или несколько
главных операционных функций. Цель
главной операционной функции –
удовлетворение внешнего потребителя
продукта.

72. Операционная система

Основой
операционного менеджмента является
управление операционными системами.

Операционная
система

– это производственная система,
преобразующая ресурсы в продукцию
(материальные продукты либо услуги).

По
решаемым задачам в операционной системе
можно выделить три подсистемы: управляющую,
перерабатывающую и обеспечивающую

(рис. 1.2).

Операционная система

Управляющая
подсистема

Обеспечивающая
подсистема

ВХОД

ВЫХОД

Перерабатывающая
подсистема

Рис.
1.2. Операционная система организации

Перерабатывающая
подсистема

реализует главную операционную функцию
организации – преобразует вводимые
ресурсы в продукт или услугу.

Обеспечивающая
подсистема

обеспечивает деятельность перерабатывающей
и управляющей подсистем.

Управляющая
подсистема

управляет перерабатывающей и обеспечивающей
подсистемами. Она организует необходимую
степень интеграции и координации
работников, технических средств, других
ресурсов и экономических отношений, на
уровне операций и процессов.

Соответственно
в привязке к операционной системе
бизнес-процессы организации классифицирует
на основные, вспомогательные и управляющие.
Основные -- осуществляются в перерабатывающей
подсистеме и реализуют главную
операционную функцию организации.
Вспомогательные -- выполняются в
подсистеме обеспечивающей перерабатывающую
подсистему. Управляющие -- в управляющей
подсистеме (табл. 1.2).

Следует
обратить внимание, что если для
производственного предприятия главной
операционной функцией является
производство материальной продукции,
тогда сбыт будет относиться к обеспечивающей
подсистеме. Если же главная операционная
функция предприятия – продажа продукции
(торговля), тогда его производство
(например, производство полуфабрикатов,
расфасовка и упаковка) станет частью
обеспечивающей подсистемы.

Кроме
того, необходимо отметить, что с точки
зрения операционной системы деление
на производство продуктов и услуг может
быть нивелировано, так как в операционной
системе, подразделения перерабатывающей
подсистемы являются внутренними
клиентами обеспечивающей подсистемы,
а клиентами управляющей подсистемы
являются подразделения и сотрудники
всей организации. Тем не менее, у
организации производства материальных
продуктов и услуг существуют особенности,
обусловленные их свойствами.

Операционный менеджмент или как повысить операционную эффективность


Операционный менеджмент (operations management), переводится как управление операциями. Фактически внутри операционного менеджмента располагается множество дисциплин, это и управление бизнес-процессами, и система контроля поручений, и система проектного управления, и даже система оперативного планирования и контроля по всем направлениям деятельности организации, включая производство.

Операционный менеджмент – история появления

В качестве отдельного научного направления операционный менеджмент появился в еще в начале двадцатого века, как подраздел общего менеджмента, когда Фредерик Тейлор в США и Анри Файоль во Франции разработали ключевые концепции в области операционного менеджмента. В 1913 г. Генри Форд внедрил конвейерную систему производства автомобилей, начав применять операционный менеджмент на практике.

В начале 1970-х годов произошло окончательное формирование концепции процессо-ориентированного управления (Business Process Management), что дополнило операционный менеджмент множеством подходов и инструментов, связанных с моделированием, анализом, реинжинирингом и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

При этом фокус внимания операционного менеджмента сместился от эффективности отдельных операций к эффективному кросс-функциональному взаимодействию, как внутри одной компании, так и между взаимодействующими компаниями (контрагентами). Особенно эффективно применение процессного подхода при взаимодействии организаций оказалось в логистике, где логистические цепочки собирают в себе большое количество участников.

И хотя операционный менеджмент чаще ассоциируется с производственными процессами, в последнее время операционный менеджмент стал трактоваться несколько шире и захватывать всю деятельность организации, как в части основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов.

Серьёзным рывком для повышения операционной эффективности организаций стало появление информационных технологий, которые позволили автоматизировать многие бизнес-процессы, добавив в инструментарий операционного менеджмента множество интересных ИТ-решений, таких как ERP, BI, BPM, CRM, SCM систем.

ONLINE КУРС ПО ОПЕРАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Операционный менеджмент – цели и задачи

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Операционный менеджмент – участвующие подразделения

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

В финансовой сфере с учетом уровня автоматизации, на позицию операционного директора может быть назначен ИТ-Директор, ведь многие бизнес-процессы в финансовой сфере уже оцифрованы, и ключевым фактором становится дальнейшее увеличения уровня оцифровки.

Если операционный директор не назначен, тогда все задачи операционного менеджмента находятся на уровне генерального директора, который должен заботиться о повышении операционной эффективности.

Операционный менеджмент — существующее состояние

Учитывая, что на большинстве российских рынков происходит стагнация или даже спад, многие собственники компаний усиливают знания своих управленческих команд в области операционного менеджмента, ведь конкуренция нарастает, и поэтому компания должна производить продукт или оказывать услуги с минимально возможными затратами, быстро, и с необходимым качеством.

Сейчас можно увидеть множество проектов по внедрению технологий Lean Six Sigma в производственных компаниях, проекты по анализу и оптимизации бизнес-процессов в банковской и страховой сфере. Фактически не осталось ни одной отрасли, где собственники и высшее руководство не озадачились повышением операционной эффективности за счет внедрения технологий операционного менеджмента.

Во некоторых прогрессивных организациях операционный менеджмент взял на вооружение технологии цифровой трансформации организации, внедряя новые бизнес-процессы, с минимальным участием людей в качестве рядовых исполнителей бизнес-процессов. Такие технологии, как Искусственный интеллект, Robotic Process Automation, дополненная и виртуальная реальность внедряются в существующие бизнес-процессы, что позволяет операционному менеджменту не только снижать затраты на персонал, сколько создавать масштабируемые бизнес-модели, бизнес-процессы которых позволяют работать на множестве различных рынков, включая международный уровень.

Операционный менеджмент – инструментарий

Обучение дисциплине операционный менеджмент практикуется фактически во всех ведущих бизнес-школах, как в России, так и за рубежом. Сейчас данная дисциплина переживает второе рождение за счет активного применения информационных технологий, что требует от руководителей не только процессо-ориентированного мышления, но и понимания инструментария необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и для их контроля и анализа, при помощи систем класса Business Intelligence. На рынке существует множество примеров применения тех или иных инструментов операционного менеджмента на практике, главное лишь осознать, что это необходимо организации, после этого начать внедрять лучшие практики в своих компаниях.

Примером повышения операционной эффективности, может являться появление огромного числа компаний, в основе которых лежит бизнес-модель, основанная на работе в интернете, где через интернет не только ищутся клиенты, но и вербуются исполнители бизнес-процессов, автоматизируются внутренние бизнес-процессы, привлекаются партнеры и поставщики.

Фактически операционный менеджмент становится центром экспертизы организации в организации «цифровых» бизнес-процессов с учетом возможностей социальных сетей, краудсорсинга, фрилансеров, а также инновационных технологий.

Компании приобретают свойства экосистем, где нет жестких организационных границ, а есть только распределенные по всему миру бизнес-процессы, в которых участвуют не только штатные сотрудники компании, но и фрилансеры, а также сервисы, которые делают всю рутинную работу за счет применения технологий искусственного интеллекта. И похоже, что операционный менеджмент, как научная дисциплина должен впитать в себя все инновационные технологии.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение

Бизнес-процесс


Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

 

Данное определение базируется на определении стандарта MC ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этиом уровне.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Выделяют три основных группы процессов:

  • Сквозной бизнес-процесс - определение одной из групп бизнес-процессов. Проходит через несколько подразделения организации или через всю организацию, пересекает границы функциональных подразделений. Такие процессы часто называют межфункциональными процессами.
  • Внутрифункциональный бизнес-процесс - это определение одной из групп бизнес-процессов. Это бизнес-процесс (подпроцесс), подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации.

  • Операции (функции) в процессном подходе - определение одной из групп бизнес-процессов. Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

  1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
  2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
  3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о