Site Loader

Содержание

Моделирование бизнеса. Основные подходы / Trinion corporate blog / Habr


В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.


Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

  • Функциональный;
  • Процессный;
  • Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.


Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.


Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

  • Не нужно знать какие-то специальные языки;
  • Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
  • Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
  • Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.



В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.


Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

  1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
  2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
  3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Основные бизнес процессы - создание карты


Управление бизнес процессами в компании начинается с Разграничения процессов. На данном этапе нам важно обрисовать общее поле деятельности. Понять, какие процессы существуют в компании, и определить, где заканчивается один и начинается другой процесс. Первое, что необходимо сделать – это создать карту основных бизнес процессов компании. Таким образом мы обозначим, какие основные бизнес процессы наиболее важны для создания классного продукта, который понравится нашим клиентам. Для создания карты основных бизнес процессов существует 7 простых шагов.

Карта основных бизнес процессов компании создается на основании потребностей клиентов.

Карта основных бизнес процессов позволяет нам понять и отобразить:

  • Кто является клиентом компании
  • Какие продукты мы предлагаем клиентам
  • Какие требования клиенты предъявляют к нашим продуктам
  • Как требования к продуктам преобразуются в сами продукты. Т.е. как мы эти самые продукты планируем, производим и доставляем клиентам
  • Из каких процессов состоит создание продукта
  • Где заканчивается один основной процесс и начинается другой
  • Какие продукты являются результатом основных процессов и какие процессы используют эти продукты дальше

Весь процесс по созданию продукта называется Цепочка создания ценности. Имеется в виду ценность продукта для клиента. К слову, именно основные бизнес процессы и создают ценность нашего продукта. Если процесс не добавляет ценности к самому продукту – он или не нужен, или является вспомогательным. Ценность продукта клиент определяет сам. Как? Очень просто – если продукт удовлетворяет потребности и желания клиента, они имеет ценность. Если клиенту нравится то, что он получает, то это ценно. Если же ему не нравится, ценность снижается. Важно понимать, что ценность заключается не только в самом продукте, но и в том, как клиент продукт получает. К примеру, если клиенту сложно найти продукт – это снижает его ценность. Более подробно о создании цепочки ценности я буду рассказывать в отдельной статье.

Иными словами, карта основных процессов дает нам возможность отобразить упрощенную модель всего бизнеса.

!!! Карта основных процессов – это отправная точка для дальнейшей работы.

Создание карты основных бизнес процессов компании

Для наглядности мы пройдем по этапам создания карты основных бизнес процессов на примере. В качестве основы возьмем маленькую компанию (в лице одного человека) по производству и мелкооптовой продаже свечей.

1. Определение ваших клиентов. Сформулируете, кто является клиентами вашей компании?  Это могут быть как конкретные люди, так и организации и  даже целые отрасли. Нет необходимости подробно описывать «портрет» каждого клиента. Просто обозначьте группы потребителей. У нашего свечного заводика лишь одна группа клиентов – частные розничные магазины из разряда «Все для дома».

2. Определение ваших продуктов. Самый простой вопрос. Что покупают ваши клиенты? В нашем случае это восковые свечи. Не нужно лишней детализации.

3. Основные потребности клиентов. Необходимо записать, какие основные потребности или группы потребностей к вашему продукту есть у клиентов. Мы поставляем клиентам свечи.  Соответственно, у клиентов есть определенные потребности по их качеству, ассортименту и цене. Но помимо этого у клиента есть потребности к нам как к поставщику. Такими требованиями будет точность поставки и упаковка. Таким образом, к требованиям к продукту необходимо добавить требования клиента к поставщику или к процессу поставки.

На данном этапе наша карта будет выглядеть следующим образом:

Карта основных бизнес процессов. Требования, продукты и клиентыКарта основных бизнес процессов. Требования, продукты и клиенты

4. Определение цепочки создания ценности. Теперь необходимо записать, какие бизнес процессы удовлетворяют потребности клиента, производят продукт и создают всю ценность нашего предприятия. Идти необходимо от потребностей к продукту.

Есть и другие подходы, я еще буду возвращаться к ним.

  • Качество свечей, их ассортимент и стоимость зависят от процесса производства. Основной процесс №1 – производство.
  • Точность поставки зависит от процесса логистики. Основной процесс №2 – логистика.
  • Требования к упаковке удовлетворяется одноименным процессом. Основной процесс №3 – упаковка. Отмечу, что упаковка также влияет на стоимость и качество: чем лучше упаковка, тем дороже она обходится. И чем лучше упаковка, тем лучше внешний вид продукта после транспортировки.

На карте основных процессов нужно обозначить лишь основные связи. Главное, чтобы было понятно, в каком порядке происходит выполнение основных бизнес процессов.

 

Основные бизнес процессы на картеКарта основных бизнес процессов. Цепочка создания ценности

5. Определение внутренних продуктов. Как видите, основные бизнес процессы связаны между собой стрелками. Каждая стрелка что-то значит. Это какой-то продукт, который был произведен одним процессом и передается другому. На схеме необходимо обозначить, что это за продукты. Тем самым мы установим первоначальные границы основных бизнес процессов. В нашем случае в результате производства появляются «Свечи», которые после упаковки превращаются в «Готовые к отправке свечи».

6. Вспомогательные процессы. Для того чтобы определить ключевые вспомогательные бизнес процессы, необходимо ответить на вопрос – что нужно, чтобы основные бизнес процессы работали? Можно задать данный вопрос применительно к каждому основному процессу отдельно. Для того чтобы работал процесс производства свечей, нужно, чтобы были необходимые материалы, инструменты и оборудование. Т.к. производство выполняется одним человеком, персонал нам не нужен. Для упаковки нам опять же нужны материалы. Доставка клиентам осуществляется на собственном автомобиле, так что все, что нам нужно – это поддерживать машину в порядке.

Теперь необходимо посмотреть получившийся список и определить, какие вспомогательные процессы производят то, что нам нужно. Очевидно, что для того чтобы иметь материалы и инструменты для производства и упаковки, их необходимо закупить. Вспомогательный процесс №1 – закупки. Для того чтобы поддерживать в рабочем состоянии инструменты и автомобиль существует Вспомогательный процесс №2 – техническое обслуживание. Вот и все. Всего лишь 2 вспомогательных процесса.

7. Процессы управления. Чем мы управляем? Что нам нужно улучшать? Вот те простые вопросы, которые позволят нам определить бизнес процессы управления. Чем же мы управляем на нашем микро свечном заводике? Ну к примеру,  рецептурой и технологиями приготовления. Ищем новые рецепты – это позволяет нам развиваться и улучшать качество продукта. Конечно же, мы планируем и распределяем ресурсы. И еще занимаемся необходимой работой по учету и отчетности. Таким образом, у нас складывается 3 процесса управления: Управление качеством и улучшением, Планирование поставок и производства, Документооборот и отчетность.

Карта основных бизнес процессов приобрела завершенный вид

Карта основных бизнес процессовКарта основных бизнес процессов

Вот мы и создали карту основных бизнес процессов компании. Как видите, это несложно, главное – понять, что именно создает ценность вашему продукту. Всегда думайте о клиентах и их потребностях – основные бизнес процессы должны быть направлены именно на удовлетворение потребностей клиентов.

Не усложняйте карту. Сделайте ее настолько простой, насколько это возможно. Даже в самой большой компании с огромным количеством бизнес процессов их не может быть более 21 – 25. Точнее, может быть, но это уже будет неэффективно. Основных процессов в компании не может быть более 5 – 7.

Появились вопросы? Напишите мне. 

Вернуться на главную.

Построение системы бизнес процессов


Бизнес – это система, взаимосвязанные части общего механизма. Каждый отдельный бизнес-процесс предназначен для решения конкретной задачи, однако все направлены на общую цель: получение прибыли. Как и в других сложных механизмах, сбой работы одной составляющей ведет к нестабильной работе системы. Продуманное построение системы бизнес-процессов – то, с чего следует начать развитие любого бизнеса.

Содержание:

Построение системы в бизнес-процессах

Системный характер деловых отношений превращает бизнес в устойчивое явление, которому свойственны определенные характеристики:

  • целесообразность: придание всем элементам, входящим в бизнес, общей цели – получения прибыли;
  • целостность: все сферы экономики объединяются для реализации основной цели бизнеса;
  • противоречивость: наличие противоречивостей, которые являются источником развития бизнеса;
  • активность: возможность свободного выбора вида деятельности в законном порядке.

Все субъекты бизнеса вынуждены интегрировать деловую активность – это и есть бизнес-система. Определение этого понятия будет приведено далее в статье.

Пример построения системы в бизнес-процессах

Функции бизнес-системы

Бизнес-системы любой организации имеют три основные функции.

Cистема бизнес процессов

 

ФункцияРоль
ПроизводствоСоздание в процессе преобразования добавленной стоимости.
ФинансыОбеспечение предприятия ресурсами, оптимальное распределение ресурсов по компании.
МаркетингПродвижение товаров/услуг на рынок.

 

Бизнес-система — это полное связанное множество бизнес-процессов на разных уровнях, которые реализуются в рамках бизнес-единицы для достижения ее целей. Соответственно, каждый отдельный процесс направлен на решение общей задачи: увеличение прибыли.

Построение эффективных бизнес-систем: тенденции

Разработка системы управления бизнес-процессами подчиняется двум основным тенденциям:

  • Конкуренция. Данная тенденция направлена на конкуренцию среди бизнесменов, которые для достижения успеха стремятся выделиться среди других.
  • Системная интеграция. Представители индивидуального бизнеса объединяются с другими субъектами деловых отношений и включаются в общий процесс полезной деятельности с учетом интересов всех участников окружения.

Построение системы в бизнесе подразумевает одновременное действие двух описанных тенденций.

Качества системы бизнеса

Бизнес-системы отличаются следующими качествами:

  • Деловая независимость, что актуально при любой роли в общей системе. Каждый субъект имеет право участвовать в бизнесе и добиваться успеха исходя из конкурентоспособности.
  • Выражение согласия деловых интересов отношений различных субъектов в бизнесе. Каждая сторона деловых отношений дает свое согласие на то, чтобы каждый субъект отстаивал и реализовывал собственные интересы. Таким способом бизнесмены могут интегрировать деятельность в общий поток, и выполняется построение систем управления бизнесом.

Особенности системы бизнес-процесса

Построенная система бизнеса имеет определенные особенности:

  • Формирование в условиях текущей рыночной экономики;
  • Предпринимательство представляет собой взаимодействие бизнеса и экономики;
  • Устойчивость системы бизнеса обеспечивается постоянным деловым отношениям. Этому способствует среда, действия предпринимателей и антимонопольная политика;
  • Возникающая между отдельными субъектами в процессе развития бизнеса противоречивость – это положительный момент. Она служит источником развития системы;
  • Построение эффективных бизнес-систем происходит при динамичном развитии деловых отношений, которые постоянно усложняются и проявляются в других формах. Областью их действий становятся мировые и национальные рынки;
  • Бизнес-система превращается в социальное явление, потому что охватывает все отношения между людьми и их интересы;
  • Система бизнеса превращается в саморегулируемый, саморазвивающийся процесс, которому не требуется внешнее регулирование.

Методология построения системы управления бизнес-процессами базируется на перечисленных выше свойствах, тенденциях и качествах.

Модель построения системы бизнес-процессов предприятия

Построение логистической системы бизнес-процессов на примере истории о водопроводе

Любая компания – это совокупность разных отделов: управление, бухгалтерия, продажи, поставки, производство и т.д. Построение логистической системы на уровне организации бизнеса мы рассмотрим на примере истории о водопроводе.

Считаем каждый отдел резервуаром, а связывающие разные отделы потоки – трубами. Из определения бизнес-системы мы знаем, что отдельные процессы должны вести к эффективному выполнению общей цели. В конечном итоге, после разработки логистической схемы получается система, на входе которой клиенты и деньги, на выходе – продукты.

 

Видео о построении бизнес-системы

Лучшие практики построения бизнес-процессов | Creatio Academy


Лучшие практики построения бизнес-процессов

Для совершенствования навыков работы с бизнес-процессами ознакомьтесь со статьями “Начало работы с дизайнером процессов”, “Элементы и потоки” и “Выполнение бизнес-процессов”. Как просмотреть историю выполнения процессов или узнать статистику, читайте в блоке статей “Мониторинг процессов”. Пошаговые инструкции по построению пользовательских процессов вы можете найти в статье “Примеры настройки бизнес-процессов”.

Построение бизнес-процессов осуществляется по нотации BPMN 2.0, разрабатываемой консорциумом Object Management Group. Подробнее с нотацией BPMN вы можете ознакомиться на сайте консорциума.

Общие характеристики процесса

Создавайте бизнес-процессы, делая их понятными и простыми настолько, насколько это возможно. Задавайте такое название процесса, его заголовок и описание, которые кратко и содержательно характеризуют процесс. Описание может содержать как цель процесса, так и особенности его использования. Лаконичность названий и описания упростит навигацию по процессам в случае создания большого их количества.

Создавайте сложные процессы поэтапно, сначала выстраивая общую структуру бизнес-процесса, а затем добавляя составляющие блоки, усложняя бизнес-процесс.

Для непосредственно связанных событий процессы стоит объединять в один бизнес-процесс. Например, в случае настройки отдельных процессов на чтение данных пользователя и отправку уведомления пользователю первый процесс может отработать уже после второго и отправка уведомления будет выполнена некорректно. Этого можно избежать, настроив один с последовательным выполнением чтения данных и отправки уведомления.

Общий подход при работе над процессом

Структура бизнес-процесса влияет на удобство работы с ним и скорость его выполнения. Оптимизировать структуру помогут следующие рекомендации:

  • Создавайте небольшие процессы, разбивая их на логически самостоятельные блоки. Не рекомендуется помещать более 10-15 элементов на одну диаграмму. Если процесс сложный, отдельные группы элементов можно реализовать с помощью подпроцессов, и затем в родительском процессе только настраивать связи между подпроцессами.

  • Предполагаемый основной поток в процессе рекомендуется выстраивать на одном уровне, тогда как специфические альтернативные пути или ветки с нейтральными или отрицательными событиями стоит выстраивать в ответвлениях (Рис. 67). Например, в бизнес-процессе закрытия продажи элементы, прямо ведущие к успешному выполнению процесса, построены на одном уровне, дополнительные условные пути построены в ответвлениях.

Рис. 67 — Построение основного потока и условных потоков

chapter_process_best_practices_scheme_flow.png 

  • Выстраивайте процесс таким образом, чтобы максимальное количество потоков размещалось в одном направлении. Существует два популярных подхода: построение процесса сверху вниз и построение процесса слева направо. Минимизируйте количество пересекающихся потоков для лучшего понимания процесса.

  • Называйте параметры процесса так, чтобы было понятно, для чего они используются. Удаляйте параметры процесса, которые нигде не используются.

Работа с элементами процесса

Понятные названия, связи и настройки элементов упростят понимание работы процесса. Выполняйте работу с элементами, придерживаясь следующих рекомендаций:

  • Подписывайте все элементы на диаграмме процесса, в том числе и связи. При этом не давайте одинаковых названий, поскольку это усложнит работу по настройке процесса. Потоки также желательно подписывать, если это улучшит понимание того, как устроен процесс.

  • В название элементов-действий включите действие, выполняемое элементом и объект, над которым производится действие, например, “Разместить заказ”, “Отправить сообщение”, “Зарегистрировать проблему”.

  • Применяя элемент [Чтение данных], настраивайте чтение только необходимых колонок, если нет потребности читать все колонки объекта. Элемент [Чтение данных] используется для подготовки данных, которые будут использоваться другими элементами далее по процессу. Чтение всех колонок может привести к значительному замедлению работы бизнес-процесса.

  • При формировании разветвлений один из потоков устанавливайте “по умолчанию” — это предотвратит зависание процесса в случае, если не предусмотрены все альтернативные результаты шага. Не следует создавать элементы, из которых выходит только один условный поток или один поток по умолчанию.

  • Избегайте наложения элементов и связей друг на друга, сокрытия названий из-за близкого расположения элементов.

  • Настраивая новый процесс или проверяя уже настроенный, убедитесь, что диаграмма не содержит лишних элементов и дает понимание, какую задачу выполняет каждый элемент.

Например, при чтении процесса на (Рис. 68) элементы имеют плохо читаемые названия, что затруднит работу с ними, а связи, которые накладываются друг на друга, затрудняют понимание направления потока.

Рис. 68 — Некорректная настройка названий элементов и связей

chapter_process_best_practices_scheme_elements.png 

Задания-сценарии

Используйте элемент [Задание-сценарий] для выполнения нестандартных задач, например:

  • выполнения сложных математических расчетов, например, расчета даты и времени с учетом календаря;

  • выполнения массовой обработки записей;

  • выполнения циклов;

  • выполнения задач, которые затруднительно реализовать с помощью других элементов системы;

  • для замены нескольких последовательных элементов [Формула].

Работая с элементом [Задание-сценарий], придерживайтесь следующих рекомендаций.

  • Соблюдайте структуру кода. После сохранения протестируйте работу элемента, выполнив процесс. Корректность и скорость отработки элемента зависит от качества кода и квалификации разработчика.

  • Выделяйте комментариями основные блоки и задачи, выполняемые в задании-сценарии, для пояснения функций и предназначения той или иной части кода, ее влияния в процессе. Это позволит пользователю лучше понимать, что происходит в процессе, а разработчику комментарии позволят быстрее разобраться в ранее созданном процессе.

  • При использовании сторонних схем указывайте точные названия таких схем. Руководствуйтесь данными рекомендациями при написании сторонних схем.

  • Избегайте временных решений, поскольку нестандартный код ухудшает возможности поддержки кода. При выявлении ошибок в процессах контролируйте корректное исправление ошибок.

Изменение существующих процессов

Если процесс, который используется, требуется существенно переработать, например, изменить логику в целом, удалить элементы, создайте копию процесса, и далее вносите изменения в копию. Это необходимо для того, чтобы не нарушить работу уже запущенных экземпляров процесса.

Смотрите также

•Справка по элементам дизайнера процессов

•Руководство по использованию дизайнера кейсов

Обучающее видео

•Введение в бизнес-процессы

 

Цели и задачи бизнес процессов. Определяем и описываем


Управление бизнес процессами проходит в 3 основных этапа. Первый – Разграничение, его можно считать подготовительным. На данном этапе необходимо составить карту основных бизнес процессов компании, подготовить список всех процессов, определить владельцев процессов и процессные команды. Об этом я уже рассказывал. Осталось сформулировать цели и задачи, затем подготовить план коммуникаций. Цели и задачи бизнес процессов определяют второй этап – Создание бизнес процессов.

Управление бизнес процессами само по себе имеет ряд целей. К таким целям относится формализация процессов, увеличение управляемости, повышение эффективности процессов и т.д. Но сейчас нам необходимо подготовиться к этапу создания бизнес процессов и определить, каких целей мы хотим достичь и какие задачи выполнить. В качестве базовой информации необходимо использовать карту основных бизнес процессов, список всех бизнес процессов и цели / задачи компании.

Цели и задачи управления процессами должны быть полностью согласованы с целями и задачи всей компании.

  • Цель – то, чего мы хотим достичь.
  • Задача – то, что необходимо сделать, чтобы достичь цели.

И цели, и задачи должны быть сформулированы таким образом, чтобы было понятно – чего и когда необходимо достичь. Конечно же, здесь помогает уже избитая, но весьма эффективная методика SMART.

К примеру, цель «Увеличить эффективность производства» непонятна. Необходимо четко определить, на сколько нужно увеличить эффективность и в какой срок. Так что меняем формулировку «Увеличить эффективность производства на 10% к 1 апреля 2014 года».

При задании конкретных показателей и сроков будьте реалистичны. Крайне важно, чтобы цель была достижима. И еще. Когда вы говорите «увеличить эффективность» или про какой-то иной параметр, необходимо убедиться, что все понимают, что такое эта самая эффективность.

Если понятие спорно, дайте конкретную методику расчета данного показателя.

В противном случае каждый участник поймет данный показатель по-своему, а цель не будет достигнута.

Итак, какие цели вы можете поставить исходя из текущей ситуации? Для этого необходимо просмотреть карту основных процессов и список всех бизнес процессов, а затем ответить на несколько вопросов:

  • Что необходимо изменить в карте основных процессов? Какой она должна быть?
  • Нужно ли изменить текущие процессы, участвующие в цепочке создания ценности? И если нужно, то как?
  • Что в списке процессов вызывает сомнения и должно быть изменено?
  • Как или на что это должно быть изменено?
  • Позволяют ли текущие процессы эффективно достигать целей компании?
  • Соответствуют ли текущие процессы нашему представлению о том, как это должно быть в компании?

В результате ответов на данные вопросы вы должны получить список конкретных целей или пожеланий.

Теперь согласуйте полученные цели и пожелания с целями компании.

Если сформулировать конкретные цели не получилось, попробуйте проанализировать и задать конкретные цифры для полученных пожеланий относительно процессов.

Задать более конкретную методику постановки целей сложно, поэтому я приведу примерный список возможных областей целеполагания. Напомню, что цели определяются для этапа создания бизнес процессов.

Итак, можно ставить цели в следующих областях:
  • Объединение процессов в один или, наоборот, разделение процессов.
  • Изменение продуктов процессов или изменение рабочих потоков. Рабочий поток – это тот путь, который проходит продукт от начального материала до конечного продукта.
  • Изменение владельцев процессов.
  • Перераспределение (изменение компоновки) процессов.
  • Внедрение новых процессов.
  • Устранение процессов из структуры компании.
  • Изменение вспомогательных процессов или процессов управления.
  • Цели, связанные с конкретными изменениями тех или иных показателей процессов. К примеру, сокращение затрат на процесс.

Если цель – это то состояние, которого мы хотим достичь, то задача – это конкретный шаг, который необходимо выполнить для достижения цели.

Естественно, маловероятно, что цели будут достигаться посредством выполнения одной задачи, так что за каждой целью закрепляется целый список задач и подзадач. Задачи должны иметь более конкретную формулировку, чем цели.

Каждая задача должна иметь:
  • Конкретный критерий ее выполнения: что именно должно быть выполнено и как станет понятно, что это, собственно, сделано.
  • Срок выполнения.
  • Исполнитель – кто конкретно своими ручками будет выполнять задачу.
  • Ответственный – кто несет ответственность за данную задачу. Далеко не всегда исполнитель и ответственный – это одно лицо.
  • Ресурсы на выполнение задачи. Нужно указать, что дается для того, чтобы выполнить задачу.
  • Если необходимо, то указать возможные варианты, формы или пути выполнения задачи. К примеру, задача “Подготовить отчет” должна пояснять, в каком виде данный отчет должен быть выполнен, т.е. задаются определенные требования к задаче.

Пример.
Цель – повысить эффективность процесса производства на 10% к 1 апреля 2014 года.
Задача 1 – уменьшить использование расходных материалов на 15% к 1 января путем усовершенствования оборудования. Ответственный – Иванов.
Задача 1.1 – Подобрать поставщика оборудования к 1 октября. Исполнитель – Т. Питерс
Задача 1.2 – Согласовать бюджет закупки оборудования к 14 октября. Исполнитель – Т. Питерс
И т.д.

Помимо целей, связанных с целями конкретной компании, необходимо формализовать цели и задачи, связанные непосредственно с созданием процессов.

Пример “создать модель и комплект сопутствующей документации процесса Производство к 1 ноября” – это цель. Задачи будут описывать конкретные шаги по созданию модели и документации. Об этом я буду рассказывать в дальнейшем.

Таким образом, цели и задачи бизнес процессов приобретают вид конкретного списка , шагов по достижению целей. Соответственно, при создании бизнес процессов вы будете ориентироваться на данный список.

Помните – цели и задачи бизнес процессов должны быть согласованы со всеми заинтересованными лицами.

К заинтересованным лицам относятся не только исполнители и ответственные, но и те, на чью работу это может повлиять.

К примеру, при согласовании бюджета на закупку оборудования необходимо согласовать задачу не только с тем, кто будет готовить бюджет, но и с тем, кто будет его рассматривать и утверждать.

Только в таком случае задача будет выполнена без проволочек. Точнее, вероятность возникновения рисков и пресловутого человеческого фактора существенно снижается.

Зачастую к постановке целей и задач подходят очень формально. Результатом является большое количество “непредвиденных обстоятельств” в процессе достижения цели и несоответствие полученного результата ожиданиям. Не допускайте таких ошибок.

[maxbutton id=”1″] [maxbutton id=”2″]

 

Как составить список бизнес процессов компании


Для правильного составления списка бизнес процессов компании необходимо узнать, что именно выполняют отделы и конкретные сотрудники. Несколько дней назад я рассказывал о том, как составить список функций и задач сотрудников. На основании именно этого списка и готовится перечень бизнес процессов компании.

Бизнес процессы имеют в своем составе множество задач из различных функций. Т.е. по сути, чтобы составить бизнес процессы из перечня задач, необходимо решить – по какому признаку можно группировать задачи в бизнес процессы.

Для того чтобы объединить полученный список функций и задач в процессы, нужно понимать, по какому признаку производить объединение. Что получается на выходе процесса? Зачем процесс существует?

Очевидно, что результатом и целью процесса является получение какого-то продукта. Итогом процесса всегда будет продукт.  Функции и задачи также выполняются с определенной целью. Такой целью всегда будет являться получение продукта. Внутреннего или внешнего.

Определив продукты, ради которых выполняются задачи и существуют функции, мы определим бизнес процессы, к которым задачи и функции относятся.

Объединение задач и функций в бизнес процессыОбъединение задач и функций в бизнес процессы

Шаг №1 – Понять, ради каких продуктов выполняются задачи и существуют функции.

Не каждая задача имеет своим результатом какой-то существенный продукт. Но каждая задача выполняется ради целевого продукта. Это значит, что задачи, как и операции в процессе, выполняются ради того, чтобы получить результат бОльший, чем результат каждой задачи.

К примеру. Задачи: создание макета печатной продукции, согласование макета, подготовка макета к печати – все эти задачи выполняются ради итогового продукта. В данном наборе итоговым продуктом будет являться готовый к производству макет.

Можно ли объединить все 3 задачи в один процесс и назвать его “Подготовка готового макета”? Да, можно. Но может быть и по-другому. Все зависит от того, как мы оцениваем продукт:

  • Есть ли у продукта полуфабрикаты?
  • Если да, то стоит ли нам рассматривать их как законченные промежуточные продукты?
  • Продукт может вернуться к исполнителю в рамках текущих функции?
  • Сильно ли будет преобразовываться продукт в следующем процессе?

Если вы получили ответы “да” на 1,2 и 4й вопросы, то продукт стоит рассматривать отдельно. Если наоборот, то не выделяйте промежуточные продукты.

К примеру, если вы ответите на данные вопросы применительно к указанным выше 3-м задачам, то обнаружите, что лучше данные задачи разбить на 2 процесса. “Создание и согласование макета” и “Подготовка макета к производству”. Дело в том, что макет не перейдет к предпечатной подготовке до тех пор, пока его не утвердят. При этом после задачи утверждения макет может вернуться к задаче создания. И так может пройти несколько циклов. Итогом же будет макет, который уже подготовят к печати. 1 утвержденный макет = 1 подготовленный к печати. Следовательно, мы имеем два продукта, а значит, и два процесса.

В результате первого шага вы увидите, что задачи сотрудников относятся к продуктам.

Список бизнес процессов -один сотрудник может участвовать в разных бизнес процессахОдин сотрудник может участвовать в разных бизнес процессах

Шаг №2 – Записать все продукты и задачи/функции, относящиеся к ним.

Вы уже составили список задач и функций и определили продукты, ради которых выполняются задачи. Обязательно запишите все на бумагу. Даже если “и так все понятно”.

Шаг №3 – Дать название процессу, результатом которого является продукт. 1 продукт = 1 процесс.

Теперь посмотрите на список продуктов и определите, результатом какого процесса является каждый продукт. Названия процессов должны быть понятными и отображать суть процесса. А суть процесса заключается в продукте 😉 Пусть на один процесс приходится один продукт. Вы увидите, что в результате некоторых бизнес процессов появляется несколько продуктов. Это нормально.

Шаг №4 – Сгруппировать или разбить процессы, если требуется.

Теперь необходимо оптимизировать список процессов. Для этого:

  • уберите все дубликаты процессов в списке
  • оцените возможность объединения нескольких процессов в один – если продукт процесса слишком простой или нет смысла уделять ему отдельное внимание, посмотрите, какой продукт находится на порядок выше и объедините все процессы этого продукта.
  • оцените необходимость деления процессов – если процесс слишком большой и его продукт сложен, попробуйте оценить необходимость его разделения на несколько процессов. К примеру, процесс производства можно разделить на несколько процессов, продуктами которых будут являться полуфабрикаты. Для определения продуктов вернитесь к шагу 1.

В результате у вас останется список реальных процессов компании. Напоследок скажу следующее – всегда старайтесь делать список простым. Чем проще сделано, тем проще понимать. Но при этом помните о том, что понимание также должно быть достаточным.

Возможно, что с первого раза создать список не получится. Ничего страшного. В любом случае его необходимо пересматривать и поддерживать в актуальном состоянии – хотя бы раз в квартал.

На основании списка вы будете в дальнейшем разрабатывать модели процессов, проводить их внедрение и оптимизацию. Так что сложно недооценить важность данного шага.

Еще раз – без подготовленного списка бизнес процессов будет невозможно разрабатывать и оптимизировать бизнес процессы. Список необходимо сделать. Удачи!

Есть вопросы? Напишите мне

На главную

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о