Принципы выделения бизнес процессов: подход, основанный на результатах процессов – Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Все бизнес-процессы (совокупность бизнес-процессов) должны покрывать все деятельность предприятия.

Как выделить бизнес процесс и его структуру

Бизнес-процессы  — один из важнейших элементов любого бизнеса. От их “здоровья” во многом зависит “здоровье” всего предприятия.

Если наши процессы правильно описаны (формализованы, регламентированы) да ещё и находятся под регулярным управлением (осуществляется мониторинг показателей процесса, организован сбор обратной связи от потребителей и участников процесса), мы получаем  неоспоримые конкурентные преимущества. Назову лишь некоторые из них:

• Высокий уровень лояльности потребителей (как внутренних, так и внешних). При проектировании и выполнении любого процесса в фокусе нашего внимания всегда находятся ожидания потребителя: они постоянно уточняются, настраивается и поддерживается обратная связь с потребителем. Это естественным образом приводит к тому, что ожидания оправдываются, а часто и предвосхищаются. 

• Стабильно качественный и полезный результат. У процессов нет случайных результатов. Все результаты всех процессов должны быть востребованы потребителем (направлены на выполнение тех или иных требований потребителя). Соответственно мы занимаемся производством только полезных результатов. Кроме того, действия внутри процесса организованы таким образом, чтобы на выходе был получен результат наилучшего качества.

  
  

• Эффективное использование ресурсов. Мы четко понимаем, какого результата должны достичь и какие действия для этого необходимо совершить. Лишние действия не вписываются в границы процесса и беспощадно отсекаются. Таким образом ресурсы мы расходуем крайне эффективно: только на полезные действия.

• Эти конкурентные преимущества можно объединить в таком определении бизнес-процесса: “Бизнес-процесс — это система взаимосвязанных действий, создающая наилучшим способом ценный (значимый) для потребителя результат”.

Конечно же у понятия “Бизнес-процесс” существует огромное количество альтернативных определений. То, которое предложили мы в рамках настоящей статьи, было сформировано нами и подтвердило свою состоятельность в результате 10-ти летного практического опыта внедрения процессного подхода на предприятиях различных отраслей, форм собственности и размеров. Этот же опыт позволил нам разработать правильную структуру бизнес-процесса.

И именно об этом, о правильной структуре бизнес-процесса, и пойдет речь в настоящей статье. 

Не зависимо от выбранного подхода (сверху вниз или снизу вверх) и методов (моделирующая сессия, серия интервью и т.п.) описания процессов, независимо от выбранных нотаций (BPMN, EPC, IDEF и пр.), у каждого процесса прежде всего должна быть четко определена его структура, его скелет. Без этого наиважнейшего шага качественная работа с процессной моделью просто невозможна. 

Что же дает нам типовая структура (скелет) бизнес-процесса?

Опираясь на нее в любой момент времени мы однозначно сможем сказать про любой процесс, формализован он или нет, готов ли он к внедрению или требует доработок. Если требует доработок, то по каким направлениям/параметрам.

Типовая структура процесса — это набор простых вопросов, отвечая на которые мы получаем о процессе всю необходимую для его качественного выполнения информацию. Бизнес-процесс можно считать полностью описанным, когда его описание дает ответы на 6 следующих вопросов:

• Зачем компании нужен этот бизнес-процесс? (Цели процесса) .  

• Что этот бизнес-процесс производит в качестве результата? (Результаты процесса)   

• Из чего этот бизнес-процесс создает свой результат? (Ресурсы процесса) 

• Когда этот бизнес-процесс должен начаться и произвести результат? (Временные параметры процесса)?    

• Кто отвечает за результат этого бизнес-процесса и принимает участие в выполнении бизнес-процесса? (Ответственность за выполнение процесса).    

• Как должен выполняться этот бизнес-процесс? (Алгоритм процесса)

Зачем?

Зачем — это, пожалуй, самый важный вопрос. Зачем нам нужен данный конкретный процесс? На достижение каких целей бизнеса он направлен? Если у процесса нет цели, то всякая деятельность, сосредоточенная в нем, бесцельна. Готовы ли мы оплачивать такую деятельность? Ведь такая деятельность в свою очередь может быть не только бесполезной, но и вредной для нашего бизнеса. Соответственно пока мы не найдем ответа на данный вопрос дальнейшее описание процесса производить не стоит.

Когда же цели процесса установлены, необходимо определить четкие критерии оценки достижения целей. Делается это через показатели. Например, у нас есть процесс “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки”. Данный процесс направлен на достижение цели “Повышение удовлетворенности клиента”. Достижение данной цели в свою очередь измеряется показателем NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности).

Что?

Отвечая на этот вопрос, мы определяем результаты процесса. При этом результаты появляются не сами по себе, и не в формате “мы всегда это делали”, “исторически сложилось”.

Нет. Каждый результат появляется в ответ на конкретный запрос потребителей процесса. А это значит, что на этом этапе мы сначала должны определить всех потребителей процесса, выяснить их требования/ожидания и только потом выделить результаты процесса, отвечающие этим требованиям/ожиданиям. Таким образом мы выделаем гарантированно значимые и полезные результаты, востребованные потребителем. И ничего сверх этого.

Лишние результаты не приносят нашему бизнесу никакой пользы, но при этом потребляют наши ресурсы.

Из чего?

Чтобы получить качественный продукт (результат) процесса, нам нужны ресурсы. Перечень результатов процесса и требования к ним мы определили на предыдущем шаге. Обладая этой информацией, мы без особого труда определим, какие же ресурсы нам нужны для того, чтобы данные результаты были получены в полном объеме и с надлежащим качеством. Для удобства работы с ресурсами их, как правило, разбивают на три группы:

• Управляющие ресурсы (Управление): ресурсы, представляющие собой ограничительную и/или предписывающую информацию. Ограничительная информация накладывает ограничения на описываемый процесс (содержится в законах, подзаконных актах, международных, государственных и отраслевых стандартах, а также в специальных внутренних положениях и документах предприятия, в частности, в технических требованиях, условиях, регламентах и т.д.). Предписывающая информация определяет правильный порядок выполнения процесса (содержится в технологических картах, рабочих инструкциях, методиках и т.п.).

• Преобразуемые ресурсы (Входы): ресурсы, перерабатываемые в ходе выполнения бизнес-процесса и преобразующиеся в его результаты (сырье и т.п.).

• Обеспечивающие ресурсы (Механизмы): ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, но не преобразуемые в его результат (здания, сооружения, оборудование, программное обеспечение и т.п.). 

Для каждого ресурса определяется его владелец (поставщик).

Когда?

Вся наша жизнь протекает в пространстве и времени. Бизнес-процессы не исключение. Чтобы определить временные характеристики процесса и понадобился данный вопрос. Отвечая на него, мы во-первых определяем требования к срокам выполнения (длительности) процесса. Например, требования к срокам выполнения процесса “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки” может быть установлено на отметке 24 часа. Во-вторых, здесь же мы описываем события, запускающие и завершающие процесс. Если вернуться к нашему примеру: когда процесс “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки” будет запущен? Когда поступит обращение в техническую поддержку.

Соответственно стартовым событием будет событие: “Поступило обращение в техническую поддержку”. А когда процесс можно считать завершившимся? К какому событию приводит его качественное исполнение. В нашем примере таким событием может быть “От клиента получена оценка удовлетворенности предложенным решением”.

Кто?

Ответ на это вопрос закрепляет ответственность за выполнение процесса. У каждого процесса должен быть определен владелец: конкретный человек, который отвечает за результаты процесса, обладая при этом всеми необходимыми правами и полномочиями, чтобы ожидаемый результат был получен. Очень важно, чтобы владелец у процесса был всего один. Как известно не бывает коллективной ответственности, коллективной бывает только безответственность. Здесь же мы определяем и исполнителей процесса.

Как?

На этом этапе проектируется алгоритм (сценарий) выполнения процесса. Чаще всего он описывается в виде графической схемы. Графический способ описания процесса называется “Нотация”.В настоящий момент существует огромное количество нотаций. С самыми популярными и востребованными мы познакомим наших читателей в следующих статьях.

Итак, мы только что определили типовую структуру бизнес-процесса. Используя её, можно собрать всю необходимую информацию по любому процессу и запустить процесс в работу. Собранной информации будет достаточно как для качественного исполнения процесса, так и для качественного управления им.

highadvance.org

Выделение бизнес-процессов | Глоссарий ПитерСофт

Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. Следует отметить, что часто определение границ процессов, отделение одного процесса от другого неоднозначно, и это разграничение или объединение носит ситуационный характер. В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:

• По функциям. В данном случае выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. В частности, при выделении бизнес-процессов на первом этапе можно исходить из функциональных подразделений компании, поскольку их задачи — преобразование некоторых входов в выходы — и является сутью понятия бизнес-процесса. Вместе с тем, бизнес-процесс часто может выходить за рамки деятельности одного подразделения компании. Обычно данный подход признается наименее удачным, однако в некоторых случаях он может быть жизнеспособен. Выделение бизнес-процессов по функциям может применяться, например, в рамках автоматизации бизнес-процессов компании, когда строятся AS-IS и TO-BE модели
• По результату. Границы бизнес-процесса устанавливаются в соответствии с результатом, часто — продуктом. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер. Данный подход к выделению бизнес-процессов является достаточно сложным как в разработке, так и для внедрения, однако при умелом применении эти недостатки компенсируются
• По добавленной ценности. Данный подход реализует идею того, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт. При этом, как правило, происходит выделение основных бизнес-процессов предприятия, а также вспомогательных (поддерживающих), которые обеспечивают функционирование бизнес-системы. Вместе все эти процессы образуют так называемую цепочку создания ценности

Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям, но, в любом случае, для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из целей моделирования и стратегии предприятия в целом.

Вслед за выделением бизнес-процессов в компании, как правило, имеет место их регламентация. На данном этапе происходит документирование и описание бизнес-процессов, а именно, фиксируются взаимоотношения между бизнес-процессами, строятся модели бизнес-процессов. Однако для корректной работы на данном этапе описываемые бизнес-процессы, прежде всего, должны быть правильно выделены. Для этого нужно иметь представление о цели, ради которой проводится выделение бизнес-процессов. В качестве такой цели может выступать, например, оптимизация бизнес-процессов.

Этап 4. Выделение бизнес-процессов

Под бизнес-процессом
будем понимать совокупность взаимосвязанных
операций по изготовлению готовой
продукции или выполнению услуг на основе
потребления ресурсов [1]. Управление
бизнес-процессами нацелено на выполнение
качественного обслуживания клиентов.
При этом в ходе управления бизнес-процессами
все материальные, финансовые и
информационные потоки рассматриваются
во взаимодействии.

Бизнес-процессы делят
на основные (в них входы/выходы используются
для взаимодействия с внешними
организациями) и вспомогательные
(входы/выходы используются другими
подразделениями организации). Например,
при рассмотрении работы магазина можно
выделить такие основные бизнес-процессы,
как: организация поставки товара,
доставка товара в магазин, непосредственно
продажа товара клиентам; вспомогательные
— работа склада, работа бухгалтерии и
т.д.

Элементарным составляющим
звеном в бизнес-процессе является
технологическая операция.

Для выявления
бизнес-процессов необходимо составить
перечень технологических операций и
выделить из этого списка группы операций,
выполняющих одну задачу. Бизнес-процессы
могут иметь в своем составе другие
бизнес-процессы. На данном этапе
необходимо выявить бизнес-процессы без
учета внедрения проектируемой
информационной системы.

Синтаксис отображения
бизнес-процессов — диаграммы потоков
данных [2]. Основными компонентами
диаграмм потоков данных являются:
внешние сущности; процессы; накопители
данных; потоки данных.

Внешняя сущность в
бизнес-процессе — это материальный
предмет или физическое лицо, представляющее
собой источник или приемник информации,
например заказчики, поставщики, клиенты.
Определение некоторого объекта или
системы в качестве внешней сущности
указывает на то, что она находится за
пределами границ анализируемой ИС. В
процессе анализа некоторые внешние
сущности могут быть перенесены внутрь
диаграммы анализируемой ИС, если это
необходимо, или, наоборот, часть процессов
ИС может быть вынесена за пределы
диаграммы и представлена как внешняя
сущность.

Внешняя сущность
обозначается квадратом (рис. 4.1),
расположенным как бы «над» диаграммой
и бросающим на нее тень, для того чтобы
можно было выделить этот символ среди
других обозначений.

Рис. 4.1 — Внешняя

сущность

Технологическую
операцию будем отображать в виде
процесса. Процесс представляет собой
преобразование входных потоков данных
в выходные в соответствии с определенным
алгоритмом. Физически процесс может
быть реализован различными способами:
это может быть подразделение организации,
выполняющее обработку входных документов
и выпуск отчетов; программа; аппаратно
реализованное логическое устройство
и т.д. Процесс на диаграмме потоков
данных изображается, как показано на
рис. 4.2.

Рис. 4.2 — Процесс

Номер процесса служит
для его идентификации. В поле имени
вводится наименование процесса в виде
предложения с активным недвусмысленным
глаголом в неопределенной форме
(вычислить, рассчитать, проверить,
определить, создать, получить), за которым
следуют существительные в винительном
падеже, например: «Ввести сведения о
клиентах»; «Выдать информацию о текущих
расходах»; «Проверить кредитоспособность
клиента».

Информация в поле
физической реализации показывает, какое
подразделение организации, программа
или аппаратное устройство выполняет
данный процесс.

Накопитель данных
представляет собой абстрактное устройство
для хранения информации, которую можно
в любой момент поместить в накопитель
и через некоторое время извлечь, причем
способы помещения и извлечения могут
быть любыми.

Накопитель данных
может быть реализован физически в виде
ящика в картотеке, таблицы в оперативной
памяти, файла на магнитном носителе и
т.д. Накопитель данных на диаграмме
потоков данных изображается, как показано
на рис. 4.3.

Рис. 4.3 — Накопитель

данных

Накопитель данных
идентифицируется буквой «D» и произвольным
числом. Имя накопителя выбирается из
соображения наибольшей информативности
для проектировщика. Накопитель данных
в общем случае является прообразом
будущей базы данных и описание хранящихся
в нем данных должно быть увязано с
информационной моделью третьего этапа.

Поток данных определяет
информацию, передаваемую через некоторое
соединение от источника к приемнику.
Реальный поток данных может быть
информацией, передаваемой по кабелю
между двумя устройствами, пересылаемыми
по почте письмами, магнитными лентами
или дискетами, переносимыми с одного
компьютера на другой, и т.д.

Поток данных на
диаграмме изображается линией,
оканчивающейся стрелкой, которая
показывает направление потока (рис.
4.4). Каждый поток данных имеет имя,
отражающее его содержание.

Рис. 4.4 — Поток
данных

Пример.В работе
книжного магазина выделим бизнес-процесс
«Выполнить заказ клиента» с первым
условным номером. Клиент делает заказ
на приобретение книги, которая в данный
момент отсутствует в магазине.
Продавец-консультант предлагает клиенту
оформить данный заказ документально,
путем ручного заполнения бланка.
Оформленный заказ попадает заместителю
директора, который по прошествии
некоторого времени формирует общий
заказ издательству на основе имеющихся
заказов клиентов и текущего состояния
продаж книг. Издательство-поставщик
выполняет поставку партии книг, согласно
общему заказу, которая доставляется и
регистрируется на складе. После прихода
заказанной книги в магазин
продавец-консультант информирует
клиента по телефону о выполнении заказа.
Клиент приходит в магазин и выкупает
заказанную книгу (рис. 4.5).

После выявления всех
бизнес-процессов необходимо провести
их оценку относительно критических
факторов успеха (КФУ) предприятия. КФУ
— это факторы, необходимые для
существования предприятия как единого
целого, т.е. необходимые для выполнения
миссии предприятия. Список КФУ должен
отражать ключевые составляющие
предприятия и его связи с внешней средой.
В качестве примера можно привести
следующие критические факторы успеха:
удобство обслуживания клиентов, скорость
обработки информации и т.д.

Для
оценки степени удовлетворения критическим
факторам успеха предприятия необходимо
составить таблицу, где в строках
расположить названия бизнес-процессов,
а в столбцах — КФУ. В ячейках таблицы
необходимо проставить оценку выполнения
данного бизнес-процесса относительно
текущего КФУ. Минимальный балл оценки
— единица. Максимальный балл определяется
из условия, что все оценки должны быть
целыми числами.

Рис. 4.5 — Бизнес-процесс
№ 1 «Выполнить заказ клиента»

Например, выбирается
пятибалльная шкала оценок. По этой шкале
пять баллов означают, что данный
бизнес-процесс относительно выбранного
КФУ выполняется без замечаний. Оценка
в четыре балла — выполняется с небольшими
замечаниями. Оценка в три балла —
выполняется с большим количеством
замечаний. Оценка в два балла —
бизнес-процесс не реагирует на КФУ.
Оценка в один балл — выполнение
бизнес-процесса отрицательно сказывается
на КФУ.

После заполнения
таблицы по каждому бизнес-процессу
нужно определить его средний балл по
формуле

,

где
;— количество бизнес-процессов;—средний балл
-го
бизнес-процесса;— количество КФУ;— вес-го
КФУ;— оценка-го
бизнес-процесса по-му
КФУ.

Вес
характеризует значимость-го
КФУ относительно других. При определении
численных значений весов необходимо
выполнение следующего условия:

.

Все схемы бизнес-процессов
должны сопровождаться их полными
описаниями на естественном языке. Также
необходимы подробные комментарии
относительно выбора КФУ и выставленных
оценок бизнес-процессов.

2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

При описании
бизнес-процессов на этапе описания
деятельности «как есть» получается
большое количество работ. Для того, что
бы повысить эффективность обработки
большого количества информа­ции,
работы нужно правильно структурировать.
Для этого бизнес-процессы, существующие
на предприятии делят на четыре группы,
каждая из которых обладает своими
отличительными особенностями (рис.
2.9):

• Основные
  бизнес-процессы — генерируют доходы
  предприятия;

• Обеспечивающие
  бизнес-процессы — поддерживают
  инфра­структуру предприятия,

• Бизнес-процессы
  управления — управляют предприятием,

• Бизнес-процессы
развития — развивают предприятие.
Данный
подход классификации бизнес-процессов
является одним

из часто используемых
на практике.

Основные
бизнес-процессы лежат
на пути следования продук­ции. Сначала
в виде маркетинговой информации, проекта,
затем в ви­де материального объекта
(детали, товара, программного продукта,
услуги и т. д.). В качестве схемы для
выделения Основных
бизнес-процессов можно
использовать схему жизненного цикла
продукции рис. 2.10.

50

В зависимости от
особенностей конкретного предприятия
вы­бираются те бизнес-процессы, которые
существуют на любом пред­приятии. При
этом целесообразно соблюдать следующие
правила:

Правило 1. Данный
перечень бизнес-процессов не является
обязательным и полным, названия процессов
в конкретных организа­циях могут не
совпадать с приведенными на данном
рисунке, процес­сы можно объединять
и исключать в зависимости от целей и
особен­ностей конкретной организации.
В данном случае важна суть дела: через
Основные бизнес-процессов проходят
производимая продукция и/или услуги и
их компоненты (маркетинг, проект, входящие
матери­алы и др.).

Правило 2. Основных
бизнес-процессов должно быть не более
чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что
высший руководитель, как любой человек,
не может эффективно руководить и
воспринимать информацию от большего
количества основных направлений
дея­тельности.

51

Правило 3. При
выделении бизнес-процессов необходимо
назна­чать лиц, ответственных за их
результативность (Хозяев процессов).
Каждый бизнес-процессов должен иметь
только одного
Хозяина.

Правило 4. Чтобы
Хозяин мог влиять на ход бизнес-процессов
и его результаты, ему должны быть выделены
все необходимые ресур­сы и полномочия
и установлены показатели эффективности
бизнес-процессов, адекватно отражающие
ход бизнес-процессов. По этим показателям
(в том числе экономическим) Хозяин должен
регулярно отчитываться перед высшим
руководителем о результатах своей
дея­тельности.

Кроме основных
бизнес-процессов на предприятии
существуют Обеспечивающие
(вспомогательные) бизнес-процессы. Эти
биз­нес-процессы напрямую не контактируют
с продукцией и предназна­чены для
обеспечения нормального функционирования
основных бизнес-процессов. К таким
бизнес-процессам относятся: процесс
под­готовки, обучения и аттестации
персонала, процесс управления
доку­ментацией, который устанавливает
порядок разработки, утверждения и
ведения документации, регламентирующей
деятельность организа­ции и ее
отдельных подразделений и обеспечивает
эффективную ра­боту всех бизнес-процессов.

Обеспечивающие
бизнес-процессы обеспечивают работу
основ­ных Процессов (сервисное
обслуживание оборудования, обеспечение
энергоресурсами и производственной
средой, обеспечение работы офиса,
информационное обеспечение, обеспечение
финансовой под­держки, управление
окружающей средой, PR-деятельность
и связь с общественностью и т.д.). При
выделении вспомогательных бизнес-процессов
действуют аналогичные правила:

Правило 1.
Деятельность
и персонал вспомогательных бизнес-процессов
не работают с продукцией, составляющей
цель деятельно­сти предприятия
напрямую, а обеспечивают работу основных
бизнес-процессов.

Правило 2.
Количество
вспомогательных бизнес-процессов не
должно быть более, чем 5±2. В ином случае
высший руководитель теряет управление
организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило
4. Такие же,
как для основных бизнес-процессов.

Третья группа
бизнес-процессов это процессы управления.
Биз­нес-процессы
управления являются
также обеспечивающими. Дан-

52

ные бизнес-процессы
позволяют управлять предприятием,
обеспечи­вая его выживание,
конкурентоспособность и развитие.

К группе
управленческих бизнес-процессов относят
следующие бизнес-процессы

• Процессы, которые
обеспечивают выживание, конкурентоспо­собность
и развитие предприятия и регулируют
его текущую дея­тельность.

. Процессы, прямой
целью которых является управление
деятель­ностью предприятия.

Отличительными
особенностями бизнес- процессов
управления является их типовая структура.
Различие между управленческим про­цессами
определяется спецификой объектов
управления, которыми они управляют.
(Например,
бизнес-процесс «Управление финансами»
управляет объектом «деньги», бизнес-процесс
«Управление марке­тингом» управляет
объектом «клиент», бизнес-процесс
«управление персоналом» —
объектом
«Персонал» и т.д. (табл.
2.1).

Таблица
2.1 Характеристики
бизнес-процессов управления

Типовая структура
бизнес-процессов управления представляется
стандартной цепочкой управленческого
цикла, который состоит из следующих
этапов:

53

• Этап
1. «Планирование».
На данной этапе собирается информа­
ция,
проводится ее анализ и разрабатывается
план действий.

. Этап
2. «Организация».
После разработки плана необходимо
обеспечить его реализацию — довести
мероприятия до сотрудников, обеспечить
сотрудников необходимыми для реализации
плана ресур­сами.

• Этап
3. «Учет». По
истечении установленного периода
необхо­
димо собрать фактическую
информацию о выполнении запланиро­
ванных
работ и достигнутых результатов.

. Этап
4. «Контроль».
После проведения учета план сопоставляет­ся
с фактической информацией и проводится
анализ отклонений.

«Этап
5. «Регулирование».
На последнем этапе принимается ре­шение
о последующих действиях — корректировки
плана.

Рис. 2.11 — Перечень
бизнес-процессов управления

Учитывая идентичную
структуру и общность бизнес-процессов
управления для наиболее распространенных
процессов, разработаны и эффективно
применяются их типовые описания.
Использование ти­повых схем процессов
позволяет значительно ускорить, облегчить
и повысить качество работ по описанию
управленческой деятельности.

54

Для этого необходимо
принять за основу типовые описания,
содер­жащие максимально возможный
набор функций, сравнить с суще­ствующей
деятельностью предприятия и методом
вычеркивания со­ставить описание
управленческих бизнес-процессов
предприятия «как есть». Использование
типовых описаний также позволяет
пока­зать, каких функций и бизнес-процессов
на предприятии не хватает для того, что
бы перевести предприятие в более
оптимальное состоя­ние «как надо».

Развивающиеся
бизнес-процессы —
это процессы, позволяю­щие создать
цепочку ценности в основном и во
вспомогательном бизнес-процессах на
новом уровне показателей. К этой группе
относят следующие бизнес-процессы:

. Бизнес-процессы,
целью которых является получение прибыли
в долгосрочной перспективе.

. Бизнес-процессы
совершенствования и развития деятельности
предприятия.

Например: разработка
продукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессы
развития представляют инвестиционные
виды деятельности, где усилия прикладываются
сегодня, а результаты по­лучаются по
истечении определенного периода (табл.
2.2).

Таблииа 2.2

Характеристики
бизнес-процессов развития

Отличительной
особенностью бизнес-процессов развития
явля­ется то, что они на 80% представляют
из себя проектную деятель­ность
(проект —
это процесс,
который реализуется один раз, после

55

чего он завершает
свое существование. Ему на смену возникает
но­вый проект и эта ситуация повторяется
многократно). Бизнес-процессы
развития — это на 80% проекты, а проекты
требуют иных техник управления, которые
называют технологиями управления
проектами. Соответственно проекты
предъявляют другие требования к
сотрудникам компании, которые ими
управляют и участвуют в их реализации.

При выделении сети
бизнес-процессов нужно выбирать такой
уровень детализации, при
котором
количество выделенных бизнес-процессов
не будет превышать 20. Для больших и
сложных бизнесов этот норматив удваивается
и равняется 40. После построения дерева
бизнес-процессов каждый бизнес-процесс
детализируется далее на работы, из
которых он состоит. Этот шаг называют
описанием
биз­нес-процессов.

Глубина описания
бизнес-процесса зависит от цели и в
каждом конкретном случае индивидуальна.
Тем не менее, в проектах по опи­санию
бизнес-процессов учитываются стандартные
цели и стандарт­ные критерии определения
глубины описания бизнес-процессов. В
общем случае процесс нужно декомпозировать
до тех пор, пока не будет разграничена
ответственность между конкретными
сотрудни­ками предприятия. По достижении
этого уровня необходимо остано­виться.

Пример выделения
бизнес-процессов предприятия приведен
на рис. 2.12.

Данная сеть
бизнес-процессов не является универсальной,
воз­можны варианты, параллельного
выполнения части бизнес-процессов.

В условиях
обостряющейся конкуренции основные
резервы по­вышения эффективности
бизнес-систем находятся внутри их самих,
поскольку цена ресурсов на входе и
продукции на выходе колеблется, как
правило, в незначительном диапазоне,
что особенно заметно на рынке
потребительских товаров. Поэтому
активная работа по описа­нию
корпоративной сети бизнес-процессов,
их регламентации, аудиту и проектированию
является объективной необходимостью.

56

Целью процессного
управления предприятием является:

1. решение определенной
   проблемы;

2. достижение какой
   либо цели.

Исходя из этого,
используют принципы выделения
бизнес-процессов под свои проблемные
зоны или для достижения постав­ленных
целей.

Принцип выделения
процессов под проблемные зоны
преду­сматривает,
что предприятие идентифицирует свои
проблемные зоны и соотносит их с видами
деятельности, в которых могут возникать
данные проблемы.

Принцип выделения
процессов под цели предприятия
преду­сматривает,
что предприятие определит виды
деятельности, которые вносят наиболее
существенный вклад в достижение
поставленных целей.

• ■ ■ ■ Деятельность,
  в которой возникают проблемы

• вша іДеятельность,
  вносящая
  существенный вклад в достижение целей

Рис. 2.13 —Идентификация
(выделение) бизнес-процессов

58

Итогом идентификации
(выделения) процессов является список
процессов с их названием и кратким
описанием функций, которые включает в
себя определенный бизнес-процесс.
Схематически выде­ление бизнес-процессов
из общих видов деятельности показано
на рис. 2.13.

Указание основных
функций необходимо для понимания
сущно­сти бизнес-процесса, поскольку
одного наименования бизнес-процесса
недостаточно, и могут возникнуть
противоречивые пред­ставления.

Пример: предположим,
что бизнес-процесс имеет название
«Управление
договорами», при этом возникает вопрос:
будет пи данный
бизнес-процесс включать в себя рассылку
договоров и кон­троль
исполнения договорных обязательств
или ограничится со­гласованием и
подписанием таковых? Выделяя основные
функции бизнес-процесса, преследуется
еще одна цель, связанная с опреде­лением
границ процесса и его владельца.

Понятие бизнес-процесса [BS Docs 4]

Существующая практика построения систем управления включает в себя несколько подходов к организации систем управления. Наиболее известны из них системы, построенные на управлении функциями и управлении бизнес-процессами организации.

Бизнес-процесс — последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Системы управления, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Под функциональным подразделением можно понимать группу экспертов в данной функциональной области. В организациях, построенных по данному принципу, управление осуществляется на административно-командных принципах.  Другим подходом построения систем управления является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение включает в себя координатора — владельца процесса и исполнителей из различных функциональных областей, сгруппированных по принципу единства результата бизнес-процесса. Подобные системы часто называют «горизонтальные», подразумевая под «вертикальным» управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.

Понятие бизнес-процесс лежит в основе процессного подхода к анализу и синтезу деятельности организации. Процессный подход позволяет рассматривать деятельность организации как связанную систему бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами или внешней средой. В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы — сложный процесс.

Ключевыми понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса — то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности — получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Часто приходится наблюдать чисто формальные результаты внедрения процессного подхода — Владелец бизнес-процесса назначается практически произвольно, ему не дают реальных полномочий, например, по распоряжению персоналом, необходимым для осуществления процесса. В этом случае говорить о какой-либо ответственности Владельца бизнес-процесса за получение результата не приходится, и само получение необходимого результата оказывается под угрозой.

Исполнители бизнес-процесса — команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса. Исполнители процесса в большей степени ориентированы на результат, чем исполнители отдельных функций при функциональном подходе, так как основой мотивационной схемы при процессном управлении является распределение бонусов среди членов команды только при получении конечного результата. При функциональном подходе исполнители мотивируются только за исполнение функций и не заинтересованы в получении конечного результата.

Входы бизнес-процесса — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Основным вопросом, который встает перед разработчиком модели является принцип выделения бизнес-процессов. Исходя из определения, принцип выделения процессов один — это результат. При выделении бизнес-процессов необходимо следить, чтобы на одном уровне модели присутствовали одноуровневые результаты деятельности, а следовательно, и процессы.

Бизнес-процессы, основные стандарты их описания

СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами. 

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ — DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ. 

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится. 

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ — WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

Бизнес-процесс — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 июня 2018;
проверки требуют 5 правок.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 июня 2018;
проверки требуют 5 правок.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг, Продажи и Взыскание долгов.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, административно-хозяйственный отдел.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, процедур и функций, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться различному анализу в зависимости от целей моделирования. Анализ бизнес-процессов может применяться при бизнес-моделировании, функционально-стоимостном анализе, формировании организационной структуры, реинжиниринге бизнес-процессов, автоматизации технологических процессов.

Одним из методов анализа текущей деятельности является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. По результатам анализа формируется модель бизнес-процесса «как будет» (англ. to be) и план мероприятий по внедрению необходимых изменений.

Существует множество нотаций, применяемых для моделирования бизнес-процессов, например:

• BPMN — функциональная последовательность работ;
• EPC — событийная последовательность работ;
• IDEF0 — логическая последовательность работ;
• UML

Существуют специальные программы Business studio , ELMA , visual paradigm , ARIS , а также онлайн симуляторы gliffy, simulator