Разграничивают обычные и ключевые факторы успеха субъектов бизнеса: Ключевые факторы успеха: будем умнее, чем Буратино – 5 Конкурентные преимущества субъектов предпринимательского бизне

Стратегия, основанная на реализации конкурентных преимуществ

14

Основные вопросы
темы:

1. Понятие
конкурентного преимущества

2. Модель «Пять
конкурентных сил» М. Портера

3. Ключевые факторы
успеха

1. Понятие конкурентного преимущества

Концепция
стратегического менеджмента предполагает
лучшее по сравнению с конкурентами
удовлетворение нужд потребителей.
Конкуренция является движущей силой
развития общества. Существуют различные
трактовки понятия «конкуренции». Так
одни авторы рассматривают конкуренцию
как соперничество (А. Смит, Й. Шумпетер,
Г.Л. Азоев), другие — как наличие на рынке
достаточного количества продавцов и
покупателей (Ф. Найт, К.Р. Макконнелл,
С.Л. Брю), третьи – как процесс (Ф.А. Хайек,
М. Портер) и т.д. Эти определения
характеризуют только один из аспектов
конкуренции и не отвечают требованиям
системности и комплексности.

Р.А. Фатхутдинов
предлагает следующее определение:
«конкуренция
– процесс управления субъектом своими
конкурентными преимуществами на
конкретном рынке для одержания победы
или достижения других целей в борьбе с
конкурентами за удовлетворение
объективных или субъективных потребностей
в рамках законодательства либо в
естественных условиях» [14, С.33]

Конкурентное
преимущество
– это какая-либо ценность, которой
обладает организация и которая дает ей
превосходство перед конкурентами.

Конкурентное
преимущество может быть внутренним и
внешним. Внутреннее конкурентное
преимущество является следствием
высокой производительности и эффективного
управления издержками, что позволяет
добиться меньшей, чем у конкурентов,
себестоимости. Внешнее конкурентное
преимущество основано на отличительных
свойствах товара или услуги, которые
образуют большую «потребительскую
ценность» для покупателя, по сравнению
с аналогичной продукцией у конкурентов.

Достижение
конкурентного преимущества может
осуществляться двумя путями: достижение
превосходства низкого и высокого
порядка. Конкурентные преимущества
низкого порядка основаны на неустойчивых
факторах (например, дешевые производственные
ресурсы), которые трудно защитить, и
поэтому они не могут обеспечить
долгосрочного лидерства. Конкурентные
преимущества высокого порядка трудно
воспроизводятся (уникальность продукции
и технологий, высокое качество, устойчивый
положительный имидж и пр.), что обеспечивает
достаточно устойчивое и долгосрочное
преимущество. Это превосходство над
конкурентами достигается очень медленно
и требует крупных затрат на его
поддержание.

Основные задачи
специалиста по стратегическому
менеджменту в области управления
конкурентными преимуществами сводятся
к следующим:

— анализ, отбор и
обоснование конкурентных преимуществ
организации;

— развитие слабых
сторон организации и создание новых
конкурентных преимуществ;

— формирование
цели функционирования и развития
организации;

— фокусирование
всех конкурентных преимуществ на цель.

Деятельность любой
фирмы происходит под воздействием
факторов внешнего окружения, которые
оказывают влияние на функционирование
организации и на принимаемые ею решения.
Факторы дальнего внешнего окружения
условно разделяются на социологические,
технологические, экономические,
экологические и политические
(STEEP-факторы).
Отличительной их особенностью является
то, что организация не может влиять на
эти факторы, но в конкурентной борьбе
она их обязана учитывать.

Анализ внешней
среды целесообразно начинать с
разграничения факторов на жизненно
важные и просто важные. Во-первых, чтобы
получить прибыль, организация должна
создать товар, пользующийся спросом на
рынке, т.е. фирма должна знать своего
потребителя. Во-вторых, для создания
потребительской ценности необходимо
наличие ресурсов и взаимодействие с
поставщиками, т.е. фирма должна знать
своих поставщиков и формы взаимодействия
с ними. В-третьих, уровень прибыли зависит
от интенсивности конкурентной борьбы
на рынке, т.е. фирма должна владеть
конкурентной ситуацией.

Таким образом,
фирма должна взаимодействовать с
поставщиками, потребителями, конкурентами,
которые составляют ближнее окружение
организации. В отличие от внешних
факторов дальнего окружения, факторы
ближнего окружения поддаются влиянию
со стороны организации.

Создание
потребительской стоимостью основано
на преобразовании входных ресурсов в
товары /услуги или перемещении товара
во времени и пространстве к потребителю.
При этом предполагается, что цена
превышает издержки на производство, а
потребитель готов платить такую цену,
так как его издержки по изготовлению
этого товара будут значительно выше.
Разность между издержками и ценой
распределяется между потребителем и
производителем под воздействием
конкуренции.

Таким образом,
прибыль, получаемая в отрасли, зависит
от следующего:

— цены или ценности
продукции для потребителя;

— конкуренции и её
интенсивности;

— рыночной власти
на всех звеньях производства продукции.

Важно учесть, что
уровень прибыльности зависит от структуры
отрасли, так в табачной, фармацевтической
отрасли прибыльность достигает 20%, а в
автомобилестроении или сталелитейной
– около 2%.

Влияние структуры
отрасли на конкуренцию определяется
теорией о
монополии
и теорией о
совершенной конкуренции.

Фирма, защищенная
барьерами от вторжения на рынок новых
участников, образует монополию,
при которой вся добавленная стоимость
уходит в прибыль. Много фирм, поставляющих
аналогичный продукт и не имеющих
ограничений на рынке, образуют

совершенную
конкуренцию,
при которой прибыль снижается до уровня,
покрывающего стоимость капитала фирмы.
На практике отрасли располагаются между
этими полюсами.

На рис. 1 представлены
четыре структурных параметра, влияющих
на конкуренцию и прибыльность.

Традиционная общая
стратегическая модель Портера
рассматривает две основные концепции
маркетинга:

— выбор целевого
рынка;

— стратегическое
преимущество на основе уникальности
характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две
концепции, модель Портера выделяет
следующие маркетинговые стратегии.

Виды отрасли

Совершенные информационные потоки

Несовершенный доступ к информации

Р и с. 1. Спектр отраслевых структур

Стратегия низких
издержек.
Издержки можно уменьшить за счет экономии
ресурсов, создания дешевых моделей,
монополии на дешевое сырье, совершенствование
технологии, оптимизации управления.

Стратегия
дифференциации.
Выделение организацией своих товаров
(услуг) в качестве особых, отличных от
конкурентов. Существуют несколько
методов такого выделения:

— обеспечение
качества и специфических потребительских
свойств;

— надежность в
эксплуатации;

— владение
запатентованными технологиями по
производству данного товара;

— сбыт товаров в
комплексе с сопутствующими услугами,
которые не предоставляются основными
конкурентами;

— выделение брендовых
товаров с обеспечением «узнаваемости»
предприятия на рыке.

Стратегия
концентрации.
Выделение специфического сегмента
рынка через низкие цены или уникальное
торговое предложение. В этом случае
организация контролирует свои издержки
путем:

— концентрации
усилий на ключевых видах товаров,
предназначенных для специфических
потребителей;

— созданием особой
репутации при обслуживании рынка,
который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели
Портера зависимость между долей на
рынке и рентабельностью имеет U-образную
форму (рис.2).

Р и с. 2. Зависимость между долей на рынке
и рентабельностью

Из рисунка видно,
что организация с небольшой долей рынка
может преуспеть посредством разработки
четко сконцентрированной стратегии.
Организация, имеющая большую долю рынка,
преуспеет в результате преимуществ по
издержкам или дифференцированной
стратегии. Любая организация может
«застрять» в середине, если она не
обладает уникальным товаром и
преимуществами по общим издержкам.
Согласно матрице Портера небольшая
компания может иметь прибыль,
концентрируясь на какой-либо одной
конкурентной нише, даже если её общая
доля на рынке невелика.

24. Ключевые факторы успеха.

Не менее важным аспектом
отраслевого анализа является идентификация
ключевых факторов успеха в

сфере будущего бизнеса.
Любой бизнес характеризуется многими
контролируемыми (такими, что

подвергаются управлению)
параметрами. Тем не менее, лишь некоторые
из них определяют

возможность и способность
фирмы конкурировать на своем рынке.
Именно такие показатели и

называют ключевыми
факторами успеха.

В зависимости от специфики
отрасли ключевыми факторами успеха
могут быть как количественные

показатели (себестоимость
единицы продукции, ее цена, эксплуатационные
параметры и т.п.), так и те,

которые тяжело или
невозможно оценить количественно
(уровень обслуживания клиентов,

местонахождение фирмы,
наличие дополнительных услуг,
благосклонность потребителей и т.п.).

Конкуренция является
чуть ли не самой большой опасностью в
бизнесе. Поэтому предпринимателю

очень важно хотя бы
ориентировочно оценить конкурентную
позицию своей будущей фирмы.

Одним со способов
практического решения этой проблемы
есть построение матрицы конкурентного

профиля.

Расчет матрицы
конкурентного профиля ведется в такой
последовательности:

1. Определяются ключевые
факторы успеха в соответствующей сфере
бизнеса.

Каждому из ключевых
факторов успеха предоставляется
определенный весовой коэффициент,

который характеризует
важность (значимость, место) соответствующего
ключевого фактора

относительно других
ключевых факторов. Этот весовой
коэффициент устанавливает сам

предприниматель,
полагаясь на свой опыт, знание, личные
оценки. Сумма весовых коэффициентов

должны равнять единице.

Составляется список
главных (4-5) конкурентов и определяется
рейтинг (индивидуальный

количественный показатель
оценки достижений) каждого конкурента
относительно каждого

ключевого фактора
успеха. Рейтинг дифференцируется от
единицы (незначительные достижения

конкурента) до четырех
(очень большие достижения).

Умножением весового
коэффициента на установленный рейтинг
определяют общую оценку каждого

ключевого фактора
успеха. Сумма полученных общих оценок
по всей совокупности ключевых

факторов успеха делает
возможным определение конкурентной
позиции собственной фирмы

относительно главных
конкурентов.

Тщательное изучение
опыта деятельности, как тех, так и других
поможет выяснить, что необходимо

делать, а чего надо
избегать, чтобы достичь успеха в
определенной сфере бизнеса.

Определение возможной
конкурентной позиции фирмы является
основанием для общей оценки

преимуществ и недостатков
будущего бизнеса. Точная оценка его
потенциала — это задача следующего

этапа стратегического
планирования.

25. Стратегические группы конкурентов. ???????????????????

Чем ближе расположены различные
стратегические группы, тем сильнее их
конкурентное соперничество. Хотя фирмы
в одних и тех же стратегических группах
— ближайшие соперники, следующие ближайшие
по рангу соперники — в ближайших группах.
Существенным является изучение поведения
ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать
внешних проявлений конкурентных действий
соперников без знания их стратегии и
предположений о следующих их ходах. Что
делают и что собираются делать конкуренты
— лучший ориентир для стратегических
действий собственной компании, иначе
она вынуждена все время находиться в
защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов
проводится с помощью табл. 5.3, где
обобщение сведений о целях и стратегии
конкурентов с ее помощью и карт
стратегической группировки обычно
достаточно для оценки серьезности
конкурентных угроз в конкретной
конкурентной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции
фирм в конкуренции, надо сконцентрировать
внимание на их потенциальных возможностях
улучшить свое положение на рынке.
Агрессивные конкуренты являются
источниками новых стратегических
инициатив. Удовлетворенные соперники
продолжают свою нынешнюю стратегию с
небольшой точной подстройкой. Беспокойные
и бедствующие соперники могут перейти
к свежим стратегическим действиям
нападающего или защитного плана. В этой
связи полезно представить себя на месте
менеджеров этих компаний и предположить
их возможные действия.

Составляющие целей и стратегий конкурентов

Какие ключевые факторы успеха в бизнесе?

Факторы успеха в бизнесе — самые разные. Для успеха обычно нужно сочетание факторов, каждый из которых может иметь судьбоносное для бизнеса значение. В данной статье мы поговорим о факторах успеха в бизнесе, которые относятся к характеру предпринимателя и его внутреннему стремлению к успеху. В любом деле, терпение и настойчивость – необходимые факторы успеха, в бизнесе в частности.

Терпение и настойчивость – ключевые факторы успеха в бизнесе!

Не каждый бизнес может приносить прибыль с самого начала. Чтобы почувствовать сладость прибыли, иногда можно ждать 1-3 года. Но и тогда, возможно, денег будет мало. Многие типы бизнеса пропадают, потому что предприниматели разочаровываются. Они ожидают, что будут получать большие деньги с самого начала. Новым предприятиям требуются инвестиции труда и денег, пока они не встанут на ноги. Конечно, этот период может быть коротким (что редко), но чаще всего занимает от года до 3-х лет.

Поэтому не зря мы называем терпение и настойчивость одними  из ключевых факторов успеха в бизнесе. Как предприниматель, вы должны быть терпеливы и понимать, что ваш бизнес является новым, еще не известным потребителям. Как новый предприниматель, вы должны быть стойкими и не сдаваться после первой неудачи. А неудачи будут. Они могут быть в виде потерянных финансов, атаки со стороны конкурентов, убыточных сделок…

Вы должны быть терпеливы со своими маркетинговыми кампаниями, анализировать и продолжать лишь те, которые дают увеличение продаж. Вы должны быть стойкими с вашей маркетинговой кампанией, потому что только через хороший маркетинг будете привлекать внимание. А внимание вам нужно. Внимание потребителей к вашей продукции – еще более важный фактор успеха в бизнесе. Но оно просто так с течением времени не придет, вы должны работать и терпеть. Помните, что вы еще новичок в бизнесе. Вы должны быть терпеливы и настойчивы в попытках изменения привычек ваших потенциальных клиентов. Они были клиентами ваших конкурентов. Как они вас заметят? Зачем им менять привычку покупать у конкурентов?

Терпение и настойчивость – это ключевые факторы успеха в бизнесе, потому что:

• Бизнес является новым и незнакомым.
• Бизнес – это огромный труд и не все делается сразу.
• У начинающих бизнесменов обычно небольшой маркетинговый бюджет.
• Всегда есть риск разочарования.
• Всегда присутствует страх добиться успеха (как ни странно). 

Если вы не терпеливы и не настойчивы, возможно, мы никогда не увидим истинный потенциал вашего нового бизнеса. Еще раз повторимся, как ни банально это не звучало, но личные качества и есть ключевыми факторами успеха в бизнесе.

Факторы успеха в бизнесе

Успех в бизнесе не приходит случайно. Бывает доля везения, но это очень редко и на такую благосклонность судьбы никто не рассчитывает, открывая собственное дело. Каждый начинает с того, что хорошо обдумывает, чем он будет заниматься и определяется в своём решении окончательно.

Первый фактор успеха будущего предприятия — это и есть правильное определение сферы деятельности и той продукции, с которой предстоит работать, предположение о размерах инвестиций и рынке сбыта продукции. Делается это не с помощью простых умозаключений, а с применением метода маркетинговых исследований.

Это серьёзная часть бизнес-проекта, самое его начало, при котором выясняется вся конкурентная среда, успехи, просчёты соперников по бизнесу и намечается начальная стратегия ведения дела.

Заканчивается этот период нахождением свободной ниши в бизнесе. Именно её правильное определение и есть первый фактор успеха.

Второй фактор успеха — это бизнес планирование, то есть составление бизнес-плана расходов и доходов, выведение показателя возможной прибыли. Только после этого стоит начинать конкретные инвестиции или оформление кредита под бизнес-проект и подготовка документов на будущее предприятие. Подробнее о финансовой составляющей вы можете узнать здесь.

Третий основополагающий фактор успеха — это правильная организация работы предприятия, то есть менеджмент.

В это раздел входит множество важных составляющих: подбор персонала, делегирование полномочий топ-менеджерам, установление деловых взаимоотношений между работниками, мотивация коллектива на успех; начало производства продукции. В этом блоке есть свои факторы успеха:

Это далеко не полный перечень тех задач, которые приходится решать начинающему бизнесмену, но от того, насколько вся команда серьёзно подойдёт к их решению, зависит львиная доля успеха в бизнесе.

Многое зависит и о личности владельца бизнеса. Это должен быть лидер, человек, умеющий сам настроиться на успех и повести за собой команду. Личные качества босса — это тоже залог успеха, а умение распределить обязанности между подчинёнными даёт еще больший результат. Нельзя всё замыкать на себе, это только в киоске успешно можно торговать, надеясь только на себя. В большом бизнесе — это провал. Дело владельца доверять и проверять, а не хвататься за всё своими руками.

Ещё один фактор — это постоянное обучение основам бизнеса, образование и самообразование, потому что предпринимательство развивается по определённым экономическим законам, зная, которые грамотный бизнесмен умеет предвидеть рыночные коллизии и всплески спроса. Это позволяет избегать неоправданных рисков и финансовых потерь. Учиться нужно не только самому, но всему коллективу. Рисковать в бизнесе приходится, но только этот риск должен быть минимальным.

Лидер должен уметь брать ответственность на себя не только за свой б

Ключевые факторы успеха (кфу).

Ключевые
факторы успеха – это характерные для
данной отрасли факторы, приносящие ей
преимущества. Для разных отраслей КФУ
не одинаковы. Более того, они не одинаковы
для одной отрасли, поскольку могут
меняться во времени.

Выделение
КФУ, действующих в ближайшей перспективе,
и определение важнейших среди них
составляют заметную часть работы по
стратегическому планированию.

КФУ
могут быть следующими.

1. Факторы,
   основанные на научно-техническом
   превосходстве (хорошая исследовательская
   и экспериментальная база, способность
   быстрой разработки нововведений и
   др.).

2. Факторы,
   основанные на маркетинге (наличие
   квалифицированного персонала, хорошая
   распределительная сеть, низкие затраты
   на распределение товаров и др.).

3. Факторы,
   связанные с хорошим менеджментом
   (эффективная система управления, хорошо
   подобранная команда руководителей,
   надёжные информационные системы и
   др.).

Состав
факторов не ограничивается перечисленным.

Семь
ключевых пространств:

1. Положение
   на рынке.

2. Инновации.

3. Маркетинг.

4. Производство.

5. Финансы.

6. Управление
   персоналом.

7. Менеджмент.

Каждое
предприятие должно представлять, какие
из них оно в состоянии реализовать,
причём это надо сделать лучше, чем
конкурент, если необходимо усилить свои
позиции на рынке.

3. Анализ внутренней среды предприятия Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия

Под
внутренней средой понимается совокупность
всех внутренних факторов предприятия,
которые определяют процессы его
деятельности.

Для
обеспечения сравнимости информации
анализ внутренней среды должен проводиться
по тем же направлениям, что и анализ
ближайших конкурентов. Отличие анализа
внутренней среды от анализа конкурентов
состоит в возможности получения такой
и столько информации, какой и сколько
нужно для обоснованных выводов и принятия
эффективных решений.

Анализ
должен включать:

• оценку
  действующих стратегий;

• анализ
  использования потенциала предприятия;

• сравнительный
  анализ конкурентных преимуществ;

• выявление
  сильных и слабых сторон;

• определение
  стратегических проблем (задач).

Оценка действующих стратегий предприятия

Действующие
стратегии нельзя оценить каким-либо
одним обобщённым показателем, поскольку
они затрагивают многие стороны
деятельности предприятия.

Оценку
действующих стратегий производят в
зависимости от получаемых результатов,
которые могут выражаться через показатели
эффективности и показатели деятельности
предприятия.

При
оценке стратегии необходимо следующее.

1. Рассматривать
   предприятие как открытую систему и
   соответственно выделять показатели
   внешней эффективности и показатели
   внутренней эффективности.

Внешняя
эффективность стратегии отражает
уровень соответствия деятельности
предприятия требованиям среды (то есть
насколько эффективно поведение
предприятия на рынке), и обычно выражается
через показатель достижения целей.

Внутренняя
эффективность стратегии отражает
результаты изменений, произошедших в
процессах преобразования ресурсов в
продукт (то есть насколько эффективны
реализуемые внутри предприятия процессы,
которые во многом определяют издержки
производства), и выражается через
показатели экономичности.

Могут
быть ситуации, когда внутренняя
эффективность высокая (процессы
преобразования сырья в продукт
совершенны), а внешняя эффективность –
малая (спрос на продукт небольшой).

2. Использовать
   общесистемные и частные показатели:
   показатели достижения результатов и
   показатели состояния системы.

3. Экономические
   показатели эффективности дополнять
   поведенческими показателями предприятия.

4. Использовать
   ситуационный подход к отбору критериальных
   показателей.

Показателями,
характеризующими действующие стратегии
могут быть:

• результативность
  предприятия – степень достижения
  поставленных перед ним целей;

• экономичность
  – степень использования ресурсов;

• прибыльность
  – соотношение между доходами и
  издержками;

• продуктивность
  – выраженная через рентабельность;

• изменение
  (увеличение или уменьшение) доли рынка
  и др.

Анализ
этих показателей дополняется оценкой
основных выборов по областям бизнеса
и характеристикой основных проектов,
осуществляемых на предприятии.

Основу
подобной оценки составляют данные,
характеризующие «силу бизнеса»,
получаемые из анализа конкурентных
позиций предприятия.

Состав
показателей оценки стратегий будет
зависеть от вида стратегии и их конкретного
содержания.

При
оценке стратегий следует отличать
собственно оценку стратегий (как оценку
качества запланированных действий) от
успешности реализации стратегий (как
оценку комплекса условий по осуществлению
запланированных действий). Можно
предположить, что действующая стратегия
сама по себе заслуживает высокой оценки,
однако в ходе её реализации на предприятии
не удалось добиться необходимых изменений
(например, в результате плохой организации
управления были нарушены запланированные
сроки перехода на новую продукцию и
др.), что в итоге не позволило достичь
намеченных целей. Учёт этих отличий
является важным с точки зрения поиска
влияющих факторов и осуществления
корректировочных мер, что во многом
будет определяться состоянием потенциала
предприятия.

Глава 5. Ключевые факторы успеха.

Ключевым
фактором успеха Банка в достижении
поставленных целей является качество
предоставляемых услуг. Банк не сможет
достичь успеха без реализации следующих
мероприятий:
Совершенствование
системы управления рисками;

Повышение
гибкости управления Банком для обеспечения
быстроты реакции на меняющиеся рыночные
условия; Оптимизация структуры персонала.
Банку необходимо эффективно использовать
имеющиеся конкурентные преимущества,
к которым относятся:

1. доверие
   клиентов;

2. индивидуальный
   подход к каждому клиенту;

3. предложение
   банковских продуктов, максимально
   адаптированных к потребностям конкретного
   клиента;

4. быстрота
   принятия решений

Глава 6. 7 s McKinley

Организационная
структура Сбербанка.

Во
многих странах банки — крупные по числу
работников учреждения. Персонал некоторых
банков в основном сконцентрирован в
центральных управлениях, но в большинстве
банков основное число работников занято
в отделениях. Структуру любого банка
можно разделить на две составляющие.
Первая — зарабатывающие подразделения,
приносящие реальный доход: кредитный
отдел, отдел по привлечению клиентов,
отдел по работе с ценными бумагами,
отдел неторговых операций (обменные
пункты и другие неторговые операции),
отдел по работе с денежным рынком, отдел
биржевых операций, отдел по работе с
драгоценными металлами, подразделения,
занимающиеся пластиковым бизнесом, и
т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения,
которых всегда большинство: архив,
канцелярия, внутрибанковские расчеты,
отделы оперативного учета, службы
безопасности, служба внутреннего
контроля, служба персонала, служба
автоматизации, отдел технического
обеспечения. В зависимости от того, в
каком секторе работают сотрудники,
уровень их заработной платы и системы
мотивации могут в корне отличаться.

Организационная
структура Сбербанка является линейно
– функциональной.

Является
масштабной и громоздкой. Невозможность
принимать оперативные решения в филиалах
Сбербанка.

Управляющий
ОСБ

зам.управляющего
розничный бизнес

Зам.управляющего
корпоративный блок

Зам.управляющего
финансы и риски

Зам.управляющего
обеспечивающий блок

ПСС

ФС

ОВК

ПКККОФЛ

ПКККО
юр.лиц

ССиОО

маркетинг

ООиПВСП
физ.лиц

ООиПВСП
юр.лиц

Главбух

КЦ

СРППиУКО

СКР

кадры

ОКПЮЛ

ОБУиО

АО

Проблемные
активы юр.лиц

ВСП

ОИ

ППС

ГТП

Специалист
на фин. рынках

ОПЕРО

ОИТ

СБ

ВСП
юр.лиц

Юр.
группа

Банк
как система.

Система
управления эффективностью деятельности
направляет усилия сотрудников на
реализацию стратегии Банка (обеспечивает
движение всех водном направлении).
Напрямую связана с эффективностью
компаний (согласно исследованиям лучших
компаний мира). Мотивирует сотрудников
(ясность целей). Ложится в основу
переменныx
выплат. Выявляет потребности в развитии,
позволяет оценить потенциал сотрудников

Целостность.
Свойство проявляется в том, что банк
состоит из определенных отделов, между
которыми существуют связи, благодаря
чему банк может функционировать. Сам
по себе отдельно взятый отдел – это
еще не банк.

Коммуникативность.
Банк не изолирован от внешней среды и
взаимодействует с ней. Существует
система высшего порядка – Среднерусский
Банк и ЦБ РФ

Стратегия
Банка.

На
мой взгляд Сбербанк придерживается
стратегия широкой дифференциации,
которая заключается в привлечении
покупателей за счет максимального
отличия продукции компании от аналогичной
продукции конкурентов.

Стиль
управления Сбербанком демократический.

Персонал.

Штатная
численность Сбербанка ( вместе с
филиалами0 насчитывает 255 человек + 3
вакантных места. Средняя заработная
плата колеблется. Зависит от того, на
какой должности работаешь.

Мотивация
банка осуществляется на основании
Положения о премировании, утвержденного
генеральным директором. В нем предусмотрены
следующие показатели и порядок
премирования работников:

1.
Показатели премирования работников:

1.1.
Надлежащее исполнение обязанностей,
возложенных на работника должностной
инструкцией.

1.2.
Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3.
Соблюдение требований к внешнему виду.

1.4.Соблюдение
требований техники безопасности и
противопожарной безопасности.

1.5.
Бережное отношение к имуществу
Предприятия.

1.6.
Качественное обслуживание клиентов
Предприятия.

1.7.
Коммуникабельность.

1.8.
Инициативность.

1.9.
Повышение квалификации.

1.10.
Способность к принятию оптимальных
решений в пределах своей компетенции.

Если
человек видит, что его коллега получил
за такую же работу большее вознаграждение,
то он считает, что к нему отнеслись
несправедливо. В такой ситуации возникает
психическое напряжение, и человек будет
стремиться уменьшать интенсивность
труда.

Руководитель
отдела должен объяснить, что
высокооплачиваемый коллега получает
больше потому, что он обладает опытом,
позволяющим ему приносить полезность
больше. Когда будет достигнута такая
же результативность, вознаграждения
сравняются.

Организационная
культура позволяет отличать одну
организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов
организации, генерирует приверженность
чему-то большему, чем личный интерес;
укрепляет социальную стабильность;
служит контролирующим механизмом,
который направляет и формирует отношения
и поведение работников.

Навыки
и компетенции персонала+ ценности

Ценности
Сбербанка:

• Порядочность

• Стремление
  к совершенству

• Уважение
  к традициям

• Доверие
  и ответственность

• Взвешенность
  и профессионализм

• Инициативность
  и креативность

• Командность
  и результативность

• Открытость
  и доброжелательность

• Здоровый
  образ жизни (тело, дух и разум)

Каким
видят Сбербанк сотрудники:

• Банк, который
  ценит своих сотрудников, заботится о
  них

• Банк, который дает
  возможность сотрудникам развиваться
  лично и профессионально, работать в
  котором стремятся лучшие профессионалы

• Банк, в котором
  сотрудники чувствуют себя активными
  участниками всех процессов, а не
  «винтиками в большой машине»

• Банк, который
  обеспечивает своим сотрудникам достойный
  материальный достаток и положение в
  обществе

• Банк, в котором
  интересно работать

• Банк,
  работой в котором можно гордиться,
  который уважают, сотрудники которого
  уверены в своем будущем

Коллектив
Сбербанка был и останется основным
активом и конкурентным преимуществом
Банка.
Потребуется большое количество
сотрудников, обладающих навыками продаж
и культурой общения с клиентами на
массовом рынке, и персонал, обладающий
специфическими знаниями, навыками и
культурой индивидуального обслуживания.Банк
выстроит прозрачные и эффективные
системы
планирования карьеры и профессионального
роста,
ротации
сотрудников и управления кадровым
потенциалом.
Одновременно повысится необходимость
выстраивания более четкой структуры
профессионального роста и развития,
особенно для сотрудников массовых
профессий (например, опреационно-кассовых
работников и сотрудников бэк и мидл
офиса). Модернизация
и развитие системы обучения
будет технически модернизирована,
станет комплексной и всеобъемлющей.
Программы обучения будут дополнены
курсами, обеспечивающими развитие не
только технических, но и поведенческих
навыков (например, продажи и обслуживание).
Система мотивации является важнейшим
рычагом решения стоящих перед Банком
задач. Ее изменения будут направлены
на рост прозрачности и объективности
системы оплаты труда, усиление
зависимости вознаграждения от результатов
работы конкретного сотрудника. Таким
образом, усилится прямая личная
заинтересованность сотрудников в
повышении производительности и
результатах своей работы,
будут созданы стимулы для самосовершенствования
и развития. Важнейшей задачей Банка
является обеспечение
конкурентоспособного уровня заработной
платы,
который будет подкреплен постоянным
ростом производительности труда
сотрудников и позволит обеспечить их
достойный
материальный достаток.

Цепочка
ценности.

ключевые факторы успеха
Профессионализм
Бизнес и карьера
Subscribe.Ru

Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде?

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда

большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».

* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.

* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.

* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.

* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в

команде.

* Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

* четкая постановка целей и задач;

* правильный подбор состава команды;

* наличие продуманной системы для членов команды;

* способность участников команды к коллегиальной работе.

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром».