Стратегии отдельного бизнеса: 3.3 Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы – универсальных метода оценки рынка — шпоры стратег менедж

17. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

В качестве ключевой
стратегии предложена продуктово-маркетинговая
стратегия.

В предпринимательской
организации по каждому отдельному
бизнесу и агрегированному виду
деятельности, как правило, разрабатывается
своя специализированная стратегия.
Каждая такая стратегия в идеале должна
представлять собой относительно
обособленный, но органичный системный
элемент, а вся их совокупность —
составлять общую целостную систему,
которая и называется, например,
«Стратегия организации на 1999 — 2003
годы». Таким образом, получаем следующий
упрощенный алгоритм создания
предпринимательской стратегии
организации. 1. По каждому конкретному
бизнесу организации разрабатывается
отдельная бизнес-стратегия. Совокупность
всех бизнес-стратегий составляет

основной
«стратегический бизнес-блок», или
ведущую подсистему корпоративной
стратегии организации. 2. По каждому
крупному специализированному виду
деятельности, который в структуре
организации тоже является относительно
обособленным, разрабатывается своя
стратегия. Совокупность стратегий
видов обеспечивающей деятельности
составляет вспомогательный
стратегический блок, или обеспечивающую
подсистему корпоративной стратегии.
3. Затем производится системное соединение
ведущей и обеспечивающей подсистем,
т.е. на их основе вырабатывается своя
стратегия. Из представленного алгоритма
видно, что его исходной предпосылкой
выступает общая структура организации,
состоящая из блока отдельных бизнесов
и блока специализированных видов
деятельности, которые обеспечивают
всю совокупность бизнесов организации.

Бизнес-стратегия
конкретного бизнеса — это основная и
важнейшая подсистема стратегии
организации. В ситуации, когда организация
осуществляет только один конкретный
бизнес, бизнес-стратегия и общая
стратегия совпадают. В ситуации,
когда организация одновременно
реализует несколько бизнесов, хорошая,
т.е. эффективная, стратегия — это
система эффективных бизнес-стратегий.

При всем разнообразии
конкретных бизнес-ситуаций и конкретных
бизнес-стратегий теории стратегического
управления удалось свести их к
некоторому ограниченному числу типовых
вариантов, использование которых в
практике менеджмента оказалось
достаточно эффективным. Для таких
стратегий характерно то, что они по
существу обеспечивают реализацию
только одного явно доминирующего
стратегического указания. Как правило,
такое указание присутствует в самом
названии типовой стратегии. Кроме того,
типичность стратегий задается также
тем, что для каждой из них существует
свой определенный набор ситуаций или
условий, при которых данная стратегия
оказывается наиболее эффективной.
Также существуют перечни достаточно
типичных бизнес-ситуаций и адекватные
им перечни типовых эффективных
стратегий.

Так исторически
сложилось, что большинство наиболее
известных модельных инструментов
стратегического управления были
разработаны примерно по следующей
логической схеме: эффективная стратегия
— это в основном результат ряда
типовых стратегических решений,
включающих выбор одной альтернативы
из заданного набора типовых стратегий
для каждого конкретного бизнеса
организации.

Модель BCG или
матрица «доля рынка — темп роста»
представляет особое отображение
позиции конкретного бизнеса в
стратегическом пространстве, которое
задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось — это измерение
относительной доли конкретного
бизнеса коммерческой организации по
данному конкретному продукту на
конкретном рынке данного продукта.
Вертикальная ось — измерение темпов
прироста рынка соответствующего
продукта. Модель BCG предлагает следующий
типовой набор стратегических решений
по конкретным бизнесам в зависимости
от их попадания в тот или иной
квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать
и усиливать, т.е. долю соответствующего
бизнеса на данном рынке в заданной
стратегической перспективе следует
сохранять или увеличивать. 2. Дойных
коров необходимо беречь, жестко
контролировать и, конечно, «доить»,
т.е. по таким бизнесам на стратегическую
перспективу следует установить
оптимальные инвестиции и жестко
их контролировать, а относительный
избыток денежной наличности от таких
бизнесов направлять на развитие других
бизнесов. 3. Трудных детей надо изучать
специально, т.е. по подобным бизнесам
в стратегической перспективе возможно:
или посредством целевых инвестиций
какой-то бизнес попытаться перевести
в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка
сохранить, или данный конкретный бизнес
постараться сократить. 4. От Собак
следует избавляться, т.е. соответствующие
бизнесы в стратегическом периоде или
ликвидируются, или сокращаются (если
нет каких-то других особых причин для
их сохранения).

Модель GE/McKinsey,
или матрица McKinsey — многофакторная
модель анализа стратегических позиций
конкретных бизнесов. Матрица McKinsey —
матрица формата 3х3, которая используется
для отображения и сравнительного
анализа стратегических позиций
различных бизнесов организации.
Считается, что плюсом модели GE/McKinsey
является то, что она преодолевает
существенный недостаток модели
BCG-слишком упрощенное построение
горизонтальной и вертикальной осей
матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная
ось — это интегральная многофакторная
оценка конкурентного статуса
конкретного бизнеса; а вертикальная
ось — интегральное многофакторное
измерение привлекательности

рынка по данному
конкретному бизнесу. При составлении
соответствующих интегральных оценок
впервые были учтены не только
показатели так называемых «объективных
материальных факторов» типа прибыли,
объема продаж, эффективности
инвестиций; но и показатели так
называемых «субъективных факторов»,
таких, как привлекательность рынка
по спросу, влияние на рынок фактора
технологий, изменчивость доли рынка,
оценка качества соответствующего
менеджмента и т.д. Указанные сложные
оценки делают модель GE/McKinsey как
аналитический инструмент стратегического
управления существенно более богатым
и мощным, а как модель бизнеса —
значительно более реалистичной.

Модель ADL-LC. Матрица
ADL, — это многофакторная модель
для стратегического анализа
диверсифицированных компаний, а также
инструмент стратегического управления,
который обосновывает принятие
решений по стратегиям отдельных
бизнесов организаций. Конкретные
модели, относящиеся к отмеченному
концептуальному подходу, в основном
различаются по 3 ключевым характеристикам:
1) оценочные показатели по осям
матрицы, которые так или иначе
определяют существенные характеристики
каждого конкретного бизнеса; 2) содержание
и форма самих матриц, характеризующие
уровень глубины и детализации
позиционирования; 3) наборы типовых
стратегических решений, которые
соответствуют различным позициям
бизнеса на сетке матрицы, а также
различным маршрутам возможного
движения бизнеса по разным позициям
в пространстве каждой матрицы. Модель
ADL-LC не выходит за рамки указанного
подхода, и ее главный развивающий
вклад и соответствующие отличия от
других подобных моделей касаются
именно 3 отмеченных характеристик.

В условиях одной
организации все этапы процесса
разработки стратегии каждого бизнеса
должны быть достаточно системными.
На каждом этапе создания отдельной
бизнес-стратегии она должна
рассматриваться как подсистема целостной
корпоративно стратегии. И при этом
всегда надо помнить, что любой бизнес,
который реализуется в организации,
является лишь относительно обособленным
видом в системе ее обще бизнес-деятельности.

Суть синергии —
это эффект, который характеризуется
условной формулой: 2+2=5. Другими словами,
синергия имеет место тогда, когда эффект
совместных действий существенно
больше, чем простая сумма эффектов
индивидуальных усилий. Истоки общей
синергии организации — в эффективности
использования

всех ее различных
ресурсов, а особенность стратегической
синергии — в эффекте от использования
именно стратегического фактора. Обычно
выделяют следующие три базовые
возможности или источника достижения
синергии (синергетического эффекта).
1. Функциональная возможность —
достижение эффекта за счет того, что
многие функциональные службы
организации используют ее особую
профессиональную компетенцию как в
тактике всех специализированных
видов деятельности организации, так и
по всем ее бизнесам. 2. Собственно
стратегическая возможность — достижение
положительного эффекта за счет
комплиментарности всех конкурентных
стратегий организации на всех уровнях,
т.е. начиная от БКС конкретного
товара и заканчивая корпоративной
стратегией в качестве системной
стратегии системы бизнесов. 3.
Управленческая (менеджерская) возможность
— достижение эффекта

посредством особой
системной компетенции менеджмента
организации.

18.
Производственная стратегия

Производственная
стратегия
— это подсистема корпоратив­ной
стратегии, представленная в виде
долгосрочной про­граммы конкретных
действий по созданию и реализации
продукта организации;

С чего нужно начинать разработку стратегии?

От чего зависит горизонт планирования?

Во-первых, горизонт планирования зависит от прозрачности рыночной среды, в которой работает компания (насколько информация о рынке доступна, насколько эта информация отражает реальность). Во-вторых, от готовности собственников компании планировать свой бизнес на несколько лет вперед. Некоторые готовы планировать свои бизнес на 10 лет вперед, некоторые не могут спланировать и на 3 года.

Если компания собирает качественную информацию о рыночной среде, умеет ее анализировать, то может планировать на больший период времени. Если компания с этим сталкивается впервые, то степень достоверности будет достаточно низкой, поэтому и сроки будут также достаточно низкие.

Минимальный срок планирования – 3 года, также можно рассматривать краткосрочный план на 1 год, но это в меньшей степени похоже на стратегию, скорее всего это оперативный план.

Почему начинать надо именно с видения собственника, а не наоборот, формировать видение уже на основе стратегического анализа?

Именно собственник определяет достаточно большой перечень параметров развития компании. Стратегия – это способ достижения, в том числе и личной цели собственника, всех его личных целей по отношению к этому бизнесу. Собственник- это все-таки инвестор, и стратегия в большей степени — это перечень мероприятий, повышающий стоимость его инвестиций. Если видение собственника оторвано от реальности – его можно корректировать. В принципе, очень часто так и происходит. Не нужно требовать от компании невозможного. Мы сталкивались с ситуациями, когда перед компаниями ставились цели, которые были невыполнимы в течение 3-х лет – например, увеличить выручку компании в 25 раз.

Можно сказать, что по итогам стратегического анализа, видение собственника может корректироваться уже с учетом поправки на реальность. Я бы сказал так: если корректировать, то корректировать цели, которые определяет собственник в рамках своего видения, а общее видение бизнеса – вряд ли. Если собственник считает, что бизнес должен развиваться именно на этих рынках, именно с этим продуктом, именно для этих клиентов, нет смысла его переубеждать. Заставлять собственника получать от своего бизнеса не то, что он хотел бы получить – нет смыла.

Есть 7 основных вопросов, на которые должен ответить для себя собственник:

• На каких рынках будет работать компания.
• С какими сегментами клиентов будет работать компания.
• С каким перечнем продуктов.
• Степень интеграции бизнеса (насколько бизнес представляет собой полную цепочку удовлетворения потребностей конечных клиентов).
• Какими компетенциями должна обладать компания.
• Какая организационная структура должна быть у компании
• Какими ценностями должна обладать компания
• Сколько времени в среднем нужно для выработки стратегии?

Если брать в расчет блок стратегического анализа, то выработка стратегии может занять достаточно долгий период времени. Это зависит от того, насколько компания хочет получить адекватную статистику, насколько может прогнозировать развитие своего рынка. Есть опыт, когда только стратегический анализ занимал 8 месяцев. Что касается непосредственно разработки самой стратегии то, наверное, 1 – 4 месяца.

Насколько процесс ускоряется, если к нему подключаются консультанты?

Ни насколько. Меняется только качество процесса, качество продукта. Во многом благодаря тому, что консультанты предлагают уже хорошо отработанную процедуру построения стратегии, предупреждают ошибки, являются контролирующим органом самого процесса и не позволяют собственнику навязать всем свое мнение.

Если у компании несколько бизнесов, означает ли это что для каждого направления необходимо вырабатывать свою отдельную стратегию?

Все зависит от того, как компания рассматривает эти бизнесы. Если компания рассматривает их в отдельности, то каждый из бизнесов является некой стратегической бизнес – единицей, со своим рынком, своей группой клиентов, своим набором продуктом и сервисов. Если компания считает, что она монолитна и ее направления – это продукты продуктового портфеля, то нет.

Что же все-таки более эффективно? Разделять продукты на отдельные бизнес — единицы или пытаться совместить это в один портфель?

Зависит от того, насколько бизнес разный – это первое, второе – от стратегии финансирования компании. Если любые решения принимаются на основе финансовых результатов, процесс бюджетирования стоит на первом месте компании, то тогда имеет смысл разделять. Тогда можно рассматривать все направления как некий портфель инвестиций. Многие Холдинги строят свою стратегию именно по этим принципам.

Каким образом в рамках компании можно совместить разные стратегии?

У компании не может быть разных стратегий на одном рынке с одним продуктом, это как раз грань: выделять направление в качестве отдельного бизнеса либо нет. В любом случае, любая из стратегий компании будет попадать в одну из трех альтернатив — либо быть самой эффективной с точки зрения затрат (лидер по издержкам), либо предлагать более широкий ассортимент чем все остальные (дифференциация), либо концентрироваться на каком-либо сегменте рынка. Это три эффективных стратегии. Если компания попытается совместить одну с другой, то, скорее всего ничего не получится. Можно, конечно, еще выбрать стратегию последователя, копирующего ходы наиболее сильных игроков на рынке, но эта стратегия на период «накопления сил». В последствии, Вы все равно столкнетесь с выбором одной из трех альтернатив.

Каковы типичные ошибки при разработке стратегии у белорусских компаний?

Типичные ошибки таковы: недостаточно уделяется внимание стратегическому анализу, неправильное применение методик, не достаточная детализация стратегий до уровня оперативных планов и отсутствие контроля выполнения этих оперативных планов при реализации.

Что нужно знать о своих конкурентах, чтобы прогнозировать их действия?

Чтобы прогнозировать действия конкурентов, о них нужно знать все. Если перечислять конкретно, то нужно знать их продуктовый портфель, ценовую стратегию, коммуникационную стратегию, дистрибьюторскую стратегию, и желательно HR стратегию.

Для наших компаний, которые выходят на российский рынок, какую стратегию вы бы рекомендовали избрать на первом этапе?

На первом этапе, я бы порекомендовал ту стратегию, которая подходит при работе на этом рынке, потому что, российский рынок достаточно большой и думать что белорусские компании очень маленькие и неспособные — нельзя. Для некоторых компаний это может быть стратегия лидера, для некоторых – стратегия нишевика, для кого-то – стратегия претенденства на лидерство, все зависит от конкретной рыночной ситуации.

Как часто должна пересматриваться стратегия развития?

Стратегия развития должна пересматриваться каждый год при годовом планировании.

Какой должна быть структура документа, в котором изложена стратегия развития компании?

Структура документа, в котором изложена стратегия развития компании, должна включать в себя видение, миссию и цели компании в разрезе основных бизнес-процессов: маркетинг, продажи, финансы, HR и т.д.

Во всех ли случаях нужно использовать BSC?

BSC в последнее время достаточно моден на постсоветском пространстве, поэтому его многие рассматривают как панацею, я бы так к этому не относился. Есть и другие, не менее удобные и эффективные инструменты.

Как компания может определить есть у нее бренд или нет?

Если компания начала работать на рынке – бренд у нее есть, вопрос какой и насколько сильный. Как только вы продали, или оказали услугу кому-нибудь из клиентов, у него уже создалось определенное впечатление о Вашей компании. Вот это впечатление – основа бренда. Далее им необходимо управлять.

Какие существуют способы оценки стоимости бренда?

Стоимость брэнда нужна в большинстве случаев для продажи компании и при выходе на IPO. Немногие компании дошли или доросли до этого уровня. Я бы определил стоимость бренда так: Стоимость бренда – сколько готов отдать клиент за обладание Вашим продуктом или использование вашей услуги по сравнению с типичным небрендированым товаром на Вашем рынке.

Когда компании нужно думать об изменении своего позиционирования на рынке?

Компании нужно думать об этом, когда нет четкой позиции в головах большинства клиентов о компании, либо есть откровенно негативное позиционирование этой компании на рынке. Но репозиционирование – это процесс достаточно дорогой и очень рискованный, можно в процессе репозиционирования не достичь нужной цели и совсем провалиться на рынке. Основные риски при репозиционировании – это когда вы не можете создать новую позицию, либо когда потребители не верят новому позиционированию компании. Как правило, такие компании «умирают». Успешных примеров репозиционирования немного. Например, LG, МТС.

В каких случаях компании имеет смысл привлекать к разработке стратегии консультантов?

Привлекать к разработке стратегии консультантов следует в том случае, если собственник не уверен в том, что его подчиненные способны создать сильную стратегию, а также когда стратегия разрабатывается в первый раз. Если процесс сопровождает консультант, то компания получает как минимум пакет инструментов и гарантию того, что с методологической точки зрения компания прошла этот процесс качественно. Но все очень сильно зависит от уровня привлекаемых консультантов.

Что бы вы рекомендовали руководителям?

Я бы порекомендовал руководителям, которые в этом году впервые серьезно подойдут к выработке стратегии для своего предприятия, довести это дело до конца и получить рабочий инструмент для развития компании. Рабочий – это тот инструмент, который будет реализован, и на основании которого вы сможете оценить через 3-5 лет, достигли ли Вы каких-либо результатов либо нет.

Стратегия управления бизнесом

Стратегия управления бизнесом ставит задачей поиск и применение инструментов принятия прогрессивных деловых решений. Смысл стратегии, а также ее отличие от краткосрочного планирования чаще всего заключается в создании значительного конкурентного преимущества. В данном случае подразумевается, что если у компании нет прямых конкурентов, то нет и потребности в стратегическом управлении, так как его единственная цель состоит в том, чтобы дать бизнесу возможность достичь максимально возможного и системного преимущества над конкурентами. Таким образом, корпоративная стратегия должна стремиться к тому, чтобы наиболее оптимальным способом укрепить позиции своей компании на рынке относительно тех компаний, которые составляют ей прямую конкуренцию.

Введение

Безусловно, стратегия управления бизнесом может опираться и на оптимизацию абсолютных величин. К примеру, вы можете направить усилия на снижение стоимости производства продукции, изменяя техническое, технологическое или ценовое проектирование, либо за счет оптимизации финансовых взаиморасчетов, сокращая количество промежуточных звеньев в цепочке продукт-потребитель. При удачном стечении обстоятельств, подобные усилия действительно могут увеличить количество денег в кассе, за счет повышения рентабельности бизнеса. В перспективе это откроет перед вами возможность расширения перечня стратегий, которыми вы сможете оперировать в конкурентной борьбе. Любая подобная оптимизация должна быть включена в арсенал стратегии управления бизнесом.

Однако не стоит забывать и о том, что процветание компании в долгосрочной перспективе обеспечивается не только лишь конкурентным соперничеством. А значит, использовать выражение «стратегия управления бизнесом» мы будем для описания действий, направленных непосредственно на укрепление позиций компании, относительно или безотносительно к сравнению ее с конкурентами. Эту разницу необходимо четко для себя понимать, так как конкурентная борьба чаще всего (включая, но не ограничиваясь им) опирается на корпоративный бенчмаркинг, в то время, как укрепление собственных позиций на рынке опирается на такие параметры, как повышение рентабельности бизнеса, снижение операционных расходов, упрощение организационной структуры, программы обучения персонала и не только.

Задачи стратегии управления бизнесом

Давайте для начала разграничим между собой понятия абсолютной и относительной стратегии управления. Дело в том, что со своими внутренними проблемами, упущениями или недоработками, компании часто мирятся и даже долгие годы существуют, закрывая на них глаза. Но при этом ухудшение позиций на рынке относительно прямых конкурентов может вообще выбить компанию из колеи и подвести ее к банкротству. Фактически, при таком положении вещей рентабельность бизнеса переходит под контроль конкурентов, а значит, стратегия управления бизнесом была ошибочной и завела его в тупик. Как мы уже выяснили выше, ей вообще не обязательно опираться исключительно на конкурентную борьбу, но это не значит, что вы совсем не должны следить за оппонентами.

Еще одним отличием между понятиями абсолютной и относительной модели управления состоит в том, что корпоративная стратегия управления бизнесом требует от управленца своеобразного стиля мышления. В ситуации, когда перед ним стоит задача создать или удержать весомое преимущество перед опасным конкурентом, стимуляция умственных способностей будет значительно более активной, в сравнении с той ситуацией, когда перед ним будет стоять задача организовать и провести внутреннюю оптимизацию, взяв за ориентир некую классическую модель. Фактически, понятия абсолютного и относительного можно сравнить с двумя моделями поведения, когда старшему офицеру (топ-менеджеру) необходимо или идти в наступление или разворачивать полевую кухню.

В реальности, единой идеальной стратегии управления бизнесом просто не существует. Есть только наиболее оптимальная в вашем конкретном случае. Как мы уже могли убедиться ранее, ведение дел в абсолютном выражении подразумевает внутреннюю оптимизацию. Ведение дел в относительном выражении, требует прежде всего ориентироваться на действия конкурентов. Таким образом, выгодной, оптимальной и эффективной можно назвать такую стратегию управления бизнесом, благодаря которой ваш бизнес сможет занять более выгодное положение на рынке при целесообразных издержках. В этом и заключается всегда актуальная задача стратегического управления – найти в отдельно взятой ситуации наиболее подходящий путь к реализации поставленной цели.

Методы стратегии управления бизнесом

Метод №1. Любая компания может перераспределять внутри себя ресурсы, которыми она располагает, чтобы укрепить, улучшить или усилить конкретные функции, системы или процессы, что в дальнейшем позволит ей масштабировать свою долю рынка и повысить рентабельность. Если управленческий персонал при распределении ресурсов ориентируется на модель поведения других игроков рынка, то положение вашего бизнеса по отношению к ним останется неизменным. Основной смысл данного метода состоит в том, чтобы идентифицировать так называемый индикатор «КФУ», то есть ключевые факторы успеха в вашей индустрии с той задачей, чтобы перенаправить ресурсы в ту область деятельности, в которой ваш бизнес имеет потенциальную возможность для выхода на новый уровень. Даже в той ситуации, если ваш бизнес располагает и оперирует такими же ресурсами, как и у конкурентов, вы все равно сможете найти прорывное решение, если только ваша стратегия управления бизнесом будет ориентирована на поиск КФУ и перераспределение ресурсов в целевую точку роста.

Метод №2. Даже если ваш бизнес не располагает очевидными преимуществами перед прямыми конкурентами, а в борьбе за КФУ в данной индустрии или сфере, позиции всех игроков рынка приблизительно равны, нередко, достичь превосходства все-таки можно, если четко определить и грамотно распорядиться любыми отличиями в конкурентных условиях ведения дел. Стратегия управления бизнесом в таком случае должна опираться либо на изменение способа сбыта продукции, либо на поиск новых потребностей старой целевой аудитории, которая пользуется теми предложениями, в которых вы напрямую не конкурируете со своими прямыми оппонентами, либо на любое иное отличие в структуре или иерархии активов, которое может обеспечить вашему бизнесу временное или долгосрочное преимущество. Даже если все игроки рынка располагают аналогичными ресурсами и активами, любой бизнес всегда имеет свои характерные отличительные особенности, найти и грамотно распорядиться которыми должен человек, занимающийся разработкой стратегии управления бизнесом.

Метод №3. Если ваш основной конкурент занимает довольно прочные позиции в уже сформированной, но при этом растущей отрасли, потеснить его с лидирующих позиций бывает достаточно затруднительно, но тем не менее – возможно. Нередко, единственно верным способом выхода из тупиковой ситуации является смена парадигмы, устоявшейся в данной индустрии. Другими словами – это нестандартная стратегия управления бизнесом, которую необходимо направить на смену основных факторов успеха, которые и обеспечивают вашим конкурентам превосходство. Ключевым действием такой стратегии управления бизнесом является уход от традиций, принятых для ведения дел в данной индустрии. Вы должны нарушить статус-кво и создать таким образом абсолютно новое и достаточно сильное конкурентное преимущество. Однако радикальным действиям всегда должен предшествовать глубокий анализ актуального положения дел в индустрии, оценка интересов потребителей, а также учет активов и ресурсов компании. Стратег должен принимать решения с учетом именно этой информации.

Метод №4. Даже в реалиях действительно жесткого соперничества внутри индустрии, к успеху можно прийти путем разработки и внедрения инноваций. Это просто непаханное поле для деятельности, о котором знают все, но пахать которое практически никто даже не пробует. Разработка и внедрение инноваций это настолько обширный материал для изучения, что ему я посвятил две отдельных статьи «Совершенный рынок и его правила» и «Внедрение инноваций как путь к прогрессу». Вкратце, данный метод требует от руководства компании создания новой продукции или даже новых совершенных рынков. Как в первом, так и во втором случае обязательными являются активная разработка, изыскание резервов, а также изучение емкости рынка, с целью выявления так называемых белых пятен. Эти белые пятна представляют собой те области деятельности, которые великолепно подходят для реализации внутри вашей индустрии, и которые еще не замечены и как следствие не заняты конкурентами. Стратегия управления бизнесом всегда должна быть ориентирована на создание совершенных рынков, так как на них не бывает конкуренции.

Выводы

В каждом из приведенных выше методов главная задача – находясь в рамках одной индустрии не предпринимать тех же действий, которые могут предпринять ваши конкуренты. Самым очевидным примером могут служить ценовые войны, к которым нередко примыкают буквально все участники рынка и которые могут фактически задушить ваш бизнес. Итак, еще раз – стратегия управления бизнесом должна опираться на четыре метода, описанных выше. Цель каждого из них заключается в создании такой конкурентной обстановки, в которой ваш бизнес будет способен получить очевидное превосходство за счет действий, которые вашим оппонентам будет сложно скопировать. Как только вы начнете предпринимать эти действия, вам останется только наращивать свое преимущество, что в дальнейшем и приведет вас к лидирующей позиции на рынке.

Автор статьи – Давиденко Феликс

Стратегии развития бизнеса (стр. 1 из 4)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Брянский государственный технический университет

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

по дисциплине

Теоретические основы реструктуризации

Вариант 20

Брянск 2010

Введение

В последнее время подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, — обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не «умереть» на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ — доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Стратегиякомпании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций.

Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формироватьбудущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое,так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

2.Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы
принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В
частности, это касается того, как
руководство фирмы воспринимает различные
рыночные возможности, какие сильные
стороны своего потенциала фирма
намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических
решений существуют на фирме, и т.д.
Фактически можно сказать, что сколько
существует фирм, столько же существует
конкретных стратегий. Однако это никак
не означает, что невозможно провести
некую типологизацию стратегий управления.
Анализ практики выбора стратегий
показывает, что существуют общие подходы
к формулированию стратегии и общие
рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в
самом общем виде стратегия
— это генеральное
направление действия организации,
следование которому в долгосрочной
перспективе должно привести ее к
поставленной цели. Такое понимание
стратегии справедливо только при
рассмотрении ее на верхнем уровне
управления организацией. Для уровня,
находящегося ниже в организационной
иерархии, стратегия верхнего уровня
превращается в цель, хотя для более
высокого уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на
рынке, разработанные для фирмы в целом,
для маркетинговой службы этой фирмы
выступают в виде целевых установок.
Чтобы избежать двойственности в
толковании стратегий, далее в данной
главе будут рассматриваться только
стратегии организации в целом, а не ее
отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы
руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с
положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на
том:

• что организация делает и чего не
делает;

• что более важно и что менее важно в
осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих
теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер,
существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы
на рынке (Porter
, chapter
2).

Первый подход связан с
лидерством в минимизации
издержек. производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что
компания добивается самых низких
издержек производства и реализации
своей продукции. В результате этого она
может за счет более низких цен на
аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. Фирмы, реализующие
такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения,
хорошую технологию и инженерно-конструкторскую
базу, а также хорошую систему распределения
продукции. Чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне исполнения
должно осуществляться все то, что связано
с себестоимостью продукции, с ее
снижением. Маркетинг же при данной
стратегии не обязательно должен быть
высоко развит.

Второй подход к выработке
стратегии связан со специализацией
в производстве продукции.
В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство
и качественный маркетинг для того, чтобы
становиться лидером в своей области.
Это приводит к тому, что покупатели
выбирают продукцию данной фирмы, даже
если цена и достаточно высокая. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны
иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров,
прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую
систему маркетинга.

Третий подход относится к
фиксации определенного
сегмента рынка и концентрации усилий
фирмы на выбранном рыночном сегменте.
В этом случае фирма досконально выясняет
потребности определенного сегмента
рынка в определенного типа продукции.
В этом случае фирма может стремиться к
снижению издержек либо же проводить
политику специализации в производстве
продукта. Возможно и совмещение этих
двух подходов. Однако что является
совершенно обязательным для проведения
стратегии третьего типа, так это то, что
фирма должна строить свою деятельность
прежде всего на анализе потребностей
клиентов определенного сегмента рынка.
То есть должна в своих намерениях
исходить не из потребностей рынка
вообще, а из потребностей вполне
определенных или даже конкретных
клиентов.

Рассмотрим некоторые
наиболее распространенные, выверенные
практикой и широко освещенные в литературе
стратегии развития бизнеса (см., например,
Kotler,
р. 58—59).
Обычно эти стратегии называются
базисными,
или эталонными.
Они отражают четыре различных подхода
к росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких
элементов:
1) продукт; 2)
рынок; 3)
отрасль; 4)
положение фирмы внутри отрасли; 5)
технология. Каждый из этих пяти элементов
может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или
же новое. Например, в отношении продукта
это может быть либо решение производить
тот же продукт, либо переходить к
производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у ю г р у п п у
эталонных стратегий составляют так
называемые стратегии
концентрированного роста.
Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или)
рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо же перехода
на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой
группы являются следующие:

• стратегия
усиления позиции на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с
данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий. Возможны также
попытки осуществления так называемой
горизонтальной интеграции, при которой
фирма пытается установить контроль над
своими конкурентами;

• стратегия
развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;

• стратегия
развития продукта,
предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта,
который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства
безалкогольных напитков фирма «Кока-кола»,
несмотря на свои гигантские размеры,
продолжает интенсивно развиваться,
вкладывая огромные деньги в расширение
своего потенциала. В
1996 г. компания
осуществила инвестиций на сумму в
1,5 млрд долл.
Таких крупных инвестиций она не
осуществляла ни разу за всю свою более
чем столетнюю историю. Значительная
часть из этих инвестиций была осуществлена
на территории России, за потенциальный
рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую
конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико»,
работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно
позже, чем «Пепсико», «Кока-кола»,
осознавая, что у нее несколько худшая
позиция по сравнению с ее конкурентом,
начала интенсивную деятельность по
созданию производственной базы. В апреле
1994 г. она ввела
в эксплуатацию завод по разливу напитков
в Москве, строительство которого ей
обошлось в
65 млн долл. Вслед
за этим в декабре
1995 г. был введен
в действие завод в Пулково под Петербургом,
на строительство которого было затрачено
40 млн долл.
Обеспечив производственную базу в
районе крупнейших российских городов,
«Кока-кола» устремила свой взор на
другие регионы России. К 1998
г. «Кока-кола» планирует общий объем
вложений в России довести до
500 млн долл.

В качестве одного из
наиболее привлекательных для развития
бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает
Сибирь. В
1995 г. она попыталась
добиться согласия крупнейшего в Сибири
производителя напитков Новосибирской
фирмы «ВИНАП» о начале совместной
деятельности. Но проиграла «Пепсико»,
которая стала стратегическим партнером
«ВИНАП». Однако это не остановило фирму
«Кока-кола». Она начала строительство
завода в Красноярске. Кроме этого
«Кока-кола» планирует построить свои
заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством
завода в Красноярске компания «Кока-кола»
приступила к созданию дистрибьюторской
сети в Сибири
— дистрибьюторских
центров в ряде городов. Также предполагается
создать систему транспортировки
напитков, которая будет учитывать
особенности региона. В частности, для
доставки грузов будет использоваться
такой специфический вид транспорта,
как речной.