Таблица стратегия моего бизнеса: Страница не найдена – 4 плана + руководство от эксперта

Бизнес-стратеги: базовые характеристики и примеры

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

• стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
• стоит ли закрывать существующее направление;
• как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

• отрасль развития;
• положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
• продукт;
• технология;
• рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

1. Улучшить собственную продукцию.
2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

Пример эффективности.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Пример эффективности.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.




2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. 
   Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. 
   Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. 
   Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. 
   Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. 
   Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.


2. 
   Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. 
   Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

• 
  «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
• 
  «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
• 
  «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
• 
  «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
• 
  «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• 
  «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

• 
  «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
• 
  «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
• 
  «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
• 
  «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• 
  расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
• 
  выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
• 
  выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
• 
  диверсификации;
• 
  приобретения новых предприятий;
• 
  выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• 
  фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• 
  фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• 
  организации массового стандартизированного производства;
• 
  расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Как выбрать стратегию в зависимости от бизнес-среды. Книга за 5 минут |

Вы влияете на рыночную среду или подстраиваетесь под нее? Глава из книги «Стратегии тоже нужна стратегия» об оптимальных путях развития бизнеса.

Пять условий выбора стратегии. Палитра стратегий

Стратегия по своей сути — это способ решения задач, а значит, выбор оптимальной стратегии зависит от стоящих перед бизнесом конкретных задач, а также среды, в которой он работает. Вам необходимо проанализировать среду и затем выбрать и реализовать наиболее целесообразную стратегию. Но как оценить условия ведения бизнеса, выбрать оптимальную стратегию и определить успешный план действий?

Существует три параметра, характеризующие бизнес-среду: предсказуемость (можете ли вы ее прогнозировать?), пластичность (можете ли вы ее самостоятельно или в сотрудничестве с другими компаниями формировать?) и агрессивность (можете ли вы в ней выжить?). Объединение этих параметров в матрицу позволяет выявить пять разных типов бизнес-среды. Каждая из них требует определенной стратегии.

Рисунок 1–4. Палитра стратегий: пять условий и типов стратегии

1. Классическая: я могу предугадать, но не могу изменить бизнес-среду.
2. Адаптивная: я не могу предугадать и не могу изменить бизнес-среду.
3. Визионерская: я могу предугадать и могу изменить бизнес-среду.
4. Среда формирования: я не могу предугадать, но могу изменить бизнес-среду.
5. Среда восстановления: мои ресурсы крайне ограничены.

Пять архетипов стратегии

Каждому архетипу, или краске в палитре стратегий, соответствует своя среда. В предсказуемой классической среде можно использовать стратегии позиции: они основаны на преимуществе, обеспечиваемом благодаря масштабу, дифференциации или навыкам компании, и формируются путем комплексного анализа и планирования. Адаптивная среда требует непрерывного экспериментирования: в условиях быстрых изменений и непредсказуемости планирование становится неэффективным. В среде, благоприятствующей визионерам, компании добиваются успеха, когда становятся первопроходцами на новом рынке или совершают прорыв на существующем. В формируемой среде фирмы могут совместно формировать отрасль в своих интересах, управляя деятельностью других заинтересованных сторон. Наконец, в агрессивных условиях, требующих восстановления, компании необходимо сначала сохранить и высвободить ресурсы для поддержания жизнеспособности, а затем выбрать один из других четырех типов стратегии, чтобы возобновить рост и обеспечить долгосрочное процветание.

Для каждого типа стратегии основополагающие принципы на простейшем уровне сильно различаются:

• Классическая стратегия: будь большим.
• Стратегия адаптации: будь быстрым.
• Визионерская стратегия: будь первым.
• Стратегия формирования: будь организатором.
• Стратегия восстановления: учись выживать.

Выбор оптимальной стратегии обеспечивает успех. Согласно нашему исследованию, компании, правильно сформулировавшие свою стратегию в соответствии со средой, в которой они работают, добились значительно лучших результатов: совокупный доход их акционеров оказался на 4-8% выше. Однако около половины проанализированных нами компаний избрали стратегию, плохо отвечающую условиям, в которых они работают.

Давайте более внимательно рассмотрим, как добиться успеха, используя «базовые краски» стратегии, и в каких обстоятельствах каждая из них работает лучше всего.

Классическая стратегия

Руководители, предпочитающие классическую стратегию, полагают, что мир предсказуем, что основы конкуренции стабильны и что однажды завоеванное преимущество сохранится на длительный срок. С учетом того, что компании не могут изменить свою среду, они стремятся оптимальным образом позиционировать себя в ней. Такое позиционирование может быть основано на большом масштабе, дифференциации или возможностях.

Классическая бизнес-среда предсказуема и развивается постепенно без каких-либо кардинальных изменений, поэтому позиционное преимущество устойчиво.

Чтобы оказаться в выигрышной позиции, руководители, выбирающие классическую стратегию, анализируют основы конкурентного преимущества и соотношение между возможностями фирмы и рынком и делают прогноз развития бизнеса. Затем они разрабатывают план удержания и развития выгодной позиции и, наконец, эффективно и неукоснительно его осуществляют.

Рисунок 1–5. Классическая стратегия

Рассмотрим, как Mars, международный производитель кондитерских изделий и кормов для животных, успешно реализует классическую стратегию. Приоритеты Mars — категории товаров и бренды, способные обеспечить эффект масштаба, и создание стоимости за счет развития этих категорий. Благодаря такой стратегии за один век Mars стала прибыльной компанией с выручкой в $35 млрд.

Классическая стратегия, вероятно, относится к числу наиболее известных: именно ей обучают в бизнес-школах, и по этой самой причине многие руководители выбирают именно ее. Большинство отделов по стратегическому планированию крупнейших предприятий используют классическую стратегию в той или иной форме.

Что вам может быть известно

Большинство читателей знакомо по крайней мере с несколькими типами стратегии. В последующих главах мы будем выделять архетипы и соответствующие им концепции и инструменты в таких врезках, как эта, чтобы вы могли соотнести имеющуюся у вас информацию о стратегии с«пятью красками» нашей палитры.

Например, мы покажем, как классическая стратегия выражается с помощью кривой опыта и матрицы BCG, созданной Брюсом Хендерсоном, или широко известной модели пяти сил, разработанной Майклом Портером. Что касается стратегии адаптации, мы опишем подход, основанный на простых правилах, который предлагает Кэтлин Эйзенхардт, или работу Риты Макграт о стратегиях в условиях быстрых изменений. Кроме того, мы обсудим, как визионерская стратегия обосновывается в книге Гари Хамела и Коимбатура Прахалада «Конкурируя за будущее» и как стратегия формирования описывается в растущем числе работ о платформенном бизнесе и предпринимательских экосистемах.

Задача не в том, чтобы дать всеобъемлющее описание всех известных типов стратегий, а в том, чтобы показать, как они соотносятся друг с другом и с красками палитры, разъяснить, какой вариант целесообразно использовать в тех или иных обстоятельствах, и предложить читателям некоторые отправные точки для дальнейшего изучения.

Стратегия адаптации

Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия — готовность и способность меняться снова и снова.

В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.

Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рисунок 1–6). Чтобы поддерживать свое преимущество, по мере изменения среды компании должны уметь быстро повторять этот эволюционный цикл. Стратегия адаптации не столь рациональна, как классическая: преимущество обеспечивается не за счет анализа, прогнозирования и оптимизации, а благодаря тому, что компания постоянно пробует новые варианты.

Tata Consultancy Services, индийский поставщик услуг и решений в области информационных технологий, работает в условиях, которые невозможно ни предугадать, ни изменить. Компании приходится непрерывно адаптироваться к постоянной смене тенденций в технологической сфере — от архитектуры клиент-сервер до облачных вычислений — а значит, и к постоянным изменениями основ конкуренции и приоритетов бизнеса их клиентов. Благодаря стратегии адаптации, предусматривающей мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services удалось стать вторым крупнейшим поставщиком IT-услуг в мире и увеличить выручку со $155 млн в 1996 году до $1 млрд в 2003 году и до более чем $13 млрд в 2013 году.

Рисунок 1–6. Стратегия адаптации

Визионерская стратегия

Руководители, выбирающие визионерскую стратегию, полагают, что они с большой вероятностью могут самостоятельно создавать или воссоздавать ранее существовавшую среду. Визионеры первыми выводят на рынок революционный новый продукт или бизнес-модель и за счет этого добиваются успеха. Когда другие считают условия неопределенными, визионеры четко видят возможность формирования нового сегмента рынка или значительного прорыва в существующем и всеми силами стремятся использовать эту возможность.

Визионерская стратегия эффективна, если компания способна самостоятельно создать новую привлекательную рыночную среду. Это может выразиться в том, что компания-визионер станет первой использовать новую технологию или выявит и устранит основную причину недовольства клиентов или удовлетворит их скрытую потребность. Она также может кардинальным образом пересмотреть и изменить устаревшую бизнес-модель или первой увидеть новый, только зарождающийся мегатренд. Не менее очевиден визионерский подход к стратегии. Сначала руководители-визионеры стараются предугадать выгодную возможность. Затем они упорно работают, чтобы первыми использовать ее. Наконец, они настойчиво осуществляют свою идею, наращивая результаты, пока не будет полностью реализован ее потенциал (рисунок 1–7).

В отличие от анализа и планирования в рамках классической стратегии и повторяющихся экспериментов при стратегии адаптации визионерская стратегия требует воображения, умения воплощать придуманное на практике и, по сути, является очень творческой задачей.

Ярким примером компании, использующей визионерскую стратегию, может служить Quintiles, создавшая отрасль клинических исследовательских организаций для аутсорсинга разработки фармацевтических препаратов.

Рисунок 1–7. Визионерская стратегия

Несмотря на то, что многие считали существующую отраслевую модель стабильной, основатель и директор компании Деннис Гиллингс увидел возможность усовершенствования процесса разработки лекарств путем создания абсолютно новой бизнес-модели. В 1982 году он начал предпринимать решительные шаги, чтобы первым воспользоваться тем, что, по его мнению, неизбежно должно было произойти. Благодаря энергичным действиям Quintiles сохранила лидирующие позиции и значительно превзошла своих конкурентов. Став крупнейшей компанией в созданной ею же самой отрасли, Quintiles участвует в разработке и коммерциализации пятидесяти наиболее продаваемых лекарственных препаратов на рынке.

Стратегия формирования

Когда среда не поддается прогнозированию, но на нее можно влиять, появляется уникальная возможность формирования или преобразования всей отрасли на раннем этапе ее развития: до того как будут определены или переопределены правила игры.

В таких условиях необходимо сотрудничать с другими, поскольку вы не сможете сформировать отрасль самостоятельно — вам потребуется, чтобы другие ее участники разделили с вами риск, вложили дополнительные ресурсы и создали новый рынок быстрее конкурентов. Таким образом, компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях. Это обусловлено тем, что сама отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, не имея при этом возможности полностью их контролировать.

При стратегии формирования фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для разработки общей картины будущего. В определенный момент времени они создают платформу, с помощью которой могут управлять процессом совместной работы. Затем они модифицируют эту платформу и связанную с ней экосистему заинтересованных сторон, наращивая ее масштаб и сохраняя ее пластичность и многообразие (рисунок 1–8). Стратегии формирования сильно отличаются от классических стратегий, стратегий адаптации или визионерских стратегий — они связаны скорее с экосистемами, а не с отдельными предприятиями. Именно поэтому они строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно.

Рисунок 1–8. Стратегия формирования

Начиная с 1990-х годов компания Novo Nordisk использует стратегию формирования, чтобы стать лидером китайского рынка инсулиновых препаратов. Novo Nordisk не могла с точностью прогнозировать путь развития рынка, поскольку проблема диабета в Китае тогда еще только начала появляться. Однако благодаря взаимодействию с пациентами, регулирующими органами и медицинскими организациями компания могла влиять на правила игры. Сейчас Novo Nordisk является бесспорным лидером на китайском рынке инсулиновых препаратов: ее доля превышает 60%.

Стратегия восстановления

Стратегия этого типа имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентные позиции компании в неблагоприятный период ее работы. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании условиям ее деятельности либо крайне негативными внешними или внутренними событиями.

Если сложные внешние обстоятельства не позволяют вам придерживаться текущего пути развития бизнеса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания — решительное изменение курса. Сначала компании необходимо как можно быстрее распознать ухудшение среды и принять ответные меры. Затем она должна решительно восстановить свою жизнеспособность: добиться экономии за счет сокращения затрат, сохранения капитала, изменения направления бизнеса и при этом высвободить ресурсы для финансирования следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других типов, чтобы обеспечить возможность роста и успех в будущем (рисунок 1–9). Стратегия восстановления заметно отличается от других четырех типов: как правило, изначально она носит оборонительный характер, реализуется с помощью двух четких стадий и предваряет реализацию одного из четырех других типов стратегии. Стратегия восстановления встречается все чаще, поскольку число компаний, чья деятельность не соответствует их среде, растет.

Рисунок 1–9. Стратегия восстановления

Примером могут служить меры, принятые American Express в ответ на финансовый кризис 2008 года. Тогда компания получила тройной удар: растущая доля неплатежей, снижение потребительского спроса и сокращение доступа к капиталу. Чтобы выжить, руководству пришлось сократить штат приблизительно на 10%, отказаться от непрофильных видов деятельности и уменьшить дополнительные инвестиции. К 2009 году American Express сэкономила почти $2 млрд и вернулась на путь инноваций и роста. Она добилась этого благодаря сотрудничеству с новыми партнерами, инвестициям в свою программу лояльности, развитию бизнеса по привлечению депозитов и использованию цифровых технологий. По состоянию на 2014 год акционерный капитал компании вырос на 800% по сравнению с минимальными показателями в период спада.

Читать книгу

Источник: www.e-xecutive.ru

Фото: flickr.com, иллюстрации из книги

критерии выбора стратегии, тактические планы, их анализ и корректировка

Чтобы осмысленно совершать действия, необходимые для достижения целей предприятия, разрабатывается стратегия. По смыслу бизнес-стратегия – это определение мероприятий, позволяющих удовлетворять требования целевой аудитории лучше, чем конкуренты. По содержанию это принципы и методы, которые руководство считает оптимальными в конкретной ситуации.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегией называется план действий, позволяющий достичь поставленных целей, набор правил, по которым принимаются решения, необходимые для определения главных направлений деятельности. Это план, реализация которого переводит предприятие из существующего положения в запланированное. Разработка стратегического плана – это поиск способов для достижения целей предприятия.

Перед разработкой анализируется:

• ситуация на рынке (показатели макроэкономики)
• ситуация в конкретной отрасли
• характеристики выпускаемой продукции (предоставляемой услуги)
• особенности используемых технологий
• место предприятия на рынке отрасли

Стратег задает себе 2 вопроса и концентрируется на получении ответов:

Разработка стратегии

• что делать нужно, что нельзя
• что для предприятия главное, что – второстепенное

Стратегия определяет принципы, позволяющие менеджерам принимать решения, которые необходимы для упорядоченного и скоординированного достижения поставленной цели.

По сути это:

• правила, которые будут использоваться при выборе выпускаемого продукта, точек сбыта, мероприятий, позволяющих обойти конкурентов
• правила, определяющие отношения внутри компании (организационные)
• ежедневные оперативные приемы (управленческие) ведения бизнеса
• критерии оценки предпринимательской деятельности

Одновременно разрабатываются тактические планы на нескольких уровнях:

• корпоративном (если у предприятия несколько сфер деятельности)
• для руководителей первого уровня (мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности)
• функциональном (для производства, управления, финансов, маркетинга)
• линейном (для каждого филиала, представительства, подразделения)

На основе результатов анализа показателей определяются цели и направления деятельности. Готовая стратегия дает представление о том, какой путь внедрения оптимальный. Может оказаться, что какое-то направление стоит перекрыть или заменить.

Классификация стратегий ведения бизнеса

Существует 4 проверенные эталонные (основные) стратегии:

• концентрированный рост
• развитие рынка
• диверсификационный рост
• сокращение

Первая направлена на укрепление конкурентоспособности, поэтому:

Выбор типа стратегии

• совершенствуется выпускаемый продукт (предоставляемая услуга)
• создается более востребованный продукт (услуга)
• увеличиваются инвестиции в маркетинг, чтобы добиться контроля над конкурентами

При выборе второй стратегии:

• ищут новые рынки сбыта для выпускаемой продукции
• для реализации на имеющимся рынке начинают производство новой продукции

Развитие рынка может выражаться как открытие представительств и филиалов, расширение структуры за счет покупки работающих предприятий, занимающихся выпуском похожих продуктов. Такой подход позволяет снизить издержки и изменить положение в отрасли. Оптимальным вариантом считается создание дочерних предприятий для поставок, снижающих зависимость от колебаний цен на рынке. Похожий вариант – создание предприятий, расположенных между производителем и конечным потребителем.

Диверсификация бывает:

• центрированная – не прекращая производства старой продукции, начинается выпуск новой, более востребованной
• горизонтальная – начинается выпуск новой продукции, которая не требует внедрения новых технологий
• конгломератная – начинается выпуск продукции, не связанной со старой ни технологией, ни целевой аудиторией

Стратегии сокращения:

• снижение расходов
• ликвидационная (при невозможности вести бизнес)
• сбор урожая (цель – получить краткосрочную прибыль)

После реализации такого плана закрывается часть бизнеса или все предприятие.

Как выбрать стратегию

Человек, который разрабатывает бизнес-стратегию, ищет ответы на вопросы:

• какая продукция выпускается, для кого она предназначена, почему потребители покупают ее
  

  Стратегическое решение

• кто основные конкуренты, какая доля рынка им принадлежит, какие их стороны слабые, какие – сильные
• чем можно заменить выпускаемый продукт
• какие стороны предприятия сильные, какие – слабые, что делать, чтобы максимально использовать первые
• какие перспективы, угрозы и риски у каждого направления развития

Выбор стратегии и составление плана основывается на ответах, вариантах решения задач, оценке доступных ресурсов.

За разработку отвечает руководитель. Он может:

• дать задание менеджерам различных уровней
• привлечь к работе подчиненных, контролируя процесс
• побудить подчиненных в разработке и внедрению

Самый оптимальный второй вариант, увеличивающий степень согласованности.

Реализация стратегии

Разрабатывать бизнес-стратегию стоит, если в процессе реализации она превращается в целенаправленные действия, соответствующие цели.

Соблюдаются следующие условия:

• участие принимает весь персонал
• хорошо развита коммуникация внутри организации
• обмен информации полноценный и эффективный
• присутствует культура менеджмента, способствующая стимулированию внедрения

На практике процесс внедрения зависит от конкретной ситуации, так как никаких директив не существует. На каждом предприятии собственный опыт и мотивация. Изменения, связанные с выполнением плана, охватывают несколько элементов (персонал, рынок, продукцию, технологии) или все предприятие. Многое зависит от опыта и уровня знаний высших менеджеров.

Стратегия успешно внедряется в организациях, где разрабатываются оперативные и тактические планы, соответствующие стратегии. Это позволяет довести цели и задачи до каждого подразделения, распределить ресурсы. Ключевое значение имеет распределение бюджетных средств, достижение понимания сути плана всеми работниками.

Все уровни руководителей самостоятельно решают поставленные задачи:

• совет директоров устанавливает приоритеты, принимает решения о создании дополнительных бизнес-единиц, расширениях, поглощениях, слияниях
• руководители среднего звена разрабатывают планы для подразделений
• менеджеры стараются улучшить качество работы подчиненных путем разработки планов реализации

Параллельно:

• развивается инфраструктура
• повышается эффективность системы управления
• развиваются интернет-технологии
• разрабатывается новая политика принятия решений
• создаются структуры для стратегического контроля

Одновременно определяются методы, которые будут применяться для оценки результатов. Их задача – провести анализ процесса и корректировки. Внешние и внутренние процессы меняются непрерывно, что вынуждает менять планы и передавать менеджерам подразделений новые директивы.

Важная часть реализации – обратная связь для сравнения целей с результатами, позволяющая вовремя найти и устранить несоответствия. Для оценки используются экономические показатели подразделений, позволяющие координировать действия и связать стратегию с бюджетом. Высшее руководство регулярно встречается с участниками для контроля над внедрением и управления.

Результаты внедрения зависят от высшего руководства, которое:

Результаты стратегии

• четко определяет цели, их соответствие друг другу и корректировки
• готовит условия для внедрения, доводя смысл стратегии до всех сотрудников
• принимает решения, касающиеся использования ресурсов (оценивает объем бюджета, распределяет его по подразделениям)
• разрабатывает программы по повышению квалификации работников
• при необходимости вносит изменения в организационную структуру
• разрабатывает план мероприятий, направленных на закрепление изменений
• при возникновении непредвиденных обстоятельств корректирует бизнес-стратегию

Руководитель должен понимать, что стратегия живет во времени, поэтому требует постоянного обновления. Относительно неизменными остаются корпоративные установки. В процессе внедрения важно постоянно поддерживать связь между интересами высшего руководства и ежедневной деятельностью.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Бизнес стратегии, которые работают

Бизнес стратегии, которые работают

Конечно, существуют исследования и в принципе давно известный факт, что в 80% случаях ничего не получается только потому, что никто никогда не приступал к хорошим, логическим и вероятно вполне успешным стратегиям, которые были разработаны.

И можно было бы остановиться на этом факте, сказав: «главное – делайте то, что запланировали, воплощайте свои стратегии в жизнь и вы добьетесь успеха». Но 80% – слишком большая статистика, чтобы просто ее проигнорировать, и рассмотреть вопрос: а почему же 80% бизнесменов и менеджеров так и не доходят до реализации разработанных ими стратегий?

1. Дело в систематизации

За последние 50 лет большое количество гуру современной науки о менеджменте в целом и маркетинга в частности, пытались систематизировать то, из чего состоит успешная стратегия, и загнать полученное представление об этом и результаты исследования в какую-то форму. А, возможно, даже не форму, а формат, схему, которую можно использовать для того, чтобы быстро и системно разрабатывать стратегии, а также управлять бизнесом.

Однако, современный век характеризуется огромным динамикой и постоянными осложнениями. Если вчера еще можно было управлять и развиваться по старой схеме, то сегодня знание и понимание такой схемы, и внедрения в бизнес – уже не панацея, а просто элементарная необходимость.

И если сначала стратегия и стратегическое планирование в бизнес пришли по военному искусству, то именно здесь очень легко провести параллель и сравнить стратегический военный план, например, XVIII века, и сегодняшнего дня. Примерно так будет отличаться стратегическая карта бизнеса сегодняшнего дня, и, например, 70-х годов 20 века.

История продемонстрировала, что настоящего успеха добиваются те, кто способен выйти за пределы. Те, которые не посредством статей и стратегических учений, а по своей природе понимают, что победа – в инновациях и изменениях, те, кто по определению своей жизни обречены на инновации и изменения. И справедливости ради надо сказать, что таких – далеко не многие, даже не 20% от всех бизнесменов и предпринимателей. По сути дела, проведя 10-минутный брейнсторминг, можно будет перечислить практически всех крупных новаторов 20 века.

Однако, работать, добиваться успеха и побеждать хочет каждый предприниматель и бизнесмен. И именно такие бизнесы представляют основную массу денежного и товарного оборота в мире. Именно таким бизнесам призваны помочь методики и систематизация процесса стратегического планирования.

Для подавляющего большинства бизнесменов и компаний не существует понятия системного стратегического планирования, как и не существует понятия корпоративного управления. Практически полный личный риск и полная свобода действий предпринимателя.

Захотел – спланировал. Не захотел – отпустил на самотек, реализовал так называемую интуитивную стратегию. Или третий вариант – захотел, когда пробили все колокола и прозвучали все сигналы, и говорить нужно уже не о стратегическом развитии, а о спасении компании. И именно поэтому важно еще и еще раз понять, что же такое успешная стратегия, и как сделать так, чтобы она работала.

Несмотря на определенную критику и скептическое отношение к «заезженных» моделей стратегического планирования, они, конечно же, необходимы, чтобы дать возможность большей части бизнеса играть в эту игру. Работая и консультируя компании уже более десяти лет в сфере стратегий и стратегического планирования, я позволила себе предложить определенную обновленную модель. Глубинный смысл обновленной модели – это наличие таких вопросов, ответы на которые дадут понимание стратегии.

И хотя элементы модели могут частично повторять то, что мы уже видели в других моделях, основной принцип действия такой – если хотя бы один из элементов отсутствует, или недостаточно присутствует, вероятность успешной реализации такой стратегии или стратегического плана радикально падает.

2. Соответствие сущности компании

Мы говорим о том, что стратегия компании должна следовать ее миссии. Говорится, что стратегия должна отвечать на вопрос, как наилучшим образом реализовать назначения компании и добиться при этом максимальных финансовых результатов.

Как заявление, это звучит понятно, и, кажется, что на практике это легко реализовать. Тем не менее, в жизни мы часто сталкиваемся с лишними бизнесами и структурами компаний, которые давно запутались в своем «Я», забыли, что есть основа бизнеса и сущность компании и ее ключевое назначение.

В поисках временных заработков и увеличения прибыли, зачастую компании начинают заниматься не свойственными и не характерными для них видами деятельности. Когда же встает вопрос стратегии, второстепенное может казаться настолько большим, что омрачает главное.

3. Финансы – неотъемлемая часть.

Соизмеримость аппетитов рост до финансовых возможностей также является ключевым фактором успешной стратегии. Так случается, что об этом в процессе стратегического планирования говорят часто в последнюю очередь. «Были бы идеи – деньги найдутся».

Многие даже не пытается оценить, сколько будет стоить реализация стратегии. А те кто пытаются, часто делают прогнозы слишком укрупненно, что не позволяет оценить размер финансовых «ям», стоимость и возможность привлечения финансирования, сроки оборачиваемости рабочего капитала и т.д.

Прогнозирования, как правило, игнорирует такие моменты, как форс-мажорные обстоятельства, работу таможни, органов проверки, и другие моменты, которые прямо влияют на операционную деятельность, сроки оборачиваемости капитала, и размеры необходимого финансирования.

Вероятно лучший из плохих сценариев развития событий в таком случае – ограничение в финансах сдерживают рост и не позволяют достичь желаемого. Значительно хуже, когда доступ к финансовому ресурсу есть, но работать с ними не умеют. Особо чувствительным финансовый «момент» становится при стратегиях активного роста. Мало кто из предпринимателей занимается оценкой финансовых рисков при перспективе роста 40-50% в год.

Как продемонстрировали кризисы последних лет, под наибольшим ударом оказались именно быстрорастущие лидеры секторов, которые развиваются в основном на кредитном ресурсе!

В результате ряда кризисных ситуаций, а во многом неэффективного финансового управления, многие компании берут новую стратегию – IPO! И вот в этом месте часто происходит ситуация «все спуталось в доме Облонских» – бизнес работает ради реализации своей основной бизнес-идеи или для IPO. Продажа бизнеса является личной целью собственников и стратегией компании, но не наоборот.

4. Клиент + Продукт + Маркетинг

Стратегический выбор многих компаний лежит как в плоскости «чем заниматься», так и в плоскости «ради кого». Хороший продукт может продаваться не тому клиенту, а отсутствие хорошего продукта не даст возможности продвигаться по рынку. Поиски в этом направлении, как правило, и становятся инновационными. Ложными могут быть стратегии в маркетинге, особенно в маркетинговых бюджетах, выделяемых на их реализацию.

5. Большие мечты

И последнее!

Говоря о прагматичном подходе в стратегическом планировании, нужно помнить о том, что если нет хорошей цели, мечты, которая вдохновляла владельца, менеджмент и персонал, любая стратегия может превратиться в рутину.

Без веры в успех команды и то, что она делает, превосходный результат невозможен. Так, нужно делать оценку движения вперед и изменения обстоятельств, оценку актуальности целей и стратегий, ценности «мечты» и так далее, и сохранять гибкость и уметь быстро реагировать, адаптируя стратегии под среду.

Но нельзя терять главного – понимания основной цели и вдохновения относительно нее. Эффективная стратегия – взвешенная, достаточно амбициозная, хорошо оцифрована, склонна к критике и сомнению, согласована. Она одновременно гибкая и инновационная. И та, в которую верят владельцы и менеджмент.

Стратегия бизнеса

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

Вот и получается, что многие собственники бизнеса и руководители вообще далеки от нее. А в некоторых компаниях и холдингах пишут толстые талмуды (сами или с консультантами за дорого), утверждают их на советах директоров. И на этом все заканчивается. А через год: «Ой, что же это мы так мало выполнили?»

На самом деле, суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.
• Вы наметили себе прийти в точку Б.
• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б. Ясное понимание этого пути – и есть стратегия.

Стратегия может быть сформулирована длинно или кратко — не суть важно.

На практике мы часто сталкиваемся с разными проблемами в области стратегии, например:

• В компании нет согласия относительно текущего состояния.
• Нет понимания, куда двигаться. Зарабатывать деньги, расти — это понятно. Но эти цели не слишком оригинальны. Да и вообще это не цели. Как правило, компания движется вперед, основываясь на чуйке своих владельцев. А даже топ-менеджеры (не говоря уже про всех остальных), не знают, куда идти. Так и копают от забора до обеда. К тому же чуйка иногда ошибается, а делегировать ее невозможно.
  
• И, раз такое дело, вперед движутся интуитивно: «Нам бы день простоять…», «Какое на хрен планирование, когда в России живем?» и пр.

Хорошая новость в том, что создать толковую стратегию можно. И самые успешные — те компании, которым удается посмотреть за горизонт, наметить цель и путь к ней. Есть примеры успешных стратегий длиной в десятилетия и даже столетия. Если внешняя среда нестабильна, то это повод не отказываться от стратегии, а, наоборот, продумывать ее более тщательно.

Конечно, иногда стратегию нужно обновлять: в соответствии со своим новым пониманием, всевозможными изменениями.

Создание стратегии бизнеса — одна из важных частей в проекте наведения порядка в бизнесе.

Вот основные блоки, которые нужно продумать, чтобы создать качественную стратегию:

• Нынешнее положение и состояние бизнеса.
• Его желаемое состояние — куда хотим прийти через несколько лет.
  
• Кто ваши клиенты, какие у них потребности.
• С помощью каких своих продуктов (товаров и услуг) вы эти потребности удовлетворяете.
• Кто ваши конкуренты, чем вы выделяетесь на их фоне.
• Какие основные тенденции (тренды) есть на ваших рынках, в обществе, экономике и пр.
• Какие нужны ресурсы, чтобы достичь вашего вИдения и целей. Что из них есть у вас в наличии, где взять недостающие.

В каждом из блоков много нюансов. К тому же нужно не только собрать исходную информацию, но и – главное – ее проанализировать, сделать глубокие управленческие выводы (увы, по опыту, с этим очень туго). По каждому блоку — свои методики.

В вашем бизнесе

Мы помогаем бизнесменам и топам создавать стратегию компании. Вы можете пригласить нас для проведения стратегической (рабочей) сессии. 

На ней вы сможете пройти к согласию относительно того, где вы находитесь сейчас, куда хотите прийти, и каким путем будете двигаться. Сессия проходит на выезде, чтобы текучка не отвлекала участников от стратегических задач развития бизнеса. Подробности тут.

Очень желательно проводить сессию с помощью внешнего профессионального модератора. Который не даст вам уйти в сторону от сложных вопросов, увязнуть в противоречиях, поможет услышать друг друга и договориться.

Рекомендуем

Изучить теорию (со множеством практических заданий):

Научится создавать стратегию на практике — живых примерах из своего бизнеса:

Оставить заявку

типы и определение :: BusinessMan.ru

Всегда существовали индивидуумы, которые не признавали работу на кого-то, желая заниматься собственным бизнесом. Также есть и люди, которые после работы на каком-либо предприятии открывают своё дело.

На сегодняшний день вопрос об открытии своего бизнеса особо актуален, так как реальные доходы упали из-за состояния экономики страны. А открыв свою фирму, можно иметь приличный заработок, работая в своё удовольствие.

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост — необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса — это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

1. Концентрированного увеличения.
2. Интегрированного увеличения.
3. Диверсифицированного расширения.
4. Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

• Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
• Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
• Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

• Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.

• Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида — начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

• потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
• рынок уже переполнен производимым видом продукции;
• в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

• Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
• Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
• Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

• Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.
• Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
• Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
• Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров — это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.