Бережливое производство мотивация: Вы точно человек? – Это должен знать каждый или «Научная мотивация труда» VS «Бережливое производство»

Содержание

Это должен знать каждый или «Научная мотивация труда» VS «Бережливое производство»

Мы все часто читаем журналы и статьи, находясь в режиме «ожидания». Это происходит в общественном транспорте, и в особенности в поездах и самолетах. Многие отдают предпочтение гаджетам, но и на просторах интернета мы периодически натыкаемся на завлекательные заголовки статей.

Я часто летаю одной известной авиакомпанией и читаю статьи в журналах, лежащих в карманах на спинке сиденья. В одном из таких журналов я наткнулся на статью, которая вызвала во мне интерес. Больше всего меня привлек заголовок статьи: «Научная мотивация труда – решение 99% проблем предприятий России».

Читая материал, изложенный в статье, я проецировал написанное на все проекты, которыми я занимался. И практически во всем не согласен с мнением автора. Единственное, с чем я согласен, что мотивация персонала — это важный аспект любого проекта, но НЕ РЕШАЮЩИЙ 99% проблем предприятий России!

Раунд 1 «Научная мотивация труда»

VS «Бережливое производство»

Автор статьи пишет, что производительность труда персонала в развитых странах в 4 раза выше, чем в России. Причина низкой производительности в том, что системы оплаты труда, такие как: окладно-премиальные, сдельные, безокладные системы оплаты труда, KPI, безнадежно устарели, и 99% проблем возникает именно по этой причине.

Почему автор сделал такой вывод? Разве все проблемы предприятий — это мотивация?

Что говорит Бережливое производство (LEAN)?

Большинство проектов в России и за ее пределами связаны с эффективностью работы. Эффективность (лат. Efficientia) – достижение определенных результатов с минимально возможными издержками (Экономика. Толковый словарь. — М.: «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир». Дж. Блэк. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 2000.)

Бережливое производство направлено на повышение эффективности производства. На практике это проблемы, связанные с организацией труда, высокой бюрократизацией (отчеты ради отчетов), множеством петель в потоке создания ценности и потерями (7 видов потерь).

Мне вспомнился один старый анекдот:

Приехала в Россию иностранная делегация. Встречаются хозяева заводов — русский и японец. Японец говорит:
— Мы станки производим.
Русский:
— И мы тоже.
— У меня — 10 цехов.
— У меня — тоже 10.
— У меня занято три тысячи рабочих.
— И у меня — тоже три тысячи.
Японец говорит:
— У меня шесть инженеров работает.
Русский думает: «Если я скажу, что у меня 20 инженеров в заводоуправлении сидят, конфуз выйдет. Скажу, что у меня семь инженеров». Так и сделал. На следующий день встречаются они снова, а у японца глаза красные-красные.
Русский:
— Что-то случилось?
— Да, я всю ночь не спал, все думал, чем может заниматься на работе седьмой инженер.

Не буду останавливаться долго на данной части статьи, дальше все интереснее.

Счет 1:0 в пользу Бережливого производства.

Раунд 2

Автор приводит пример падения продаж: причины падения продаж, прежде всего, связаны с неконкурентоспособностью цен на продукцию (услуги) вследствие высоких издержек. Высокие издержки, в свою очередь, порождены внешними и внутренними издержками. Полностью под контролем предприятия находятся внутренние издержки, которые можно сократить только: заменой оборудования на более эффективное или повысить производительность труда персонала. В конечном счете, нерешённость проблемы мотивации – это причина падения продаж.

Что-то не так с причинно-следственной связью?

Что же касается примера, приведенного автором. До слов мотивации все логично и правильно, но откуда опять появилась мотивация? Что не договаривает нам автор?

Работая в реальных проектах, я не раз наблюдал, как персонал трудится сверх своих пределов и выполняет работу более чем на 100%. Дополнительно пытаясь имеющимися средствами решить задачи, поставленные перед ним. Результаты иногда поражают.

Например, на одном из авиационных производств я обнаружил, что некоторые приспособления для проведения работ уже отработали свой ресурс, но все еще служили верой и правдой. Оказалось, что наши умельцы научились поддерживать рабочее состояние инструмента более длительный срок и сократили расходы на ремонтный комплект в 2 раза. Производитель из Германии приезжал на завод для оценки эффективности нового подхода к его инструменту и перенял опыт с Российского предприятия. Этот пример один из тысячи, которые мы с Вами можем вспомнить из нашей деятельности.

А если говорить о петлях на производстве, большом количестве запасных частей на складах, запасах и так далее… Где та мотивация, о которой пишет автор? Как можно мотивировать сотрудников работать в хаосе? Как можно производить замену оборудования в бардаке? Необходимо наладить процессы, исключить петли и проблемы с качеством и показать сотрудникам выгоду от внедрения нового подхода.

Мотивация – это часть работы во внедрении чего-то нового, но это НЕ инструмент исключения 99% проблем!

2:0 в пользу Бережливого производства

Раунд 3

Напоследок — самое «сладкое». Автор пишет, что 99% проблем решит научная мотивация труда. А 1% проблем решает Бережливое производство, приводя в пример «Тойоту».

Тут очень сложно сдерживать эмоции. «Тойота», с которой и началось Бережливое производство, где весь упор сделан именно на этой системе, откуда система Бережливого производства разошлась по всему миру. Хочется спросить автора: не стыдно присуждать все заслуги по решению проблем Научной мотивации труда? Я отвечу так. Нематериальная мотивация — это важная составляющая работы, но такие системы, как KPI, используются по всему миру, и это самая эффективная система оплаты труда на данный момент.

Приведу пример правильной системы оплаты труда при проектировании и запуске ячейки.

Стандартная часть оплаты труда (с учетом надбавок за выслугу лет или достижения определенных показателей личных KPI) + Бонусная часть за проекты, которая, как правило, распределяется на рабочую группу, цех, участок (работа над проектами) + Индивидуальный бонус, являющийся частью бонуса группы (личный вклад).

Счет 3:0, и победа за системой Бережливого производства.

Итог

Бережливое производство и 6 Сигма – это не просто система. Это целый набор инструментов позволяющий сделать работу эффективнее и сократить издержки. Проблемы, которые решает система Бережливого производства, обширные и применимы в любой отрасли, будь то продукция или услуга. И самое главное: одна только мотивация не может решить 99% проблем!

Внедрение и мотивация бережливого производства на предприятиях ОАО «РЖД»

Корпоративной интегрированной системой менеджмента качества (КИ СМК) являются процессный подход, системный подход к управлению, лидерство руководителя, ориентация на потребителя, деятельность, ориентированная на стратегию, непрерывное совершенствование деятельности компании, вовлеченность работников, принятие решений на основе достоверной информации, взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон, бережливое производство.

Особое место в КИ СМК занимает принцип бережливого производства. В его основе лежат идеи производственной системы менеджмента японской фирмы Toyota, известной как Toyota Production System (TPS). На базе TPS американскими учеными разработана технология Lean Production (Lean Manufacturing). Дословный перевод: «тонкое (стройное) производство». Наиболее популярный (но не единственный) перевод термина принят и в ОАО «РЖД» — «бережливое производство».

Задача технологии бережливого производства — существенное сокращение затрат на изготовление или предоставление услуг за счет создания научно обоснованной технологии работы с максимальным исключением производственных потерь. Вот как создатели технологии бережливого производства отзываются об эффективности ее внедрения: «Если с момента начала активной работы в проблемной области прошла неделя, а ничего существенного не произошло, а именно: трудозатраты не уменьшились наполовину, уровень незавершенного производства не упал на 90%, потребность в производственных площадях не сократилась в два раза и время выполнения работы не уменьшилось на 90%, то либо вы наняли не того консультанта, либо вы сами еще боитесь пойти на реальные изменения». Может, это и преувеличение, но хорошо характеризует эффективность внедрения технологии бережливого производства.

Ключевым понятием бережливого производства является «ценность». В каждом технологическом процессе надо определить, что является его ценностью. В работе ОАО «РЖД» в целом это удовлетворение потребности страны в перевозках пассажиров и грузов. При управлении процессами перевозок — формирование составов и движение поездов. В работе локомотивного хозяйства — обеспечение перевозочного процесса тяговым подвижным составом. У процесса ремонта и обслуживания технических средств — обеспечение надежной и безопасной работы железнодорожного транспорта. Понятие «ценность» соответствует другому важному понятию КИ СМК — ключевым показателям эффективности. Также соответствует принципу «принятие решений на основе достоверной информации».

Второе понятие бережливого производства — «поток создания ценности». Необходимо четко спроектировать технологический процесс с определением ценности каждого его элемента. Понятие в целом соответствует принципу КИ СМК «процессный подход». Необходимо каждый технологический процесс расписать по взаимосвязанным элементам, понять предназначение (ценность) и важность каждого из них. Один из основателей теории менеджмента качества Эдвард Деминг обозначал процессный подход как «ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления», подчеркивая тем самым важность ориентации на процесс, на поток создания ценности. Применительно к предприятиям железнодорожного транспорта необходимо регулярно пересматривать деятельность их подразделений на предмет соответствия желаемому конечному результату, обеспечению надежной работы технических средств, организации перевозочного процесса и др.

Третий и очень важный элемент бережливого производства — «потери». Именно борьба с потерями составляет основу бережливого производства. Необходимо очистить технологический процесс от потерь, т.е. от функций, не создающих ценность. Обычно различают следующие виды потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, лишние этапы разработки, лишние запасы, ненужные перемещения, выпуск дефектной продукции, неиспользование творческого потенциала работников.

При этом все потери делятся на два рода. Во-первых это потери, от которых можно избавиться сразу, во-вторых — потери, избавиться от которых можно полностью или частично за счет проведения специальных мероприятий. Например, формирование на предприятиях отчетности без обратной связи (анализа и принятия корректирующих воздействий) не создает ценности и является примером потерь первого рода. А финансовую отчетность можно отнести к потерям второго рода, так как она определена законодательством и ее отменить невозможно.

Существенными можно считать такие потери, как «неиспользование творческого потенциала работников». Инженерный состав перегружен написанием отчетов и справок, участием в совещаниях и различных мероприятиях. В результате для основной работы — управления производственными и технологическими процессами — времени остается мало. Нет и достаточной мотивации.

Реализация принципа бережливого производства затрагивает интересы всех работников предприятия, требует пересмотра работы каждого участника технологического процесса. Поэтому без активного участия в бережливом производстве всех работников и специалистов добиться успеха затруднительно. Всеобщее участие специалистов в обеспечении качества продукции и услуг отмечается в КИ СМК как одно из обязательных условий достижения успеха. Известный японский специалист Каору Исикава одной из четырех причин «японского экономического чуда» называет именно всеобщее участие работников в управлении качеством, создание на японских предприятиях так называемых кружков качества, упрощение процесса внедрения рационализаторских предложений. Поэтому и в КИ СМК есть принцип «вовлеченности работников».

Никто, кроме самих работников, не знает, как лучше организовать процесс на их рабочих местах. Консультанты в области качества могут только рекомендовать, как это лучше сделать с учетом накопленного мирового опыта, разработанных методик и технологий. Но активное участие работников, специалистов и руководителей различных уровней невозможно без мотивации их поведения. Мероприятия бережливого производства ведут к интенсификации труда, что без соответствующей мотивации может восприниматься негативно. В ОАО «РЖД» утверждены рекомендации по организации дополнительного премирования за результаты внедрения бережливого производства. В рекомендациях рассмотрена одна из важных сторон, когда работник вносит рационализаторское предложение и получает за него разовую премию в размере, соответствующем экономическому эффекту. Однако остается проблема мотивации при повышении интенсивности труда. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим несколько примеров.

Главное действующее лицо в процессе внедрения менеджмента качества и бережливого производства на линейном предприятии — его руководитель (начальник депо, дистанции пути и др.). Это обязательное условие успеха и соответствует принципу КИ СМК «лидерство руководителя». Руководитель линейного предприятия должен быть первым заинтересован во внедрении технологий бережливого производства, однако это не всегда так. Линейные предприятия ОАО «РЖД» являются бюджетными, и любые сокращения расходов приводят к сокращению бюджета предприятия. Мотивации для сокращения бюджета у руководителей линейных предприятий практически нет.

Главная статья расходов линейного предприятия — заработная плата, которая напрямую зависит от числа работников. Бережливое производство должно приводить к сокращению работников. При существующей системе управления это приводит и к сокращению фонда оплаты труда со следующего периода планирования. Руководитель в этом не заинтересован. При низкой загрузке работника его можно использовать на незапланированных работах — в уборке территории, неплановых ремонтах и др. Возможны случаи, когда сокращение числа работников может приводить к снижению классности предприятия и соответствующему снижению статуса (в том числе и зарплаты) самого руководителя. Ситуация могла бы измениться, если бы сэкономленный в результате внедрения бережливого производства фонд оплаты труда частично оставался на предприятии и шел на повышение зарплаты работников, начавших трудиться более интенсивно. Тогда у них была бы мотивация работать лучше, а у руководителя — дополнительная возможность сокращать текучесть кадров.

Вторая большая статья расходов предприятия — материалы и комплектующие. В КИ СМК взаимодействию с поставщиками уделяется большое внимание. В корпоративной интегрированной системе менеджмента качества закреплен принцип «взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками». Для бесперебойной работы линейных предприятий действует централизованная система снабжения, для чего каждое предприятие рассчитывает потребность в материалах и комплектующих, формирует заявки. Чтобы гарантировать обеспеченность комплектующими, каждое предприятие пытается заказать их с запасом. Более того, внутри предприятия бригады стараются иметь собственные запасы инструментов, материалов и др. В бережливом производстве сокращение запасов считается одним из важных элементов борьбы с потерями. Однако руководитель предприятия не заинтересован в сокращении расходов материалов и комплектующих, так как любое сокращение расходов приведет к сокращению поставок. Если бы оптимизация использования комплектующих приводила, например, к появлению дополнительных средств на развитие предприятия, то у руководителя появилась бы мотивация бережливого производства.

Следующая важная статья расходов — потребление электроэнергии. При вождении поездов эксплуатационные локомотивные депо заинтересованы в экономии электроэнергии на тягу поездов. Машинисты материально заинтересованы в экономии. Однако в ремонтных локомотивных депо, как и на других линейных предприятиях, при существующей технологии платы за электроэнергию нет заинтересованности в экономии. Даже внутри дирекций, в состав которых входят линейные предприятия, невозможно использовать эффект от экономии электроэнергии.

Немалая статья расходов — налоги. Внедрение эффективных схем финансирования, структуризация рабочих коллективов и используемого оборудования могут позволить сократить налоги. Но должной заинтересованности в этом также пока нет.

Наряду с руководителями предприятий важна мотивация специалистов и рабочих на повышение качества. Работники ремонтных предприятий не получают дополнительную плату в виде премии за достигнутые результаты, но лишаются премии за брак в работе. Работник никогда не спросит «за что дали премию?», а спросит «за что лишили?». Несмотря на название «премия», на предприятиях фактически действует система штрафов, признанная в мировой практике неэффективной мотивацией. Существующая система оплаты труда не предусматривает, кроме фонда оплаты труда, других фондов. Так, если ремонтное депо повысило надежность обслуживаемых локомотивов сверх нормативного (фактически имеющего место) уровня, то дополнительного мотивационного фонда не появится. У руководителя предприятия нет возможности поощрять за хорошую работу — только наказывать за плохую. Необходим механизм мотивации за повышение надежности и сокращение простоя технических средств на техническом обслуживании и ремонте.

На предприятиях есть механизм мотивации рационализаторских предложений, если они не касаются повышения интенсивности труда. Мотивация к повышению интенсивности труда появится при росте оплаты труда на постоянной основе, например, за счет премиального фонда, так как создание различных тарифных сеток для однотипных предприятий затруднено.

На уровне дирекций мотивация бережливого производства также недостаточна. Необходима реализация элементов их экономической самостоятельности, возможности перераспределения ресурсов. Например, наличие возможности пустить средства от экономии энергоресурсов на развитие материальной базы предприятия. Следует остановиться и на таком примере демотивации дирекций: если в результате внедрения бережливого производства будут сокращены расходы, то дирекция фактически не выполнит план по освоению средств; в результате вместо поощрения последует наказание.

Таким образом, для эффективного внедрения бережливого производства необходимо пересматривать технологию финансирования предприятий, делая их заинтересованными в оптимизации производственных процессов. Нужно, чтобы часть высвободившихся в результате внедрения бережливого производства ресурсов оставалась на предприятии. Разработка такого механизма — важный залог успешного внедрения перспективных методов управления.

Авторы технологии бережливого производства отмечают опасность — страх работников быть сокращенными в результате оптимизации технологических процессов. Поэтому при разработке эффективных технологических процессов, предполагающих высвобождение работников, желательно не прибегать к их непосредственному сокращению. Можно воспользоваться технологией «закрытия приема» и постепенного естественного сокращения числа работающих. Правда, прямой запрет на прием на работу может привести к негативным последствиям, что уже имело место на предприятиях железнодорожного транспорта. Возможно также перераспределение работников с повышением эффективности работы предприятия. В любом случае, у руководителей линейных предприятий должна быть свобода действий в рамках установленных ресурсов и законодательства.

Таким образом, при внедрении бережливого производства необходимо менять саму идеологию финансирования и обеспечения работы линейных предприятий ОАО «РЖД». Следует качественно пересмотреть существующую технологию обеспечения работы предприятий железнодорожного транспорта: локомотивных, ремонтных и эксплуатационных депо, дистанций пути, связи и СЦБ, станций и др. Необходимо в рамках общей политики корпорации заинтересовать руководителей всех уровней управления в бережливом производстве, а также реализовать принципы условной «прибыльности» предприятий, которая является обязательным условием эффективной работы. Доходы работающих необходимо постоянно повышать. Например, можно предложить принцип «все, что сэкономили, — пополам», когда половина от сэкономленных за счет бережливого производства ресурсов остается у предприятия на постоянной основе.

Для отработки вопросов мотивации бережливого производства в 2011 г. на базе Северной дирекции по ремонту тягового подвижного состава начата реализация соответствующего пилотного проекта. Под руководством Департамента технической политики ОАО «РЖД» и Дирекции по ремонту тягового подвижного состава планируется разработать эффективные принципы мотивации бережливого производства. Научное сопровождение осуществляют ученые МИИТа.

В целом внедрение бережливого производства в ОАО «РЖД» в настоящее время осуществляется в рамках проектного подхода, с применением принципов проектного менеджмента: определены основные направления и цели проекта, организационная структура, полномочия и ответственность участников проекта. Проект охватывает основные процессы компании, такие как: процесс управления движением, процесс эксплуатации и ремонта подвижного состава, процесс текущего содержания и ремонта инфраструктуры, процесс материально-технического обеспечения. Разработаны основные документы, необходимые для менеджмента проекта: концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», регламент управления программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства, план реализации программы внедрения бережливого производства. Координация проекта осуществляется Департаментом технической политики ОАО «РЖД».

В настоящий момент в проекте внедрения бережливого производства участвуют шесть дорог: Приволжская, Куйбышевская, Октябрьская, Горьковская, Восточно-Сибирская и Северная железные дороги, восемь дирекций и департаментов, а также 52 линейных предприятия.

Целью реализации проекта является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет применения инструментов, направленных на выявление, сокращение и устранение непроизводственных потерь. На базе опыта, организационных и технологических решений, полученных на пилотных объектах, планируется постепенный переход ОАО «РЖД» к компании с собственной фирменной «бережливой производственной системой». Данный проект приобретает особое значение в контексте проводимых в настоящее время государственных программ по повышению инновационной активности российских компаний, а также мер по снижению себестоимости производимой продукции и услуг.

В рамках проекта внедрения бережливого производства решаются две главные задачи. Первая — это создание организационной, нормативной и методической базы для реализации бережливых преобразований, в том числе разработка корпоративных правил бережливой производственной системы ОАО «РЖД», разработка практических руководств и методик по применению инструментов бережливого производства в хозяйствах, обеспечение функционирования рабочих групп на уровне центрального аппарата, дирекций, департаментов, дорог и структурных подразделений, обучение персонала. Вторая задача — формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы, для дальнейшего тиражирования на сети.

Определены ряд конкретных показателей эффективности внедрения бережливого производства и целевые значения на 2011 г. для каждого из структурных подразделений, участвующих в проекте. Система бережливых показателей будет расширена индикаторами оценки всех сотрудников, участвующих в проектах. По результатам внедрения и оценки достигнутых эффектов в 2011 г. будет определено «Лучшее подразделение в проекте внедрения «бережливого производства» в ОАО «РЖД».

Ведется постоянный мониторинг хода проекта: регулярно проходят отраслевые совещания, видеоконференции с участием пилотных полигонов. С целью повышения вовлеченности персонала в процесс реализации проекта предусмотрены система мотивации в пилотных структурных подразделениях, а также формы обмена опытом и информацией. В сети Интранет ОАО «РЖД» создан и функционирует сайт «Проект «Бережливое производство», где размещена информация о ходе выполнения проекта, участниках и организационной структуре, аналитические и информативно-методические материалы.

В соответствии с программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» проведено обучение основам по программе «Бережливое производство» участников проекта на всех уровнях от корпоративного до линейного. Всего было обучено более 500 человек. Столько же планируется обучить инструментам и методам бережливого производства и в этом году. Разрабатываются электронные курсы дистанционного обучения персонала бережливому производству, которые уже в этом году будут установлены в ГВЦ и апробированы.

Мотивация и вовлечение персонала в бережливое производство (Soft Power)

Программа

День 1 HR-служба бережливого предприятия. Лин-технологии управления персоналом

Технологии достижения выдающихся результатов на предприятиях мирового уровня

Как и какие производственные проблемы снимают лин-технологии, мотивы внедрения

Опыт внедрения лин-технологий на западных и российских предприятиях

Опасения руководителей российских заводов перед внедрением

HR-служба бережливого предприятия

Отличия от классических HR-служб: миссия и главные цели

Лин-cистема управления персоналом

KPI HR-службы бережливого предприятия

KPI производственных подразделений бережливого предприятия

Практикум «Разработка KPI службы персонала бережливого предприятия»

Технологии бережливого производства

Производственная система

Фундаментальные основы

Основные принципы

Системы

Инструменты

Практикум «Применение инструментов бережливого производства»

Корпоративная лин-культура

Особая роль корпоративной культуры на бережливом предприятии

Специфика корпоративной лин-культуры: ценности, обычаи, ритуалы

Корпоративная культура как механизм социального автоматизма

Лин-подбор персонала

Набор компетенций, которыми должны владеть кандидаты

Методы оценки компетенций и отбора кандидатов

Практикум «Разработка требований к фундаментальным навыкам кандидата»

Лин-обучение

Принципам и правилам бережливого производства

Фундаментальным навыкам

Работе (уровни квалификации работника)

Выполнению производственных операций повышенной сложности

Лин-ввод в должность

Трехуровневая программа ввода в должность

Программа адаптации к корпоративной лин-культуре предприятия

Лин-стандарты и стандартизация процессов и должностей

Стандартные рабочие операции и стандартная работа руководителей

Подготовка и стандартизация работы руководителей

Стандартная работа руководителя как важный инструмент Lean-HR-менеджмента

Разработка лин-стандартов: содержание и методика

Внедрение лин-стандартов: работа с персоналом и руководителями

Практикум «Применение стандартов на рабочем месте»

День 2 Работа с персоналом на этапах внедрения и в режиме эксплуатации бережливого производства

Стандартные корпоративные коммуникации бережливого предприятия

Цели, задачи, результаты корпоративных коммуникаций

Коммуникационные каналы бережливого предприятия

Виды стандартных корпоративных коммуникаций

Использование СКК

HR-сопровождение лин-процессов

Знание лин-процессов

Включенность HR-менеджеров в лин-процессы

Запросы на сопровождения производственных процессов

Развитие менеджеров, ИТР, супервайзеров, наставников

Роль руководителей в успехах бережливого предприятия

Место супервайзеров и менеджеров в иерархии бережливого предприятия

Лестница наращивания знаний и навыков

Статус наставника, обучение «как учить», «чему учить»

Культивация наставничества

Сколько наставников должно быть на лин-предприятии

Практикум «Разработка программы обучения супервайзеров»

Управление лин-карьерой и ротация персонала

Программа кадровый резерв

Оценка и реализация в вертикальной карьере потенциала руководителей

Управление разнообразием труда и ликвидация односторонних нагрузок

Оценка и реализация в горизонтальной ротации потенциала рабочих

Ротация персонала: цели, принципы, механизмы

Виды и методы лин-оценки персонала

Содержание

Методики

Периодичность

Система активизации персонала бережливого предприятия

Мотивация и демотивация персонала бережливого предприятия

Мотивация и (или) компенсация? Стимулирование персонала

Активизации трудового поведения персонала

Практикум «Разработка методики активизации персонала»

Планирование организационной структуры бережливого предприятия

Принципы процессных структур

Генеральный директор и топ-менеджмент

Коммерческий, производственный и административный блок лин-предприятия

Работа с персоналом на этапах внедрения лин-технологий

На этапе подготовки к внедрению лин-технологий

На этапе активного внедрения лин-технологий

На этапе закрепления полученных результатов

Практикум «Ошибки на этапах внедрения лин-технологий»

Бережливый контроль

Цели и виды контроля

Модель лин-контроля, организация процессов контроля

Использование результатов контроля

Практикум «Методика критической беседы по результатам контроля»

Повышение результативности бережливого управления персоналом

Главные отличия в работе HR-служб бережливого и обычного предприятия

Типичные ошибки в работе HR-служб бережливых предприятий

Ключевые факторы успеха бережливого управления персоналом

Практика применения бережливого производства

Целевая аудитория: Топ-менеджеры, руководители среднего управленческого звена, ИТР подразделений компании.

Продолжительность: 5 дней (10:00 – 17:30)

Формат проведения:

Тренинг – в классе (мини-лекции, практические, групповые упражнения, работа в малых группах, кейсы, деловая игра).
Практикум – на площадке (формирование рабочих групп, практические упражнения на производственной площадке, практика применения инструментов, последующий мозговой штурм-прорыв в области применения и мотивации рабочего персонала, ведении документации и разработки модели мотивации).
Презентация от рабочих групп в финале обучения о результатах практики обучения, о возможных планах внедрения инструментов в производстве/на участке, предложения по модели вовлечения и мотивации своего персонала, методах и измерителях достижения результатов.

Цель программы:

Изучить инструменты Бережливого производства (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM, Kaydzen), показать их возможности в области повышения производительности труда персонала, оборудования;
Познакомить персонал с практикой внедрения инструментов (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM) на производственном участке, в ведении документации, в формах учёта эффективности, отчётности, мотивации
Получить ответы на вопросы:
С чего начинается внедрение (последовательность инструментов и их влияние на культуру вовлечения персонала)?
Как сформировать системный подход при внедрении инструментов на производственном участке, модели формирования рабочих групп, организации Lean менеджмента?
Как выбирать модель мотивации, условий выполнения поставленных задач, модель эффективности формирования рабочих групп (Kaydzen-кружки качества)
Спланировать мероприятия по внедрению инструментов на производственной площадке, формированию рабочей среды и определению модели мотивации персонала.

Особенности программы:

Программа имеет практическое направление, основная её задача — обучение производственно-управленческого звена компании и его вовлечение в практическое воплощение полученных знаний.
Темы в ходе изучения будут подаваться не изолированно друг от друга, а в тесной последовательности, требующей постепенного изучения в течение 5 дней.
В ходе обучения предусмотрены выходы на производственную площадку. Обучающиеся в ходе обучения будут объединены в 5-6 рабочих групп. Каждая группа по мере изучения теоретического инструмента будет прорабатывать его применение на производственном участке.
В последний день обучения тренер проводит специальный финальный блок, в ходе которого участники, объединенные в рабочие группы, фиксируют свое видение того, как применить полученные знания на практике и далее рассказывают об этом группе и приглашаемому на финальный блок руководству. Группы презентуют свои планы по улучшению процессов в компании, по возможным целям и срокам реализации своих предложений.

Программа тренинга

Блок 1. Основы и инструменты бережливого производства. Потери

Тема 1. Что такое бережливое производство

Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности
Видео и Фото-примеры реализации проектов с предприятий, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов)
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании

Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

Перепроизводство
Лишние запасы
Лишние перемещения
Лишние передвижения
Ожидания
Переделка и брак
Лишние этапы обработок
Фото и видео примеры с производственных площадок, групповое обсуждение, выводы, поиск потерь эффективности выполнения задач на рабочих местах.

Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (или как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании/влияние на статьи затрат):

Потери в КД (конструкторской документации)
Потери в технологии производства
Потери в планировании производства
Потери в диспетчеризации производства
Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения
Практическое упражнение, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования TPM (или влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Понижение скорости работы оборудования
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления, разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы.

Блок 2. Инструменты бережливого производства, анализ потерь в производстве, измерители эффективности. Стандартизация. SMED. TPM.

Тема 5. Что такое статистические методы анализа потерь:

Методология бережливого производства поиска потерь, стандартизированная работа (практика на производстве)
Методология стат.метода, применяемая на производствах в рамках международных стандартов ISO 9000 и ISO TC 16949
Современные методы статистических систем контроля процессов

Тема 6. Стандартизированная работа как система статистического анализа потерь и модель поиска производительности. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда.

Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений
Работа с документами стандартизации:
Лист вычисления времени такта
Под
Подготовительный лист наблюдения
Карта стандартизированной работы
Лист наблюдения ручной работы
Объединенная карта стандартизированной работы
Лист наблюдения периодической работы
Таблица сбалансированной работы
Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
Результаты усовершенствований

Тема 7. Стандартизация рабочих мест, внедрение инструмента 5S на рабочих местах, участках, механизм систематизации и контроля исполнения.

1S – Определение необходимого для работы
2S — Определение Стандартных мест хранения
3S – Разработка механизмов поддержание порядка
4S – Стандартизация мест
5S – Внедрение улучшений на рабочих местах
Круглый стол: обсуждение модели развития системы 5S на рабочих местах, её применения и методическая поддержка для сотрудников

Тема 8. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования).

Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование
КонцепцияSMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системыKaydzen
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса

Тема 9. TPM Всеобщее обслуживание оборудования, вовлечение персонала в работу компании по повышению производительности оборудования ОЕЕ

Потери в работе оборудования, 16 видов потерь и 6 основных, 7 шагов вовлечения персонала в работу на профилактику и автономность обслуживания

Потери в работе оборудования 6 основных:

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Понижение скорости работы оборудования
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
7 шагов развития автономного обслуживания:
Очистка
Контрмеры для источников проблем
Стан
Стандартизация, очистка, смазка, осмотр узлов, креплений
Осмотр, первичный перед запуском, перерывы, завершение работы
Автономные проверки
Организация и опрятность оборудования
Всеобщее автономное обслуживание

Тема 10. Методика решения проблем: 5 Почему, анализ корневых причин появления проблем, брака на производстве, нарушений исполнения сменного задания и дисциплин.

Блок 3. Инструменты бережливого производства. Фокус-группы для внедрения инструментов на производственной площадке. Систематизация и циклы контроля исполнения, методика решения проблем на производственной площадке.

Тема 11. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

Формирование рабочих групп
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата)

Тема 12. Управление персоналом как система постоянного совершенства, цикл управления персоналом компании Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Стандартизация, как модель снижения вариативности и поиска потерь

· D – Планирование этапов работ

· C – Формы контроля и само контроля

· A – Улучшение, как постоянная пошаговая модель повышения производительности и культуры производства

· Kaydzen – цикл постоянного совершенствования, как внутренняя культура компании.

· Упражнение (в группах): сформировать циклы управления персоналом компании, в соответствии с концепциями Деминга и Бережливого Производства, найти возможности применения в производственной среде, подобрать механизмы исполнения, контроля, вовлечения и обратной связи.

Тема 13. Эффективность управленческих моделей поведения по Адезису (код PAIE):

P – Исполнитель (исполнительская модель)
A – Администрирование (модель исполнения стандартов и регламентов)
I – Инициатор (модель инициирующая изменения или улучшения)
E – Интегратор (модель объединяющая управленческие модели поведения).
Преобладания управленческих и исполнительских ролей в поведении руководителя Paie, pAie, paIe, paiE. Формирование меж-функциональных команд, с учетом поведенческой роли участников, отражение преобладания управленческой роли в работе подразделений компании
Роли руководителя в принятии изменений, модели взгляда, участие в обсуждениях с сотрудниками новых задач
Упражнение (в командах): определение набора эффективных ролей поведения, в зависимости от участка работ в подразделениях компании
Упражнение: (индивидуальное) – определение управляющей роли поведения, выводы в области развития собственного кода эффективности
Обсуждение: влияние ролей на производительность и управляемость персоналом. Могут ли роли поведения сотрудника влиять на выполнение производственных задач, как?

Блок 4. Практика применения инструментов на площадке, разработка стратегий внедрения и методической поддержки. Практика применения 5S

Тема 14. Карта потока создание ценности VSM:

Поток создания ценности, материальные и информационные потоки
С чего начинаем, выбор семейства продуктов, применение принципа Поретто 20/80 и матрицы приоритетности
Построение карты состояния технологического процесса, определение ограничений (применение концепции ограничения систем)
Построение карты информационного потока, определение систем планирования производства, контроля исполнения и получение обратных связей о исполнении;
Планирование изменений, поиск потерь
Построение карты будущего состояния, планирование изменений графика выполнения работ, ответственные. Сроки

Тема 15. Система 5S, практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

Сортировка материалов на производственной площадке
Определение места для каждой вещи
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки
Стандартизация рабочих мест/рабочего документирования участка (методика обслуживания)
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте
Обсуждение на производственной площадке: Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение системно.

Тема 16. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений.

Проведение стандартизированной работы на местах, поиск путей развития участка, внедрение кайдзн-улучшений на участках
Работа с документами стандартизации:
Лист вычисления времени такта
Подг
Подотовительный лист наблюдения
Карта стандартизированной работы
Лист наблюдения ручной работы
Объединенная карта стандартизированной работы
Лист наблюдения периодической работы
Таблица сбалансированной работы
Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
Результаты усовершенствований
Групповая работа на производственной площадке: Обсуждение работ по стандартизации рабочих мест, разработке стандартов, определению загрузок операторов и разработке изменений в области повышения производительности.

Блок 5. Вовлечение персонала компании в культуру развития производственной системы, мотивация, Kaydzen, кружки качества.

Тема 17. Kaydzen, управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель).

Что такое модель Кайдзен, с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании;
Мотивация, модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений, формы, методики, документация;
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм;
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик;
Успешное внедрение найденных решений в практику, измерение получаемого результата
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ;
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области, подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании
Фокус – группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, межфункциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 18. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства.

Мотивация, что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом;
Как
Внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании;
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы (Бережливого Производства), регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Итоговая работа в рабочих группах.

Проведение итоговой работы в группах. Обучающиеся представляют свои итоговые работы с ответами на вопросы о задачах развития производственной системы в компании:

Что рабочая группа получила в итоге ведения кайдзен-проекта на площадке, какие есть идея о потенциале, изменениях, планировании развития на период?
Как полученный потенциал можно применить в работе компании, какие задачи ставит перед собой участники группы на перспективу, каковы планы развития инструментов Бережливого Производства на своих участках, цехах, подразделениях?
Какие модели систематизации внедрения предлагает группа, какие документы и методы контроля должны быть разработаны в компании для эффективного внедрения и измерения результатов?
Какие проекты должны быть запущенны в компании для повышения эффективности внедрения инструментов бережливого производства, какие представители подразделений должны войти в рабочую группу, кто должен возглавить и регламентировать проект?

Вместе с этой программой обычно заказывают:

Инструменты бережливого производства

Инструменты Бережливого производства

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Канбан

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Кайдзен

Это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

КАНБАН

КАНБАН — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%
закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%
центрирование и размещение инструмента — 15%
пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

См. также: