Демотивация персонала: Вы точно человек? – Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Устранение причин демотивации персонала. Понятия правомерной и противоправной демотивации

Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации — побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект — демотивация
— потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.

Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т.п.

Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.

Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:

• выявление причин, приведших к демотивации персонала;
• определение перечня мер но их устранению;
• разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
• развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.

Виды демотивации

Таблица 4.1

Основными причинами демотивации являются :

• 1) нарушение негласного контракта;
• 2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• 3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
• 4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
• 5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
• 6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
• 8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Таблица 4.2

Основные факторы демотивации персонала

Внутренняя демотивация персонала

Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: «Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!» Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал.

В погоне за «бодрящей» сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет о шестидесятитысячном заводе, например), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника:

Руководители этих предприятий соглашаются: «Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы — вешаем доски почета, работаем над общими ценностями…»: Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью — потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример — молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!… Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.

Что же делать? Или Что не делать?

Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача — это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и предлагаем обсудить.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации : одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов — не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний… Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. …. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста — и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников — и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Как Вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает не позволять снижаться эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации — т.е. сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.

Татьяна Андреева, Евгений Юртайкин

Источник: altrc.ru

понятие и примеры демотивации. Демотивация персонала организации и способы ее преодоления

«Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом — завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила — завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя — если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ — Удовлетворение │ │

└──────────────┤ — Частичное удовлетворение │

│ — Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, — наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий — наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем — он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия — игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций — обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересу

Демотивация сотрудников: что делать?

Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.

Зрите в корень

Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.

Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.

Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.

Аут для аутсайдера

В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.

rabota.ru

Демотивация персонала

Определение 1

Демотивация персонала – это снижение интереса сотрудников к выполняемой работе.

Виды и методы мотивации персонала

Определение 2

Мотивация персонала является эффективной системой методов, которые позволяют повысить производительность труда.

Мотивацию персонала образует совокупность стимулов, определяющих поведение отдельного индивида. Другими словами, мотивация – это набор действий руководителя, направленный на повышение трудоспособности сотрудников компании, способы привлечения талантливых и квалифицированных специалистов.

Замечание 1

Каждый руководитель самостоятельно выбирает методы, побуждающие коллектив к эффективной деятельности, чтобы удовлетворить собственные потребности и достичь общие цели.

Мотивированный работник будет получать удовольствие от работы, которая ему нравится, а насильственным образом достичь этого нельзя. Поэтому признание достижений сотрудников и их поощрение является непростым процессом, требующим учета качества и количества труда, всех обстоятельств появления и развития мотивов поведения. Для руководителя важно определить конкретную систему мотивации для своих подчиненных.

Система мотивации представляет собой комплекс мероприятий, который направлен на внутренние ценности подчиненных и их потребности, стимулирующий как к работе в целом, так и к инициативности, усердию и желанию работать.

Система мотивации сотрудников как правило включает две компоненты:

1. Компенсационную систему, куда входят оплата труда, выплаты по больничным, страхование сотрудников, плата за сверхурочные работы, компенсации по потере места;
2. Не компенсационную систему, к которой относятся: улучшение расположения духа и душевного состояния, программы повышения квалификации, самосовершенствования; мероприятия, позволяющие поднять самооценку и собственное достоинство; мероприятия по сплочению и поощрению коллектива; определение целей и задач, контроль их выполнения; повышение в должности. Данная система не предполагает каких-либо выплат.

Внедрение системы мотивации на предприятии состоит из следующих этапов:

• Постановка целей, задач, определение миссии предприятия;
• Создание рабочей группы;
• Разработка плана внедрения системы мотивации персонала;
• Утверждение плана;
• Разработка программ поощрения сотрудников за достижение целей;
• Внедрение мотивационных компонентов и их необходимая корректировка;
• Проведение анализа работы подчиненных на предприятии.

Данная система должно внедряться постепенно, поскольку работники могут испугаться предстоящих перемен, персонал должен привыкнуть к изменениям, выявить положительные их стороны и увеличить трудовую эффективность.

Мотивация может быть:

• Материальной, предусматривающей денежное вознаграждение, и нематериальной, когда сотрудник получает эмоциональные выгоды;
• Положительной, при которой применяются положительные стимулы, и отрицательной;
• Внешней, когда благоприятное воздействие на персонал наблюдается со стороны руководства, и внутренней, при которой работник самостоятельно развивает мотивацию.

Сущность системы демотивации персонала

Определение 3

Демотивация представляет собой комплексную систему наказания сотрудников за проступки, совершенные на рабочем месте.

Демотивация в той или иной мере наблюдается во всех компаниях, причем не только в российских, но и в западных. Цель демотивации состоит не в увольнении сотрудника, а в его обучении в компании и стимулировании к профессиональному выполнению должностных обязанностей посредством морального и материального наказания.

Таким образом компании принимают решения об использовании различных видов материального и морального воздействия, чтобы повысить эффективность работы персонала.

Практика и опыт показывают, что система демотивации необходима для работы любого предприятия, поскольку является рабочим инструментом, приносящим большую пользу при профессиональном применении.

Система демотивации строится на следующих принципах:

1. Разработка системы демотивации, в которой должны содержаться программы наказаний, виды проступков, виды наказаний, их периодичность и последовательность;

2. Сбалансированное использование моральной и материальной формы наказания. Моральная демотивация может проявляться в таких формах: замечание, выговор и строгий выговор. При материальной демотивации применяются меры материального воздействия, такие как: лишение премии, снижение фиксированного оклада или же увольнение. Количество материальных и моральных воздействий при демотивации руководитель определяет самостоятельно, учитывая следующие критерии:

   • Ситуацию в бизнес-среде;
   • Ситуацию внутри компании;
   • Цели, поставленные перед отделом;
   • Профессиональные навыки персонала;
   • Личностные характеристики.

3. Требование от всех сотрудников личной подписи в графиках работы, отпусков, перерывов, в перечне должностных обязанностей, перечне мер демотивации. Это позволит всем сотрудникам работать в единых рамках и иметь единое представление о процедурах, принятых в компании, а руководитель получит действенный инструмент воздействия и контроля персонала.

4. Все меры воздействия демотивационной системы не должны выходить за рамки действующего законодательства.

5. Все меры, которые применились к сотрудникам, должны письменно отражаться в объяснительных и служебных записках.

Мотивация персонала снижается в несколько этапов. Однако, реакция каждого человека индивидуальна, но выработаны общие закономерности:

• На первой стадии демотивации сотрудник испытывает «легкий стресс», он находится в растерянности и пытается понять причины дискомфорта. Внешне данная стадия проявляется незаметно.
• На второй стадии проявляется открытое недовольство сотрудника. Это проявляется в игнорировании рекомендаций вышестоящего руководства, демонстративной агрессивности, уклонении от выполнения задач. На данном этапе подчиненный избегает контактов с начальством и начинает искать другую работу.
• На третьей стадии происходит полное «отчуждение» работника от руководителя и компании в целом. Он, на фоне разочарования в компании, руководстве и работе, теряет желание сотрудничать, возникают конфликты с коллегами.

Причины демотивации и их устранение

Потеря интереса сотрудника к работе является конечным результатом демотивации. Мотивация может снижаться достаточно длительное время, а может наступить в один момент. Это зависит от значимости отрицательных факторов для человека, а также от продолжительности их воздействия. Каждый человек по-разному воспринимает давление обстоятельств, поэтому одни и те же стимулы для разных людей могут быть как мотивирующими, так и демотивирующими.

Руководитель, после выявления факта демотивации, должен отыскать причины подобного поведения работника. А методы управления зависят от стадии демотивации.

К примеру, на начальной стадии демотивации руководителю достаточно откровенно поговорить с сотрудником, выяснить причины его тревоги, растерянности, и определить пути их решения.

Замечание 2

Более эффективной считается многосторонняя диагностика, при которой руководитель определяет степень демотивации отдельного сотрудника, а так же проводит оценку мотивационного климата во всем подразделении или организации.

Демотивация основана как на внутриорганизационных, так и на личных проблемах сотрудника.

Специалистами выделяются несколько наиболее известных внутриорганизационных причин:

• Разрыв негласного контакта между сотрудником и работодателем;
• Неиспользование имеющихся навыков специалиста, его инициатива игнорируется;
• Отсутствие чувства причастности к проблемам компании, нет перспектив роста в профессиональном плане;
• Недостаточная оценка достижений работника.

К личным мотивам снижения энтузиазма в работе могут относиться проблемы в семье. В данном случае непосредственный руководитель и весь коллектив должны психологически поддержать коллегу. Другой возможной причиной является эмоциональная истощенность сотрудника. Чтобы возобновить работоспособность такого специалиста, ему предоставляется отпуск или же кратковременный отдых.

Другой важный демотивирующий фактор – это стиль управления руководителя. В большинстве случаев потеря интереса к работе обусловлена некорректной мотивацией человека, игнорированием внутренних мотивов. Менеджер должен иметь четкое представление о критериях, которыми руководствуется человек в процессе принятия решений, о его главных стимулах в работе.

кто виноват и что делать?

Успешная компания — это настоящая семья, а сотрудники — ее дети, верные и надежные, поддерживающие в трудные времена. К сожалению, очень часто «дети» покидают свой дом и отправляются на поиски лучшей жизни. Что в этом случае делать работодателю: помахать на прощанье рукой или постараться переубедить сотрудника?

Если процесс мотивации персонала — это действия, направленные на побуждение человека к достижению целей, то демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Проявляется это очень просто: на определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает «сдавать» позиции, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах, компании и руководителе, ухудшается и качество его работы. Сотрудник под разными предлогами отказывается от выполнения своих задач, перекладывая обязанности на других или вовсе не заботясь об их осуществлении. У демотивации есть и еще один значительный минус — она заразительна. Если хотя бы один человек в компании (особенно в небольшой) постоянно жалуется на работу и руководство, его негативом могут с легкостью заразиться и его коллеги. А это уже действительно опасно: демотивация и неудовлетворенность работой влияют не только на текучку кадров, но и на производительность компании, и ее репутацию успешного работодателя.

Для начала поговорим о новичках. Излишним будет комментировать их первоначальный энтузиазм и рвение к работе, которые так же, как и недовольство, легко распространяются на других сотрудников. Однако огонек быстро угасает, если его не подогревать, и обучившийся, набравшийся опыта специалист может без зазрения совести покинуть компанию. Причиной может послужить незаслуженная оплата труда или, что сильнее, внутренняя демотивация, вызванная разочарованием в деятельности и успешном сотрудничестве именно с этим работодателем. Одна из основных задач компании — сохранять и поддерживать внутренний огонек начинающих специалистов. Активный, полный желания работать персонал — двигатель всех внутренних и внешних процессов производства. Поэтому уж если и распространять в массовом количестве какие-либо тенденции, то пусть они будут позитивными.

Особенно остро проблема демотивации встает при управлении так называемыми «интеллектуальными работниками». Для таких профессионалов наличие собственной внутренней мотивации является ключевым фактором выбора компании-работодателя.

Будет несправедливо сваливать вину на сотрудника. Как показывает опыт, много ошибок, приводящих к последующей демотивации, возникает уже на стадии отбора персонала. Происходит это в следующих случаях. Во-первых, в условиях нехватки квалифицированных специалистов, HR-менеджеры склонны занижать требования к кандидатам и брать на работу тех, кто замотивирован лишь деньгами, а не самим процессом. Однако если в дальнейшем у такого сотрудника появятся более интересные предложения о работе, его не удержит и обещание большой зарплаты. Во-вторых, при найме работника стоит учитывать и возможности его карьерного роста, развития как профессионала. Если такие возможности будут отсутствовать, по-настоящему квалифицированный сотрудник, не раздумывая, устремится на поиски более перспективного места.

И цари бывают грешны. Минимум недальновидным будет думать, что статус руководителя исключает возможность совершения им ошибок в управлении. Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации: агрессивный стиль руководства, деструктивная критика действий сотрудника, игнорирование его идей и инициатив, недоверие как к специалисту. Отдельно хочется сказать об ущемлении прав и несправедливости по отношению к сотруднику. Это может проявиться, например, при повышении, когда вакантное место было отдано «по блату», а не заслужившему его работнику. Также большую роль играет и справедливо рассчитанная заработная плата. Если сотрудник осознает, что его достижения не оцениваются по достоинству, он начнет задумываться об увольнении.

Любые проявления потери интереса к работе — лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе. Демотивация — результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений.

Теперь давайте обсудим, что делать.

Чувства сотрудника

Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.

Зрите в корень

Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.

Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.

Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.

Аут для аутсайдера

В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.

Владимир Якуба

Brainity

Внутренняя демотивация сотрудников: что делать?

Кто виноват более-менее разобрались . Теперь давайте обсудим, что делать

Чувства сотрудника

Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.

Зрите в корень

Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.

Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.

Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.

Аут для аутсайдера

В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.

Владимир Якуба, старший партнер Tom Hunt