Мотивация линейного персонала: Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы – Как мотивировать линейный персонал ритейла — Персонал — Все о бизнесе — Каталог статей

Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Трансляция целей и ключевых показателей эффективности линейным сотрудникам — это всегда непростая задача.

Но одно дело, когда речь о сотрудниках филиалов банков или страховых компаний, у которых хотя бы есть стационарное рабочее место и прямой канал коммуникации.

А что делать с сотрудникам магазинов, ресторанов, отелей, аптек, у которых нет ни доступа к компьютерам, ни даже персональных учетных записей? Как вовлечь их в достижение результата? Как сделать так, чтобы они работали на достижение целей компании? 

На мой взгляд, для этого нужно решить 3 задачи (ну, кроме наличия бюджета на премиальный фонд, конечно): 

1. Постановка целей
2. Коммуникация
3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Теперь обо всем поподробнее. 

Задача № 1. Постановка целей

Постановка целей для линейных сотрудников должна быть максимально четкой, понятной и прозрачной. 

Когда речь идет о продавцах, кассирах, официантах, поварах, мерчендайзерах, курьерах, то нет никакого смысла ставить им в KPI такие показатели, как валовый доход, сопоставимые продажи прошлого года (like-for-like), прибыль, операционная прибыль, EBITDA, маржинальность и так далее. Эти слова для них ничего не значат. 

Безусловно, можно потратить много времени на их обучение и добиться их понимания, как именно их ежедневные обязанности влияют на достижение цели по каждому показателю. Но, на мой взгляд, гораздо эффективнее пойти другим путем. 

1. Декомпозировать (разложить на составляющие) цели верхнего уровня. 

2. Определить показатели, на достижение которых влияет группа линейных сотрудников, для которых мы придумываем премиальную схему. 

3. Понять, как именно эта группа сотрудников может повлиять на их выполнение. В этот момент имеет смысл продумать то какие именно действия дадут наибольший эффект для достижения результата, например: активное предложение, upsale, перекрестные продажи и т. п. 

4. Выбрать и определить целевые значения для этих показателей. 

Например: 

В этом случае сотрудники однозначно понимают, что именно им нужно делать. Их действия напрямую влияют на их результат и, как следствие, получение ими премии. При этом выполнение целевых показателей поддерживает достижение целей более высокого уровня и работает на общий результат компании.

Задача № 2. Коммуникация целей

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать. 

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя. 

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией. 

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз». 

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг». Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать. 

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников. 

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте. 

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии. 

Задача № 3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Какими бы правильно сформулированными и транслированными не были цели, они имеют свойство устаревать. В наш век высоких скоростей бизнес, особенно если он успешный, постоянно растет и меняется. 

Посмотрите в свой телефон — приложение магазина «Перекресток», «Спортмастер» или «Hoff», приложение сервиса по доставке еды, приложение для хранения бонусных карт — все появилось за последние пару лет, хотя раньше, казалось бы, было совершенно не нужно. 
Развиваются сервисы онлайн-торговли, растет сервис доставки продуктов питания и товаров, у магазинов и ресторанов появляются приложения для заказов через мобильные телефоны, в супермаркетах появляются зоны самообслуживания — розница становится абсолютно омниканальной. 

Появление и развитие каждого нового направления, безусловно, влияет на традиционный подход к обслуживанию клиентов, на каналы получения компанией выручки. Это влияет на ключевые показатели эффективности и премиальную программу сотрудников. 

Пример нашей компании — большой проект по установлению 2 года назад киосков самообслуживания в наших ресторанах. Сейчас сложно представить «Бургер Кинг» без таких киосков. Но когда мы только начинали их ставить, это потребовало изменения бизнес-процессов внутри ресторана, перераспределения мест работы сотрудников, изменения численности и, конечно, корректировку программы премирования для кассиров. 

В завершении хочется сказать, мотивация линейных сотрудников — сложная, но интересная и творческая задача, для решения которой C&B менеджеру важно, понимать бизнес и постоянно находиться в контексте изменения и развития бизнеса, аналитические способности и креативный подход. 

При наличии этих трех составляющих программы премирования линейных сотрудников будут поддерживать баланс между развитием бизнеса, достижением стратегических целей компании, а также удовлетворению потребностей сотрудников в интересной и справедливо оплачиваемой работе. 

Виктория Пискарева, Руководитель управления мотивации и льгот в «Бургер Кинг», Россия. top-career.ru

Мотивация линейного персонала

Чтобы рабочий был доволен, дайте ему стабильность, признание и чувство причастности к высокому. И главное: не забудьте про деньги.

Вопросы мотивации производст­венного персонала занимают многих. Рекрутеры проводят исследования, профессионалы анализируют опыт, а сами рабочие все более охотно рассказывают, что им нужно для счастья.

Блюдечко с каёмочкой

Проблема заключается в том, что программы мотивации на предприятиях зачастую разрабатывают люди, которые имеют весьма смутное представление не только о реальных потребностях рабочего класса, но и вообще о том, как выглядит их рабочее место, из чего состоит их день. Линейный персонал зачастую воспринимают как загадочную однородную массу. А ведь только неподдельный интерес даст шанс удержать людей на предприятии.

Сколько бы ни спорили теоретики о нематериальном стимулировании, факт остается фактом. Линейный персонал работает за деньги, высококвалифицированные рабочие порой — за очень, по меркам статистики, неплохие.

«Рынок производственного персонала сегодня, безусловно, перегрет, — говорит Олег Карпенко, директор по персоналу ОАО «Императорский фарфоровый завод». — Конечно же очень многое на нем решают деньги. Это можно назвать определяющим фактором при выборе работы. Однако на втором по значимости месте после более высокой зарплаты стоит месторасположение предприятия. Для производственного персонала очень важно, чтобы работа была ближе к дому. Можно отметить, что стабильность и уверенность в завтрашнем дне в значительно большей степени важны для производственного персонала, чем для офисных рабочих. Работа в офисе предполагает какие–то изменения, и люди к ним готовы, а вот рабочий на производстве хочет твердо знать, что с ним будет завтра. Нельзя не сказать, что нематериальные стимулы мотивации также сохраняют свою важность. Именно поэтому мы в торжественной обстановке чествуем наших лучших работников, возродили Доску почета».

Как обещали

Анна Шавлак, консультант по подбору персонала компании «Инфо–Курс P. R.O.», уверена: в условиях современного производства рабочим нужны возможности зарабатывать, прозрачная система оплаты труда и перспективы карьерного роста. «Для уже работающего специалиста важно, чтобы все было «как обещали»: зарплата, социальный пакет, график, развозка»,— поясняет она.

Исследование, проведенное компанией AVANTA Personnel, показало, что для «синих воротничков» совершенно не имеют значения такие факторы, как имя, сфера деятельности и вид капитала компании, что, как правило, довольно важно для специалистов и менеджеров. Однако это не значит, что нет смысла заботиться об имидже компании как работодателя в глазах линейного персонала.

«Среди кандидатов рабочих специальностей более чем хорошо работает «сарафанное радио», — объясняет Мария Маргулис, директор департамента лизинговых и массовых проектов AVANTA Personnel. — Они часто довольно хорошо осведомлены о трудностях в той или иной компании, часть из которых, может быть, уже давно решена, но репутация все равно страдает долгое время. У нас бывают случаи, когда кандидаты отказываются сразу, как только слышат название компании, даже не обсуждая уровень оплаты».

«У компаний в этой области еще поле не пахано, — подтверждает Анна Шавлак. — На одно и то же название один человек категорически заявляет, что ни за что не пойдет туда работать, другой говорит, что знает, как туда трудно попасть, и готов к любым собеседованиям».

КСТАТИ

• Еще один важный фактор выбора для «синих воротничков» — график работы.


• Предпочтительнее всего для них четырех-сменный график «два через два», либо двух– или трехсменный график с выходными в субботу и воскресенье.

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

1. Объем кредитования
2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

• Объем кредитования = 0,5
• % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
• % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.

Присылайте к нам на [email protected].

Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1733Регистрация: 05-06-2013

Как мотивировать сотрудников — нематериальная мотивация персонала

• Главная
• Статьи
• Виды мотивации персонала. Нематериальная мотивация сотрудников

1. Почему сотрудники ленятся

Мотивация персонала — это создание руководителем определённого внутреннего
психологического состояния у сотрудника, когда у него появляется желание
работать более эффективно.

А мотив — это то что в данный момент определяет поведение сотрудника. Это
то, что закрывает какую-либо потребность.

Пример: Вчера начальник уволил работника по статье ТК РФ: «Ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей».
Как вы думаете, будут ли остальные сотрудники особенно тщательно исполнять свои трудовые обязанности.

Конечно будут, и ещё как! Вот пример создания мотивации. Мотивом в данном случае будет
потеря заработной платы, то есть угроза выживанию, в данном случае срабатывает инстинкт самосохранения работника, самый сильный из всех.

Сможете вы так поступить, как начальник из примера выше? Если нет, и в подобных ситуациях у вас возникают психологические блоки,
рекомендую проработать эти блоки. Как это сделать, написано в этой
статье.

И так обязательно ли руководителю, тратить усилия для мотивации
своих подчинённых?

Оказывается, без этого не обойтись. Человек на протяжении
всей своей эволюции всегда жил в условиях дефицита калорий. Избыток калорий
появился только в конце двадцатого века, да и то далеко не у всех.

Дефицит калорий в результате естественного отбора позволил выжить только
тем особям, которые научились, не тратить без острой необходимости, эти
самые калории. То есть при угрозе выживанию, например, если за ним гонится хищник,
стимул тратить энергию появлялся мгновенно.

Но когда человек находился в безопасности, мозг научился включать режим
экономии энергии. Этот процесс происходит неосознанно, он происходит в
древнем мозге – мозге рептилии. Человек ощущает это как лень,
как некое ватное состояние.

Этот процесс инстинктивный, он
не осознаваемый, а современный мозг – неокортекс, на уровень сознания
выдаёт различные оправдания, различные отговорки, уже на логическом уровне,
почему, то или иное дело не нужно делать.

Поэтому работник, который ленится, который лепит различные отговорки, он не
негодяй, а это вполне нормальный человек, так как природой заложено -
экономить энергию. А обязанность руководителя создавать для него мотивацию,
иначе он расслабится, и про эффективность его работы можно забыть навсегда.

2. Триггеры мотивации

Виды мотивации по воздействию на инстинкты:

1. 
   Инстинкты рептилии, то есть инстинкт
   самосохранения.

   • 
     Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над
     головой, тепло и т.д.). Эти потребности закрывает зарплата.
   • 
     Безопасность, уверенность в завтрашнем дне, стабильный
     доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.

2. 
   Инстинкты животного. Напомню, человек является стадным животным, и его
   принадлежность к стае, необходимый фактор его выживания. В древнем мире
   самым страшным наказанием было изгнание из племени, человек погибал или от
   хищников, голода или холода.

   • 
     Социальные потребности — принадлежность к определённой социальной
     группе, к организации. Так сказать, «быть при деле».
   • 
     Признание, авторитет — ощущение ценности для группы, стремление занять
     более высокое положение в группе, так называемый иерархический
     инстинкт. Занятие более высокого положения, позволяет претендовать на
     перераспределение ресурсов внутри группы.

3. 
   Человеческие потребности:

   • 
     Самореализация, миссия, смысл жизни — стремление реализовать заложенный
     в человека потенциал, для чего он живёт? Принести ценность для своего
     народа (великие политики), или всего человечества (великие учёные).

Виды мотивации исходя из потребностей:

• К достижению;





• К избеганию.

Мотивация к достижению. Например, человек мотивируется достижением
какого-то приемлемого уровня жизни. Например, купить квартиру. Особенно
такой стимул эффективен для молодых людей. Так называемые «голодные»
сотрудники, они очень эффективны для стартапов.

А бывает мотивация к избеганию. Например, человек не хочет получить
какие-то неприятности. Например, не выплатить ипотеку, и потерять квартиру.

Виды мотивации по затратам для компании:

• 
  Материальная;
• 
  Нематериальная.

С материальной, я думаю всё понятно это: уровень зарплаты,
премии, бонусы и т.п.

К нематериальной, ошибочно относят такие «плюшки» как абонемент в
спортивный клуб, дополнительную медицинскую страховку, корпоративы, подарки
на новый год и т.п.

Ошибка в том, что это всё равно требует затрат со стороны
организации. И главная ошибка, это то, что такого вида «плюшки» могут быть
демотивирующим фактором. Так как сотрудник может не занимается спортом, и
лучше бы «взял деньгами», то есть получается деньги организации потрачены
ей же во вред. Примеры эффективной нематериальной мотивации читайте ниже.

Виды мотивации по источнику стимула:

• 
  Внутренняя;
• 
  Внешняя.

Внутренняя мотивация — это когда сам человек имеет внутреннюю убеждённость,
что-то сделать. Вспомним людей, которые рискуя жизнью, передали секреты
создания ядерной бомбы, из США в СССР. А как известно они работали по
идеологическим принципам. Денег за своё работу, они принципиально не брали.

В интернете полно материалов, как подобрать сотрудника с определёнными
внутренними характеристиками, для определённой работы. Даются методы
подбора с помощью тестирования, интервьюирования и т.п.

Но в большинстве случаев, если конечно вы не работаете во внешней разведке,
это не рентабельно. Не рентабельно ни сточки зрения потери времени, на
поиск таких сотрудников, ни с финансовой точки зрения. Да и с точки зрения
здравого смысла, это тоже сомнительная идея.

Конечно некий фильтр на входе должен быть, но где под каждый вид работы
подобрать сотрудника, с определёнными характеристиками. С практической
точки зрения идея бредовая. Где ж взять то таких? И даже если вы нашли
такого, а параметры работы немного изменились, вы что снова
будете искать? А этого куда девать? Ему же ещё и платить надо.

Проще всё-таки создать систему, состоящую из нескольких видов мотивации.
Например из мотивации «К», и «ОТ». И если к этой системе добавить правила, из
телевизионной игры: «Слабое звено», то проблем для руководителя с
нежеланием подчинённых качественно выполнять свои обязанности станет гораздо меньше.

Внутренняя мотивация к достижению может нанести вред организации, как например наши разведчики
нанесли ущерб США в примере выше.

Ещё примеры:

Сотрудник хочет самоутвердиться за вас счёт, это тоже стремление к
определённому достижению. Может он хочет создать видимость работы, это
тоже своего рода для него достижение. Это пример внутренней мотивации.

Руководитель не должен полагаться только на внутреннюю мотивацию персонала.
Потому что не у всех сотрудников мотив, совпадает с целями организации.

Исходя из этого, в организации должна присутствовать внешняя мотивация.
Например, в виде системы наказаний и поощрений, исходя из
результатов работы, плюс грамотное делегирование
и контроль на промежуточных этапах работы.

3. Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация персонала в организации необходима, потому что
при достижении сотрудником приемлемого для него уровня жизни, ценность
денег для него может снизится. И достигать нужного результата, за зарплату
он уже не готов. Да он будет выполнять свой минимум, чтоб его не уволили,
но приемлемой эффективной работы, от него ждать не стоит. Нужны какие-то другие
мотивы.

Позитивная мотивация тоже, не является волшебной палочкой в увеличении
эффективности сотрудников, это заблуждение не
опытных руководителей.

В организации должна быть система мотивации персонала! Должно быть некое
поле напряжения, некая система из разных видов
стимулов.

Нужен кнут и пряник. И без кнута, пряника будет недостаточно, для
создания нужной напряжённости этого поля. Впрочем, как и кнута, также
будет недостаточно, так как лучшие сотрудники попросту уйдут к конкурентам.

Система мотивации персонала – должна работать в комплексе с детальным делегированием, и
промежуточным контролем. Их неплохо внедрить, как элемент системы. Сотруднику будет гораздо
труднее не качественно выполнить задачу, если она была предварительно «разжёвана», и будет контролироваться на промежуточных этапах.

Качество личности руководителя, также является элементом этой системы, также имеет свой
вклад в напряжённость этого поля. Жёсткий руководитель, сам по себе
создаёт определённую напряжённость в головах своих подчинённых. Как стать жёстким
руководителем, читайте здесь.

В систему мотивации обязательно нужно включить и элемент трудовой дисциплины. Например, у сотрудника
нет сегодня настроения делать отчёт, но в соответствии с должностной
инструкцией он должен именно сегодня его сдать. А как известно за
неисполнение должностной обязанности, в соответствии с трудовым кодексом,
работника можно и уволить. И если такие прецеденты в организации были,
то стремление сотрудника, сдать отчёт вовремя, резко вырастет.

Также может работать и распорядок дня в организации, в котором прописано
что рабочий день начинается в 9 часов, и если были прецеденты с увольнением
за опоздания, то желание персонала, приходить на работу вовремя, также резко вырастет.

Ещё один элемент этой системы – это некоторая чистка кадров. То есть как в
телевизионной игре «слабое звено», худший игрок покидает игру. Что в свою
очередь повлечёт другие приятные бонусы для руководителя, в виде
самоподдерживающейся мотивации персонала, которая сама собой выстроится, так как вы
будете регулярно убирать «слабое звено».

Таким образом грамотно выстроенная система мотивации, может существенно облегчить жизнь руководителя.
Не забываем что в идеале, руководитель вообще не должен вмешиваться в бизнес-процессы,
за него должны работать выстроенные им системы, и высвобождать время для решения стратегических задач.

4. Формы нематериальной мотивации сотрудников – примеры

1. Руководитель здоровается с подчинённым за руку. Установление личного
   контакта, и доверия.




2. Планёрки по понедельникам, постановка задач сотрудникам на неделю, которые нужно
   выполнить. Отчёт о выполненной работе на прошлой неделе.




3. Личное поздравление сотрудника с днём рождения.




4. Разговоры на личные темы с подчинёнными. Женат не женат. Есть кредиты
   или нет и т.п.




5. Внимание руководителя к подчинённому, подбадривание. Вопросы о ходе работы, о
   сложностях и т.д. Игнор — демотивирующий фактор для сотрудника, вспомните
   бойкот в школе, как самое жестокое наказание.




6. Вознаграждение правильного поведения сотрудника, тем же вниманием, или публичной
   похвалой, например, на планёрке. Признание его значимости в организации.




7. Оценка промежуточных и заключительного этапа работы сотрудника.




8. Подробное делегирование. Чёткое постановка задачи и сроков их
   исполнения. А также способ их исполнения. Объяснить сотруднику для чего
   это нужно. Это будет подчёркивать чувство собственной значимости.





9. Промежуточный контроль. Если сотрудник знает, что каждый этап его работы контролируется,
   это увеличит его стремление делать работу качественно.




10. Психологический климат в коллективе, уважение к сотрудникам, ассоциирование
    сотрудников с компанией, принадлежность к значимой социальной группе,
    также вызывает желание более полно выкладываться на работе. Хороший коллектив
    руководитель постепенно может создать методом отбора кадров и управляемой
    текучкой.




11. Возможность общения — тоже может быть позитивной мотивацией для человека, и общение на
    работе для многих сотрудников, порой единственный вид общения с внешним
    миром.




12. Доведение важной корпоративной информации, о целях, о планах до
    линейного персонала, также является мотивирующим фактором, так как это то
    же удовлетворяет базовую потребность принадлежности к группе, и создаёт
    значимость каждого индивидуума.

Александр Федотов

Похожие материалы:

5. Примеры нематериальной мотивации – видео

Читать бесплатно онлайн книгу:
«Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Комментарии для сайта Cackle

Методы мотивации персонала | MOTIVE4YOU

Хороший руководитель знает, для того, чтобы компания имела успех, необходимо уделять много внимания своим работникам, постоянно поощряя их. В прошлом были очень популярны доски почета, корпоративы, сегодня же они уже практически не действуют и необходимы другие способы.

Большое внимание в науке управления персоналом уделяется именно методам мотивации персонала. Для того, чтобы руководить работниками без конфликтов и проблем, необходимо знать, что такое мотивация и все ее основные методы.

Что такое мотивация труда?

Мотивация — это способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Сегодня самые распространенные методы мотивации работников — это корпоративы и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственное времяпрепровождение сотрудников на корпоративе не поможет, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Даже самый настоящий карьерист под своей маской строгости и ответственности жаждет услышать слова благодарности или просто мечтает получить внеочередной отпуск.

Классификация мотивации персонала

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:

•  почасовая оплата;
•  принуждение;
•  определенные нормы выполненной работы;
•  определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория Д. Макклелланда. Исходя из его теории, существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха. Лидеры стремятся к власти. Те руководители, которые привыкли работать в одиночестве, стремятся к успеху.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;
2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;
3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;
4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;
5. Самореализация. Желание быть лучше.

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии.
Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:

•  материальные;
•  нематериальные.

Материальные и нематериальные виды мотивации

Материальная мотивация делится на 2 группы:
1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше;

2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит премию.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов:

1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные;

2. Карьерный рост. Каждый работник знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере;

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании;

4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это не может настроить на рабочее настроение;

5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации, которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом, ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и как работодателя;

6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Современные методы управления мотивацией персонала

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

•  индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;
•  диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;
•  организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Проблемы, которые возникают в составлении мотивации персонала

Современные методы мотивации труда персонала имеют свои сложности. Каждый руководитель задумывается, как правильно стимулировать сотрудников, но при этом без больших затрат, но с высокими результатами.

К тому же необходимо создавать такую систему мотивации, которая бы легко приспосабливалась ко всем меняющимся условиям.

Также, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов стимулирования, которые бы не требовали больших затрат со стороны руководства.

Лучшие современные методы мотивации персонала

Как уже было сказано выше, не обязательно в организации более качественной работы использовать материальные формы и методы мотивации персонала. Есть много простых и интересных способов, которые не требуют больших денежных затрат.

Шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».

Развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.

Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать.

Внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.

Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы, например, можете дать человеку внеплановый выходной день.

Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В других странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.

Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.

Большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино.

И напоследок…

Конечно, хорошая зарплата – лучший мотиватор. Всем руководителям следует помнить одну вещь: к ним приходят за хорошими деньгами и карьерным ростом, а уходят – из-за гнетущей атмосферы и неадекватного руководства.

Основные методы нематериальной мотивации – лучшие варианты для более качественной работы без больших денежных затрат.

Если у вас есть собственные варианты или примеры хорошей мотивации, оставьте их в комментариях, людям будет интересно о них почитать 🙂