Цели организации могут приводиться в систему с помощью: Цели организации – Цели и задачи деятельности организации, система целей

Лекция №15 цели как основной компонент стратегического планирования Вопрос № 1 Разработка целей организации

Основными
компонентами стратегического планирования
выступают цели,
указания для принятия решений и основные
этапы процесса планирования. Первым и,
вероятно, главным плановым решением
является выбор целей для организации
— ее
миссии и конкретных мер, обеспечивающих
ее выполнение.

Современное общество —
организованное общество. Само
появление организаций связывается с
наличи­ем у людей общих целей, что
превращает управление организа­цией
в целенаправленную деятельность. Если
нет целей в орга­низации, то и нет
управления ею.

Люди определяют цель с
чем-то, увязанным во времени и измеряемом
в смысле состояния. Отсюда, цель
представляет собой
описание будущего состояния объекта
управления, в нашем
случае,
— организации.

Содержание цели включает
объективный и субъективный аспекты
.

1. с одной
   стороны, цели отражают требования
   объек­тивных
   законов жизни человека и общества
   (закон экономии времени,
   закон стоимости и тому подобное),

2. с другой
   стороны — цели
   являются продуктом сознания и
   формулируются людьми, отражая
   их интересы.

Таким образом, цель —

1. один
   из элементов поведения и сознательной
   дея­тельности
   человека,

2. выступает
   как способ интегра­ции
   различных действий человека, а для
   организации — дейст­вий
   различных людей, в некоторую упорядоченность
   или систе­му.

3. исходный
   пункт, определяющий отношения между
   субъектом
   и объектом управления

4. выступает как идеальное описание
   результата деятельности,
   а сама деятельность — как процесс
   достижения цели.

Средства
достижения цели

—
это существующие в природе и обществе
предметы или действия (для организации
— ее струк­тура
и процессы), включенные в систему
целенаправленной дея­тельности
и обеспечивающие получение определенного
резуль­тата.
Взаимоотношения цели и средства носят
характер двусто­ронней
предопределенности.

В управленческой практике
очень важно отделять цель от средства.
Обычно в

организации
то, что является целью объекта управления
(нижестоящего подразделения), для
субъекта — средство
достижения его цели.

МИССИЯ

•Для
чего организация существует?Зачем
мы находимся в ней?

Почему мы делаем то, что делаем?

ЦЕЛЬ

Чего
мы хотим достичь? Куда
мы движемся? Что
нас ждет?

СТРАТЕГИЯ

Что нужно для этого делать?Как
лучше использовать
имеющиеся силы

исредства? Каковы этапы достижения цели?

З

АДАЧА

Что конкретно нужно выполнить? Кому?
Когда? Где? Сколько? Как?

ПОЛИТИКА

На каком уровне ожидается выполнение
задачи? Каким образом выпол

няется
работа?

Рис.
1. Взаимосвязь понятий «миссия», «цель»,
«стратегия»,
«задача», «политика»

Миссией
обычно
называют очень большую цель, вызываю­щую
у членов организации состояние
устремленности к чему-то. Формулирование
миссии — есть ни что иное, как ответ на
во­прос:
почему организация (или человек) делает
то, что она (или он)
делает? Однако это нечто большее, чем
определение роли
организации.

Миссия
— есть удовлетворение членов общества,
их
потребностей в том или ином товаре или
услуге..
Компания, те­ряющая
видение миссии, рискует потерять своих
потребителей. Миссия
информирует членов организации, что
ожидает общество от организации
и что организация ожидает от своих
членов.

На
основе миссии
формулируются долгосрочные (более 1
года) цели
организации
или качественные результаты, которые
не
будут достигнуты и за пределами планового
периода, но к которым
организация собирается приблизиться
в рамках этого периода.
Эти цели указывают на то, что организация
хочет по­лучить
и чего достичь в будущем.

В
рассматриваемом контексте

стратегия
— это
способ или средство
достижения долгосрочных целей.
Стратегия отвечает на вопрос
о том, какие у организации есть
альтернативные вариан­ты
использования имеющихся ресурсов и
возможностей для достижения
поставленных целей.

Краткосрочные
цели (обычно в пределах 1 года), или
задачи,
представляют собой результаты, которые
предпола­гается
получить в пределах планового периода.
Они являются этапами,
из которых складываются долгосрочные
цели и формули­руют задачи, которые
конкретно надо решить в плановый период?

Заключительным
в данной цепочке является термин
«поли­тика».
Политика также как и стратегия, относится
к категории средств
достижения краткосрочных целей или
поставленных за­дач. Политика
включает правила
и процедуры,
устанавливаемые в
организации для поддержания усилий ее
членов по достиже­нию
плановых целей. Политика создает каркас
для принятия решений
в рутинных ситуациях, определяет каким
образом должны
выполняться задачи.

Взаимосвязь
понятий «миссия — цель — стратегия —
задача -политика»
представлена на рис.2.

Также
в данном аспекте следует рассмотреть
еще одну взаимосвязь понятий «индивид
— организация
— общество»

Цели
индивида
— это единственные цели, которые
сущест­вуют
в объективном мире, так как они строятся
на его неудовле­творенных потребностях.
Все остальные цели являются органи­зационной
или общественной трансформацией целей
индивида. Такое
преобразование целей индивида в цели
организации и цели
общества возможно потому, что по цепочке
«индивид — организация
— общество» протекает процесс
приспособления индивидуальных
целей в качестве мотивирующей силы.

Выбор
между индивидуальной и организационной
целью играет
очень важную роль при анализе управления
организаци­ей.
Организация становится ареной, где люди
пытаются удовле­творить
свои потребности в успехе, в средствах
существования. С
этой точки зрения эффективность -не то,
как успешно дос­тигнуты
цели организации, а то, как члены
организации достиг­ли свои личные
цели внутри организации.

Цели
организации —
это цели, общие для всех ее членов. Цели
успешных организаций обычно согласуются
с целями, ко­торые
имеют значение для общества. Максимизация
прибыли -главная
цель деловой организации, достижение
которой означа­ет,
что организация получает максимум от
рынка, а это, в свою очередь,
позволяет компании больше платить своим
работни­кам,
требуя от них взамен соответствующей
отдачи.

Вопрос № 2 Цели как инструмент
управления организацией

Цели
выполняют ряд практических и полезных
функций, помогая
управлению организаций и пониманию
того, зачем суще­ствует
организация и почему люди в ней поступают
так, а не иначе. Цели
предприятия выполняют специальные
функции

1. оправдывают существование организации,

   
   

2. помогают
   организации приспосабливаться к
   окружающей действительности

3. законность
   организации
   как для работающих в ней людей, так и
   для обще­ства.

4. определяют направление бизнеса

5. концентрируют усилия в конкретной
   среде

6. предопределяют действия

7. определяют
   приоритет задач бизнеса

8. обеспечивают
   основу для конструирования орга­низации.

9. определяют
   значимость служб предприятия
   Цель — укрепить позицию компании на
   рынке ведет организацию к созданию
   нового подразделения (например, НИОКР,
   маркетинг и т.п.).

10. задают уровни для оценки результата.

11. Способствуют пониманию людей о
    пригодности организации для них , а
    именно

• привлекают
  людей в организа­цию

• ограничивают деятельность членов
  организации

• ре­гулируют их поведение членов
  организации.

• определяют
  природу
  организации для ее членов и, тем самым,
  заставляют их брать
  на себя соответствующие обязательства.

• создают
  мотивационный механизм Так,
  выход предприятия на лиди­рующие
  позиции в отрасли удовлетворяет и
  материальные (мак­симальная
  прибыль), и моральные (гордость за
  организацию) потребности
  работников.

• уменьшают
  неопределенность, разъясняя
  людям, что организация преследует в
  своей деятель­ности.

• являются
  стандартом для оценки работы
  членов организации. Выполнение плана
  на высоком ка­чественном
  уровне обычно связывается с получением
  вознагра­ждения.

  
  

Различают три типа организационных
целей:

1. официальные,

2. оперативные,

3. операционные.

Официальные
цели
определяют об­щее
назначение организации. Они абстрактны,
идеалистичны и описываются
в качественных терминах, оправдывая
существова­ние
организации перед обществом. Однако по
этим целям труд­но
определить, чем на самом деле занимается
организация.

Оперативные
цели
исходят из действительной политики и
ука­зывают,
что организация на самом деле пытается
делать. Они имеют
внутреннюю направленность, важны для
членов органи­зации.

Операционные
цели
еще более специфичны и более из­меряемы,
чем оперативные. Они направляют поведение
и по ним
дают оценку работе; они разрабатываются
до деталей и вы­ражаются
в количественных
терминах.

Знание
различий между этими тремя типами целей
дает цен­ную
информацию для понимания логики
управления организацией.

Цели
становятся инструментом
управления,
когда
они опре­делены
и сформулированы, известны работникам
и приняты ими
к исполнению. Формулирование
целей
— процесс весьма сложный,
к нему предъявляются определенные
требования.

Основные характеристики целей

1. Важная
   характеристика цели — ее
   достижимость
   и реали­стичность.
   Недостижимые,
   нереалистичные цели не мотивиру­ют
   исполнителей, могут отбить желание
   что-либо делать для их достижения.
   Слабой мотивацией обладают и легко
   достижимые цели.

2. Цели
   должны быть понятны
   для
   исполнителя недвусмысленно
   сформулированы. Те, от кого ожидается
   их выполнение, Должны
   четко знать, чего от них ждут. Понятная
   цель обеспечивает
   видение и того, что обеспечивает ее
   выполнение.

3. максимально
   качественное
   описание (в терминах — лучше, совершеннее,
   эффективнее, гибче
   и т.п

4. иметь требуемое количественное
   оформление.
   Цель должна быть измерима. Чтобы
   управлять, нужно уметь
   измерять. Неизмеримость цели не позволяет
   исполнителю определить
   степень прогресса на пути к ее достижению.

5. иметь
   сроки
   исполнения,
   цель
   без срока
   будет все время возвращать исполнителя
   к начальной точке
   действий.

6. должна
   мотивировать
   действия
   исполнителя
   в правильном направлении и вести к
   удовлетворению главного
   требования потребителя.

7. должна
   быть формулируема
   и формализуема.
   Это
   уси­ливает
   ее воздействие и повышает обязательства
   по отношению к
   ней. Только устная постановка цели не
   оставляет следов и лег­ко
   забывается.

8. Цели индивидов, групп и
   организации в целом должны быть
   совместимы.
   Это помогает избежать конфликтов между
   людьми и подразделениями. Неприемлемость
   цели ведет к ее невыполнению,
   волоките, возмущению.

9. должны
   иметь возможность для
   проверки
   и
   корректировки.
   Этого
   требуют постоянно меняющиеся внеш­ние
   факторы и обстоятельства. Знание того,
   что цель является предметом
   изменения в свете новых реальностей,
   помогает лю­дям
   преодолевать нежелание установить их
   и посвятить себя их выполнению.

10. наличием
    системы
    обратной
    связи.
    Своевременное
    и полное информиро­вание людей о ходе
    ее выполнения помогает держать цель в
    ви­ду, в поле зрения.

11. Должна
    быть связана с
    системой
    вознаграждения.
    Они
    должны быть ценимы. Знание того, что
    цель будет стоить для
    работника, помогает поддерживать ее
    эффективность.

Вопрос №3 Классификация целей

В отечественной науке и практике
управления предлагается классификация
целей по следующим признакам:

По степени важности – стратегические
и тактические

По содержанию – экономические,
научно-технические, социальные

По сфере реализации – административные,
производственные, финансовые

По характеру формулировки – качественные,
количественные

По ориентированности (законченности)
– промежуточные, конечные, (финишные)

По уровню иерархии – общие (корпоративные),
частные (локальные)

Миссия предприятия

Стратегия развития

Стратегические,
перспективные, генеральные цели
(долгосрочные)

Цели высшего звена
управления

Функциональные,
обеспечивающие, связующие цели
(среднесрочные)

Цели среднего
звена управления

2 Цели организации

Если
миссия задает общие ориентиры, направления
функционирования
организации, выражающие смысл ее
существования, то конкретные
конечные
состояния, к которым стремится организация,
фиксируются в
виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели —
это конкретное состояние
отдельных характеристик организации,
достижение которых
является для нее желательным и на
достижение которых, направлена
ее деятельность.

Невозможно
переоценить значимость целей для
организации. Они являются исходной
точкой планирования; цели лежат в основе
построения
организационных отношений; на целях
базируется система мотивирования,
используемая в организации; наконец,
цели являются
точкой отсчета в процессе контроля и
оценки результатов труда отдельных
работников, подразделений и организации
в целом.

По
установившемуся мнению, существует два
типа целей с той точки зрения, какой
период времени требуется для их
достижения. Это
долгосрочные
и
краткосрочные
цели.
В принципе, в основе разделения целей
на эти два типа лежит временной период,
связанный с продолжительностью
производственного цикла. Цели, достижение
которых
предполагается к концу производственного
цикла, — долгосрочные
цели. Отсюда следует, что в различных
отраслях должны быть
различные временные промежутки для
краткосрочных и долгосрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются
цели, которые достигаются в течение
одного года, и соответственно
долгосрочные
цели достигаются через два-три года.

Разделение
на долгосрочные и краткосрочные цели
имеет принципиальное значение, так как
эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация
в таких вопросах,
как кто,
что и
когда
должен
выполнять. Если возникает необходимость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются
еще и промежуточные цели, которые
называются среднесрочными..

В
зависимости от специфики отрасли,
особенностей состояния среды,
характера и содержания миссии в каждой
организации устанавливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору параметров
организации (желательное состояние
которых выступает в виде
общих целей организации), так и по
количественной оценке этих
параметров. Однако, несмотря на
ситуационность в выборе целей,
выделяются четыре сферы, применительно
к которым организации
устанавливают цели, исходя из своих
интересов. Этими областями
являются:

• доходы
  организации;

• работа
  с клиентами;

• потребности
  и благосостояние сотрудников;

• социальная
  ответственность.

Как
видно, эти четыре сферы касаются также
интересов всех влияющих
на деятельность организации субъектов,
о которых говорилось
ранее при обсуждении вопросов миссии
организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых
организациях устанавливаются цели,
являются следующие:

• прибыльность,
  отражаемая
  в показателях, типа величина прибыли,
  рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение
  на рынке, описываемое
  такими показателями, как доля рынка,
  объем продаж, относительная по отношении
  конкуренту
  доля рынка, доля отдельных продуктов
  в общем
  объеме
  продаж и т.п.;

• производительность,
  выражающаяся
  в издержках на единицу продукции,
  материалоемкости, отдаче с единицы
  производственных мощностей, объеме
  производимой в единицу времени продукции
  и т.п.;

• финансовые
  ресурсы, описываемые
  показателями, характеризующими
  структуру капитала, движение денег в
  организации величину
  оборотного капитала и т.п.;

• мощности
  организации, выражаемые
  в целевых показателях, касающихся
  размера занимаемых площадей, количества
  единиц
  техники и т.п.;

• разработка,
  производство продукта и обновление
  технологии, описываемые
  в таких показателях, как величина затрат
  на выполнение
  проектов в области НИР, сроки введения
  в действие нового
  оборудования, сроки и объемы производства
  продукта, сроки
  введения нового продукта, качество
  продукта и т.п.;

• изменения
  в организации и управлении, отражаемые
  в показателях, устанавливающих задания
  по срокам организационных изменений
  и т.п.;

• человеческие
  ресурсы, описываемые
  с помощью показателей, отражающих
  количество прогулов, текучесть кадров,
  повышение квалификации
  работников и т.п.;

• работа
  с покупателями, выражаемая
  в таких показателях, как скорость
  обслуживания клиентов, число жалоб со
  стороны покупателей
  и т.п.;

• оказание
  помощи обществу, описываемое
  такими показателями, как
  объем благотворительности, сроки
  проведения благотворительных
  акций и т.п.

Краткосрочные
цели выводятся из долгосрочных, являются
конкретизацией и детализацией долгосрочных
целей. Они «подчинены» и
определяют деятельность организации
в краткосрочной перспективе.
Краткосрочные цели как бы устанавливают
вехи на пути достижения долгосрочных
целей. Именно через достижение
краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направлении
достижения своих долгосрочных целей.

В
любой крупной организации, имеющей
несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней
управления, складывается
иерархия
целей,
представляющая
собой декомпозицию целей
более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Особенность
иерархического построения целей в
организации состоит в том, что,
во-первых, цели более высокого уровня
всегда носят более широкий
характер и имеют более долгосрочный
временной интервал достижения.
Во-вторых, цели более низкого уровня
выступают своего рода
средствами для достижения целей более
высокого уровня. Иерархия
целей в организации играет очень важную
роль, так как она устанавливает
структуру организации и обеспечивает
ориентацию деятельности
всех подразделений организации на
достижение целей верхнего
уровня. Если иерархия целей построена
правильно, то каждое подразделение,
достигая своих целей, вносит необходимый
вклад в деятельность
организации по достижению ею целей
организации в целом.

Одними
из самых важных целей для стратегического
управления являются
цели роста организации. Данные цели
отражают соотношение
темпа изменения объема продаж и прибыли
организации, темпа
изменения объема продаж и прибыли по
отрасли в целом. В зависимости от того,
каково это соотношение, темп роста
организации
может быть быстрым, стабильным или может
наблюдаться сокращение.
Соответственно этим темпам роста могут
устанавливаться цель
быстрого роста, цель стабильного роста
и цель сокращения.

Цель
быстрого роста является
очень привлекательной, однако, и очень
сложной для достижения. Организации,
если у нее для достижения
данной цели есть все необходимые
предпосылки, следует отдавать предпочтение
именно этой цели роста. Чтобы справиться
с быстрым
ростом, руководство организации должно
обладать такими качествами,
как глубокое понимание рынка, умение
выбрать наиболее
подходящую часть рынка и сконцентрировать
свои усилия на
этой
части рынка, умение хорошо использовать
имеющиеся у организации
ресурсы, умение чутко ощущать ход времени
и хорошо, контролировать во времени
протекающие в организации процессы.
В
случае быстрого роста организации,
необходимо иметь опытных менеджеров,
умеющих рисковать. Стратегия организации
должна быть сформулирована очень ясно.

Цель
стабильного роста предполагает,
что при ее достижении организация
развивается примерно таким же темпом,
как и отрасль
в
целом. Данная цель не предполагает
экспансии организации, а означает,
что организация стремится сохранить
неизменной свою долю
рынка.

Цель
сокращения ставится
организацией тогда, когда по целом ряду
причин она вынуждена развиваться более
медленными темпами,
чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном
выражении сокращать
свое присутствие на рынке. Постановка
такой цели отнюдьi.
автоматически
не означает, что у организации протекают
кризисные явления.
Например, после периода быстрого роста
может возникнуть необходимость
сокращения. Здесь проявляется одна из
интересных особенностей
трех данных целей роста. Являясь
совершенно различными по своей
направленности, они могут спокойно,
последовательно
совмещаться во времени, сменяя одна
другую. При этом отсутствует
какой-либо обязательный порядок в
следовании этих целей одна
за другой.

Как
говорилось ранее, цели совершенно
необходимы для успешного
функционирования и выживания организации
в долгосрочной перспективе.
Однако если цели неверно или плохо
определены, это может
привести к очень серьезным негативным
последствиям для
организации.
Большой опыт человечества по установлению
целей позволяет
выделить несколько ключевых требований,
которым должны
удовлетворять правильно сформулированные
цели.

Во-первых,
цели
должны быть достижимыми.
Конечно,
в целях должен
быть
заключен определенный вызов для
сотрудников организации.
Они не должны быть слишком легкими для
достижения. Но они также
не
должны быть нереалистичными, выходящими
за предельно
допустимые
возможности исполнителей. Нереальная
для достижения
цель приводит к демотивации работников
и потере ими ориентира,
что очень негативно сказывается на
деятельности организации.

Во-вторых,
цели
должны быть гибкими.
Цели
следует устанавливать
таким образом, чтобы они оставляли
возможность для их корректировки
в соответствии с теми изменениями,
которые могут произойти
в окружении. Менеджеры должны помнить
об этом и быть готовыми
внести модификации в установленные
цели с учетом новых
требований, выдвигаемых к организации
со стороны окружения,
либо же новых возможностей, появившихся
у организации.

В-третьих,
цели
должны быть измеримыми.
Это
означает, что цели
должны быть сформулированы таким
образом, чтобы их можно было
количественно измерить, или можно было
каким-то другим объективным
способом оценить, была ли цель достигнута.
Если цели неизмеримы,
то они порождают разнотолки, затрудняют
процесс оценки
результатов деятельности и вызывают
конфликты.

В-четвертых,
цели
должны быть конкретными,
обладающими
необходимой
специфичностью, помогающей однозначно
определить,
в каком направлении должно осуществляться
функционирование
организации. Цель должна четко фиксировать,
что необходимо получить
в результате деятельности, в какие сроки
следует ее достичь и кто
должен достигать цель. Чем более конкретна
цель, тем легче выразить
стратегию ее достижения. Если цель
сформулирована конкретно,
то это позволяет добиться того, что все
или подавляющее большинство
сотрудников организации будут легко
понимать ее, а следовательно,
знать, что их ожидает впереди.

В-пятых,
цели
должны быть совместимыми.
Совместимость
предполагает,
что долгосрочные цели соответствуют
миссии, а краткосрочные цели —
долгосрочным. Но временная совместимость
не является
единственным направлением установления
совместимости целей.
Важно, чтобы не противоречили друг другу
цели, относящиеся к прибыльности
и к установлению конкурентной позиции,
или цели усиления
позиции на существующем рынке и цели
проникновения на
новые рынки, цели прибыльности и
благотворительности. Также важно
всегда помнить, что совместимости
требуют цели роста и цели поддержания
стабильности.

В-шестых,
цели
должны быть приемлемыми
для
основных субъектов
влияния, определяющих деятельность
организации, и в первую
очередь для тех, кому придется их
достигать. При формулировании
целей очень важно учитывать то, какие
желания и потребности имеют работники.
Учитывая интересы собственников,
занимающих
ведущую роль среди субъектов влияния
на организацию и
заинтересованных в получении прибыли,
менеджер тем не менее должен
стараться избегать при выработке целей
ориентации на получение
большой краткосрочной прибыли. Он должен
стремиться к
установлению таких целей, которые бы
обеспечивали большую прибыль,
но желательно в долгосрочной перспективе.
Так как покупатели
(еще один субъект влияния на организацию)
играют в настоящее
время ключевую роль для выживания
организации, менеджеры
при установлении целей должны учитывать
их интересы, даже
если они ведут к сокращению прибыли за
счет уменьшения цены
или увеличения издержек для повышения
качества продукта. Также
при установлении целей необходимо
учитывать интересы общества,
такие, например, как развитие условий
среды проживания в
местном масштабе и т.п.

Естественно,
что очень трудно свести воедино при
установлении целей разнонаправленные
интересы субъектов влияния. Собственники
ожидают, что организация обеспечит
высокую прибыль, большие дивиденды,
рост курса акций и безопасность для
вложенных капиталов.
Сотрудники желают, чтобы организация
платила им высокую зарплату,
давала интересную и безопасную работу,
обеспечивала условия
для роста и развития, осуществляла
хорошее социальное обеспечение
и т.п. Для покупателей организация должна
предоставить продукт
по подходящей цене, соответствующего
качества, с хорошим
обслуживанием и другими гарантиями.
Общество требует от организации,
чтобы она не наносила ущерба окружающей
cpеде,
помогала
населению и т.п. Менеджеры должны
учитывать все это и составлять
цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные
интересы субъектов влияния.

Вопрос 27. Цели и задачи в системе

современного
менеджмента

1. Понятие
   цели организации

2. Характеристики
   целей

3.Задачи
в системе менеджмента

1.
Цель
—
это конечное
состояние, желаемый результат, которого
стремится добиться любая организация.
Поставленные менеджментом цели фирмы
используют для установления стандартов
для оценки эффективности организации,
дают общий ориентир для деятельности.
Целью может быть либо приобретение,
либо сохранение определенных факторов.
Цели все­гда основаны на гипотезах
развития в будущем, поэтому их
обоснован­ность зависит от точности
этих гипотез. Чем более отдаленный
период рассматривается, тем выше
неопределенность будущего, тем в более
общей форме должны ставиться цели.

2.
Цели обладают рядом
характеристик:

• конкретные
и измеримые цели.
Выражая цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих ре­шений и
оценки хода работы. Также будет легче
определить, насколько хорошо работает
организация в направлении осуществления
целей;

.
ориентация
целей во времени.
В первую очередь формулируют долгосроч­ные
цели, затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для обеспечения
долгосрочных;

.
достижимые
цели.
Цели устанавливают
так,
чтобы они не превышали возможности
организации;

.
взаимно поддерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать
достижению других.

3.
Понятие «задача» отличается от
понятия «цель» следующим образом:

задачи
—
это цели, достижение которых желательно
к определенному мо­менту времени в
пределах периода, на который рассчитано
управленческое решение.
Задача указывает на непосредственные
цели организации, под­дающиеся
количественной характеристике.

Задачу
часто определяют как предписанную
работу, серию работ, кото­рая должна
быть выполнена в оговоренные сроки. С
технической точки зрения, задачи
предписываются не работнику, а его
должности.
Каждая должность включает ряд задач,
которые рассматриваются как необхо­димый
вклад в достижение целей организации.

Задачи
организации делятся на три категории.
Это работа
с людьми
(на­пример, задача мастера), предметами
(например, задача рабочего в
цехе),
информацией
(например, задача казначея).

28. Цели организации: типология, предъявляемые требования

1.Требования,
предъявляемые к целям в
менеджменте

2.
Типология целей

1.
К
целям организации предъявляют следующие
требования:

• необходимость
выведения
целей из следующих вопросов:
В чем состоит наш бизнес? Чем он будет?
Чем он должен быть? Цели не должны быть
абстрактными;

• операциональность
целей.
Цели должны преобразоваться в конкретные
задачи, рабочие задания. Они должны быть
пригодными в качестве ба­зиса и
мотивации для исполнения;

• нацеленность
на концентрацию ресурсов и усилий.
Среди многочисленных целей необходимо
выбирать фундаментальные с тем, чтобы
сосредото­чить для их выполнения
имеющиеся ресурсы;

• множественность
целей.
Организации призваны решать большое
коли­чество проблем. Следовательно,
целью может быть не только получение
прибыли, но и накопление средств,
необходимых для продолжения деятельности
организации, предоставление возможности
сотрудникам реализовать себя, достижение
передовых позиций на рынке;

• формулирование
целей
во всех областях, от которых зависит
выживание организации, Как правило, эти
области одни и те же для всех организа­ций
(производство, маркетинг, финансы,
инновации, персонал, ме­неджмент).
Цели же в этих областях зависят от
конкретной стратегии. В области
инноваций
приоритетными целями может быть
завоевание пе­редовых позиций по
производству новых видов продукции. В
области маркетинга
—
выход на первое место по продаже
определенного товара, создание
определенного имиджа у товара. В сфере
производства
—
дости­жение наивысшей производительности
труда, повышение эффектив­ности. В
финансовой
сфере — сохранение и поддержание на
необходимом уровне всех видов финансовых
ресурсов, их рациональное использова­ние.
В
управлении
персоналом
—
обеспечение условий, необходимых для
развития творческого потенциала
работников, повышения уровня
за­интересованности и удовлетворенности
рабочих. В области
менеджмен­та
—
определить критические области
управленческого воздействия.

«
Все многообразие целей, которые
организация преследует в своей
дея­тельности, может быть
типизировано
по следующим критериям:

• период
установления:
стратегические, тактические, оперативные;

• содержанию:
экономические, социальные, организационные,
полити­ческие, научные;

• сфера
действия:
маркетинговые, производственные,
инновационные, финансовые, кадровые,
административные;

• среда:
внутренние, внешние;

• приоритетность:
особо приоритетные, приоритетные,
прочие;

• измеримость:
количественные, качественные;

• повторяемость:
постоянные, разовые;

• иерархия:
цели организации, структурных
подразделений;

.
стадия жизненного цикла:
проектирование и создание объекта,
рост, зрелость, завершение.

Ключевые требования к целям

Ключевые требования
к целям. Требования к постановке целей

Определение целей
совершенно необходимо для успешного
функционирования организации в
долгосрочной перспективе. Однако, если
цели не верны или плохо определены это
может привести к очень серьезным
негативным последствиям для организации.
Практический опыт по установлению целей
позволяет выделить несколько ключевых
требований, которые должна удовлетворять
правильно сформулированная цель:

1. Цели должны быть
   достижимы, хотя в любых целях должен
   быть выражен вызов для сотрудников.

2. Цели должны быть
   реалистичными. Не реальная цель может
   привести к демотивации работников и
   потери ими интереса к работе.

3. Цели должны быть
   гибкими, т.е. должны устанавливаться
   таким образом, чтобы оставалась
   возможность для их корректировки в
   соответствии с изменениями во внешней
   среде.

4. Цели должны быть
   измеримыми, лучше количественно.

5. Цели должны быть
   корректными и конкретными, обладая
   необходимой специфичностью. Цели должны
   четко фиксировать, что необходимо
   получить в результате деятельности
   организации, в какие сроки и кто должен
   достичь целей. Если цель сформулирована
   конкретно, то это позволяет добиться
   того, что больше сотрудников организации
   ее понимают.

6. Цели должны быть
   совместимыми. Совместимость полагает,
   что миссия должна подкреплять видение,
   цели первого уровня миссию, последующие
   цели – цели первого уровня и т.д., то
   есть должна быть временная совместимость.
   Кроме того, важно, чтобы цели не
   противоречили друг другу;

7. Цели должны быть
   приемлемы для основных субъектов
   влияния, которые определяют деятельность
   организации и конечно в первую очередь
   для тех, кто ее будет достигать.

Особое значение
для достижения целей является учет
желаний и потребностей работников
организации.

Процесс установления
целей

Процесс установления
целей в различных организациях происходит
по-разному. В одних организациях
устанавливаются цели централизованно
в других – децентрализовано.

Процесс установления
целей может носить промежуточный
характер. Каждый из подходов имеет свои
достоинства и недостатки.

В случае полной
централизации при установлении целей
все цели определяются самым высоким
уровнем руководства. При таком подходе
все цели подчиняются единой ориентации.
В данном случае это является преимуществом.

В тоже время у
этого подхода есть существенный
недостаток: на нижних уровнях организации
может возникнуть непонимание этих целей
и даже сопротивление для их достижения.

В случае
децентрализации
процесса установления целей
в нем участвуют не только верхние уровни,
но и нижние уровни управления.

При системе
децентрализованного установления целей
есть две схемы. При одной процесс
установления целей идет сверху вниз,
декомпозиция целей происходит следующим
образом: каждый из нижестоящих уровней
в организации определяет свои цели,
исходя из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня.

Вторая предполагает
процесс установления целей идет снизу
вверх. В этом случае нижестоящие звенья
устанавливают себе цели, которые служат
основой для установления целей последующих
и более высокого уровня. Однако общим
требованием к установлению целей
является то, что решающая роль во всех
случаях должна принадлежать высшему
руководству.

Процесс целеполагания
в организации состоит из трех последующих
стадий:

1. Осмысление
   результатов анализа среды.

2. Разработка видения
   и миссии организации.

3. Непосредственная
   выработка целей организации.

Четыре фазы
выработки целей

Правильно
организованный процесс выработки целей
предполагает прохождение 4-х фаз:

1. Выявление и
анализ тех тенденций, которые наблюдаются
в окружении организации. Любые
цели организации сильно зависят от
состояния среды. Вместе с тем, топ-менеджеры
компании должны предвидеть то, в каком
состоянии окажется среда и составлять
цели в соответствии с этим предвидением.
Руководство компании должно следить
за тенденциями характерными для развития
политики, социальной среды, науки и
техники, экономики.

Кроме того,
формирование отношений с факторами
прямого воздействия должно составлять
конкретный ситуационный процесс.

2. Установление
целей для организации
(видения, миссии, главная цель, цели
первого уровня и т.д.). При установлении
целей для организации важно определить
стратегические составляющие и те важные
характеристики деятельности организации,
которые следует взять за основу. На этом
этапе выбирается система критериев,
которыми пользуются при определении
целей. Обычно это критерии выводятся
из миссии и видения организации, а также
из результатов анализа макроокружения.

3. Построение
иерархии целей.
Установление иерархии целей предполагает
использование методики «дерева целей»
в которой цели всех уровней организации
достигаются за счет достижения целей
отдельных подразделений. Что в итоге
приводит к достижению общеорганизационных
целей.

4. Установление
   индивидуальных целей.
   Иерархия целей должна быть доведена
   до каждого отдельного работника. Каждый
   работник должен быть включен через
   свои персональные индивидуальные цели
   в процесс совместного достижения
   конечных целей организации. Сотрудники
   организации в такой ситуации получают
   представление не только о том, что им
   предстоит достичь, но о том как результаты
   их труда скажутся на конечных результатах
   функционирования организации и как их
   труд будет способствовать достижению
   целей организации.

Установленные
цели должны иметь статус закона
организации для всех ее членов и
подразделений. Однако из обязательности
целей никак не следует их вечность и
неизменность. В силу динамизма среды
цели могут меняться, то есть цели
необходимо корректировать, всякий раз,
как требуют обстоятельства. И в таком
случае процесс изменения целей должен
носить сугубо ситуационный характер.
Вместе с тем многие организации применяют
подход систематического упреждающего
изменения целей. При таком подходе в
организации устанавливают долгосрочные
цели. На базе долгосрочных целей
вырабатываются децентрализованные
краткосрочные годовые цели. По достижению
этих целей вырабатываются новые
долгосрочные. При этом в целях учитываются
те изменения, которые происходят в среде
и те изменения, которые происходят в
наборе и уровне требований, выдвигающихся
по отношению к организации со стороны
субъектов влияния. На основе новых
долгосрочных целей определяются
краткосрочные по достижению которых
опять происходит выработка новых
долгосрочных целей. При таком подходе
не происходит полное достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно
меняются. Однако в организации присутствует
долгосрочная целевая ориентация.

9.2. Функции целей в организации. Требования к формулированию целей

Важными
базисными элементами стратегического
менеджмента являются корпоративная
миссия и корпоративные цели. В принципе
возможны два подхода к установлению
целей предприятия.. Суть пер­вого
подхода достаточно проста и хорошо
известна российским спе­циалистам
по управлению: установить цели, исходя
из достигнутого уровня, добавляя, скажем,
2—3% к цифрам прошлого года. Это так
называемый метод
«планирования от достигнутого».

 

Рис.
2.4. Модель процесса стратегического
менеджмента

Второй
подход к установлению корпоративных
целей значитель­но сложнее, он
предполагает разбиение процесса
определения целей на ряд последовательных
шагов:

1.
Определение миссии (философии) бизнеса.

2.
Установление долгосрочных общих целей
на плановый период.

3.
Определение конкретных целей (задач).

Считается,
что основное достоинство такого
пошагового подхода заключается в том,
что он заставляет менеджеров и специалистов
предприятия осмыслить, что они желают
достичь и каким именно образом.

Миссия
— это деловое понятие, отражающее
предназначение биз­неса, его философию
(данный термин дословно означает
«ответственное задание, роль»).
Миссия помогает определить, чем в
действительности занимается предприятие:
каковы его сущность, масштабы, перспекти­вы
и направления роста, отличия от
конкурентов. При этом она фо­кусирует
внимание на потребителе, а не на товаре,
так как миссия (философия) бизнеса чаще
всего определяется с учетом покупатель­ских
интересов, нужд и запросов, которые
удовлетворяются бизне­сом. Следовательно,
определение миссии тесно связано с
маркетин­гом и предполагает ответ на
вопрос: «Какую пользу фирма может
принести потребителям, достигая при
этом большего успеха на рынке?»

Для
иллюстрации понятия миссии можно
сравнить два подхода к биз­несу:
открыть парикмахерскую или салон красоты
для женщин. Второй подход исходит из
потребительских нужд и рассматривает
бизнес более широко, с перспективой
роста: сегодня — только прически, завтра
— ма­кияж, лечебные процедуры и т. д.
Миссию бизнеса можно в этом случае
определить, например, так: «Мы делаем
женщин красивыми».

Считается,
что формулировка миссии должна быть
яркой, лако­ничной, динамичной
конструкцией, удобной для восприятия
(часто это бывает лозунг), и отражать
следующие аспекты:

1)
круг удовлетворяемых потребностей;

2)
характеристика продукции предприятия
и ее конкурентных пре­имуществ;

3)
перспективы роста бизнеса.

Рис.
2.5. Миссия фирмы

Обзоры
показывают, что 60—75% североамериканских
компаний имеют четко сформулированную
миссию. Руководители многих новых
российских компаний также определяют
миссию своего бизнеса. При­ведем
примеры формулировок миссии фирмы.

Компания
Matsucita
так
формулирует свою миссию: Matsucita
желает спо­собствовать улучшению
качества жизни, снабжая мир дешевыми,
как вода, электроприборами». В данной
формулировке нашли отражение все три
вы­шеназванных аспекта. Миссия фирмы
Xerox
прекрасно демонстрирует пер­спективы
роста бизнеса — «От копировальной
техники к офису будущего». Другие примеры
миссий:

«Два
века традиций — гарантия качества»
(Фольгопрокатныи завод, Санкт-Петербург).

«Мы
экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк).

«Стихии
не подвластен» (Онэксимбанк).

«Мы
работаем на рынке весоизмерительного
оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На
шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК,
Волгоградская область).

«Мы
не просто продаем технику. Наша главная
задача — предложить решение проблем
для вашего бизнеса» («Лайке», г.
Новосибирск).

При
анализе и обсуждении перспектив развития
предприятия, его стратегии дискуссии
по поводу миссии фирмы имеют большое
значе­ние, так как помогают менеджерам
и другим работникам получить более
широкую панораму бизнеса, позволяют
взглянуть на деятель­ность предприятия
«с высоты птичьего полета», без чего
долгосроч­ная конкуренция немыслима.
Миссия бизнеса имеет огромное значе­ние
для коммуникации внутри предприятия
(позволяет сотрудникам фирмы лучше
понять ее деятельность, а руководителям
— иметь дол­госрочные ориентиры) и
вне его (способствует доведению
информа­ции до акционеров, потребителей
и поставщиков). В этом состоит двоякое
предназначение миссии — указать
персоналу, потребителям, акционерам
определенное и понятное направление
роста предприя­тия. Выбор узкой миссии,
учитывающей перспективы производства
и сбыта товара, может ограничить горизонт
бизнеса, привести к тому, что возможности
бизнеса будут упущены.

Следующий
этап связан с определением общих
долгосрочных це­лей предприятия.
Термин «общие» означает широкие по
масштабу и времени цели, которые, как
правило, не имеют четко выраженных
количественных характеристик. Можно
выделить восемь ключевых про­странств,
в рамках которых предприятие определяет
свои цели³.

1.
Положение
на рынке.
Рыночными целями могут быть завоевание
лидерства в определенном сегменте
рынка, увеличение доли рынка предприятия
до определенного размера.

2.
Инновации.
Целевые установки в этой области связаны
с опреде­лением новых способов ведения
бизнеса: организацией производства
новых товаров, освоением новых рынков,
применением новых техно­логий или
способов организации производства.

3.
Производительность.
Более эффективно то предприятие, кото­рое
затрачивает на производство определенного
количества продук­ции меньше
экономических ресурсов. Показатели
производительнос­ти труда,
ресурсосбережения важны для любого
предприятия.

4.
Ресурсы.
Определяется потребность во всех видах
ресурсов. Срав­нивается наличный
уровень с необходимым, и выдвигаются
цели относительно расширения или
сокращения ресурсной базы, обеспе­чения
ее стабильности.

³
Алексеева /И. М.
Планирование деятельности фирмы. — М.,
1997. С. 85. 34

5.
Прибыльность.
Эти цели могут быть выражены количественно:

достигнуть
определенного уровня прибыли,
рентабельности.

6.
Управленческие
аспекты.
Краткосрочная прибыль предприятия, как
правило, является результатом
предпринимательского таланта и чутья,
а также везения. Обеспечить получение
прибыли в долгосроч­ной перспективе
можно только за счет организации
эффективного менеджмента, отсутствие
которого, по мнению многих специалис­тов,
сдерживает развитие российских
предприятий.

7.
Персонал.
Цели в отношении персонала могут быть
связаны с сохранением рабочих мест,
обеспечением приемлемого уровня опла­ты
труда, улучшением условий и мотивации
труда и т. д.

8.
Социальная
ответственность.
В настоящее время большинство западных
экономистов признает, что отдельные
фирмы должны ори­ентироваться не
только на увеличение прибыли, но и на
развитие общепризнанных ценностей.
Собственно с этим связаны введение
понятия «заинтересованные лица» бизнеса,
разработка мероприятий по формированию
благоприятного имиджа фирмы, забота о
ненане­сении ущерба окружающей среде.

Многоплановость
целей объясняется тем, что любое
предприя­тие, любая экономическая
система являются многоцелевыми. И
слож­ность заключается в определении
приоритетов целей. Цели предпри­ятия
должны обладать рядом характеристик,
которые иногда называ­ют критериями
качества
поставленных целей.

1.
Цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая цели в четких измеримых формах,
руководство создает базу для принятия
решений и оценки (контроля) хода работ.

2.
Конкретный горизонт планирования
представляет другую харак­теристику
эффективных целей. Следует не только
определить, что предприятие хочет
осуществить, но также когда должны быть
достигну­ты результаты. Выделяют
долгосрочные (горизонт планирования
бо­лее 5 лет), среднесрочные (плановый
период от 1 года до 5 лет), краткосрочные
цели (обычно в пределах года). Долгосрочные
цели имеют обычно весьма широкие рамки,
но чем более узкий горизонт планирования,
тем конкретнее должна быть выражена
цель.

3.
Цель должна быть достижимой. Установление
целей, переоцени­вающих возможности
предприятия, может привести к
катастрофи­ческим последствиям. Кроме
того, установление недостижимых це­лей
блокирует стремление работников к
успеху и снижает мотивацию труда.

4.
Цели должны быть гибкими и иметь
пространство для их корректи­ровки
в связи с непредвиденными изменениями
внешней среды и внутренних возможностей
предприятия. Это обеспечивает
реализуе­мость целей.

5.
Множественные цели предприятия должны
быть сопоставимы­ми и взаимно
поддерживающими, т. е. действия и решения,
направ­ленные на достижение одной
цели, не должны противоречить достижению
другой. Неучет этого фактора ведет к
возникновению конф­ликтов между
подразделениями.

Недостаточное
внимание к процессу установления целей
или, на­оборот, выдвижение недостижимых
целей наносит ущерб предприя­тию.
Так, широко провозглашенная многими
российскими предпри­ятиями в процессе
перестройки цель — «сохранение трудового
кол­лектива» — привела к снижению
мотивации труда⁴.

Проведенная
работа по выявлению сильных и слабых
сторон дея­тельности предприятия,
его конкурентных преимуществ позволит
по­лучить ясное представление о том,
что предприятие может достигнуть, и
установить конкретные цели (задачи).
Как правило, это два-три по­казателя
по тем сферам, которые являются решающими
для успешно­го бизнеса. Вместе с тем
существует мнение, что такие цели должны
быть установлены по каждому виду
деятельности, который фирма счи­тает
для себя важным и выполнение которого
она хочет отслеживать.

Например,
конкретные цели могут быть такими:

•
маркетинг
— каждый год предлагать на рынок новый
товар;

расширить
число потребителей на 10%;

•
финансы
— увеличить рентабельность с 10 до 12% к
концу года;

• кадры
— ввести систему участия в прибыли к
концу второго года.

Могут
быть установлены конкретные цели
относительно уровня производительности
труда, использования производственных
мощ­ностей, воздействия на окружающую
среду, относительно конкурен­тов и
т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные
цели являются значи­мой частью процесса
стратегического управления, выступая
в роли показателей реализации стратегии,
оценки ее эффективности. Одна­ко это
возможно только в том случае, когда
высшее руководство фирмы (менеджеры
и/или владельцы предприятия) правильно
фор­мулирует цели, информирует персонал
об этих целях и стимулирует их реализацию
всеми сотрудниками предприятия.

Важным
этапом разработки стратегии предприятия
является ана­лиз разрывов между
намеченными целями и реальными
возможнос­тями, или анализ
пробелов
(разрывов) (рис. 2.6), и определение путей
их устранения⁵.

Основные
шаги анализа пробелов:

•
определение
основного интереса предприятия с позиций
дос­тижения его долгосрочных целей,
например увеличения доли рынка;

•
выяснение
реальных возможностей предприятия в
настоящее время, через 3 года, через 5
лет;

•
определение
конкретных показателей стратегического
плана, соответствующих основному
интересу предприятия, скажем, увели­чение
доли рынка каждый год на 1%;

⁴Герчиков
В. И.
Мотивация и стимулирование труда в
современных условиях// ЭКО, 1996, №6. С. 96.

⁵Алексеева
М. М.
Указ. соч. С. 93.

Рис.
2.6. Схема анализа пробелов

•
установление
разницы между показателями стратегического
плана и возможностями, диктуемыми
реальным положением предприятия;

•
разработка
способов преодоления выявленных разрывов
или уменьшение конкретных показателей.

Следует
отметить, что цели предприятия могут
быть скорректи­рованы по результатам
комплексного анализа внешней среды и
внут­ренних возможностей бизнеса.

Определение
миссии и целей ведет далее к определению
страте­гии и общей политики предприятия.
Стратегия задает направление реализации
предприятием своей миссии и целей, а
политика, кото­рая вытекает из
стратегии, определяет четкие ориентиры
для менед­жеров всех подразделений.
Обратная связь в системе стратегического
управления обеспечивается путем контроля
деятельности предприя­тия, оценки
результатов и корректировки программ,
бюджетов, про­цедур стратегического
управления.

Существуют
широкое и узкое понимания миссии. В
случае широ­кого
понимания
миссия рассматривается как констатация
филосо­фии
и предназначения, смысла существования
организации. Филосо­фия
организации определяет ценности,
верования и принципы, в соответствии
с которыми организация намеревается
осуществлять свою деятельность.
Предназначение определяет действия,
которые организация
намеревается осуществлять, и то, какого
типа организа­цией она намеревается
быть. Философия организации обычно
редко меняется.
Что касается второй части миссии, то
она может меняться в зависимости от
глубины изменений, которые могут
проходить в организации и в среде ее
функционирования.

В
том случае, если имеется узкое
понимание
миссии, она рассмат­ривается
как сформулированное утверждение
относительно того, для
чего или по какой причине существует
организация, т.е. миссия понимается как
утверждение, раскрывающее смысл
существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации
от ей
подобных. Правильно сформулированная
миссия хотя и имеет всегда
общий философский смысл, тем не менее
обязательно несет в себе
что-то, что делает ее уникальной в своем
роде, характеризующей именно
ту организацию, в которой она была
выработана. Далее в данном
учебнике миссия
будет
пониматься так, как она понимается,
когда рассматривается в узком смысле.

Целевое
начало в деятельности организации
возникает как отра­жение
целей и интересов различных групп людей,
так или иначе связанных
с деятельностью организации и вовлеченных
в процесс еефункционирования.
Основными группами людей, чьи интересы
ока­зывают
влияние на деятельность организации,
а следовательно, должны
быть учтены при определении ее
предназначения, являются:

• собственники
  организации, создающие,
  приводящие в действие
  и
  развивающие организацию для того, чтобы
  за счет присвое­
  ния
  результатов деятельности организации
  решать свои жиз­
  ненные
  проблемы;

• сотрудники
  организации, своим
  трудом непосредственно обес­
  печивающие
  деятельность организации, создание и
  реализацию
  продукта
  и продвижение ресурсов извне, получающие
  от орга­
  низации
  за свой труд компенсацию и решающие с
  помощью
  этой
  компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели
  продукта организации, отдающие
  ей свои ресурсы
  (чаще
  всего деньги) в обмен на продукт,
  предлагаемый им орга­
  низацией,
  и удовлетворяющие с помощью этого
  продукта свои
  потребности;

• деловые
  партнеры организации, находящиеся
  с ней в формаль­
  ных
  и неформальных деловых отношениях,
  оказывающие ор­
  ганизации
  коммерческие и некоммерческие услуги
  и получаю­
  щие
  аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество,
  находящееся с
  организацией во взаимо­
  действии,
  имеющем многогранное содержание,
  связанном в
  первую
  очередь с формированием социальной и
  экологической
  среды
  обитания организации;

• общество
  в целом, в
  первую очередь в лице государственных
  институтов,
  взаимодействующее с организацией в
  политичес­
  кой, правовой, экономической
  и других сферах макроокруже­
  ния,
  получающее от организации часть
  создаваемого ею богат­
  ства для
  обеспечения общественного благополучия
  и развития,
  плодами
  которого наряду с другими членами
  общества также
  пользуется
  и организация.

Миссия организации в большей
или меньшей мере должна отра­жать
интересы всех шести вышеназванных
субъектов. Степень про­явления в
миссии интересов каждого из данных
шести субъектов принципиально
зависит от того, какие размеры имеет
организация, в
каком она состоит бизнесе, где расположена
и т.п. Наиболее устой­чивое,
сильное и специфичное влияние на миссию
организации не­зависимо
от того, что организация собой представляет,
оказывают интересы
собственников, сотрудников и покупателей.
Поэтому мис- _г
сия
организации должна быть сформулирована
таким образом, чтобы
в ней обязательно находило проявление
сочетание интересов этих трех групп
людей.

Как
считает Ф. Котлер [3], миссия должна
вырабатываться с уче­том
следующих пяти факторов:

• история
  фирмы, в процессе которой вырабатывалась
  филосо­
  фия
  фирмы, формировались ее профиль и стиль
  деятельности,
  место
  на рынке и т.п.;

• существующий
  стиль поведения и способ действия
  собственни­
  ков
  и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в
  действие для достиже­
  ния своих
  целей;

• отличительные
особенности, которыми обладает
организация.
Хорошо
сформулированная миссия проясняет то,
чем является

организация
и какой она стремится быть, а также
показывает отли­чие
организации
от других ей подобных. Для этого в
сопровождаю­щей
миссию расшифровке должны быть отражены
следующие ха­рактеристики организации:

• целевые ориентиры
  организации, отражающие
  то, на решение
  каких
  задач направлена деятельность
  организации, и то, к чему
  стремится
  организация в своей деятельности в
  долгосрочной
  перспективе;

• сфера деятельности
  организации, отражающая
  то, какой про­
  дукт
  организация предлагает покупателям,
  и то, на каком рынке
  организация
  осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации,
  находящая проявление в тех ценнос­
  тях
  и верованиях, которые приняты в
  организации;

• возможности
  и способы осуществления деятельности
  организа­
  ции,
  отражающие то, в чем сила организации,
  в чем ее отличи­
  тельные возможности
  для выживания в долгосрочной перспек­
  тиве,
  каким способом и с помощью какой
  технологии организа­
  ция выполняет
  свою работу, какие для этого имеются
  ноу-хау и
  передовая
  техника.

Наряду с вышеперечисленными
характеристиками организации при
формировании миссии организации важным
является отраже­ние
в содержании и форме изложения миссии
имиджа,
которым
обладает
организация. Миссия в большей или меньшей
степени всег­да
отражает имидж организации. Однако при
умелом подходе к фор­мулированию
миссии можно добиться того, что в ней
будет очень ясно отражен тот имидж,
которым обладает организация.Так
для чего же все-таки формулируется
миссия, что она дает для деятельности
организации?

Во-первых,
миссия
дает субъектам внешней среды общее
представ­ление
о том, что собой представляет организация,
к чему она стремит­ся,
какие средства она готова использовать
в своей деятельности, какова ее философия
и т.п. Кроме этого, миссия способствует
фор­мированию
или закреплению определенного имиджа
организации в представлении субъектов
внешней среды.

Во-вторых,
миссия
способствует формированию единения
внут­ри
организации и созданию корпоративного
духа. Это проявляется в следующем:

• миссия
  делает ясными для сотрудников общую
  цель, предназна­
  чение
  существования организации. В результате
  сотрудники
  организации,
  осознавая ее миссию, как бы ориентируют
  свои
  действия
  в едином направлении;

• миссия
  способствует тому, что сотрудники могут
  легче устано­
  вить
  идентификацию своей персоны с
  организацией. Для тех же
  сотрудников,
  которые идентифицируют себя с
  организацией,
  миссия
  выступает точкой концентрации их
  внимания при осу­
  ществлении
  своей деятельности;

• миссия
  способствует установлению определенного
  климата в
  организации,
  так как через нее до людей доводятся
  философия
  организации,
  ценности и принципы, которые лежат в
  основе
  построения
  и осуществления деятельности организации.

В-третьих,
миссия
создает возможность для более действенного
управления
организацией в силу того, что она:

• является
  базой для установления целей организации,
  обеспечи­
  вает
  непротиворечивость набора целей, а
  также помогает выра­
  ботке
  стратегии организации, устанавливая
  направленность и
  допустимые границы
  ее функционирования;

• обеспечивает
  стандарты для распределения ресурсов
  организа­
  ции
  и создает базу для оценки использования
  ресурсов в процес­
  се
  функционирования организации;

• расширяет
  для работника смысл и содержание его
  деятельности
  и
  тем самым позволяет применять более
  широкий набор при­
  емов
  мотивирования.

Миссия
не должна нести в себе конкретные
указания относитель­но
того, что, как и в какие сроки следует
делать организации. Она задает основные
направления движения организации,
расположение организации
к процессам и явлениям, протекающим
внутри и вне ее.

Очень
важно, чтобы миссия была сформулирована
предельно ясно для
того, чтобы она была легко понятна всем
субъектам, взаимодей­ствующим
с организацией, в особенности всем
членам организации. При
этом миссия должна быть сформулирована
таким образом, чтобы
она исключала возможность разнотолков,
но в то же время оставляла
простор для творческого и гибкого
развития организации.

2.
Цели организации

Если
миссия задает
общие ориентиры, направления
функциони­рования организации,
выражающие смысл ее существования, то
кон­кретные
конечные состояния, к которым стремится
организация, фиксируются
в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели
—
это конкрет­ное
состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является
для нее желательным и на достижение
которых направлена
ее деятельность.

Невозможно
переоценить значимость целей для
организации. Они
являются исходной точкой планирования;
цели лежат в основе построения
организационных отношений; на целях
базируется сис­тема мотивирования,
используемая в организации; наконец,
цели являются
точкой отсчета в процессе контроля и
оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

По
установившемуся мнению, существует два
типа целей с той точки
зрения, какой период времени требуется
для их достижения. Это
долгосрочные
и
краткосрочные
цели.
В принципе, в основе разде­ления
целей на эти два типа лежит временной
период, связанный с продолжительностью
производственного цикла. Цели, достижение
которых
предполагается к концу производственного
цикла, — дол­госрочные
цели. Отсюда следует, что в различных
отраслях должны быть
различные временные промежутки для
краткосрочных и дол­госрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными счи­таются
цели, которые достигаются в течение
одного года, и соответ­ственно
долгосрочные цели достигаются через
два-три года.

Разделение
на долгосрочные и краткосрочные цели
имеет прин­ципиальное значение, так
как эти цели существенно различаются
по содержанию.
Для краткосрочных целей характерна
гораздо большая, чем
для долгосрочных, конкретизация и
детализация в таких вопро­сах,
как кто,
что и
когда
должен
выполнять. Если возникает необхо­димость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанав­ливаются еще и
промежуточные цели, которые называются
средне­срочными.В
зависимости от специфики отрасли,
особенностей состояния среды, характера
и содержания миссии в каждой организации
уста­навливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору пара­метров
организации (желательное состояние
которых выступает в виде
общих целей организации), так и по
количественной оценке этих
параметров. Однако, несмотря на
ситуационность в выборе целей,
выделяются четыре сферы, применительно
к которым органи­зации устанавливают
цели, исходя из своих интересов. Этими
облас­тями
являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и
  благосостояние сотрудников;

• социальная
  ответственность.

Как
видно, эти четыре сферы касаются также
интересов всех вли­яющих
на деятельность организации субъектов,
о которых говори­лось ранее при
обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в де­ловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность,
  отражаемая
  в показателях, типа величина при­
  были,
  рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение
  на рынке, описываемое
  такими показателями, как
  доля
  рынка, объем продаж, относительная по
  отношению к
  конкуренту
  доля рынка, доля’отдельных продуктов
  в общем
  объеме
  продаж и т.п.;

• производительность,
  выражающаяся
  в издержках на единицу
  продукции,
  материалоемкости, отдаче с единицы
  производст­
  венных мощностей, объеме
  производимой в единицу времени
  продукции
  и т.п.;

• финансовые
  ресурсы, описываемые
  показателями, характеризу­
  ющими
  структуру капитала, движение денег в
  организации,
  величину
  оборотного капитала и т.п.;

• мощности
  организации, выражаемые
  в целевых показателях,
  касающихся
  размера занимаемых площадей, количества
  еди­
  ниц
  техники и т.п.;

• разработка,
  производство продукта и обновление
  технологии,
  описываемые
  в таких показателях, как величина затрат
  на вы- .
  полнение проектов в области
  НИР, сроки введения в действие
  нового
  оборудования, сроки и объемы производства
  продукта, —
  сроки
  введения нового продукта, качество
  продукта и т.п.;
  изменения в организации и управлении,
  отражаемые
  в показате­
  лях, устанавливающих
  задания по срокам организационных
  из­
  менений и т.п.;

• человеческие
  ресурсы, описываемые
  с помощью показателей, от­
  ражающих
  количество прогулов , текучесть кадров,
  повышение
  квалификации
  работников и т.п.;

• работа
  с покупателями, выражаемая
  в таких показателях, как
  скорость
  обслуживания клиентов, число жалоб со
  стороны по­
  купателей
  и т.п.;

• оказание
  помощи обществу, описываемое
  такими показателями,
  как
  объем благотворительности, сроки
  проведения благотвори­
  тельных
  акций и т.п.

Краткосрочные
цели выводятся из долгосрочных, являются
кон­кретизацией
и детализацией долгосрочных целей. Они
«подчинены» им
и определяют деятельность организации
в краткосрочной пер­спективе.
Краткосрочные цели как бы устанавливают
вехи на пути достижения
долгосрочных целей. Именно через
достижение кратко­срочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направле­нии достижения своих
долгосрочных целей.

В
любой крупной организации, имеющей
несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней
управления, скла­дывается
иерархия
целей, представляющая
собой декомпозицию целей
более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Особен­ность
иерархического построения целей в
организации состоит в том, что,
во-первых, цели более высокого уровня
всегда носят более ши­рокий
характер и имеют более долгосрочный
временной интервал достижения.
Во-вторых, цели более низкого уровня
выступают свое­го
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня. Иерархия
целей в организации играет очень важную
роль, так как она устанавливает
структуру организации и обеспечивает
ориентацию деятельности
всех подразделений организации на
достижение целей верхнего уровня. Если
иерархия целей построена правильно, то
каж­дое
подразделение, достигая своих целей,
вносит необходимый вклад в
деятельность организации по достижению
ею целей организации в целом.

Одними
из самых важных целей для стратегического
управления являются
цели роста организации. Данные цели
отражают соотно­шение темпа изменения
объема продаж и прибыли организации,
темпа
изменения объема продаж и прибыли по
отрасли в целом. В зависимости
от того, каково это соотношение, темп
роста организа-

ции
может быть быстрым, стабильным или может
наблюдаться со­кращение.
Соответственно этим темпам роста могут
устанавливаться цель
быстрого роста, цель стабильного роста
и цель сокращения.

Цель
быстрого роста является
очень привлекательной, однако и очень
сложной для достижения. Организации,
если у нее для дости­жения данной цели
есть все необходимые предпосылки,
следует от­давать
предпочтение именно этой цели роста.
Чтобы справиться с
быстрым
ростом, руководство организации должно
обладать такими качествами,
как глубокое понимание рынка, умение
выбрать наибо­лее
подходящую часть рынка и сконцентрировать
свои усилия на этой
части рынка, умение хорошо использовать
имеющиеся у орга­низации
ресурсы, умение чутко ощущать ход времени
и хорошо контролировать во времени
протекающие в организации процессы. В
случае быстрого роста организации,
необходимо иметь опытных менеджеров,
умеющих рисковать. Стратегия организации
должна быть
сформулирована очень ясно.

Цель
стабильного роста предполагает,
что при ее достижении организация
развивается примерно таким же темпом,
как и отрасль в
целом. Данная цель не предполагает
экспансии организации, а означает,
что организация стремится сохранить
неизменной свою долю
рынка.

Цель
сокращения ставится
организацией тогда, когда по целому
ряду
причин она вынуждена развиваться более
медленными темпа­ми,
чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном
выражении сокра­щать
свое присутствие на рынке. Постановка
такой цели отнюдь автоматически
не означает, что у организации протекают
кризисные явления.
Например, после периода быстрого роста
может возникнуть необходимость
сокращения. Здесь проявляется одна из
интересных особенностей
трех данных целей роста. Являясь
совершенно различ­ными по своей
направленности, они могут спокойно,
последователь­но совмещаться во
времени, сменяя одна другую. При этом
отсутст­вует
какой-либо обязательный порядок в
следовании этих целей одна
за другой.

Как
говорилось ранее, цели совершенно
необходимы для успеш­ного
функционирования и выживания организации
в долгосрочной перспективе. Однако если
цели неверно или плохо определены, это
может привести к очень серьезным
негативным последствиям для организации.
Большой опыт человечества по установлению
целей позволяет
выделить несколько ключевых требований,
которым должны
удовлетворять правильно сформулированные
цели.

Во-первых,
цели
должны быть достижимыми.
Конечно,
в целях должен
быть заключен определенный вызов для
сотрудников орга­низации.
Они не должны быть слишком легкими для
достижения. Но они
также не должны быть нереалистичными,
выходящими за пре­дельно
допустимые возможности исполнителей.
Нереальная для до­стижения
цель приводит к демотивации работников
и потере ими ориентира,
что очень негативно сказывается на
деятельности органи­зации.

Во-вторых,
цели
должны быть гибкими.
Цели
следует устанавли­вать
таким образом, чтобы они оставляли
возможность для их кор­ректировки
в соответствии с теми изменениями,
которые могут про­изойти
в окружении. Менеджеры должны помнить
об этом и быть готовыми
внести модификации в установленные
цели с учетом новых
требований, выдвигаемых к организации
со стороны окруже­ния,
либо же новых возможностей, появившихся
у организации.

В-третьих,
цели
должны быть измеримыми.
Это
означает, что цели
должны быть сформулированы таким
образом, чтобы их можно было
количественно измерить, или можно было
каким-то другим объективным
способом оценить, была ли цель достигнута.
Если цели неизмеримы,
то они порождают разнотолки, затрудняют
процесс оценки
результатов деятельности и вызывают
конфликты.

В-четвертых,
цели
должны быть конкретными,
обладающими
необходимой
специфичностью, помогающей однозначно
опреде­лить,
в каком направлении должно осуществляться
функционирова­ние
организации. Цель должна четко фиксировать,
что необходимо получить
в результате деятельности, в какие сроки
следует ее достичь и
кто должен достигать цель. Чем более
конкретна цель, тем легче выразить
стратегию ее достижения. Если цель
сформулирована кон­кретно,
то это позволяет добиться того, что все
или подавляющее большинство
сотрудников организации будут легко
понимать ее, а следовательно,
знать, что их ожидает впереди.

В-пятых,
цели
должны быть совместимыми.
Совместимость
пред­полагает,
что долгосрочные цели соответствуют
миссии, а кратко­срочные
цели — долгосрочным. Но временная
совместимость не яв­ляется
единственным направлением установления
совместимости целей.
Важно, чтобы не противоречили друг другу
цели, относящиеся к
прибыльности и к установлению конкурентной
позиции, или цели усиления
позиции на существующем рынке и цели
проникновения на
новые рынки, цели прибыльности и
благотворительности. Также важно
всегда помнить, что совместимости
требуют цели роста и цели поддержания
стабильности.

В-шестых,
цели
должны быть приемлемыми
для
основных субъ­ектов
влияния, определяющих деятельность
организации, и в пер­вую
очередь для тех, кому придется их
достигать. При формули­ровании
целей очень важно учитывать то, какие
желания и потреб­ности
имеют работники. Учитывая интересы
собственников, зани­мающих
ведущую роль среди субъектов влияния
на организацию и
заинтересованных в получении прибыли,
менеджер тем не менее должен стараться
избегать при выработке целей ориентации
на по­лучение
большой краткосрочной прибыли. Он должен
стремиться к
установлению таких целей, которые бы
обеспечивали большую прибыль, но
желательно в долгосрочной перспективе.
Так как по­купатели
(еще один субъект влияния на организацию)
играют в настоящее время ключевую роль
для выживания организации, ме­неджеры
при установлении целей должны учитывать
их интересы, даже
если они ведут к сокращению прибыли за
счет уменьшения цены
или увеличения издержек для повышения
качества продукта. Также при установлении
целей необходимо учитывать интересы
общества,
такие, например, как развитие условий
среды проживания в
местном масштабе и т.п.

Естественно,
что очень трудно свести воедино при
установлении целей разнонаправленные
интересы субъектов влияния. Собственни­ки
ожидают, что организация обеспечит
высокую прибыль, большие дивиденды,
рост курса акций и безопасность для
вложенных капита­лов.
Сотрудники желают, чтобы организация
платила им высокую зарплату,
давала интересную и безопасную работу,
обеспечивала ус­ловия для роста и
развития, осуществляла хорошее социальное
обес­печение
и т.п. Для покупателей организация должна
предоставить продукт по подходящей
цене, соответствующего качества, с
хоро­шим обслуживанием и другими
гарантиями. Общество требует от
организации, чтобы она не наносила
ущерба окружающей среде, помогала
населению и т.п. Менеджеры должны
учитывать все это и составлять
цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти
разнонаправленные интересы субъектов
влияния.

4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижений

Система целей
организации – это совокупность миссии,
целей и ограничений внешней среды.
Рассмотрим данный вопрос в вышеназванной
последовательности.

Анализ
миссии организации.

Миссия – это
центральный момент системы целей
организации. Выявление миссии организации
сталкивается часто с рядом трудностей.
В большинстве случаев она не является
формализованным, четко выраженным
определением главной цели организации.
Чаще всего это разрозненные
предложения-предположения о причинах
существования организации. Формализованные
сформулированные миссии чаще всего
слабо связаны с реальным положением
организации, Тем не менее, после
определенного осмысления исследователь
сможет сформулировать более четко,
какое видение у организации своего
назначения.

Создание стратегии
организации распадается на три задачи
– формулирование миссии, установление
целей и разработка стратегий.

Миссия, т.е.
предназначение организации – это ответ
на вопрос, в чем заключается деятельность
организации, чем она намерена заниматься.
Формулировка миссии подчеркивает
основное содержание деятельности, что
позволяет различать одну организацию
от другой и наделить ее собственными
чертами. В процессе формулировки миссии
и стратегического видения необходимо
учитывать следующие требования:

1. Миссия ставит во
   главу угла клиента, а удовлетворение
   его требований и есть основная задача
   организации.

2. Миссия разрабатывается
   на основе объективной, правильной
   оценки ситуации внутри организации.

3. Миссия соответствует
   реальным требованиям рынка и включает
   в себя механизм адаптации к изменениям
   внешней среды.

4. Миссия содержит
   детальное и четкое определение того,
   что производит организация, чьи интересы
   она удовлетворяет, каким образом удается
   этого достичь, каков имидж организации
   на рынке, каковы ценности организации
   и т.д.

Миссия организации
находит свое отражение в деятельности
каждого подразделения. Тщательно
сформулированная миссия имеет следующую
управленческую ценность:

1. Формирует взгляды
   высшего руководства на развитие
   организации.

2. Снижает риск
   принятия необоснованных решений.

3. Служит стимулом
   хорошего отношения к работе.

4. Облегчает
   подготовку организации к решению
   стратегических задач.

После выявления
миссии организации следует ее критически
осмыслить. Обычные недостатки формулировки
миссии следующие:

1. Миссия не является
общей целью организации, а является
частной

функциональной
целью. Например, не может быть миссией
организации следующая цель « Повысить
уровень рентабельности предприятия
за год на 10%».

2. Миссия организации
определяется узко. Например: « Общая
цель нашей организации – строительство
объектов телефонной связи». Это узкая
формулировка, более правильно речь
должна идти об обеспечении организаций
и населения современными средствами
связи и коммуникаций.

3. Миссия слабо
осознается и плохо поддерживается
большинством

сотрудников
организации

4. Миссия ориентирована
на внутренние потребности организации
без привязки к внешним причинам ее
существования. Например, прирост прибыли
– это внутренняя проблема организации.
Поскольку современные организации
представляют собой открытые системы,
то они могут выжить, только если будут
удовлетворять какую – либо потребность
вне ее самой. В центре внимания, как мы
уже определяли, должны находиться
клиенты организации и другие
заинтересованные лица.

5. Миссия не
поддерживается совокупностью целей и
стратегий организации. Из стратегии
вытекает организационная структура,
которая в свою очередь базируется на
деловых процессах и процессах принятия
решений.

Схема взаимосвязи
различных элементов организационно-
управленческой подсистемы управления
показана на рис.4.1.

Пример формулирования
миссии нашего университета.

«Университет
как образовательное и научно-исследовательское
учреждение призван дать фундаментальную
подготовку в области естественно-научного
и гуманитарного знания. ЧелГУ должен
решить проблему формирования
интеллектуальной и культурной элиты
региона, т.е. людей, способных принимать
оптимальные решения в изменяющихся
общественных, технологических и
политических условиях»

Миссия

Цели организации

Стратегии
достижения целей

Организационная
структура

Процедура деловых Процедура
принятия

процессов
решений

Планы

Графики
Бюджеты

Организационная
культура

Рис.4.1 Схема
взаимосвязи различных элементов
организационно- управленческой подсистемы
управления.

Заканчивая
рассмотрение миссии, необходимо отметить,
что она, прежде всего, должна быть
нацелена на будущее и не должна быть
легко достижимой.

Анализ
целей

После выявления
миссии анализ целей продолжается
посредством декомпозиции миссии на
составляющие ее цели. Выявление и анализ
целей организации (а это должен уметь
делать каждый управленец) чаще всего
осуществляется с помощью построения
иерархического графа « дерево целей »
организации.

Правила
построения «дерева целей» следующие:

1. Ясность и четкость
   формулировки каждой цели, не допускающей
   произвольных толкований.

2. Цели каждого
   уровня должны быть сопоставимы по
   своему масштабу и значению.

3. Формулировка
   целей должна обеспечить возможность
   количественной или порядковой степени
   ее достижения.

4. Необходимо следить
   за полнотой разукрупнения: каждая цель
   верхнего уровня должна быть представлена
   в виде подцелей следующего уровня таким
   образом, чтобы достижение всех целей
   нижнего уровня означало бы достижение
   целей верхнего уровня.

5. Цель вышестоящего
   уровня не является простой суммой
   целей нижнего уровня.

6. Цель нижестоящего
   уровня определяется вышестоящими; цель
   является средством для достижения
   высших целей.

7. По мере перехода
   к низшим уровням цели все более
   конкретизируются.

8. Все дерево –
   единая, но детализированная цель.

Степень полноты
и детализации составляющих элементов
« дерева целей» зависит от масштабов и
задач диагностики, однако нижний уровень
необходимо формировать из конкретных
действий. Приведем учебный пример – «
Цель – узнать, как составляется « дерево
целей». Разбиваем цель на подцели:
спросить про составление « дерева целей»
у знакомых, поискать про составление
«дерева целей» в книгах и журналах,
воспользоваться компьютером. Дробление
целей происходит до тех пор, пока подцели
не становятся объективно измельченными.
В нашем примере: спросить про составление
«дерева целей» у Ивана, спросить у
Анастасии Филипповны, спросить у Гали;
поискать про составление «дерева целей»
в книгах и журналах: найти библиографию
по системному анализу, ознакомиться со
статьями, сделать выписки; воспользоваться
компьютером; включить компьютер и т.д.

Существует четыре
простых правила для проверки полноты
и внутренней непротиворечивости
составленного «дерева целей»:

1. При чтении сверху
   вниз подцель должна отвечать на вопрос
   – «Что нужно сделать для того, чтобы
   реализовать цель предыдущего уровня».
   Например, чтобы послать запрос, компьютер
   надо сначала включить и т.д.

2. При чтении снизу
   вверх цель более высокого уровня должна
   отвечать на вопрос, для чего необходима
   цель непосредственно под ней. Например,
   библиография по системному анализу
   нужна, чтобы по указанным в ней источникам
   узнать, как составляется «дерево целей».

3. При чтении подцелей,
   необходимых для достижения одной цели,
   следует уточнить, все ли подцели
   действительно необходимы для ее
   достижения.

4. При чтении подцелей,
   необходимых для достижения одной цели,
   следует уточнить, какие еще подцели
   этого уровня необходимы для достижения
   цели.

Кроме того, полезно
применять при составлении «дерева
целей» следующие понятия:

1. «Состязательность
   целей», в котором выражается представление
   о том, что достижение одной подцели
   может затруднять достижение другой.

2. «Взаимоподдержка
   целей», в котором выражается представление
   о том, что достижение одной подцели
   способствует достижению другой — что
   помогает расставлять приоритеты.

Чаще всего
законченного и правильно оформленного
с точки зрения формальной логики «дерева
целей» построить не удается в силу
объективной конфликтности между
некоторыми целями. Но в любом случае
его разработка позволяет упорядочить
области деятельности организации,
представить ее в наглядной форме и
подвергнуть осмыслению и анализу.

Анализ системы
целей можно дополнить аналитическим
моментом, когда цели в «дереве целей»
экспертами подвергаются сравнительной
оценке по важности их достижения.
Возможно определение относительной
важности отдельных мероприятий и их
вклад в достижение целей по уровням и
в целом вплоть до реализации миссии
предприятия.

Ограничения
внешней среды

При анализе системы
целей и стратегий их достижения следует
обратить внимание на неопределенность
внешней среды. Для этого необходимо
предусмотреть различные сценарии
развития внешней среды, и для наглядности
представить в виде иерархического
дерева (рис. 4.2.)

3 Понятие целей в организации. Миссия организации.

Цель организации
— это конечное состояние, желаемый
результат, которого стремится добиться
любая организация.

Требования к
целям:

• Конкретность и
  измеримость.

• Организация целей
  во времени.

• Достижимость.
  Цели устанавливают так, чтобы они не
  превышали возможности организации.

• Непротиворечивость
  целей.
  Действия и решения, необходимые для
  достижения одной цели, не должны мешать
  достижению других.

• Операциональность:
  цели должны преобразовываться в
  конкретные задачи, рабочие задания.

• Нацеленность
  на концентрацию ресурсов и усилий:
  среди многочисленных целей необходимо
  выбирать фундаментальные, с тем, чтобы
  сосредоточить для их выполнения
  имеющиеся ресурсы.

• Множественность
  целей:
  организация призвана решать большое
  количество проблем.

Классификация
целей в организации:

2. 1. По периоду установления:

3. Стратегические;

4. Тактические;

5. Оперативные.

6. 2. По содержанию:

7. Экономические;

8. Социальные;

9. Организационные;

10. Политические;

11. Научные.

3. По
сфере действия:

• Маркетинговые;

• Производственные;

• Инновационные;

• Финансовые;

• Кадровые;

• Административные.

4. По
среде:

• Внутренние;

• Внешние.

5. По приоритетности:

6. По измеримости:

7. По повторяемости:

• Постоянные;

• Разовые.

8. По иерархии:

9. По стадии
жизненного цикла:

Миссия
– программное заявление, отражающее
смысл существования организации, ее
отличительные черты, ориентиры,
заинтересованные лица.

Миссия
– краткое,
ясное, четкое определение основных
направлений развития организации,
мотивирующее сотрудников к
высокопроизводительному труду.

Назначение
миссии:

1
Определение общего курса развития
организации

2
Обеспечение единообразия относительно
ключевых направлений развития и ключевых
задач

3
Демонстрация надежности для деловых
партнеров, клиентов и общества.

4
Определение отличий компании от всех
других, действующих на том же
рынке.

В
литературе нет четких правил по
формированию миссии, требований к ее
содержанию. Она представляет собой
креативный индивидуальный продукт.

Элементы
миссии:

1. определение
   сферы деятельности:

• область
  потребностей (что
  производить),

• целевую
  группу потребителей (для кого
  производить),

• технологию
  и функциональное исполнение (как
  удовлетворяются потребности).

2.
Стратегическое
намерение или видение
(предполагает определение ключевых
показателей, которых стремится достичь
фирма в будущем).

3.
Рабочие
принципы фирмы
по отношению к окружающей среде
(компетентность персонала, конкурентные
преимущества).

4.
Базовые
ценности внутри фирмы,
рассматриваемые как культура организации

5.
Основные заинтересованные
группы

При выборе
миссии следует руководствоваться
мотивом
получения прибыли в размерах, достаточных
для постоянного наращивания стратегического
потенциала фирмы и уровня ее конкурентного
преимущества.

Принципы
формирования миссии:

1. Четкая, ясная,
конкретная.

2. Выражение
ясным, вдохновенным и стимулирующим
образом

3. Соответствие
миссии сложившейся ситуации (при
изменении среды миссию необходимо
адекватно изменить)

Управленческая
ценность миссии:

1. в
   них отражается общее мнение старшего
   руководства относительно долгосрочного
   направления деятельности компании и
   ее характера;

2. она
   снижает риск слепого управления и
   бесконтрольного принятия решений;

3. она
   выражает цели организации;

4. она
   указывает ориентиры для руководителей
   более низкого звена;

5. она
   помогает организации подготовиться к
   будущему.

4. Создание
   организаций. Бюрократическая и
   адаптивная организация.

Бюрократическая
теория организации возникла благодаря
исследованиям в поисках конструкции
идеальной организации, выполненных
крупным немецким ученым – социологом,
юристом, экономистом и историком Максом
Вебером.

Бюрократическая
организационная структура
характеризуется высокой степенью
разделения труда, развитой иерархией
управления, наличием многочисленных
правил и норм поведения персонала и
подбора кадров по их деловым и
профессиональным качествам.

Впервые идея
бюрократической организации была
предложена немецким социологом М.Вебером.
Теория Вебера не содержала описания
конкретных организаций. Он скорее
предлагал бюрократию как некоторую
нормативную модель, идеал, к достижению
которого организация должна стремиться.

Характеристика
бюрократической организации (по Веберу):

1. Четкое разделение
   труда, что
   приводит к появлению высококвалифицированных
   специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность
   уровней управления,
   при которой каждый нижестоящий уровень
   контролируется вышестоящим и подчиняется
   ему.

3. Наличие
   взаимоувязанной системы обобщенных
   формальных правил
   и стандартов.

4. Дух формальной
   обезличенности.

5. Осуществление
   найма на работу в строгом соответствии
   с техническими квалификационными
   требованиями.

6. Защищенность
   служащих от
   произвольных увольнений.

Преимущества
бюрократической организации:

• универсальность,

• предсказуемость,

• производительность.

Типы бюрократических
организаций:

1 линейная
структура;

2 Линейно-штабная
структура

3 Функциональная
(линейно функциональная) структура

4 Дивизиональная

Макс Вебер,
положивший доказал, что она является
наиболее эффективной организацией.
Такая организация с точки зрения
точности, стабильности, строгости и
надежности работы превосходит все
другие формы административной организации.
Вместе с тем время показало, что
бюрократическая организация является
недостаточно гибкой. Из-за этого она не
способна адекватно реагировать на
изменения окружающей среды и не способна
порождать и быстро вводить новые
прогрессивные элементы в процесс своей
деятельности. Во многих случаях именно
с бюрократией связывают такие негативные
организационные факторы как чрезмерная
«канцелярщина», бесполезная деятельность,
процедурные задержки и волокита,
избыточная централизация, разбухание
управленческих штатов и др.

Адаптивная
(органическая) организация характеризуется
высокой способностью приспособления
к быстроменяющимся условиям внешней
среды.

Адаптивная структура
управления предприятиям должна отвечать
современным рыночным условиям:

• обладать высокой
  гибкостью производства, позволяющей
  быстро менять ассортимент изделий
  (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный
  цикл продукции (услуг) стал короче, а
  разнообразие изделий и объем выпуска
  разовых партий — больше;

• быть адекватной
  сложной технологии производства,
  требующей совершенно новых форм
  контроля, организации и разделения
  труда;

• учитывать серьезную
  конкуренцию на рынке товаров (услуг),

• учитывать требования
  к уровню качества обслуживания
  потребителей и времени выполнения
  договоров, которые стали слишком
  высокими для традиционных производственных
  систем и механизмов принятия управленческих
  решений;

• учитывать изменение
  структуры издержек производства;

• принимать во
  внимание необходимость учета
  неопределенности внешней среды.

В настоящее время
распространены 3 основных типа органических
структур, 2 из которых включают в себя
элементы механистических структур и,
строго говоря, являются организациями
смешанного типа:

• проектная
  организация – временная структура,
  создаваемая из специалистов разных
  отделов для решения проектной задачи
  (проекта) и распускаемая после ее
  решения;

• матричная
  организация – вид проектной, при которой
  члены проектной группы подчиняются
  как руководителю проекта, так и
  руководителям тех функциональных
  отделов, в которых они работают постоянно;

• организация типа
  конгломерата – соединение разнотипных
  (в том числе по структуре) отделов и
  (или) фирм. При этом имеется центральная
  группа, которая отвечает за общие
  вопросы (долгосрочное планирование,
  разработка политики, координация и
  контроль действий подразделений), а
  подчиненные ей отделы почти полностью
  автономны.

На практике в
настоящее время практически не встречается
чисто бюрократических и чисто органических
структур. Как правило, они являются лишь
крайними точками в континууме реальных
форм. Реальные структуры реальных
организаций лежат между ними, обладая
признаками обоих типов в разных
соотношениях. И, кроме того, часто бывает
так, что подразделения внутри одной и
той же организации имеют разные структуры