Эталонные стратегии развития организации: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса

Стратегия — общий план действий, представляющий собой
систему управленческих решений, определяющих будущее направление деятельности
организации, направления, формы и методы ее деятельности в условиях окружающей
среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на
практике и широко используемые в литературе стратегии развития бизнеса. Они
отражают различные подходы к разработке бизнес-стратегии и связаны с изменением
состояния одного или нескольких из следующих элементов: Продукция; Рынок;
Промышленность; Положение компании в отрасли; Технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующем или новом. Например, продукт может быть решением либо
произвести один и тот же продукт, либо перейти на производство нового продукта.

В целом, абстрактно говоря, организация имеет следующие
варианты стратегического развития:


  • оставить все без изменений, выбрать так называемую стратегию стабильности;
  • Выберите стратегию роста;
  • Выберите стратегию сокращения или «побега».

Стратегическое управление занимает очень важное место в
процессе функционирования организации во время реализации выбранной стратегии,
поскольку на этом этапе формируются условия для реализации стратегии. Это,
прежде всего, содержание того, что в стратегическом управлении называется фазой
реализации стратегии.

Понятно, что одну и ту же цель можно достичь разными
способами. Например, можно увеличить прибыль, сократив расходы. Однако это
можно сделать и путем повышения полезности продукта, производимого
организацией, для потребителя. Различные фирмы, в зависимости от обстоятельств,
возможностей и их силы, будут принимать различные решения о том, как они будут
решать эту проблему. Выбор способа достижения цели — это решение о стратегии
фирмы. Как видите, если цель отвечает на вопрос о том, к чему организация
стремится, если план действий по достижению целей отвечает на вопрос о том, что
необходимо сделать для достижения цели, то стратегия отвечает на вопрос о том,
как организация будет действовать для достижения цели. Выбор стратегии означает
выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней
задачи.

Сегодня стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания во все более сложных рыночных условиях. Выбор
стратегии и ее реализация являются основной частью содержания деятельности по
стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия
рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития
организации, которое касается сферы деятельности организации, средств и форм ее
деятельности, системы отношений внутри организации, а также позиции
организации, чего она хочет достичь в результате своей деятельности, тогда
стратегия дает ответ на вопрос, как, посредством каких действий организация
сможет достичь своих целей в изменяющейся и конкурентной среде. Стратегия,
определяет свободу принятия решений в зависимости от меняющейся ситуации. При
определении корпоративной стратегии перед менеджментом стоят три основных
вопроса, которые касаются положения компании на рынке: от какого бизнеса
отказаться; какой бизнес продолжить; в какой бизнес войти.


Внимание сосредоточено на:

  • что делает и чего не делает организация;
  • что важнее и что менее важно в деятельности организации.

Ключевые направления разработки стратегии

По мнению одного из ведущих экспертов и теоретиков в области
стратегического управления М. Портера, существует три основных направления
развития стратегии поведения компании на рынке.

Первая область относится к лидерству в минимизации
себестоимости продукции. Этот тип стратегии связан с достижением компанией
самой низкой себестоимости производства и реализации своей продукции. Это
позволяет достичь большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную
продукцию. Компании, реализующие подобную стратегию, должны иметь хорошую
организацию производства и поставок, хорошую технологическую и инженерную базу,
а также хорошую систему распределения продукции, то есть для достижения самой
низкой себестоимости, все, что связано со стоимостью производства, должно
осуществляться на высоком уровне. Маркетинг не должен быть сильным в этой
стратегии.

Второе направление разработки стратегии связано со
специализацией на продукте. В этом случае компания должна обладать
узкоспециализированным производством и маркетингом, чтобы добиться лидирующих
позиций в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают эту марку, даже если цена достаточно высока. Компании, которые следуют
подобной стратегии, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал,
отличных дизайнеров, отличную систему обеспечения качества продукции и хорошо
развитую систему маркетинга.

Третьим направлением определения стратегии является фиксация
определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте
рынка. В этом случае фирма не пытается работать на рынке в целом, а работает в
его четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в
конкретном виде продукции. В этом случае фирма может попытаться снизить
стоимость или принять политику специализации в производстве продукта. Сочетание
этих двух подходов также возможно. Однако для реализации третьего типа
стратегии необходимо, чтобы компания основывала свою деятельность в первую
очередь на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.


Виды основных (эталонных) стратегий развития бизнеса

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых
стратегий концентрированного роста. Эта группа включает в себя стратегии,
которые связаны с изменениями продукта и рынка и не влияют на три других
элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой
продукт или произвести новый, не изменяя отрасль, что касается рынка, фирма
ищет возможности для улучшения своих позиций на существующем рынке или выхода
на новый рынок.

Конкретные стратегические типы первой группы выглядят
следующим образом:

  • стратегия, направленная на укрепление позиций на рынке, в которой компания делает все, чтобы достичь наилучшего положения с определенным продуктом на определенном рынке. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии также дает возможность так называемой «горизонтальной интеграции», при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
  • стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков сбыта для уже произведенного продукта;
  • стратегия развития продукта, которая заключается в решении проблемы роста путем выпуска нового продукта и продажи его на рынке, на котором компания уже доминирует.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех
бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса путем добавления
новых структур. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Обычно
компания может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном
бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же
время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания
может стремиться к интегрированному росту как за счет приобретения
недвижимости, так и за счет расширения изнутри. В обоих случаях происходит
изменение позиции компании в отрасли.



Различают два основных типа комплексных стратегий роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании через приобретение или консолидацию контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих поставки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может принести компании благоприятные результаты, связанные с меньшей зависимостью от колебаний цен на компоненты и запросов от поставщиков. В то же время, в случае обратной вертикальной интеграции, предложение как центр затрат для компании может превратиться в центр выручки.

Стратегия перспективной вертикальной интеграции, выраженная
в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами,
расположенными между компанией и конечным потребителем, то есть системами
дистрибуции и продаж. Этот вид интеграции выгоден, когда посреднические услуги
очень велики или когда компания не может найти посредников с высоким уровнем
качества обслуживания. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это
диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях,
когда компании не могут продолжать расти на определенном рынке с определенным
продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегии этого типа следующие:

  • центрическая стратегия диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новой продукции в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре компании, а новое создается с учетом возможностей развитого рынка, применяемых технологий или других сильных сторон деятельности компании;


  • горизонтальная стратегия диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке с помощью новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от той, которая использовалась ранее. В рамках этой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая позволила бы использовать существующие возможности фирмы, например, в области коммунальных услуг. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по своим характеристикам с уже произведенным продуктом. Важной предпосылкой для реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетенции в производстве нового продукта;
  • Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что компания расширяется за счет выпуска уже произведенной технологически несвязанной продукции, которая продается на новых рынках. Это одна из самых трудных стратегий для реализации, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонных колебаний активности рынка и наличия необходимых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса
являются стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда
компании необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста
или в связи с необходимостью повышения эффективности в условиях спадов и резких
изменений в экономике, таких как структурные перестройки и т.д. В этих случаях
компании прибегают к использованию целевых и плановых стратегий сокращения.
Реализация этих стратегий часто не является безболезненной для фирмы. Однако
должно быть ясно, что это те же самые стратегии развития фирмы, что и
рассмотренные выше стратегии роста, и их нельзя избегать при определенных
обстоятельствах. Более того, это может быть единственной возможной стратегией
обновления бизнеса, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и
общее ускорение являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.
стратегическая основа бизнеса


Существует четыре типа целевых стратегий сокращения бизнеса:

  • стратегия продажи, которая является крайним случаем стратегии сокращения и осуществляется, когда компания больше не в состоянии вести дальнейший бизнес;
  • стратегия «уборки урожая», в которой отказ от долгосрочной перспективы бизнеса в пользу краткосрочной максимизации доходов. Эта стратегия применяется к малопотенциальным предприятиям, которые не могут быть проданы с прибылью, но могут приносить доход в период «уборки урожая». Данная стратегия предполагает снижение затрат на закупки и оплату труда, а также максимизацию выручки от продажи существующей продукции и продолжение снижения объемов производства. Стратегия «уборки урожая» направлена на максимизацию доходов в период сокращения и постепенное сведение этого бизнеса к нулю;
  • Стратегия сокращения — это когда компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес-единиц с целью изменения границ компании в долгосрочной перспективе. Этой стратегии часто придерживаются диверсифицированные компании, когда один из их бизнесов плохо сочетается с другими. Эта стратегия используется также в тех случаях, когда возникает необходимость в привлечении средств для развития более перспективных направлений бизнеса или для открытия новых предприятий, которые в большей степени соответствуют долгосрочным целям компании;
  • Стратегия сокращения расходов, основная идея которой заключается в поиске путей сокращения расходов и реализации соответствующих мер по их сокращению. Эта стратегия характеризуется тем, что она в большей степени сосредоточена на устранении относительно небольших источников расходов и что ее осуществление носит временный или краткосрочный характер. Это включает в себя снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнений, прекращение производства прибыльной продукции и закрытие прибыльных предприятий.

В представленном спектре стратегии не являются
взаимоисключающими, и организации могут использовать их комбинации для
достижения своих целей. Как упоминалось ранее, существует множество
стратегических альтернатив, доступных организациям, поэтому вероятность ошибки
существенна. Важный вопрос, который необходимо задать здесь: как достичь
стратегического соответствия между возможностями организации и ее желаемыми
целями?

На практике фирма может осуществлять несколько стратегий
одновременно. Это особенно распространено среди многоотраслевых фирм. Фирма
может также реализовать определенную последовательность стратегий. В отношении
первого и второго дела говорится, что фирма реализует комбинированную
стратегию.

Выбор и реализация стратегии являются основными компонентами
стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается
как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации,
которое относится к таким аспектам ее деятельности, как область, средства и
форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации в организации. Однако
существуют определенные подходы к выбору стратегии и определенные рамки, в
которые она вписывается.

Выбор стратегии означает принятие решения по одному из
следующих трех пунктов в функционировании компании:

  1. Прекращение определенных операций;
  2. продолжение определенного бизнеса;
  3. Переход к конкретному бизнесу.

При этом компания придерживается стратегии в следующих
ключевых областях:

  1. Лидерство в минимизации производственных затрат;
  2. Специализация на производстве продукции;
  3. Фиксация на определенном сегменте рынка            .

Главной задачей этапа реализации стратегии является создание
необходимых условий для ее успешной реализации. Таким образом, реализация
стратегии — это осуществление стратегических изменений в организации, которые
приведут ее к состоянию, когда организация будет готова к реализации стратегии.

Экономические виды и типы стратегий

Базовая (эталонная) стратегия — наиболее распространенная
стратегия развития организации, которая отражает подходы к развитию компании и
связана с изменением положения компании в отрасли, а также продуктов, рынка и
технологий.

В современных условиях глобального рынка все компании должны
придерживаться определенной стратегии, которая позволяет им поддерживать свою
конкурентоспособность. Любая стратегия позволяет оставаться на плаву, несмотря
на критическую ситуацию. Стратегия взаимодействует с целями компании. И если
цели определяют амбиции компании, то стратегия отвечает на вопрос: как
организация будет достигать этих целей.

Для того, чтобы выбрать подходящую стратегию, необходимо
убедиться, что в ней разработаны соответствующие правила и методы для
реализации целей фирмы. Следует учитывать, что объем ресурсов компании
ограничен, а экономическая стратегия должна обеспечивать продуктивность
использования этих ресурсов. В противном случае компания может даже не начать
реализовывать собственную стратегию.

Ссылочная (базовая) стратегия широко используется на
современных предприятиях. Большое количество литературы посвящено стратегии и
развитию бизнеса. Каждый элемент стратегии может находиться в существующем или
новом состоянии.

Выделяются пять типов основных стратегий:

  • Стратегия роста,
  • Стратегия сокращения,
  • Ограниченная стратегия роста,
  • Стратегия стабилизации,
  • Стратегия выживания.

Стратегия роста увеличивает количество краткосрочных и
долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия
используется в развивающихся компаниях с быстро меняющимися технологиями.
Компании, стремящиеся к диверсификации, могут следовать этой стратегии, чтобы
уйти с рынка, поскольку такое государство в отсутствие роста может привести к
банкротству.

Исторически сложилось так, что наше общество считало рост
полезным. Это потому, что некоторые лидеры ассоциируют рост с властью.
Большинство акционеров ассоциируют краткосрочный рост с богатством. К
сожалению, большинство организаций идет по пути краткосрочного роста и в
долгосрочной перспективе оказываются разрушенными.

Рост делится на внутренний и внешний. Внутренний рост связан
с расширением ассортимента продукции. Внешний рост принимает форму
вертикального и горизонтального роста. Рост может происходить в совершенно
разных отраслях промышленности, а также может сочетаться с ними. Сегодня
наиболее популярной формой слияния является корпорация.

Стратегия роста состоит из нескольких этапов:

  • Первоначальная фаза, когда компания создана, продажи растут, применяются страховые меры и устраняются неэффективные места в компании,
  • Второй этап — проникновение на рынок и рост продаж компании,
  • Ускоренный рост, на этом этапе объем продаж растет очень быстро, доля компании увеличивается. На этом этапе появляется негативная тенденция,
  • Четвертая стадия — это переходный этап. В этой фазе уровень продаж снижается, и проявляется контратака конкурентов.
  • В последний период компания переживает стагнацию, после чего переходит к другой основной стратегии.

Рыночная стратегия относится к поиску новых рынков сбыта
продукции. Стратегия развития продукта подразумевает создание нового продукта и
его развитие на мировом рынке.

Стратегия сокращения используется, когда необходимо
перегруппировать свои силы. В стратегии сбора урожая долгосрочные цели
отказываются в пользу максимизации доходов.

Стратегия ликвидации направлена на максимально возможное
сокращение ресурсов. В течение этого периода компания не может осуществлять
дальнейшую деятельность. Сокращение рынка используется для компаний, вышедших
из фазы роста и нуждающихся в накоплении собственных ресурсов. Очень часто эту
стратегию реализуют диверсифицированные компании. Благодаря этой стратегии
можно получить средства на развитие бизнеса.

Другой популярной стратегией является стратегия сокращения
расходов. Менеджеры проводят анализ затрат и сокращают расходы. Эта стратегия
отличается от предыдущих тем, что исключает довольно небольшие источники
затрат. Его реализация повышает производительность за счет сокращения
прибыльных мощностей.

Стратегия выживания часто является оборонительной
стратегией, используемой во времена экономических потрясений. Целью этой
стратегии является стабилизация состояния компании и требует, с одной стороны,
быстрых и решительных целей, а с другой — координации. В сочетании с этой
стратегией используется стратегия выживания, которая предполагает смену руководства
и полную реструктуризацию системы с финансовой реструктуризацией.

Эти стратегии могут быть объединены в смешанную стратегию.
Базовая стратегия в основном используется в крупных отраслях промышленности. Он
используется в долгосрочной перспективе. Руководство компании должно создать
баланс. Использование описанных стратегий помогает стабилизировать состояние
компании, что, в свою очередь, не позволяет ей оставаться на рынке. Компания
может находиться в пограничном состоянии в течение длительного периода времени.
В этот период очень важно принять взвешенное и правильное решение. В какой-то
момент должен быть составлен план осуществления долгосрочных стабилизационных
мер.

Однако следует иметь в виду, что продолжительный период спада может привести к серьезным последствиям, указывая на необходимость принятия радикальных мер, которые потребуют определенных капиталовложений. Руководство компании должно провести полный анализ состояния компании и выявить факторы, способные стабилизировать ее деятельность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Стиль руководства в теории лидерства и типы лидеров
  2. Развитие теорий менеджмента в РФ
  3. Организационные отношения в системе менеджмента
  4. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации
  5. Контроллинг
  6. Внутренний консалтинг
  7. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм
  8. Формирование организационной культуры предприятия
  9. Неформальные управленческие отношения
  10. Внешняя и внутренняя среда инновационной деятельности

Стратегия укрепления позиций на рынке. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).


Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
стратегия усиления позиций на рынке;
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.
Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.
Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

  • Автоматич. линии; гибкие производственные системы. Их стр-ра, возможности использования в техпроцессах.
  • Административные методы управления: возможности и ограничения использования
  • Административные методы управления: возможности и ограничения использования.
  • Анализ распределения чистой прибыли: порядок, оценка дивидендной политики и показателей устойчивости экономического роста.
  • Анкетирование и интервью в социологии: область применения, познавательные возможности и ограничения

    • Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста — стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

    Определение стратегии

    Стратегия
    — это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

    Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
    В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

    Ø корпоративную стратегию

     — стратегию организации в целом;

    Ø бизнес-стратегию

     — стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

    Ø функциональную стратегию

     — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

    Существует четыре основных типа стратегий:

    1. Стратегии концентрированного роста
     – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

    2. Стратегии интегрированного роста
     – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

    3. Стратегии диверсифицированного роста
     – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

    4. Стратегии сокращения
     – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

    Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

    Стратегии концентрированного роста

    Стратегии концентрированного роста — это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка.
     В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

    · стратегия усиления позиции на рынке;

    · стратегия развития рынка;

    · стратегия развития продукта.

    Стратегия усиления позиций на рынке
     предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

    Рост, как важнейшая задача;

    Постоянный поиск более эффективных путей производства;

    Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

    Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

    Преимущества стратегии концентрации:

    Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

    Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

    Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

    Невысокий риск;

    Легко управляемый постепенный рост.

    Недостатки:

    Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

    Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

    Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

    Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

    Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

    Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

    Стратегия развития рынка
     заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

    Преимущества:

    Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

    Относительно низкий коммерческий риск;

    Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

    Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

    Недостатки:

    Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

    Требует значительного рыночного исследования;

    Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

    Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

    Стратегия развития продукта,
     предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

    Преимущества:

    Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

    Продлевает жизненный цикл продукта;

    Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

    Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

    Зачастую необходим для выживания организации;

    Используется для усиления дифференциации продукции;

    Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

    Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

    Недостатки:

    Стратегия с относительно высоким риском;

    Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

    Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

    Таким образом, стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

    Наиболее
    распространенные, выверенные практикой
    и широко освещенные стратегии бизнеса
    обычно называются базисными
    ,
    или эталонными.

    Они
    отражают четыре различных подхода к
    росту организации и связаны с изменением
    состояния одного или нескольких следующих
    элементов:

    Каждый
    из данных пяти элементов может находиться
    в одном из двух состояний (существующее
    или новое).

    1.
    Первую группу эталонных стратегий

    составляют стратегии
    концентрированного роста
    .

    Сюда
    попадают стратегии, связанные с изменением
    продукта и (или) рынка. Они не затрагивают
    другие элементы.

    В
    случае следования этим стратегиям
    организация пытается улучшить свой
    продукт или начать производить новый,
    не меняя отрасли. Что касается рынка,
    организация ведет поиск возможностей
    улучшения своего положения на существующем
    рынке либо возможностей перехода на
    новый рынок.

    Конкретные
    типы стратегий первой группы:

      Стратегия
      усиления позиции на рынке


      — фирма делает все, чтобы с данным
      продуктом на данном рынке завоевать
      лучшие позиции. Для реализации этой
      стратегии требуются большие маркетинговые
      усилия. Ее реализация допускает также
      осуществление «горизонтальной
      интеграции», при которой фирма пытается
      установить контроль над своими
      конкурентами.

      Стратегия
      развития рынка


      заключается в поиске новых рынков для
      уже производимого продукта.

      Стратегия
      развития продукта


      предполагает решение задачи роста за
      счет производства нового продукта. Ее
      целесообразно реализовывать на уже
      освоенном фирмой рынке.

    2.
    Вторую группу эталонных стратегий
    составляют
    стратегии бизнеса, предполагающие
    расширение фирмы добавлением новых
    структур. Они называются стратегиями
    интегрированного роста.

    Обычно
    фирма может прибегать к осуществлению
    данных стратегий, если она находится в
    сильном бизнесе и не может осуществлять
    стратегии концентрированного роста. В
    то же время интегрированный рост не
    противоречит ее росту как путем
    приобретения собственности, так и путем
    расширения изнутри. При этом в обоих
    случаях происходит изменение положения
    фирмы внутри отрасли.

    Выделяются
    два основных типа стратегий интегрированного
    роста:

      Стратегия
      обратной вертикальной интеграции

      ,
      направленная на рост фирмы за счет
      приобретения либо усиления контроля
      над поставщиками, а также за счет
      создания дочерних структур, осуществляющих
      снабжение. Реализация стратегии обратной
      вертикальной интеграции может дать
      фирме благоприятные результаты,
      связанные с уменьшением зависимости
      от колебания цен на комплектующие и
      запросов поставщиков. Поставки как
      центр расходов для фирмы могут
      превратиться в случае обратной
      вертикальной интеграции в центр доходов.

      Стратегия
      вперед идущей вертикальной интеграции

      ,
      выражающаяся в росте фирмы за счет
      приобретения либо усиления контроля
      над структурами, находящимися между
      фирмой и конечным потребителем, т.е.
      над системами распределения и продажи.
      Данный тип интеграции выгоден, когда
      посреднические услуги расширяются или
      фирма не может найти посредников с
      качественным уровнем работы.

    3.
    Третья группа эталонных стратегий

    развития бизнеса — стратегии
    диверсифицированного роста

    — реализуются если фирмы дальше не
    могут развиваться на данном рынке с
    данным продуктом в рамках данной отрасли.
    Стратегии данного типа рассмотрены
    ниже.

      Стратегия
      центрированной диверсификации

      базируется
      на поиске и использовании имеющихся в
      существующем бизнесе дополнительных
      возможностей для производства новых
      продуктов. Существующее производство
      остается в центре бизнеса, а новое
      возникает исходя из тех возможностей,
      которые заключены в освоенном рынке,
      используемой технологии, а также в
      других сильных сторонах функционирования
      фирмы.

      Стратегия
      горизонтальной диверсификации


      предполагает поиск возможностей роста
      на существующем рынке за счет новой
      продукции, требующей новой технологии,
      отличной от используемой. При данной
      стратегии фирма должна ориентироваться
      на производство технологически не
      связанных продуктов, которые бы
      использовали уже имеющиеся возможности
      фирмы, например в области поставок. Так
      как новый продукт должен быть ориентирован
      на потребителя основного продукта, то
      по своим качествам он должен быть
      сопутствующим уже производимому
      продукту. Важное условие реализации
      данной стратегии — предварительная
      оценка фирмой собственной компетентности
      в производстве нового продукта.

    Примером
    здесь может быть стратегия производства
    мотоциклов на автомобильном предприятии.

      Стратегия
      конгломеративной диверсификации


      выражается в том, что фирма расширяется
      за счет производства новых продуктов,
      технологически не связанных с уже
      производимыми. Новые продукты реализуются
      на новых рынках. Это одна из самых
      сложных для реализации стратегий
      развития, так как ее успешное осуществление
      зависит от многих факторов (компетентности
      персонала, и в особенности менеджеров,
      сезонности в жизни рынка, наличия
      необходимых сумм денег и т.п.).

    Пример
    — организация производства холодильников
    на металлургическом комбинате.

    В
    настоящее время большинство зарубежных
    концернов — широко диверсифицированные
    предприятия.

    Основная
    опасность данной стратегии диверсификации
    в распылении сил. Поэтому стратегию
    могут осуществлять преимущественно
    крупные организации, обладающие большим
    потенциалом.

    4.
    Четвертый тип эталонных стратегий

    развития бизнеса — стратегии
    сокращения
    .

    Данные стратегии реализуются, когда
    фирма нуждается в перегруппировке сил
    после длительного периода роста или в
    связи с необходимостью повышения
    эффективности, особенно когда наблюдаются
    спады и кардинальные изменения в
    экономике (например, структурная
    перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы
    прибегают к стратегиям целенаправленного
    и спланированного сокращения. Реализация
    данных стратегий зачастую проходит не
    безболезненно для фирмы. Однако необходимо
    четко осознавать, что это такие же
    стратегии развития фирмы, как и
    рассмотренные стратегии роста; при
    определенных обстоятельствах их
    невозможно избежать; это единственно
    возможные стратегии обновления бизнеса,
    так как в подавляющем большинстве
    случаев обновление и всеобщее ускорение
    — взаимоисключающие процессы развития
    бизнеса.

    Выделяют
    четыре типа стратегий целенаправленного
    сокращения бизнеса:

      Стратегия
      ликвидации


      — предельный случай стратегии сокращения.
      Она осуществляется, когда фирма не
      может вести дальнейший бизнес.

      Стратегия
      «сбора урожая»


      предполагает отказ от долгосрочного
      взгляда на бизнес в пользу максимального
      получения доходов в краткосрочной
      перспективе. Эта стратегия применяется
      по отношению к бесперспективному
      бизнесу, который не может быть прибыльно
      продан, но может принести доходы во
      время «сбора урожая». Данная стратегия
      предполагает сокращение затрат на
      закупку сырья, материалов, комплектующих,
      а также рабочей силы. Она обеспечивает
      максимальное получение дохода от
      распродажи имеющегося продукта и
      продолжающего сокращаться производства.
      Стратегия «сбора урожая» рассчитана
      при постепенном сокращении данного
      бизнеса до нуля добиться получения
      максимального совокупного дохода.

      Стратегия
      сокращения


      — фирма закрывает или продает одно из
      своих подразделений (или бизнесов),
      чтобы осуществить долгосрочное изменение
      границ ведения бизнеса. Часто эта
      стратегия реализуется диверсифицированными
      фирмами, когда одно из производств
      плохо сочетается с другими. Реализуется
      данная стратегия, когда нужно получить
      средства для развития более перспективных
      либо же для начала новых, более
      соответствующих долгосрочным целям
      фирмы бизнесов.

      Стратегия
      сокращения расходов.


      Основная идея — поиск возможностей
      уменьшения издержек и проведение
      соответствующих мероприятий по
      сокращению затрат. Данная стратегия
      обладает определенными отличительными
      особенностями: она больше ориентирована
      на устранение относительно небольших
      источников затрат; ее реализация носит
      характер временных или краткосрочных
      мер и связана со снижением величины
      производственных затрат, повышением
      производительности труда, сокращением
      найма и даже увольнением персонала,
      прекращением производства прибыльных
      товаров и закрытием прибыльных мощностей.

    В
    практике фирма может одновременно
    реализовывать несколько стратегий.
    Особенно это распространено у
    многоотраслевых компаний. Может
    производиться фирмой и определенная
    последовательность в реализации
    стратегий. По поводу первого и второго
    случаев говорят, что фирма осуществляет
    комбинированную
    стратегию
    .

    Стратегия

    • Стратегия
      – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям.

    • Начало работы над стратегией – это работа над образом желаемого будущего организации. Стратегия — это не предвидение или предсказание, а программа действий.

    • Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

    • стратегия усиления позиции на рынке
       — предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

    • стратегия развития рынка
       — заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    • стратегия развития продукта
       — предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

    • Российский рынок фитнес услуг развивается в четырех ценовых сегментах:

      • Премиум
      • Средний класс
      • Эконом (демократический)

    • Доля каждого сегмента в общей доли посещаемости фитнес клубов:

      • Люкс -5%
      • Премиум-12%
      • Средний класс — 32%
      • Эконом (демократический) – 51%

    • ООО «Зебра фитнес консалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью.

    • В сеть «Зебра фитнес консалтинг» входят клубы эконом класса, бизнес, премиум. Во многих клубах так же имеется СПА-центр, который доступен для всех владельцев клубных карт этого клуба.

    • Клубы находятся по адресам:

    • М. Динамо, ул. Красноармейская, д.11;

    • м. Речной Вокзал, Ленинградское ш, 45-47 ;

    • м. 1905 года, Шмитовский пр-д, д. 16;

    • м. Молодежная, ул. Толбухина, 10, кор. 3;

    • м. Отрадное, Алтуфьевское шоссе, д.44;

    • м. Сокол, ул. Балтийская, д.15;

    • м. Автозаводская, ул. Ленинская Слобода, д.19;

    • м. Алексеевская, ул. Новоалексеевская д. 25.

    • Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клубы входящие в сеть «Зебра фитнес консалтинг».

    Изучение перспективных рынков и разработка тактики международного маркетинга. Рассмотрение возможных стратегий укрепления компании «Газпром» на рынках Европы. Определение потенциала североафриканского региона и прогноз возможного поведения конкурентов.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Подобные документы

      Изучение сущности маркетинговой стратегии, её компонентов и видов. Основные тенденции развития автомобильного рынка Европы. Стратегии роста японских и европейских автопроизводителей. Маркетинговые мероприятия компании Тойота на территории стран Европы.

      дипломная работа , добавлен 27.10.2013

      Характеристика компании «Kirby», ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.

      курсовая работа , добавлен 20.05.2011

      Организационная структура компании. Макроэкономические факторы, влияющие на отрасль и рынок профессиональной косметики. Анализ конкурентов, сильных и слабых сторон. Определение целей, стратегии и комплекса маркетинга. Прогноз продаж и оценка прибыли.

      курсовая работа , добавлен 11.01.2015

      Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО «МА «Новоторик» на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.

      дипломная работа , добавлен 26.02.2014

      Обзор современных стратегий продвижения бренда на рынке. Общая характеристика компании «Lipton». Рассмотрение основных брендов, оценка марочной политики данной компании. Проведение анализа стратегий продвижения брендов компании «Lipton» на рынке.

      курсовая работа , добавлен 15.05.2015

      Специфика маркетинговых исследований зарубежных рынков. Проведение и финансирование маркетинговых исследований. Краткосрочное и долгосрочное прогнозирование маркетинга. Маркетинговая стратегия компании «Диснейленд» при внедрении на рынок Европы.

      контрольная работа , добавлен 13.12.2009

      Сущность коммуникационной политики и история их зарождения. Значение интегрированных маркетинговых коммуникаций для предприятия. Краткая характеристика деятельности «ОАО Газпром». Анализ внешней и внутренней среды компании. Ключевые факторы успеха.

      курсовая работа , добавлен 19.09.2016

      Модели позиционирования бренда, их преимущества и недостатки. Особенности формирования стратегии позиционирования бренда компании, его этапы и связанные с ними сложности. Определение текущей позиции компании на рынке. Классификация ценовых стратегий.

      дипломная работа , добавлен 19.11.2017

    Эталонные стратегии — Экономическая стратегия организации

     

    Типология
    стратегий по Треневу

     Типология
    стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста
    организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5):

     стратегия
    слабого роста:

     —
    поддержание статус-кво;

     — оборона;

     —
    фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

     • стратегия
    ухода;

     • стратегия
    сильного роста:

     — поглощение
    конкурентов;

     — слияние с
    конкурентами;

     —
    вертикальная интеграция;

     —
    географическое расширение;

     —
    диверсификация.  

     

     Рис. 4.1.5.
    Основные стратегии

     

     ·        
    Стратегии
    обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их
    недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды
    организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в
    расчет появление новых угроз.

     Таким
    образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае
    относительно стабильной внешней среды.

     ·        
    Стратегия
    фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в
    присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании
    какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

     ·        
    Стратегия
    ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях,
    когда выживание организации находится под угрозой.

     ·        
    Стратегия
    сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение
    доли организации на рынке и (или) его захват.

     

     Типология,
    основанная на компетентном/ресурсном подходе

    Самое
    удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом:
    стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным
    на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино
    множественных технологических потоков.

     Стержневая
    компетенция должна:

     ·        
    обеспечить
    компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких
    рынках;

     ·        
    повысить
    значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным
    аналогом;

     ·        
    иметь
    свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и
    отличительные способности компании помогают понять, как организация может
    создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и
    определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

     Рассмотрим
    факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых
    компетенций или развития уже имеющихся.

     ·        
    Отношение
    покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция
    компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже.
    Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

     ·        
    Уникальность.
    Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими
    свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных
    компетенций не должно быть подделок.

     ·        
    Непрерывное
    совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно
    совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди
    конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

     ·        
    Сотрудничество.
    Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной
    сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами.
    Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е.
    дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

     ·        
    Знания
    организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной
    организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения
    знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником
    создания новой стоимости.

     

     Стратегии стабильности, роста и
    сокращения

     

    Иную
    классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии.

     ·        
    Стратегия
    стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка
    их.

     ·        
    Стратегия
    роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков
    (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция,
    которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и
    создание совместных организаций).

     ·        
    Стратегия
    сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под
    угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота —
    отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии;
    стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в
    самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).

     

     Типология стратегий, основанная на
    модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

     Одной из
    самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических
    направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица
    показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических
    (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

     ·        
    проникновение
    на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей
    продукции;

     ·        
    освоение
    рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей
    продукции;

     ·        
    разработка
    продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

      

     Рис. 4.1.6.
    Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

     

     Проникновение на рынок

     Основной
    целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на
    старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается
    разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций,
    или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или
    качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди
    конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на
    увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат
    конкурентов.

     Проникновение
    на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии
    роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность
    выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

     Если на
    рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить
    возможности новых направлений для своего развития.

      Освоение рынка

     Освоение
    рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых
    рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые
    рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых
    компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда
    необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать
    специфические запросы покупателей этих сегментов.

     Интернационализация
    и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие
    рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые
    компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами,
    вопросами сбыта и т. п.

     Основной
    риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании
    может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

      Разработка продукта

     Разработка
    продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель
    данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить
    старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может
    происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких,
    которые могут понадобиться для научных исследований).

     Разработка
    продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с
    покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень
    коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического
    направления многих организаций.

     Диверсификация

     Диверсификация
    — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях,
    когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется
    коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она
    может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за
    счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две
    формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже
    существующих.

     Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной
    системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в
    зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7). 

     

     

       Рис. 4.1.7.
    Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

    Базисные эталонные стратегии. Эталонные стратегии роста. Стратегия горизонтальной диверсификации

    Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    Стратегия усиления позиции на рынке
    , при которой компания делает все, чтобы с продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции»
    , при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

    Стратегия развития рынка
    , суть которой в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    Стратегия развития продукта
    , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, как правило продукт реализовывается на уже освоенном компанией рынке.

    Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста
    . Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

    Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:

    стратегия обратной вертикальной интеграции
     направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как

    центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
     заключается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

    Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста
    :

    Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на товары вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

    Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

    Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования технического оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

    Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

    Могут быть сокращены налоговые потери;

    Может быть облегчен выход на рынки других стран;

    Могут быть привлечены новые квалифицированные сотрудники или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Стратегиями данного типа являются следующие:

    стратегия центрированной диверсификации
     основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании.

    Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

    стратегия горизонтальной диверсификации


    основывается на поиске возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

    стратегия конгломеративной диверсификации
     состоит в том, что компания расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    Четвертым типом
     эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения
    . Они реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития компании, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

    Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

    стратегия ликвидации
     представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

    стратегия «сбора урожая»
     предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»
    . Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая»
     рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

    стратегия сокращения


    заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

    стратегия сокращения расходов
     достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

    В реальной жизни компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Компания может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что компания осуществляет комбинированную стратегию.

    В зависимости от способов осуществления роста выделяют стратегии базисные (эталонные). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

    1. Продукт;
    2. Рынок;
    3. Отрасль;
    4. Положение фирмы внутри отрасли;
    5. Технология.

    Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Эталонные стратегии подразделяются на:

    1. Стратегии концентрированного роста.
     Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    1.1. Стратегия усиления позиции на рынке
    , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    1.2. Стратегия развития рынка
    , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    1.3. Стратегия развития продукта
    , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    2. Стратегии интегрированного роста.
     Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции
     направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
     выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    3. Стратегии диверсифицированного роста.
     Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    3.1. Стратегия центрированной диверсификации
     базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

    3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации
     предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

    3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации
     состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    4. Стратегии сокращения
    . Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

    4.1. Стратегия ликвидации
    представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

    4.2. Стратегия «сбора урожая»
     предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

    4.3. Стратегия сокращения
     заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

    4.4. Стратегия сокращения расходов
     достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

    В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

    Наиболее
    распространенные, выверенные практикой
    и широко освещенные стратегии бизнеса
    обычно называются базисными
    ,
    или эталонными.

    Они
    отражают четыре различных подхода к
    росту организации и связаны с изменением
    состояния одного или нескольких следующих
    элементов:

    Каждый
    из данных пяти элементов может находиться
    в одном из двух состояний (существующее
    или новое).

    1.
    Первую группу эталонных стратегий

    составляют стратегии
    концентрированного роста
    .

    Сюда
    попадают стратегии, связанные с изменением
    продукта и (или) рынка. Они не затрагивают
    другие элементы.

    В
    случае следования этим стратегиям
    организация пытается улучшить свой
    продукт или начать производить новый,
    не меняя отрасли. Что касается рынка,
    организация ведет поиск возможностей
    улучшения своего положения на существующем
    рынке либо возможностей перехода на
    новый рынок.

    Конкретные
    типы стратегий первой группы:

      Стратегия
      усиления позиции на рынке


      — фирма делает все, чтобы с данным
      продуктом на данном рынке завоевать
      лучшие позиции. Для реализации этой
      стратегии требуются большие маркетинговые
      усилия. Ее реализация допускает также
      осуществление «горизонтальной
      интеграции», при которой фирма пытается
      установить контроль над своими
      конкурентами.

      Стратегия
      развития рынка


      заключается в поиске новых рынков для
      уже производимого продукта.

      Стратегия
      развития продукта


      предполагает решение задачи роста за
      счет производства нового продукта. Ее
      целесообразно реализовывать на уже
      освоенном фирмой рынке.

    2.
    Вторую группу эталонных стратегий
    составляют
    стратегии бизнеса, предполагающие
    расширение фирмы добавлением новых
    структур. Они называются стратегиями
    интегрированного роста.

    Обычно
    фирма может прибегать к осуществлению
    данных стратегий, если она находится в
    сильном бизнесе и не может осуществлять
    стратегии концентрированного роста. В
    то же время интегрированный рост не
    противоречит ее росту как путем
    приобретения собственности, так и путем
    расширения изнутри. При этом в обоих
    случаях происходит изменение положения
    фирмы внутри отрасли.

    Выделяются
    два основных типа стратегий интегрированного
    роста:

      Стратегия
      обратной вертикальной интеграции

      ,
      направленная на рост фирмы за счет
      приобретения либо усиления контроля
      над поставщиками, а также за счет
      создания дочерних структур, осуществляющих
      снабжение. Реализация стратегии обратной
      вертикальной интеграции может дать
      фирме благоприятные результаты,
      связанные с уменьшением зависимости
      от колебания цен на комплектующие и
      запросов поставщиков. Поставки как
      центр расходов для фирмы могут
      превратиться в случае обратной
      вертикальной интеграции в центр доходов.

      Стратегия
      вперед идущей вертикальной интеграции

      ,
      выражающаяся в росте фирмы за счет
      приобретения либо усиления контроля
      над структурами, находящимися между
      фирмой и конечным потребителем, т.е.
      над системами распределения и продажи.
      Данный тип интеграции выгоден, когда
      посреднические услуги расширяются или
      фирма не может найти посредников с
      качественным уровнем работы.

    3.
    Третья группа эталонных стратегий

    развития бизнеса — стратегии
    диверсифицированного роста

    — реализуются если фирмы дальше не
    могут развиваться на данном рынке с
    данным продуктом в рамках данной отрасли.
    Стратегии данного типа рассмотрены
    ниже.

      Стратегия
      центрированной диверсификации

      базируется
      на поиске и использовании имеющихся в
      существующем бизнесе дополнительных
      возможностей для производства новых
      продуктов. Существующее производство
      остается в центре бизнеса, а новое
      возникает исходя из тех возможностей,
      которые заключены в освоенном рынке,
      используемой технологии, а также в
      других сильных сторонах функционирования
      фирмы.

      Стратегия
      горизонтальной диверсификации


      предполагает поиск возможностей роста
      на существующем рынке за счет новой
      продукции, требующей новой технологии,
      отличной от используемой. При данной
      стратегии фирма должна ориентироваться
      на производство технологически не
      связанных продуктов, которые бы
      использовали уже имеющиеся возможности
      фирмы, например в области поставок. Так
      как новый продукт должен быть ориентирован
      на потребителя основного продукта, то
      по своим качествам он должен быть
      сопутствующим уже производимому
      продукту. Важное условие реализации
      данной стратегии — предварительная
      оценка фирмой собственной компетентности
      в производстве нового продукта.

    Примером
    здесь может быть стратегия производства
    мотоциклов на автомобильном предприятии.

      Стратегия
      конгломеративной диверсификации


      выражается в том, что фирма расширяется
      за счет производства новых продуктов,
      технологически не связанных с уже
      производимыми. Новые продукты реализуются
      на новых рынках. Это одна из самых
      сложных для реализации стратегий
      развития, так как ее успешное осуществление
      зависит от многих факторов (компетентности
      персонала, и в особенности менеджеров,
      сезонности в жизни рынка, наличия
      необходимых сумм денег и т.п.).

    Пример
    — организация производства холодильников
    на металлургическом комбинате.

    В
    настоящее время большинство зарубежных
    концернов — широко диверсифицированные
    предприятия.

    Основная
    опасность данной стратегии диверсификации
    в распылении сил. Поэтому стратегию
    могут осуществлять преимущественно
    крупные организации, обладающие большим
    потенциалом.

    4.
    Четвертый тип эталонных стратегий

    развития бизнеса — стратегии
    сокращения
    .

    Данные стратегии реализуются, когда
    фирма нуждается в перегруппировке сил
    после длительного периода роста или в
    связи с необходимостью повышения
    эффективности, особенно когда наблюдаются
    спады и кардинальные изменения в
    экономике (например, структурная
    перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы
    прибегают к стратегиям целенаправленного
    и спланированного сокращения. Реализация
    данных стратегий зачастую проходит не
    безболезненно для фирмы. Однако необходимо
    четко осознавать, что это такие же
    стратегии развития фирмы, как и
    рассмотренные стратегии роста; при
    определенных обстоятельствах их
    невозможно избежать; это единственно
    возможные стратегии обновления бизнеса,
    так как в подавляющем большинстве
    случаев обновление и всеобщее ускорение
    — взаимоисключающие процессы развития
    бизнеса.

    Выделяют
    четыре типа стратегий целенаправленного
    сокращения бизнеса:

      Стратегия
      ликвидации


      — предельный случай стратегии сокращения.
      Она осуществляется, когда фирма не
      может вести дальнейший бизнес.

      Стратегия
      «сбора урожая»


      предполагает отказ от долгосрочного
      взгляда на бизнес в пользу максимального
      получения доходов в краткосрочной
      перспективе. Эта стратегия применяется
      по отношению к бесперспективному
      бизнесу, который не может быть прибыльно
      продан, но может принести доходы во
      время «сбора урожая». Данная стратегия
      предполагает сокращение затрат на
      закупку сырья, материалов, комплектующих,
      а также рабочей силы. Она обеспечивает
      максимальное получение дохода от
      распродажи имеющегося продукта и
      продолжающего сокращаться производства.
      Стратегия «сбора урожая» рассчитана
      при постепенном сокращении данного
      бизнеса до нуля добиться получения
      максимального совокупного дохода.

      Стратегия
      сокращения


      — фирма закрывает или продает одно из
      своих подразделений (или бизнесов),
      чтобы осуществить долгосрочное изменение
      границ ведения бизнеса. Часто эта
      стратегия реализуется диверсифицированными
      фирмами, когда одно из производств
      плохо сочетается с другими. Реализуется
      данная стратегия, когда нужно получить
      средства для развития более перспективных
      либо же для начала новых, более
      соответствующих долгосрочным целям
      фирмы бизнесов.

      Стратегия
      сокращения расходов.


      Основная идея — поиск возможностей
      уменьшения издержек и проведение
      соответствующих мероприятий по
      сокращению затрат. Данная стратегия
      обладает определенными отличительными
      особенностями: она больше ориентирована
      на устранение относительно небольших
      источников затрат; ее реализация носит
      характер временных или краткосрочных
      мер и связана со снижением величины
      производственных затрат, повышением
      производительности труда, сокращением
      найма и даже увольнением персонала,
      прекращением производства прибыльных
      товаров и закрытием прибыльных мощностей.

    В
    практике фирма может одновременно
    реализовывать несколько стратегий.
    Особенно это распространено у
    многоотраслевых компаний. Может
    производиться фирмой и определенная
    последовательность в реализации
    стратегий. По поводу первого и второго
    случаев говорят, что фирма осуществляет
    комбинированную
    стратегию
    .

    В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).


    Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

    Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

    Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

    Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

    • стратегия концентрированного роста;
    • стратегия интегрированного роста;
    • стратегия диверсифицированного роста;
    • стратегия сокращения.

    Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

    Стратегия концентрированного роста

    Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
    стратегия усиления позиций на рынке;
    стратегия развития рынка;
    стратегия развития продукта.

    Стратегия усиления позиции на рынке

    Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

    Стратегия развития рынка

    Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

    Стратегия развития продукта

    Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

    Стратегия интегрированного роста

    Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
    Система интегрированного роста делится на три подтипа:

    • стратегия обратной вертикальной интеграции;
    • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
    • стратегия горизонтальной интеграции.
    Стратегия обратной вертикальной интеграции

    Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

    Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

    Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

    Стратегия горизонтальной интеграции

    В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

    Стратегия диверсифицированного роста

    В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

    Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

    Она подразделяется на три подтипа:

    • стратегия центрированной диверсификации;
    • стратегия горизонтальной диверсификации;
    • стратегия конгломератной диверсификации.
    Стратегия центрированной диверсификации

    Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

    Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

    Стратегия горизонтальной диверсификации

    Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

    Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

    Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
    Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

    Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

    Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

    Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

    Стратегия сокращения

    Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
    Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

    • стратегию ликвидации;
    • стратегию «сбора урожая»;
    • стратегию сокращения зон хозяйствования;
    • стратегию сокращения расходов.
    Стратегия ликвидации

    Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

    Стратегия «сбора урожая»

    Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

    Стратегия сокращения зон хозяйствования

    При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

    Стратегия сокращения расходов

    Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
    Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

    Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

    Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

    стратегия концентрированного роста;

    стратегия интегрированного роста;

    стратегия диверсифицированного роста;

    стратегия сокращения.

    Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

    Стратегия концентрированного роста.
     Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке.

    Типов стратегии концентрированного роста существует три: стратегия усиления позиций на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

    Стратегия усиления позиции на рынке. Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

    Стратегия развития рынка. Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

    Стратегия развития продукта. Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

    Стратегия интегрированного роста.
     Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно. Система интегрированного роста делится на три подтипа: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции.

    Стратегия обратной вертикальной интеграции. Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

    Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

    Стратегия горизонтальной интеграции. В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

    Стратегия диверсифицированного роста.
     В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер. Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста. Она подразделяется на три подтипа: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

    Стратегия центрированной диверсификации. Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие. Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

    Стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта. Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя. Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря. Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

    Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации. Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

    Стратегия сокращения.
     Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития. Различают четыре подтипа стратегии сокращения: стратегию ликвидации; стратегию «сбора урожая»; стратегию сокращения зон хозяйствования; стратегию сокращения расходов.

    Стратегия ликвидации. Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

    Стратегия «сбора урожая». Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

    Стратегия сокращения зон хозяйствования. При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход.

    Стратегия сокращения расходов. Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п. Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

    Типы стратегий развития бизнеса — Лекционные вопросы

           Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести  типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

    При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить;  какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

    При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Подходы к выработке стратегии

            Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. 

    Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.

    Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.

    Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте рынка.

    Внимание!

    Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
    профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
    корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

    Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса.   Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

    Стратегии концентрированного роста

    Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается .рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на  освоенном фирмой рынке.

    Стратегии интегрированного роста

    Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    Стратегии диверсифицированного роста

    Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:  рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;  антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;   могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

    — стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других
    сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

    —  стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок, Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

    — стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    Стратегии сокращении

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда Фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

    Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

    — стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

    — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

    — стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

    —  стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

    Поможем написать любую работу на аналогичную
    тему

    Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
    учебному проекту

    Узнать стоимость

    В чем сущность стратегий роста организации?

    Цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпы изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

    Цель быстрого роста. Эта цель является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с бурным ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

    Цель стабильного роста. Эта цель предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

    Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции»;

    — стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном рынке;

    — стратегия диверсификации применяется для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.

    Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    — стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

    — рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

    — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

    — новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

    — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

    — могут быть сокращены потери от налогов;

    — может быть облегчен выход на мировые рынки;

    — могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

    — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

    — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

    — стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    Стратегии концентрированного роста. Менеджмент лекции

    Стратегии концентрированного роста. Менеджмент лекции

    Стратегии концентрированного роста

    Стратегия (стратегия) — это долгосрочный план направления развития организации, включающий систему мер для достижения намеченных целей.

    Выбор стратегии первоначально определяется анализом стратегических альтернатив. При этом важное значение имеют такие критерии, как:

    · степень риска;

    · увязывается ли данная стратегия с существующими;

    · какова реакция владельцев акций;

    · фактор времени.

    Стратегии концентрированного роста или интенсивного роста являются одними из базовых или эталонных стратегий и связаны с изменением продукта, выпускаемого фирмой, или рынка.

    В 1966 г. И. Ансофф разработал так называемую матрицу «Продукт — Рынок», которая объединяет все разновидности стратегий концентрированного роста.

    Матрица «Продукт — рынок»




     

    имеющиеся рынки

    новые рынки

    имеющиеся продукты

    Стратегия обработки рынка (Р=50%; З=100%)

    стратегия развития рынка Р=20%; З=400%

    новые продукты

    стратегия развития продукта (Р=30%; З=800%)

    стратегия диверсификации (Р=5%; З=1600%)

    где Р — вероятность успеха, З — затраты.

    1.Стратегия обработки рынка основана на том, что Менеджер предпринимает дополнительные усилия для имеющиеся продуктов на традиционных для фирмы рынках, чтобы стабилизировать или расширить долю рынка. Данная стратегия применяется в условиях растущего перспективного рынка, при низком уровне конкуренции, причем фирма должна иметь высокую репутацию. Для достижения своих целей фирма м. прибегать к следующим способам:

    · увеличить объем потребления путем снижения цен;

    · увеличить объем потребления путем увеличения объема упаковки;

    · намеренно ухудшить качество;

    · привлечь покупателей конкурирующих продуктов.

    2.Стратегия развития рынка заключается в освоении фирмой новых рынков с традиционным товаром. Применение этой стратегии обуславливается низким уровнем конкуренции и относительно высокий спросом на аналогичную продукцию.

    Стратегия развития продукта используются при внедрении нового продукта на традиционном рынке. В данном случае м. говорить об инновации. Различают 3 вида инноваций:

    1. подлинные инновации, когда на рынок выводят принципиально новые продукты;

    2. квазиновые продукты, которые являются модификациями известных продуктов;

    3. инновации типа «metoo» (ми ту), когда выпускаются продукты, новые только для данного предприятия.

    Стратегии целенаправленного сокращения является вынужденной и осуществляется при спадах, потрясениях в экономике, связанных с значительными изменениями конъюнктуры рынка, а также в случаях, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

    Стратегия заключается в том, что организация закрывает или продает один или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. При этом фирма преследует цель экономии средств и непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев. Стратегия сокращения может также включать сокращения объемов производства при сохранении имеющихся производственных мощностей.

    На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

    — создание возможности продвижения работника;

    — обеспечение развития и адаптации кадров для выполнения новых квалификационных работ в связи с изменением условий производства и внешней среды.

    1) кадровые цели:

    — определение конкретных целей организации, подразделений, каждого работника на основе кадровой стратегии;

    — достижение максимального сближения цели организации и индивидуальных целей работников.

    2) кадровые задачи:

    — обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации в нужное время в нужном месте и количестве для достижения поставленных целей.

    3) кадровые мероприятия:

    — разработка плана кадр мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника;

    — определение затрат на реализацию плана кадр мероприятий.

    Источников | Jisc

    Акерман, Л. (1997) Развитие, переход или трансформация: вопрос изменения в организациях. В: Ван Эйнде, Д., Хой, Дж. И Ван Эйнде, Д. (ред.) Классика организационного развития. Сан-Франциско, Джосси Басс.

    Арнштейн, С. (1969) Лестница гражданского участия в США. Журнал Американского института проектировщиков, 35, 4 стр. 216-24.

    Бриджес, W. (1998) Ведущие организационные преобразования.Доступно на: http://www.wmbridges.com. [Доступ: 27 января 2014 г.].

    Браун, Дж. И Айзекс, Д. (2005) Мировое кафе: формирование нашего будущего через важные разговоры. Berrett-Koehler Publishers, Inc., Сан-Франциско.

    Коннер, Д. и Паттерсон, Р. Б. (1982) Укрепление приверженности организационным изменениям. Журнал «Обучение и развитие», 36 (4), 18-30.

    Куперрайдер Д. и Уитни Д. (2005) Благодарственное исследование: позитивная революция в изменениях. Berrett-Koehler Publishers, Inc.Сан-Франциско.

    Доусон, S.J.N.D. (1996) Анализ организаций. Хэмпшир, Макмиллан.

    Фуллан М. (1999) Силы перемен: продолжение. Фалмер Пресс.

    Гладуэлл, М. (2000) Переломный момент: как мелочи могут иметь большое значение. Бостон u.a .: Little, Brown.

    Голдберг, М. (1997) Искусство вопроса: руководство по краткосрочной терапии, ориентированной на вопрос. Вили, Нью-Йорк.

    Ресурсы Академии высшего образования по содействию изменениям. Доступно по адресу: http: // www.heacademy.ac.uk/change [дата обращения: 27 января 2014 г.].

    Хопкинс, Д. (2002) Эволюция стратегий образовательных изменений: последствия для высшего образования. Общий центр LTSN. [Доступ: 27 января 2014 г.].

    Коттер, Дж. (1995) Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу, Harvard Business Review, март-апрель.

    Левин, Р. и Регин, Б. (1999) Душа в действии: раскрытие силы науки о сложности для успеха в бизнесе. Орион Бизнес.

    Локитт, В.(2004) Управление изменениями. 3T Productions.

    Лукас А. (1999) Шесть заблуждений, сдерживающих перемены, и способы их преодоления. Бюллетень Американской ассоциации высшего образования, ноябрь 1999 г.

    Макней, И. (1995) От коллегиальной академии к корпоративному предприятию: меняющаяся культура университетов в Шуллере, Т. (ред.) Изменяющийся университет? Букингем, SRHE и пресса Открытого университета.

    Минцберг, Х. (1989) Минцберг об управлении: внутри нашего странного мира организаций Чикаго, Free Press.

    Маркус, М.Л. (1983) «Власть, политика и внедрение MIS», Communications of the ACM , vol. 26, вып. 6, июнь, стр. 430–444.

    Марквардт М., Леонард Х. С., Фридман А. и Хилл К. (2009) Практическое обучение для развивающихся лидеров и организаций: принципы, стратегии и примеры. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.

    Олсон, Э.Э. и Эоян, Г.Х. (2001) Содействие организационным изменениям: уроки науки о сложности. Джосси-Басс / Пфайффер.

    Орликовски, В. (1996) Импровизация организационной трансформации с течением времени: ситуативная перспектива изменений. Исследование информационных систем, 7 (1), p63-92.

    Пеннингтон, Г. (2003) Руководство по продвижению и облегчению изменений, Общий центр LTSN. [Доступ: 27 января 2014 г.].

    Пфеффер, Дж. И Саттон, Р. (2000) Пробел в знаниях и действиях: как умные компании превращают знания в действия. Сан-Франциско: публикации Берретта-Келера.

    Реванс, Р. (1983) Обучение действием: его происхождение и природа, в Pedler, M.(ред.) Обучение действиям на практике. Гауэр, Олдершот, стр. 5-13.

    Роджерс, Э.М. (2003) Распространение инноваций. Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Салмон, Г. (2005) Полет, а не хлопанье: стратегическая основа электронного обучения и педагогических инноваций в высших учебных заведениях. ALT -J, 13 (3), 201-218.

    Стейси, Р. (1996) Стратегическое управление и организационная динамика. 2-е изд., Лондон, Питман.

    Терли К. и Вирдениус Х. (1973) Надзор: переоценка, Лондон, Heinemann.

    Вейк, К. Э. и Куинн, Р. Э. (1999) Организационные изменения и развитие. Ежегодный обзор психологии, 50 с. 361-86.

    Разработка вашей стратегии — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

    © iStockphoto
    mightfalse

    Как вы собираетесь выиграть в предстоящий период?

    «Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос, лежащий в основе разработки стратегии.

    Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры.Профессиональные спортивные команды знают об этом, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам как личности.

    Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, и очень сложно «выиграть», если у вас нет этого плана игры.

    Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

    Как написать бизнес-стратегию?

    В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства.Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

    Например, и в зависимости от масштаба и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

    • Повышение рентабельности.
    • Увеличьте долю рынка.
    • Повысьте рейтинги одобрения или повысьте уровень удовлетворенности клиентов.
    • Завершить проект в рамках бюджета.

    Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас.С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

    Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

    • Анализируя контекст, в котором вы работаете.
    • Определение стратегических вариантов.
    • Оценка и выбор лучших вариантов.

    Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

    Этап 1: Анализ вашего контекста и окружающей среды

    На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

    • Проанализируйте свою организацию

      Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны. SWOT-анализ

      — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно.Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

      Также обратите внимание на свои основные компетенции

      . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

    • Анализируйте окружающую среду

      Теперь вам нужно изучить свою текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется. Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

      Анализ PEST

      , Алмаз Портера

      , и пять сил Портера

      являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды.Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

      Готовясь к созданию стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не противодействуйте им. Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы следуете стратегии, требующей изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

      Совет:

      Матрица TOWS

      может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом.Эта структура объединяет все, что вы узнали в ходе своего SWOT-анализа (TOWS — это SWOT в обратном порядке), а затем применяет ее для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

    • Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

      Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров.У правительств, некоммерческих организаций и проектных групп есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

      Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые заинтересованные стороны в вашем успехе? Анализ заинтересованных сторон

      поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

      Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок

      ? »,« Какие группы населения мы можем охватить с наименьшими затратами? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс.

      ? «

    • Анализируйте своих конкурентов

      В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов.Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

      Наша статья об анализе Фармакопеи США

      помогает определить способы эффективной конкуренции. Вы также найдете множество полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке.

      .

      У некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы.Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность

      , достигают целей и способствуют успеху организации.

    Этап 2: Определение стратегических вариантов

    На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды. Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

    • Параметры мозгового штурма

      Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм.

      , Обратный мозговой штурм

      и звездообразование

      изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

    • Изучите возможности и угрозы

      Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь.Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать ваши возможности, минимизировать ваши угрозы или, возможно, даже превратить ваши угрозы в возможности.

    • Решить проблемы

      На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться. (Если всем в вашей отрасли трудно справиться с определенной проблемой, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

      Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и создайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин

      , 5 почему

      , и благодарный запрос

      может дать вам несколько интересных новых точек зрения на эти проблемы.

    Этап 3: оценка и выбор стратегических вариантов

    Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

    Получите бесплатный информационный бюллетень

    Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    • Оценить параметры

      К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить.Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Рассмотрите каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

      Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, которые вы определили на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

      Такие методы, как анализ рисков

      , Анализ видов и последствий отказов

      и анализ воздействия

      может помочь вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

      Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь такие методы, как анализ затрат и выгод.

      , Анализ безубыточности

      , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR)

      , и деревья решений

      полезны.

      Матричный анализ решений

      особенно полезен для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии принятия решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

    • Выберите лучший путь вперед

      По завершении оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком тонко распределяете свои ресурсы.

      Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации

      , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

      Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода

      . Это поможет вам подтвердить правильность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

    Совет:

    Существует много споров и разногласий по поводу наилучшего способа разработки стратегии. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

    Три компонента реализации стратегии

    Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

    Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

    Уточните свою стратегию

    Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной лексики».”

    Сообщите о своей стратегии

    Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их собственную работу.

    Каскадирование вашей стратегии

    Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

    Ключевые моменты

    Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

    Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

    Примени это к своей жизни

    Практикуйтесь в разработке стратегии, думая о своих личных обстоятельствах. Завершите анализ ниже, чтобы подумать о своем личном пути вперед. Вот несколько ключевых вопросов, которые следует рассмотреть:

    • Каковы ваши личные сильные и слабые стороны, возможности или угрозы, и каковы ваши «основные компетенции»?
    • Чего вы можете достичь, если задумаетесь?
    • Каковы «общие тенденции» в вашей среде?
    • Как вы можете отслеживать эти внешние факторы или адаптироваться к ним?
    • Кто люди, которые важны для вашего успеха (ваши заинтересованные стороны)?
    • Какие у вас есть варианты?
    • Что из этого вам следует рассмотреть?

    Разработка стратегического плана

    © Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности,
    ООО.

    Этот модуль входит в программу развития организации. Тем не мение,
    этот модуль также может быть использован кем угодно в качестве упражнения для самообучения.
    чтобы узнать больше о стратегическом планировании и написании стратегического
    строить планы.

    Разделы этого модуля включают следующие

    Введение
    Результаты
    Материалы для обзора
    Предлагаемые темы для размышления и обсуждения
    Действия по созданию систем и практик
    Оценки
    Отслеживание элементов открытого действия

    ВВЕДЕНИЕ

    Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где организация
    хочет быть в какой-то момент в будущем и как это будет
    достичь цели.«Стратегическая» часть этого процесса планирования
    постоянное внимание к текущим изменениям в организации
    и его внешнее окружение, и как это повлияет на будущее
    организации. Навыки стратегического планирования имеют решающее значение
    к долгосрочному успеху вашей организации. Эта форма планирования
    включает:
    a) Широкий взгляд на то, что происходит за пределами организации
    и как это может повлиять на организацию (проверка окружающей среды),
    и определение возможностей и угроз
    б) пристально смотреть на то, что происходит внутри организации,
    включая его сильные и слабые стороны (возможно, проведение SWOT-анализа)
    c) Создание заявлений о миссии, видении и ценностях (некоторые
    предпочитают делать это в качестве первого шага в планировании)
    г) Установление целей, которые необходимо достичь в течение следующих (обычно) трех
    лет или около того, в результате того, что происходит внутри и снаружи
    организация
    e) Определение того, как эти цели будут достигнуты (стратегии, задачи,
    обязанности и сроки)

    Стратегическое планирование определяет общее направление и цели
    организации.Следовательно, стратегическое планирование влияет
    многочисленные аспекты организации, в том числе:
    a) Продукты и услуги будут предоставляться бизнесом и
    как будут разрабатываться эти продукты и услуги
    b) Организационная структура и роли будут необходимы организации
    c) Для всех должностей должны быть установлены производственные цели
    бизнес
    d) Комитеты Совета директоров должны быть созданы (в случае корпораций)
    e) Для достижения этих целей потребуются ресурсы, и, следовательно,
    сколько денег необходимо для приобретения этих ресурсов — в конечном итоге,
    цели определяют содержание различных бюджетов

    Два ключевых момента, которые следует помнить при изучении этого модуля
    являются:
    1) Процесс планирования не менее важен, чем планирование
    сам документ
    2) Процесс планирования никогда не «завершен» — планирование
    процесс — это непрерывные циклы, являющиеся частью процесса управления
    сам

    ПРИМЕЧАНИЕ ОБ КОМИТЕТАХ СОВЕТА: Рассмотрите возможность создания Совета
    Комитет по планированию (в случае корпораций) для проверки и
    помочь в реализации, информация в этом учебном модуле.Комитет по планированию может состоять из председателей из других
    комитеты совета директоров. Основные мероприятия и цели этого обучения
    модуль может быть включен в план работы этого комитета. Этот модуль включает
    дополнительные рекомендации по членству в группе проектировщиков.

    ПРИМЕЧАНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО СЛУЧАЙНЫХ НАЗВАНИЙ НЕКОММЕРЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ: Разное
    ссылки ниже относятся к некоммерческому стратегическому планированию — есть
    небольшая разница между стратегическим планированием в коммерческих и
    некоммерческие организации.Следовательно, все цитируемые материалы
    приведенная ниже информация может быть полезна для понимания стратегического планирования в коммерческих целях.
    организации.

    ПРИМЕЧАНИЕ О ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ЭТОМ МОДУЛЕ:
    Есть много разных способов стратегического планирования. Процесс
    использование зависит от характера и потребностей организации,
    причина планирования (существует множество разных причин
    для стратегического планирования), типы приоритетов, стоящих перед
    организация, скорость изменений вне и внутри организации,
    способы принятия решений в организации, опыт
    людей для планирования, объем необходимых внешних исследований
    делать планирование, и личные предпочтения организации
    руководители и фасилитаторы процесса планирования.Так как
    Этот модуль призван объяснить стратегическое планирование людям, которые
    у вас нет или очень мало опыта в стратегическом планировании,
    некоторые базовые подходы описаны в этом модуле. Другие подходы
    описаны в разделе «Стратегическое планирование» библиотеки.

    Также обратите внимание на
    Связанные темы библиотеки

    ИТОГИ

    Учащиеся, завершившие этот модуль, достигнут следующих
    исходов:

    1. Определитесь, являетесь ли вы предпринимателем
    2. Ответ: У вас есть необходимые навыки планирования и финансирования?
    3. Ответ: Какие человеческие ресурсы вам понадобятся?
    4. Определите свои первые продукты и рынки
    5. Убедитесь, что эти рынки действительно существуют
    6. Определите лучшие подходы к ценообразованию
    7. Ответ: Сколько денег вам понадобится?
    8. Составьте свой первый стратегический и / или бизнес-план

    ОБЗОР МАТЕРИАЛОВ

    • Следующие материалы помогут вам разобраться с каждым из
      темы и учебные мероприятия в этом модуле.
    • ПРИМЕЧАНИЕ. Каждая из следующих ссылок ведет на одну или две страницы.
      обзор. Прочтите все следующие документы, на которые ссылается
      следующие ссылки.

    Введение в основы планирования (общие для большинства
    процессы)

    Прочтите все документы, указанные в следующей теме.

    Базовый
    Руководство по успешному процессу планирования

    Введение в стратегическое планирование

    Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.
    Базовый
    Описание стратегического планирования
    выгод
    стратегического планирования
    Когда
    Следует ли проводить стратегическое планирование?
    Базовый
    Обзор различных моделей стратегического планирования

    Подготовка к стратегическому планированию

    Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.

    Потребность
    Консультант или фасилитатор, который поможет вам в планировании?
    Кто
    Следует ли участвовать в планировании?
    Как
    Нам понадобится много встреч по планированию?
    Как
    Обеспечиваем ли мы реализацию нашего нового плана?

    Проведение стратегического планирования

    Прочтите все документы, на которые есть ссылки в следующих разделах.
    Основы
    Заявления о разработке миссии, видения и ценностей
    Основы
    определения стратегических вопросов и целей
    Основы
    планирования действий (как часть стратегического планирования)
    Основы
    написания и передачи стратегического плана
    Основы
    мониторинга, оценки и отклонения от стратегического плана

    ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ТЕМЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ
    И ОБСУЖДЕНИЕ

    • Учащимся настоятельно рекомендуется обсудить следующие
      вопросы с коллегами, членами правления, руководством и сотрудниками,
      по мере необходимости.
    • Существует множество точек зрения и подходов относительно
      стратегическое планирование. Не существует единого «идеального» подхода
      на все случаи жизни. Таким образом, читатель сталкивается с разнообразными
      перспектив в материалах, на которые ссылаются
      элементы ниже.

    Введение в планирование и стратегическое планирование

    1. Каковы по крайней мере 3 ключевых условия в типичном плане? Видеть
      Основные принципы успешного планирования.
    2. Назовите как минимум 3 типичных этапа типового планирования
      процесс? См. Основные принципы успешного процесса планирования.
    3. Какие хотя бы 5 из 9 принципов успешного планирования
      а реализация? См. Основные принципы успешного процесса планирования.
    4. Какова цель стратегического планирования? См. «Базовое описание стратегического планирования».
    5. В разделе «Введение» этого учебного модуля вы
      прочтите о многочисленных аспектах (5) организации, которые были
      прямое влияние на результаты стратегического планирования. Имя
      как можно больше этих вопросов, а затем сравните свои ответы
      к перечисленным в разделе «Введение» этого модуля.
    6. Какие преимущества стратегического планирования? Видеть
      Преимущества стратегического планирования.
    7. Что такое «базовая» модель стратегического планирования? Видеть
      Базовый обзор различных стратегических планов
      Модели.
    8. Что такое модель стратегического планирования, основанная на вопросах?
      См. Базовый обзор различных стратегических планов.
      Модели.
    9. Что такое «органическая» модель стратегического планирования?
      См. Базовый обзор различных стратегических планов.
      Модели.

    Подготовка к стратегическому планированию

    1. Когда следует проводить стратегическое планирование? Посмотрите, когда следует проводить стратегическое планирование?
    2. Каковы по крайней мере 4 соображения относительно того, является ли стратегический
      понадобится фасилитатор по планированию? См. Требуется консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с
      Планирование?
    3. Назовите как минимум четыре типа людей, которых следует задействовать
      в стратегическом планировании? Узнайте, кто должен участвовать в планировании?
    4. Какие приготовления необходимо сделать перед проведением стратегических
      планирование? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
    5. Что является наиболее важным фактором в выполнении полного
      посещение плановых встреч? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
    6. Какие хотя бы 5 действий для обеспечения выполнения
      стратегического плана? Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?

    Проведение стратегического планирования

    1. Что такое стратегический анализ? См. «Базовое описание стратегического планирования».
    2. Что такое миссия? Как можно его развить?
      См. Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    3. Что такое заявление о видении? Как можно его развить?
      См. Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    4. Что такое заявление о ценностях? Как можно его развить?
      См. Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    5. На какие хотя бы 3 вопроса нужно ответить при идентификации
      стратегический вопрос? См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
    6. Каким образом можно генерировать стратегические цели?
      стратегические вопросы? См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
    7. Что такое план действий? См. «Основы планирования действий».
    8. Что должен включать в себя документ стратегического плана? См. «Базовое описание стратегического планирования».
    9. Каковы по крайней мере 6 типичных частей стратегического плана?
      документ? См. Составление плана и его распространение.
    10. Какие хотя бы 5 вопросов следует задать при мониторинге
      реализация плана? См. «Основы мониторинга, оценки и отклонения»
      из плана.

    МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМ И
    ПРАКТИКА

    • Учащимся настоятельно рекомендуется заполнить следующие
      деятельности, а также делиться результатами и обсуждать их с коллегами, членами правления,
      руководство и сотрудники, в зависимости от обстоятельств.
    • Вы можете написать черновик собственного стратегического плана, заполнив
      в структуре документа базового стратегического плана
      по мере того, как вы выполняете перечисленные ниже действия.
    • Учащимся настоятельно рекомендуется использовать команду планировщиков
      завершить стратегический план.Следующие информационные ссылки
      советы и рекомендации по формированию этой команды.
    • Выполняя следующие действия, обязательно
      отмечать любые незавершенные действия в списке планирования действий.

    Подготовка (для организаций, которые еще не выполнили стратегический
    Планирование) — Сделайте «План для плана»

    1. Устраните любые сомнения, которые могли возникнуть у планировщиков раньше.
      вы начинаете планировать.       Есть ли у вас какие-либо оговорки или сомнения?
      о ценности стратегического планирования? Если вы не хотите, чтобы
      продолжать процесс стратегического планирования, как это описано в данном
      модуль, тогда как вы (совет директоров, исполнительный директор и другие
      сотрудников) решите, что ваша организация будет делать в
      в ближайшие несколько лет и как он это сделает? (Многие банки / спонсоры, перспективные
      члены совета директоров и руководители захотят увидеть какую-то форму
      документа стратегического плана.Учтите это в своем решении
      о том, как ваша организация будет проводить стратегическое планирование.)
    2. Какую модель планирования вы будете использовать? Базовый? На основе проблем? Органический?
      Как вы выбрали модель, которую будете использовать? См. Базовый обзор различных стратегических планов.
      Модели.
    3. Когда следует делать стратегическое планирование? Посмотрите, когда следует проводить стратегическое планирование?
    4. Вам понадобится фасилитатор? Если да, то где его взять?
      См. Требуется консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с
      Планирование?
    5. Кто должен участвовать в вашем стратегическом планировании? Быть уверенным
      по крайней мере, председатель совета директоров и, конечно же, генеральный директор.Видеть
      Кого следует привлекать к планированию?
    6. Будет ли сильная и видимая поддержка со стороны генерального директора и совета директоров
      Председатель для других в организации? Посмотрите, сколько встреч по планированию нам понадобится?
    7. Как вы обеспечите выполнение плана? Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?

    Разработка базового стратегического плана Документ

    Следующие действия включают завершение Стратегического плана
    документ. Вам предоставляется структура или шаблон, структура для документа базового стратегического плана.Однако этот документ находится в HTML-формате, основанном на веб-технологиях. Ты можешь
    лучше воссоздать каркас, используя предпочитаемое вами слово
    -процессорное программное обеспечение.

    1. Напишите заявление о своей миссии. В разделе с пометкой
      «Заявление о миссии» в структуре документа базового стратегического плана,
      напишите краткое описание цели вашей организации.
      Ответьте на вопрос: «Почему существует наша организация?»
      Отвечая на этот вопрос, укажите природу ваших продуктов.
      и группы клиентов, которые покупают ваши продукты.Миссия
      заявление должно обеспечить постоянное направление и сосредоточить внимание на вашем
      планы и операции в вашей организации. См. Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    2. Напишите заявление о своем видении. В разделе с пометкой
      «Заявление о видении» в структуре документа базового стратегического плана
      напишите свое видение. Ответьте на вопрос «Что делать
      вы надеетесь на свою организацию и клиентов? «В идеале,
      он должен быть написан убедительно и вдохновляюще.См. Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    3. Напишите заявление о ценностях. В разделе с пометкой
      «Заявление о ценностях» в структуре документа базового стратегического плана,
      запишите важные ценности, от которых вы хотите, чтобы ваша организация
      работать. Заявление о ценностях показывает приоритеты в том, как
      организация ведет деятельность с заинтересованными сторонами. Видеть
      Основы разработки миссии, видения и ценностей
      Заявления.
    4. Проведите внешний анализ.В Приложении C к
      Рамки для документа базового стратегического плана,
      запишите свои мысли на основе внешнего анализа. Внешний
      анализ рассматривает социальные, технологические, политические и экономические
      тенденции, влияющие на организацию, например, тенденции в экономике,
      недавнее или ожидаемое законодательство, демографические тенденции, скорость доступа
      обученному труду и конкуренции. В вашем внешнем анализе
      не забудьте посмотреть на впечатления заинтересованных сторон от
      организация, в том числе банкиров, клиентов, сообщества
      лидеров и др.
    5. Проведите внутренний анализ. В Приложении C к
      Рамки для документа базового стратегического плана,
      запишите свои мысли из своего внутреннего анализа. Записывать
      основные сильные и слабые стороны вашей организации. Писать
      вниз по основным угрозам и возможностям, касающимся вашей организации.
      Учитывайте тенденции, влияющие на организацию, например, силу
      продажи, репутация организации, профессионализм сотрудников,
      средства, сила финансов, сила административного
      офисы и операции и т. д.
    6. Определите стратегические вопросы. В Приложении C к Основному документу стратегического плана,
      запишите основные текущие и краткосрочные проблемы, которые вы
      организация должна обратиться. Новые организации, в частности,
      часто лучше сначала взглянуть на основные препятствия или
      проблемы, которые, если столкнутся, а затем выявить более дальновидные,
      цели развития, которые необходимо достичь в ближайшие несколько лет. Для
      Например, текущие проблемы могут заключаться в том, что продажи падают, там
      это не исследования и разработки для создания новых продуктов, сотрудник
      слишком высокая текучесть кадров и т. д.Цели развития нового
      организация может, например, создать доску, провести стратегическую
      спланировать, провести анализ рынка, чтобы создать новый продукт, нанять сотрудников,
      и т. д. См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
    7. Установите стратегические цели. В разделе с пометкой
      «Цели и стратегии» в структуре документа базового стратегического плана,
      запишите стратегические цели для решения вышеупомянутых
      проблемы и более дальновидные цели развития.Рассмотреть возможность
      цели на срок действия вашего стратегического плана, но внимательно присмотритесь
      особенно в следующем году. Разработайте и сформулируйте свои цели
      «РАЗУМНЕЕ», то есть конкретное, измеримое, приемлемое
      людям, работающим над достижением поставленных целей, реалистично, своевременно,
      расширение возможностей тех, кто работает над достижением целей
      и вознаграждая их. Не беспокойтесь о необходимости указывать
      целей должно быть , ровно «правильных». Внимательно рассмотрите
      соответствуют ли цели и стратегии вашим
      миссия, видение и ценности.См. «Основы определения стратегических проблем и целей».
    8. Разработайте кадровый план. В Приложении E к
      Рамки для документа базового стратегического плана,
      написать черновик штатного расписания. Для этого ссылка
      каждую из стратегий для достижения целей и подумайте, какие
      возможностей необходимы для реализации стратегий. Этот
      может показаться много догадок, особенно если вы не
      есть опыт супервизии. Однако не волнуйтесь так сильно
      о том, что точно правильный — вы, вероятно, уточните
      ваш кадровый план позже, когда вы будете проектировать и планировать свои продукты.Если вы разрабатываете новую организацию, вы можете подумать о
      включая следующие типичные роли в вашем первоначальном персонале
      план (но опять же, рассмотрите эти роли с точки зрения реализации
      стратегии в вашем плане): главный исполнительный, административный
      помощники и менеджеры по продукту для каждого вашего основного продукта
      цели. См. Раздел «Организация персонала».
    9. Планирование действий. В Приложении А к
      Рамки для документа базового стратегического плана,
      для каждой стратегии запишите цели, которые должны быть достигнуты
      при реализации стратегии, когда цель должна быть
      завершено и кем — особенно в течение следующего года.Как и ты
      определить, кто достигнет каждой из целей, вы можете
      в конечном итоге уточните свой кадровый план. См. «Основы планирования действий».
    10. Опишите процесс, использованный для разработки плана, в Приложении
      B.       Это помогает описать процесс сейчас, чтобы планировщики могли
      обратитесь к нему в следующий раз, когда они займутся планированием.
    11. Задокументируйте любые стратегические цели, поставленные перед комитетами Совета директоров
      и генеральный директор в Приложении D.       Один из лучших способов гарантировать, что
      Достигнутые стратегические цели заключается в том, чтобы возложить их на человека или
      группа людей.
    12. Разработайте операционный бюджет на каждый год в плане,
      для Приложения F.       В таблице, озаглавленной «Планирование вашего бюджета»
      в Приложении F к Основному документу стратегического плана,
      перечислите ресурсы, которые вам понадобятся для достижения целей в
      стратегический план и сколько будет стоить получение и использование ресурсов.
      Вам не обязательно быть точным точно — кроме того, вы
      может в конечном итоге изменить ваш бюджет, поскольку вы уделяете больше внимания
      дизайн продукта и планирование в следующем учебном модуле.Ты
      должен составлять бюджет на каждый год, включенный в период
      времени, предусмотренного вашим стратегическим планом, но уделите особое
      внимание к первому году временного промежутка.
    13. Укажите, как будет отслеживаться выполнение плана и
      Оценивается.       В Приложении G Основы документа Базового стратегического плана,
      запишите, как будет отслеживаться статус реализации
      и оценили. Рассмотрим, например, еженедельные письменные отчеты о состоянии
      генеральному директору от сотрудников и ежемесячные письменные отчеты
      членам правления.Статус будет определять, будут ли цели и задачи
      выполняются или нет, текущие проблемы и любые необходимые ресурсы
      реализовать план. Посмотрите, как обеспечить выполнение нашего нового плана?
    14. Укажите, как будет сообщаться план. В Приложении
      H       Основы документа базового стратегического плана,
      запишите, как план будет распространяться. Рассмотрите возможность распространения
      весь план (или его основные моменты) всем в организации.
      Разместите свою миссию на стенах своих главных офисов.Рассмотреть возможность
      дать каждому сотруднику карточку с изложением миссии.
      Публикуйте части своего плана в регулярном информационном бюллетене. Видеть
      Написание и передача плана.
    15. Напишите резюме. Для завершения вашего стратегического
      документ плана, обновите следующие разделы Основы документа Базового стратегического плана.
      a) Заполните раздел «Краткое изложение»
      (руководящие принципы приведены в структуре)
      b) Получите разрешение от вашего совета директоров (в случае корпораций)
      (они должны подписаться в разделе «Авторизация Совета
      Стратегического плана »)
      c) В основной части плана в разделе« Организационные
      Информация «, содержат описания, например,
      история организации, ее основные продукты и услуги,
      основные моменты и достижения в истории организации,
      и т.п.
    16. Признайте, что вы сделали — Поздравляем!

    ОЦЕНКИ

    1. Стратегический
    Планирование оценки для бизнеса

    2. Следующая ссылка представляет собой несколько подходов к оценке
    стратегическое планирование.
    Мониторинг
    Реализация, оценка реализации

    НАПОМИНАНИЯ ДЛЯ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОНЛАЙН

    Напоминания о вас

    1. Используете ли вы свои навыки, полученные в предыдущих модулях? Для
      Например, как вы используете методические подходы к решению проблем
      и принятие решений? Используете ли вы эффективные методы встреч
      управление? Передаете ли вы ключевую информацию другим
      ваша организация?
    2. Обсуждаете ли вы темы и материалы со сверстниками, доска
      члены и другие, в зависимости от обстоятельств? Обсуждение и постоянная обратная связь
      являются одними из лучших способов действительно узнать новую информацию
      и материалы.
    3. Вы помогаете другим заставлять вас отвечать за свое время?
      что вы посвятили чтению и изучению в этой программе?
    4. Вы размышляете над уроками, извлеченными из прошлых модулей, и над тем, как они основываются на обучении
      в этом модуле? Например, вы видите свою организацию с точки зрения системы,
      как описано в модуле «Создание и понимание вашей организации?»

    Напоминания о вашей организации

    1. Результаты вашего стратегического плана должны обновляться
      к различным аспектам вашей организации.Подумайте:
      a) Соответствуют ли ваши продукты и услуги вашим
      новые цели и стратегии стратегического планирования
      b) Должны ли быть обновлены описания должностных обязанностей и производственные цели
      для персонала в вашей организации?
      c) Следует ли реорганизовать комитеты совета директоров, чтобы они стали более согласованными
      внести свой вклад в достижение ваших новых стратегических целей?
    2. Как вы обеспечиваете, чтобы вся ваша доска понимала и
      способствует достижению ваших стратегических целей?

    ОТСЛЕЖИВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ

    1.Один из первых показателей того, что организация или человек
    борется с тем, что открытые действия не отслеживаются и не проверяются.
    (Открытые действия — это обязательные действия, которые еще не
    завершено.) Вместо этого люди видят и реагируют только на последние «пожары».
    на работе или в жизни. Открыты ли элементы действий
    критически важны для решения сейчас или нет, они не должны быть полностью
    забыли. Поэтому обновляйте и регулярно просматривайте список открытых
    элементы действий (определенные в ходе выполнения этой программы)
    это включает в себя перечисление каждого открытого элемента действий, кто несет ответственность
    чтобы завершить его, когда он должен быть завершен, и любые связанные с ним
    Комментарии.При обновлении списка примите во внимание указанные действия.
    во время дискуссий, учебных мероприятий и оценок в этом
    модуль. Делитесь и регулярно просматривайте этот список действий с
    соответствующие коллеги, правление, руководство и сотрудники в вашем
    организация. Вы можете использовать следующий список планирования действий. (По этому веб-адресу
    может открыться окно с вопросом, какое программное обеспечение открыть
    документ.)

    2. Если у вас есть вопросы, задавайте их на национальном,
    бесплатная дискуссионная онлайн-группа hr.com, на котором присутствуют
    многими экспертами по человеческим ресурсам и развитию организаций.

    (Учащиеся программы развития организации могут вернуться
    на главную страницу программы развития организации.)

    По категории стратегического планирования:

    Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете
    хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.
    Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

    Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были
    выбраны из-за их актуальности и практического характера.

    Связанные темы библиотеки

    Рекомендуемые книги

    Полное руководство по подготовке, созданию и развертыванию вашей стратегии

    Вы, наверное, слышали, что девять из 10 организаций не выполняют свои стратегии.

    Тогда естественный вопрос: , почему ? Ответ сложен.Стратегии терпят неудачу по сотням причин: некоторые из них плохо изучены, некоторые не привлекают нужных людей, а другие просто не отслеживают нужные элементы.

    Но вы, , можете быть в 10% компаний, которые действительно придерживаются своего стратегического плана, и мы можем вам в этом помочь.

    Введение

    Именно поэтому мы создали настоящее руководство по стратегическому планированию. Ниже мы рассмотрим три критических этапа:

    1. Подготовка к стратегическому планированию.
    2. Создайте свой стратегический план.
    3. Реализуйте свой стратегический план на практике.

    На протяжении многих лет мы помогли сотням клиентов превзойти все шансы в игре по планированию и реализации стратегии. Основываясь на нашем опыте, мы знаем, что использование этого трехэтапного подхода поможет вам достичь высококачественных результатов.

    Прежде чем мы углубимся в эти темы, давайте быстро разберемся, что такое стратегическое планирование и почему оно так важно:

    Что такое стратегическое планирование и почему оно важно?

    Процесс стратегического планирования заключается в том, чтобы смотреть вперед, за пределы ближайшего будущего для вашей организации, для достижения определенного набора целей. Это также включает в себя описание — шаг за шагом — того, как вы собираетесь этого добиться. Без этого фундамента вы, скорее всего, попадете в ураган срочных действий, которые могут не принести пользу вашей организации в долгосрочной перспективе … и это не способ управлять компанией.

    Замечание о «модных словах» стратегического планирования:

    Вы, вероятно, читали лотов жаргона стратегического планирования в Интернете и, возможно, задаетесь вопросом: «В чем разница между стратегией и тактикой?» или «Как узнать, нужны ли мне OKR или SWOT-анализ?»

    Если вам интересно, как один (или несколько!) Из этих терминов вписывается в общую схему стратегического планирования, нажмите на ссылки ниже для получения дополнительной информации.Затем решите для себя, какое из этих модных словечек вы будете использовать в своей организации или какую концепцию адаптировать (даже если вы не используете точную фразу).

    Глава 1: Подготовка к стратегическому планированию

    Шаг 1. Соберите команду и составьте график.

    Привлекайте нужных людей.

    Давайте прямо сейчас проясним одну вещь: если ваша организация обратилась к вам (или вашему отделу, коллеге и т. Д.) И попросила вас «составить стратегический план, а затем отчитаться перед командой руководителей, когда вы закончите. »- остановитесь прямо там, где вы находитесь.Это не эффективный план. Почему? Вам необходимо заручиться поддержкой всей организации, поэтому вам необходимо участие руководства с самого начала.

    Теперь поговорим о главном игроке, необходимом для этого процесса: разработчике стратегии. Задача специалиста по стратегическому планированию — согласовать мысли команды руководителей с процессом, который организация может использовать для реализации своей стратегии. Если это ваша роль (или даже если вы просто активно участвуете в процессе), это руководство будет чрезвычайно полезным для вас при координации стратегии.

    Специалисту по стратегическому планированию также потребуется помощь кросс-функциональной группы, в которую входят члены совета директоров или руководства, а также представители финансового отдела, отдела кадров, операций, продаж и любых других важных функций. Мы обсудим это позже, когда поговорим через Офис стратегического управления.

    Создайте разумный график.

    Затем вам нужно разработать график, в который вы можете завершить свой стратегический план и пройти через процесс. Разумный — ключевое слово здесь, поскольку оно зависит от уровня зрелости вашей организации в отношении стратегического планирования.

    • Если вы обновляете свой стратегический план каждый год, вы сможете пройти через этот процесс 4–5 недель .
    • Если вы никогда раньше не занимались стратегическим планированием, 6 месяцев может быть более реалистичным.

    В любом случае, не ожидайте, что это будет сделано к концу недели. Вы будете разочарованы.

    Совет для профессионалов :

    Важно понимать стратегию и тактику .Стратегия ориентирована на пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика сосредоточена на конкретных действиях, которые вы планируете предпринять на этом пути.

    Таким образом, хотя весь этот процесс сосредоточен на вашей общей стратегии (т.е. ваших долгосрочных целях и способах их достижения), мы будем уделять большое внимание более мелким шагам (то есть практикам, ресурсам, инициативам). вы возьмете, чтобы добраться туда. Убедитесь, что ваша команда лидеров знает разницу между стратегией и тактикой в ​​будущем! Иногда разумно сохранить лидерство из тактик, но в других случаях вам может потребоваться сильная рука, чтобы направлять организацию через некоторые детали.

    Шаг 2: Соберите исходные данные для своего плана.

    Получите соответствующую справочную информацию для своего стратегического плана.

    Пришло время изучить внутреннюю и внешнюю информацию.

    • Внутренние ресурсы — Знаете ли вы, растет ли одна ветвь вашего бизнеса быстрее, чем другая? Если да, означает ли это, что вы сосредоточите больше энергии на быстрорастущих областях или переключитесь, чтобы помочь менее эффективным областям? Это ключевые вопросы, которые вам нужно будет оценить.
    • Внешние ресурсы — Вы можете обнаружить, что части вашего бизнеса изменились или внешние факторы играют роль в том, куда движется ваш бизнес. Например, в конце 1990-х годов музыкальная индустрия превратилась из альбомов в потоковую передачу, что повлияло на многие компании, связанные с этой индустрией. Или, если вы работаете в обрабатывающей промышленности и ведете крупный бизнес за границей, политические волнения или торговый спор между вашей страной и той иностранной страной, в которой вы работаете, могут повлиять на вашу стратегию.

    После того, как вы соберете количественные данные из вышеперечисленных источников, вы также захотите получить обратную связь из ряда различных источников:

    • Обсудите вышеуказанные выводы со своей руководящей группой и менеджерами , чтобы узнать, что их мысли о будущем бизнеса.
    • Поговорите с членами совета директоров, клиентами и отраслевыми экспертами , чтобы узнать, что, по их мнению, ваша организация делает хорошо, а что требует улучшения. Эти предложения могут касаться чего угодно, от операций до корпоративной культуры.

    В совокупности все эти данные помогут вам лучше понять будущее вашего бизнеса.

    Организуйте необработанные данные с помощью одного из следующих инструментов.

    SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это упражнение предлагает полезный способ обдумать и систематизировать внутренние и внешние данные.

    • Каковы сильных сторон вашей организации баллов?
    • Каковы слабых точек вашей организации?
    • Где ваши самые большие возможности в будущем?
    • Какие наибольшие угрозы для вашего бизнеса?

    Иногда полезно использовать структуру SWOT-анализа для организации вопросов интервью для сбора качественных данных.

    Пять сил Портера — еще один инструмент, используемый для поиска этих входных данных. Это проверенная временем система реализации стратегии, построенная на основе конкуренции в вашей отрасли. Кто твои соперники? Что они делают? Затем вам нужно посмотреть на угрозу замены. Не могли бы вы, например, изменить энергозатраты с угля на природный газ?

    Воспользуйтесь этим пошаговым набором инструментов, чтобы начать создавать свой стратегический план.

    Совет для профессионалов:

    Возможно, вы изучили оценок рисков, основных компетенций, планирования сценариев или отраслевого сканирования в рамках своего стратегического планирования.Если вам интересно, где эти инструменты подходят, все они имеют отношение к этому первому этапу стратегического планирования. Они помогают вам подготовиться к созданию стратегического плана. Если вы уже работали с одним из этих инструментов раньше, результаты могут помочь вам на следующем этапе.

    Теперь, когда вы подготовились к своей стратегии …

    • У вас есть команда людей , которые могут помочь вам в процессе стратегического планирования.
    • У вас есть сырье для оценки стратегии, включая внутренние и внешние данные.
    • Вы можете организовать свои необработанные данные в виде SWOT-анализа, пяти сил Портера или другой структуры планирования стратегии, когда вы начнете создавать свой стратегический план.

    Глава 2: Создание стратегического плана

    Теперь у вас есть вся справочная информация, необходимая для создания стратегического плана! Но этот план не живет в вакууме, поэтому мы начнем с пересмотра ваших заявлений о миссии и видении, а затем перейдем к основам процесса планирования.

    Шаг 1. Подтвердите свою миссию и заявления о видении.

    Миссия и видение

    Если вы еще не создали официальных заявлений о миссии и видении, самое время это сделать.

    Заявление о миссии описывает, чем занимается ваша компания и чем она отличается от других организаций в вашем конкурентном пространстве.

    Заявление о вашем видении описывает будущее состояние того, чего ваша организация хочет достичь с течением времени.

    Там, где миссия неподвластна времени, ваше видение ограничено временем и более осязаемо.

    Подробнее : Как написать заявление о видении: 6 лучших практик

    Два инструмента, которые помогут построить вашу миссию и формулировку видения:

    • Заявление OAS —OAS означает цель, преимущество, объем. Обсуждение этих концепций применительно к вашей организации поможет сформулировать видение, которое будет осязаемым и интерактивным.Обратите внимание: хотя это упражнение может быть вам полезно, оно не является обязательным. Вы можете узнать больше о создании заявления OAS здесь.
    • Стратегические сдвиги — Второй инструмент, который некоторые люди считают полезным, называется «Стратегические сдвиги». Это упражнения для руководства, которые помогут им определить сегодняшних стратегических приоритетов по сравнению с завтрашними . Например, ваша руководящая команда может сказать: «Мы хотим перейти от централизованного управления к автономии, когда дело касается нашей способности принимать решения.«Если вся команда сможет согласиться с этими сдвигами, это может очень помочь, когда вы определите свои цели, меры и проекты.

    Создайте свой стратегический план с помощью нашего шаблона стратегического плана

    Совет для профессионалов:

    Во время поиска инструментов стратегического планирования вы почти наверняка натолкнетесь на пирамиду стратегии (показано ниже). Эту пирамиду можно визуализировать бесчисленным множеством различных способов, порядок пирамиды не имеет значения.Важность состоит в том, чтобы убедиться, что вы выбрали элементы пирамиды, которые лучше всего работают для вашей организации, и убедиться, что эти компоненты помогут вам достичь стратегического успеха.

    Если вы уже создали заявления о миссии и видении, убедитесь, что оба они соответствуют вашей текущей стратегии, прежде чем переходить к следующему шагу.

    Шаг 2. Составьте пятилетний план.

    Разработайте структуру, которая будет поддерживать ваши высокоуровневые приоритеты.

    Вы можете использовать свои упражнения OAS или Стратегический сдвиг, чтобы помочь вам определить свои приоритеты и цели, но, что более важно, вам нужен способ управлять этими элементами. Для этого нужно выбрать и разработать структуру управления стратегией, которая объединит все ваши приоритеты в один согласованный формат.

    Использование такой структуры, как сбалансированная система показателей (BSC), теория изменений (TOC) или цели и ключевые результаты (OKR), имеет решающее значение для вашего стратегического успеха.Многие управленческие команды терпят поражение на этом этапе просто из-за своей дезорганизации!

    Примечание. Выберите только одну из этих трех фреймворков, так как они имеют много общего!

    Сбалансированная система показателей

    Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, с момента ее внедрения в начале 1990-х годов была одной из лучших в мире структур управления стратегией. Те, кто используют BSC, делают это, чтобы воплотить свою стратегию в жизнь, передать ее в своей организации и отслеживать прогресс и эффективность своей стратегии.

    BSC разделяет ваши цели по перспективам — финансовым, клиентам, процессам и людям — и темам, таким как инновации, управление клиентами, операционное превосходство и т. Д. (Идея перспектив полностью развита в книге Нортона и Каплана Сбалансированный Система показателей: воплощение стратегии в действие.) Вот пример:

    1. Финансовые цели — «Какие финансовые цели у нас есть, которые повлияют на нашу организацию?»
    2. Цели клиента — «Что важно для наших клиентов, что, в свою очередь, повлияет на наше финансовое положение?»
    3. Цели процесса — «Что нам нужно для успешной работы внутри компании, чтобы достичь целей наших клиентов, что повлияет на наше финансовое положение?»
    4. Человеческие цели (или обучение и рост) — «Какие навыки, культура и возможности нам необходимы в нашей организации для выполнения процесса, который сделает наших клиентов счастливыми и в конечном итоге повлияет на наше финансовое положение?»

    Для более подробного изучения того, как ваша организация может использовать BSC, ознакомьтесь с этим примером полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей.

    Теория изменений (TOC)

    Теория изменений — это логическая модель, которая описывает пошаговый подход к реализации вашего видения. TOC ориентирована на то, как добиться желаемых изменений. . Она популярна среди организаций, движимых миссией, которые описывают изменения, которые они вносят в мир, вместо того, чтобы положить сдачу в свои карманы.

    Идея, лежащая в основе TOC, заключается в том, что если у вас есть правильных человек, выполняющих правильных действий , они повлияют на изменения в ваших клиентах, что повлияет на ваши финансовые показатели и приблизит вас к вашему видению.Прекрасным примером этой теории изменений является некоммерческая организация RARE.

    Согласно Гарвардскому исследовательскому проекту семьи, шаги для создания ТОС следующие:

    1. Определите долгосрочную цель.
    2. Проведите «обратное отображение» для определения предварительных условий, необходимых для достижения этой цели.
    3. Определите вмешательства, которые ваша инициатива предпримет для создания этих предварительных условий.
    4. Разработайте индикаторы для каждого предварительного условия, которые будут использоваться для оценки эффективности вмешательств.
    5. Напишите рассказ , который можно использовать для резюмирования различных движущихся частей вашей теории.

    Цели и ключевые результаты (OKR)

    OKR был первоначально создан Intel и сегодня используется в основном двумя способами: на уровне предприятия / отдела и на уровне личной производительности .

    • Ключевые результаты — это количественные показатели, которые определяют, были ли достигнуты цели.

    Идея состоит в том, что определенные вами цели и измерения помогают сотрудникам, менеджерам и руководителям связываться с общими стратегическими приоритетами и согласовываться с ними. OKR стремится измерить не только успешность целей, но также , насколько они успешны. .

    Примечание: В этой статье Medium предлагается ряд реальных примеров OKR.

    Определите свои цели, меры и проекты.

    Все вышеперечисленные рамки стратегического планирования по-разному предназначены для того, чтобы помочь вам организовать ваши цели, меры и проекты. Поэтому очень важно, чтобы эти элементы были хорошо продуманы и определены.

    Вот как взаимодействуют цели, меры и проекты:

    Вы имеете в виду высокоуровневую цель — вашу задачу. Ваши меры отвечают на вопрос: «Как я узнаю, что мы достигаем нашей цели?» Отсюда появляются инициативы или проекты, чтобы ответить на вопрос: «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?»

    Мы определили каждую из этих концепций более подробно ниже с помощью нескольких примеров бизнес-стратегий:

    • Цели — это цели организации высокого уровня. Типичный BSC имеет 10-15 стратегических целей. Примеры включают:
      • Увеличение доли рынка за счет текущих клиентов (финансовый сектор)
      • Ориентированность на обслуживание (клиент)
      • Достижение высокого качества выполнения заказов за счет улучшения процесса в режиме онлайн (внутреннее)
      • Согласование стимулов и вознаграждений с ролями сотрудников для повышения удовлетворенности сотрудников (Обучение и рост)
    • Показатели помогают вам понять, достигаете ли вы своих целей стратегически. Они заставляют вас задавать вопросы вроде: «Откуда мне знать, что я становлюсь всемирно признанным брендом?» Обратите внимание, что, хотя ваши меры могут измениться, ваши цели останутся прежними. Вы можете выбрать 1-2 показателя для каждой цели, поэтому вы планируете разработать 15-25 показателей на уровне предприятия. Примеры включают:
      • Стоимость проданных товаров
      • Удовлетворенность и удержание клиентов
      • Процент дефектов продукта
      • Процент отклика на открытые позиции
    • Инициативы — это ключевые программы действий, разработанные для достижения ваших целей. Вы увидите инициативы, называемые «проектами», «действиями» или «действиями за пределами сбалансированной системы показателей». У большинства организаций будет 0–2 инициативы для каждой цели (всего 5–15 стратегических инициатив). Примеры включают:
      • Разработка программы управления качеством
      • Установка системы ERP
      • Перестройка процесса цепочки поставок
      • Режим развития компетенций
    Создайте свою стратегическую карту или графическую стратегическую модель.

    Независимо от того, используете ли вы сбалансированную систему показателей в качестве основы стратегии, вы выиграете от использования графической модели для представления вашего стратегического плана. Хотя многие люди используют карту стратегии (показанную в примере ниже), вы также можете использовать значки или систему цветового кодирования, чтобы визуально понять, как элементы вашей стратегии работают вместе.

    Если вы только знакомитесь с тем, как работает составление карты стратегии, эта статья научит вас, как ее читать, и что вам нужно сделать, чтобы ее создать.

    Теперь, когда вы создали свое стратегическое видение …

    • У вас есть полностью определенная миссия и видение , которые вы должны использовать в процессе реализации стратегии.
    • Вы выбрали стратегические рамки , на которые будет опираться ваш пятилетний стратегический план.
    • Вы определили цели, меры и проекты, и знаете, как они работают вместе.
    • У вас есть графическое представление вашей стратегической модели.
    Pro Совет:

    Чувствуете стратегическую усталость? Все нормально! Это утомительный процесс, поэтому будьте осторожны, чтобы адаптировать все в этом разделе к тому, что сотрудники вашей организации будут терпеть . Внедрение вашего стратегического плана в жизнь (наш последний шаг) является ключом к тому, чтобы все это работало во время плана реализации стратегии, и своевременное получение этих деталей на 80% правильным образом намного важнее, чем получение их на 100% правильным в течение года. .

    Глава 3: Реализуйте свой стратегический план на практике

    Вы уже достигли этого — теперь вы должны быть уверены, что запускаете правильно! Для этого вам нужен кто-то из Офиса стратегического управления, который продвигает этот процесс, обеспечивает соответствие ресурсов вашей стратегии, внедряет надежную коммуникационную программу по стратегии и предоставляет технологии для поддержания вашей организованности.

    Шаг 1. Запустите свою стратегию.

    Убедитесь, что Управление стратегического управления (OSM) продвигает вперед.

    Офис стратегического управления состоит из группы людей, ответственных за координацию реализации стратегии. Эта команда не отвечает за выполнение всего вашей стратегии, но она должна контролировать выполнение стратегии во всей организации. Обычно OSM находится в финансовом отделе — или это может быть его собственное отдельное подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору.

    Создайте свой внутренний и внешний коммуникационный план стратегии.

    Внутренний — Убедитесь, что все элементы вашей стратегии, такие как стратегические карты или логические модели, содержатся в более крупном документе стратегического плана.(Если вы используете стратегическое программное обеспечение, документ стратегического плана, скорее всего, будет там.) Отличный способ убедиться, что ваша руководящая команда твердо понимает вашу стратегию, — это обеспечить каждому из них копию этого документа, и они смогут легко описать стратегию тому, кто не участвовал в процессе создания .

    Этот бесплатный шаблон сбалансированной системы показателей поможет вам стать супергероем стратегии, в котором нуждается ваша компания.

    В более широком смысле стратегия должна быть доведена до сведения всей организации.Вы должны кричать об этом с крыш, чтобы держать это в голове в вашей организации. Люди не станут задумываться об этом, пока вы их не привлечете, поэтому каждому руководителю отдела следует поручить объяснить, как их команда вписывается в стратегию и почему это важно. Чтобы получить полезные советы, ознакомьтесь с этой статьей, в которой рассказывается, как вы можете эффективно донести свой стратегический план до всей организации.

    Внешний — Вы также должны быть уверены, что у вас есть план по распространению вашей стратегии за пределами организации — с членами правления, партнерами или клиентами (особенно, если ваша организация является муниципальной или некоммерческой).Подумайте о , как он будет делиться и какие его части важны для внешних сторон.

    Совместите свои ресурсы со своей стратегией.

    В краткосрочной перспективе — что будет вашим следующим бюджетным циклом или чем-то подобным — постарайтесь структурировать бюджет вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Вам не нужно полностью менять бюджет, но вам нужно создать прямую связь между тем, как распределяются ваши ресурсы, и тем, как эти усилия поддерживают вашу стратегию.Со временем области, которые меньше всего способствуют достижению стратегических целей, станут ясны, и вы сможете постепенно согласовывать все, что вы финансируете.

    Но даже если ваш бюджет рассчитан только на финансовый год, подумайте, как вы будете согласовывать свою стратегию с проектами в будущем. Для будущего распределения ресурсов свяжите свои операции (что некоторые называют «процессом планирования работы») со своей стратегией. Вы должны ожидать, что процесс согласования ваших ресурсов с вашей стратегией может произойти в течение второго года после выполнения вашего стратегического планирования.

    Шаг 2: Оцените свою стратегию.

    На этом этапе ваша стратегия запущена: теперь вам нужно знать, достигли ли вы прогресса! Вот как это сделать.

    Создавайте отчеты, чтобы выделить свои результаты.

    Десять лет назад вы, возможно, оценивали свою стратегию ежегодно. Но в сегодняшней деловой среде такой вариант невозможен. Как минимум, вы должны отчитываться по всей своей стратегии ежеквартально или разбивать стратегию на части и отчитываться по одной из этих частей каждый месяц.

    Отчет, который вы используете, должен отражать прогресс в реализации ваших мер и проектов, а также то, как они связаны с вашими целями. Дело в том, чтобы показать, как все эти элементы сочетаются друг с другом и соотносятся со стратегическим планом в целом.

    Регулярно проводите встречи по стратегии.

    Лучший способ сообщить о ходе реализации стратегии — это проводить ежеквартальные или ежемесячные обзорные встречи с руководством. (Другие ключевые лица могут присутствовать на этой встрече в зависимости от повестки дня и содержания.) Важно отметить, что проведение импровизированной встречи для обсуждения результатов ни к чему не приведет. Вместо этого следует тщательно организовывать встречи по обзору стратегии. Чтобы максимально использовать ваши встречи, очень важно иметь повестку дня до, во время и после встречи — вы можете прочитать об эффективных встречах в этой статье.

    Чтобы ваша руководящая команда восприняла эту идею, убедитесь, что вы не добавляете еще одну встречу в их тарелку. Вместо этого просмотрите текущие собрания и замените его или проведите рефакторинг, чтобы было время для обсуждения стратегии.

    Разверните программное обеспечение для составления отчетов по стратегии (если вы еще этого не сделали).

    Чтобы выполнение стратегии работало, отчеты необходимы. Хотя вы, возможно, сможете отследить свою первую стратегическую встречу в Excel или провести свою первую презентацию через PowerPoint, вы быстро поймете, что вам нужно какое-то программное обеспечение для отслеживания непрерывного сбора данных, обновления ваших проектов и сохранения вашей руководящей команды на той же странице.

    Если вы хотите узнать больше об основных сферах ответственности, которые вы должны охватить в процессе управления стратегией, и о том, как программное обеспечение стратегии может в этом помочь, ознакомьтесь с нашим обзором ClearPoint.

    Вот два дополнительных полезных материала по мере продвижения вперед:

    Профессиональный совет:

    Вы, вероятно, уже видели ссылку на структуру «Планируй, делай, проверяй, действуй». Если вы хотите интегрировать этот контрольный список, самое время это сделать. Вот что это означает:

    • План относится к созданию вашего стратегического плана.
    • Do означает достижение прогресса или выполнение плана.
    • Проверка относится к процессу отчетности и мониторинга.
    • Закон относится к действиям в рамках проектов, рабочих планов или бюджетного процесса для продолжения управления и выполнения стратегии.

    Глава 4: Преимущества стратегического планирования (и проблемы, о которых вы должны знать)

    Если все сделано правильно, стратегическое планирование может принести огромную пользу вашему бизнесу, но в определенной степени придерживаться Требуется предприимчивость для выполнения работы. Как мы отмечали в начале этого руководства, девять из 10 организаций не достигают своих стратегических целей, часто из-за плохого выполнения плана, над созданием которого они так усердно работали.Но те, кто развивают дисциплинированный подход как к планированию, так и к выполнению, показали, что они значительно улучшают производительность.

    Почему стратегическое планирование настолько эффективно? Потому что он способствует здоровой организационной практике, которая способствует лучшим результатам. Участие в стратегическом планировании принесет вам пользу во многих отношениях:

    1. У вас есть качественные данные для поддержки лучших решений.

    Постановка целей и выбор соответствующих показателей для отслеживания прогресса в их достижении означает, что у вас всегда есть значимые данные для справки.Это, естественно, приводит к более быстрому и эффективному принятию решений, особенно когда эти данные легко доступны для сотрудников на всех уровнях. Своевременная, достоверная и полезная информация особенно ценна в ситуациях, когда организациям необходимо быстро реагировать, чтобы они могли принимать наилучшие возможные решения для всех своих заинтересованных сторон.

    2. Вы распределяете ресурсы более эффективно.

    В главе 3 мы обсудили структурирование бюджета вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Это помогает обеспечить правильное распределение ресурсов и соответствие вашим целям.Прямая привязка бюджета к целям также упрощает корректировку при необходимости, если обстоятельства меняются и новые цели имеют приоритет над старыми. Например, у местного правительства могла быть цель разработать план зеленой инфраструктуры в начале 2020 года, но затем пришлось изменить курс с началом COVID-19. Чтобы поддержать новую цель разработки плана реагирования на COVID-19, они могут просто проанализировать ресурсы, используемые текущими проектами, оценить приоритеты этих проектов и бюджетные потребности по сравнению с новой целью и при необходимости перераспределить средства.

    3. Вы сохраняете фокус.

    Наличие стратегического плана выдвигает на первый план ваши основные направления, поэтому вам не нужно вникать в детали всего, что делает ваша организация. Это означает, что на стратегических совещаниях не нужно тратить время на анализ нерелевантных и обширных данных; вместо этого каждый остается сосредоточенным на том, что является наиболее важным или на том, где нужно улучшить.

    4. Вы улучшаете общение и повышаете вовлеченность сотрудников.

    Стратегическое планирование предназначено для создания единого целенаправленного видения того, в каком направлении движется организация.Когда это общее видение передается четко и последовательно, это вдохновляет сотрудников брать на себя ответственность за свою роль в плане, и они, как правило, более мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Высокая вовлеченность напрямую повлияет на финансовое здоровье и прибыльность вашей организации.

    3 вещи, на которые стоит обратить внимание

    Перед вы приступаете к разработке стратегического плана

    Помогая сотням организаций, включая коммерческие, некоммерческие и местные органы власти, ориентироваться в процессе стратегического планирования и реализации, мы воочию увидели многие проблемы, которые возникают на этом пути.Не существует «типичного» сценария, но есть несколько распространенных ошибок, которые могут повысить или снизить ваши шансы на успех. Ниже приведены три вещи, о которых вы должны знать, участвуя в процессе.

    1. Все, что касается стратегического планирования, требует времени.

    Не ждите, что ваш план осуществится после нескольких встреч. Первоначальные действия по планированию обычно занимают несколько месяцев, но реализация стратегии — это непрерывный процесс. Ожидайте, что вы потратите много времени и усилий, в частности:

    • Выбор подходящей модели планирования . Прежде чем вы сможете даже приступить к формулированию своей стратегии, вам необходимо выбрать структуру стратегии, которая соответствует потребностям вашей организации. Все модели можно настроить в соответствии с тем, как работает ваш бизнес, но это ключевое решение, которое будет определять все ваши усилия в будущем.
    • Создание плана, с которым все согласны. Для вашей руководящей команды крайне важно поддерживать цели плана, если вы хотите, чтобы он был принят. Обеспечение того, чтобы все в команде были услышаны, и достижение консенсуса — это трудоемкий процесс.
    • Получение «бай-ина» на план. Исследования показывают, что в среднем 95% сотрудников организации не понимают ее стратегии — нет более надежного способа гарантировать провал, чем пренебречь сообщением своих целей сотрудникам. Вы должны постоянно держать свою стратегию в центре внимания, творчески и осмысленно в долгосрочной перспективе, чтобы получить поддержку, необходимую для успеха. Чтобы узнать о конкретных способах этого добиться, ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Как разработать стратегию для каждого».

    2.Есть опасность «аналитического паралича».

    Данные и аналитика являются неотъемлемой частью стратегического планирования. И хотя может возникнуть соблазн использовать все ваших доступных показателей, диаграмм и графиков для каждого бизнес-решения, это без необходимости может нанести ущерб процессу принятия решений. Легко обнаружить, что углубляешься в данные, когда, возможно, требуется только общее представление информации. Не тратьте время и силы на чрезмерный анализ, убедившись, что нужные люди сосредотачиваются на правильных данных и действиях: лидерство должно сосредоточиться на целях и прогрессе всей организации.Команды должны сосредоточиться на отдельных проектах и ​​ежедневных задачах, которые помогают достичь этих целей (и данных, которые с ними связаны).

    3. Наличие плана не означает, что ваша организация будет его выполнять.

    Хорошее планирование — это только половина дела; львиная доля прогресса заключается в выполнении этого плана. Но на стадии исполнения многие организации спотыкаются. Они не готовы к работе, связанной с доведением до конца, как с точки зрения выделенного времени, так и с точки зрения инструментов, необходимых для повышения производительности.Консультанты по стратегии — отличные помощники по созданию планов, но большинство из них не предлагают рекомендаций о том, как их выполнять; в результате организации остаются в бедственном положении.

    Крайне важно иметь систему, которая будет измерять и отслеживать ваш прогресс в достижении целей на этапе выполнения. Инструменты управления производительностью, такие как ClearPoint, позволяют организациям отслеживать различные показатели, связанные со стратегическими проектами, помогая сохранять концентрацию в долгосрочной перспективе. А наша команда экспертов по реализации стратегии всегда готова предоставить рекомендации по каждому аспекту выполнения, от создания эффективного процесса управления до оптимального использования наших инструментов отчетности.

    Имея правильный план, инструменты для его поддержки и приверженное руководство, у каждой организации есть хорошие шансы увидеть, как ее стратегия претворяется в жизнь.

    Вы прошли через эти шаги….

    … но не забудьте, что уделяет большое внимание оптимизации этого процесса для вашей организации.

    Вы недавно проводили SWOT-анализ и создавали новое видение и формулировку миссии? Не делай этого снова. У вас уже есть надежный набор KPI? Используй их.Вы в настоящее время составляете отчеты для своего совета директоров и руководства? Измените их или используйте схему оценки стратегии, чтобы убедиться, что они нацелены и двигаться дальше.

    Вместо того, чтобы делать все подряд, более важно понимать, что эти шаги частично совпадают. Поймите, как все они вписываются в ваш собственный процесс стратегического планирования, а затем переходите к тем разделам, которые вам не хватает. А если у вас возникнут вопросы, свяжитесь с нами. Мы живем и дышим стратегическим планированием и готовы помочь!

    Заключительный совет профессионала:

    Для процесса, который проведет вас через эти шаги от начала до конца, попробуйте наш набор инструментов для выполнения стратегии.Вы получите формулировку цели, программу изменений и шаблон карты стратегии с мерами и инициативами. Загрузите его ниже!

    История стратегического менеджмента — Освоение стратегического менеджмента — 1-е канадское издание

    1. Подумайте, как древняя стратегия и военная стратегия могут дать бизнесу понимание.
    2. Опишите, как стратегическое управление превратилось в область исследования.

    Те, кто не может вспомнить прошлое, обречены его повторять.

    — Джордж Сантаяна, Жизнь разума

    Цитата

    Сантаяна имеет серьезные последствия для стратегического управления. История стратегического управления насчитывает несколько тысяч лет. Понимая прошлое, можно приобрести большую мудрость в отношении стратегии, но игнорирование уроков истории может привести к дорогостоящим стратегическим ошибкам, которых можно было бы избежать. Конечно, настоящее преподносит очень важные уроки; предприятия могут узнать, какие стратегии работают, а какие нет, изучая текущие действия других предприятий.Но в этом разделе обсуждаются два менее очевидных источника мудрости: (1) стратегия в древние времена и (2) военная стратегия. В этом разделе также кратко прослеживается развитие стратегического управления как области исследования.

    Одно из самых ранних известных обсуждений стратегии предлагается в Ветхом Завете Библии (Bracker, 1980). Приблизительно 3500 лет назад Моисей столкнулся с серьезной проблемой после того, как вывел своих собратьев-евреев из порабощения в Египте. Моисей был ошеломлен как одинокий стратег у руля нации, численность которой, возможно, превышала один миллион человек.По совету своего тестя Моисей начал делегировать власть другим лидерам, каждый из которых руководил группой людей. Это иерархическое делегирование полномочий создало командную структуру, которая позволила Моисею сосредоточиться на самых важных решениях и помогла ему реализовать свои стратегии (рис. 1.8 «Стратегия в древние времена»). Точно так же требования стратегического управления сегодня просто слишком велики, чтобы главный исполнительный директор (высший руководитель компании) мог справиться в одиночку. Таким образом, многие важные задачи возлагаются на вице-президентов и других руководителей.

    Рис. 1.8 Стратегия в древние времена [Описание изображения]

    В древнем Китае стратег и философ Сунь Цзы высказал мысли о стратегии, которые по-прежнему внимательно изучаются бизнесом и военными лидерами. Самая известная работа Сунь Цзы — Искусство войны . Как следует из этого названия, Сунь-Цзы подчеркивал творческие и обманчивые аспекты стратегии.

    Одна из идей Сунь Цзы, имеющая множество бизнес-приложений, состоит в том, что победа в битве без боя — лучший способ победить.Поведение Apple в сфере персональных компьютеров является хорошим примером реализации этой идеи. Многие производители компьютеров, такие как Toshiba, Acer и Lenovo, конкурируют друг с другом, главным образом, по цене. Это ведет к ценовым войнам, которые подрывают прибыли производителей компьютеров. Напротив, Apple предпочитает разрабатывать уникальные функции для своих компьютеров, функции, которые создали набор чрезвычайно лояльных клиентов. Apple смело взимает за свои компьютеры гораздо больше, чем их конкуренты. Apple даже не очень беспокоится о том, совместимо ли программное обеспечение ее компьютеров с программным обеспечением, используемым на большинстве других компьютеров.Вместо того, чтобы сражаться с другими фирмами, Apple выигрывает в компьютерном бизнесе, создавая свой собственный уникальный рынок и привлекая ряд постоянных клиентов. Сунь-цзы, вероятно, восхитился бы подходом Apple.

    Пожалуй, самый известный пример стратегии древних времен вращается вокруг троянского коня. Согласно легенде, греческие солдаты хотели найти способ войти в ворота Трои и атаковать город изнутри. Они изобрели уловку, которая включала создание гигантского деревянного коня, спрятавшего внутри коня солдат и подношение коня троянцам.Троянцы были обмануты и завезли лошадь в свой город. Когда наступила ночь, скрытые греческие солдаты открыли ворота своей армии, что привело к победе греков. В наше время термин Троянский конь относится к жестам, которые кажутся полезными для получателя, но которые скрывают зловещие намерения. Компьютерные вирусы также иногда называют троянскими конями.

    Королю Британии Артуру приписывают гораздо более благородный подход к стратегии, чем у греков.В отличие от иерархического подхода к организации, который использовал Моисей, Артур якобы считал, что он сам и каждый из своих рыцарей имеют равное право голоса при разработке стратегии группы. Действительно, считается, что группа провела свои встречи за круглым столом, чтобы ни один голос, в том числе голос Артура, не считался более важным, чем другие. Пожалуй, показателен выбор мебели в современных представительских люксах. Большинство из них имеют прямоугольные столы для совещаний, что, возможно, означает, что за все отвечает один человек — генеральный директор.

    Еще одно значение для стратегического управления, предложенное королем Артуром и его «Рыцарями круглого стола», связано с концепцией миссии. Их энергичные поиски Святого Грааля (легендарной чаши, которую Иисус и его ученики использовали во время Тайной Вечери) служат примером важности центральной миссии, определяющей стратегию и действия организации.

    Ключевые военные конфликты и события сформировали понимание стратегического управления (Рисунок 1.9 «Классическая военная стратегия»).Действительно, слово стратегия имеет свои корни в войне. Греческий глагол Strategos означает «полководец», а идея Stratego (от которой мы получили слово strategy ) относится к поражению врага с помощью эффективного использования ресурсов (Bracker, 1980).

    Книга, написанная почти 500 лет назад, до сих пор многими рассматривается как полезное руководство для завоевания территорий и управления ими. Книга «« Принц »1532 года Никколо Макиавелли предлагает умные рецепты успеха правительственным лидерам.Некоторые из предложений книги довольно коварны, и слово « Макиавеллианский » используется сегодня для обозначения актов обмана и манипуляций.

    Две войны, прошедшие на американской земле, преподают важные уроки в области стратегического управления. В конце 1700-х годов Американская революция столкнула американские колонии с могущественной Великобританией. Американцы полагались на нетрадиционную тактику, такую ​​как партизанская война и стратегическое нападение на британских офицеров. Хотя эта тактика считалась Великобританией варварской, позже она стала широко использоваться в военных действиях.Американцы частично обязаны своим успехом помощи французского флота, что свидетельствует о потенциальной ценности стратегических союзов.

    Спустя почти столетие американцы напали друг на друга во время Гражданской войны. После четырех лет боевых действий государства Конфедерации были вынуждены сдаться. Историки считают, что у Конфедерации были лучшие генералы, но у Союза были большие ресурсы, такие как фабрики и железнодорожные пути. Как обнаружили многие современные компании, иногда хорошие стратегии просто не могут победить более сильного противника.

    Две войны, прошедшие на русской земле, также дают возможность проникнуть в суть дела. В 1800-х годах мощные французские силы вторжения были частично побеждены суровой природой русских зим. В 1940-х годах аналогичная участь постигла немецкие войска во время Второй мировой войны. Вопреки совету некоторых из своих ведущих генералов Адольф Гитлер приказал своей армии завоевать Россию. Как и французы до них, немцы смогли глубоко проникнуть на территорию России. Однако, как предупреждал Джордж Сантаяна, забытое прошлое вот-вот повторится.Ужасающий холод в сочетании с чрезмерно длинными (и ненадежными) линиями снабжения в конечном итоге остановил немецкое наступление. Русские войска в конечном итоге взяли под свой контроль боевые действия, и в 1945 году Гитлер покончил с собой, когда и русские, и союзные войска подошли к столице Германии Берлину.

    Пятью годами ранее Германия по иронии судьбы извлекла выгоду из того, что противник игнорировал уроки стратегического управления прошлого. В древние времена римляне считали, что никакая армия не может пересечь горный хребет, известный как Альпы.Вражеский генерал по имени Ганнибал посадил своих людей на слонов, пересек горы и застал римские войска неподготовленными. Французское командование сделало подобное неверное предположение в 1940 году. Когда Германия вторглась в Бельгию (а затем и во Францию) в 1940 году, ее стратегия застала французские войска врасплох.

    Высшее французское командование полагало, что немецкие танки просто не смогут пройти через густо заросший лесом регион, известный как Арденнский лес. В результате французские войска не позаботились о подготовке сильной обороны в этом районе.Вместо этого большая часть французской армии и их британских союзников защищалась от небольших диверсионных сил, которые немцы для обмана отправили к северу от леса. Немецкие войска прошли через лес, окружили союзные войска и начали гнать их к океану. Многие тысячи французских и британских солдат были убиты или взяты в плен. Оглядываясь назад, французские генералы проигнорировали важный урок истории: не делайте предположений о том, что ваш противник может и что не может делать.Руководители, которые делают аналогичные предположения о своих конкурентах, ставят под угрозу деятельность своей организации.

    Рисунок 1.9 Классическая военная стратегия [Описание изображения]

    Университеты содержат множество различных областей обучения, включая физику, литературу, химию, информатику и инженерию. Некоторые области исследований возникли много веков назад (например, литература), в то время как другие (например, информатика) появились только в последние годы. Стратегическое управление было важно на протяжении всей истории, но эволюция стратегического управления в область исследований в основном произошла в течение последнего столетия.Далее обсуждаются несколько ключевых деловых и академических событий, которые помогли этой области развиваться (рис. 1.10 «Современная история стратегического управления»).

    Древний китайский стратег Сунь Цзы дал понять, что стратегическое управление — это отчасти искусство. Но это тоже отчасти наука. Основные шаги по развитию научного аспекта стратегического управления были предприняты в начале двадцатого века Фредериком У. Тейлором. В 1911 году Тейлор опубликовал Принципы научного менеджмента .Книга стала ответом на наблюдение Тейлора о том, что большинство задач в организациях было организовано бессистемно. Тейлор считал, что бизнес был бы намного эффективнее, если бы принципы управления были основаны на научных исследованиях. В книге Принципы научного менеджмента Тейлор подчеркнул, как организации могут стать более эффективными, определив «один лучший способ» выполнения важных задач. Считалось, что реализация принципов Тейлора спасла железнодорожным компаниям сотни миллионов долларов.Хотя многие более поздние работы оспаривали достоинства попытки найти «единственный лучший способ», акцент Тейлора на максимальном повышении эффективности организации стал основной задачей стратегического управления по мере развития этой области.

    Также в начале 20 века производитель автомобилей Генри Форд стал одним из пионеров стратегического управления среди промышленных лидеров. В то время автомобили казались предметом роскоши для богатых людей. Однако Форд принял уникальную стратегическую перспективу и смело предложил идею, согласно которой он будет производить автомобили, которые может себе позволить средняя семья.Опираясь на идеи Тейлора и других об эффективности, Форд организовал сборочные линии для создания автомобилей, которые резко снизили затраты. Несмотря на свою мудрость, Форд тоже допускал ошибки. Что касается флагманского продукта своей компании, модели T, Форд заявил: «Любой покупатель может заказать автомобиль в любой цвет, если он будет черным». Когда конкурирующие автопроизводители предлагали покупателям широкий выбор цветов, у Ford не было другого выбора, кроме как сделать то же самое.

    В 1912 году Гарвардский университет стал первым высшим учебным заведением, предложившим курс, посвященный тому, как руководители предприятий могут привести свои организации к большему успеху.Подход к максимальному увеличению производительности в рамках этого курса «деловой политики» соответствовал идеям Тейлора. В частности, цель курса по бизнес-политике состояла в том, чтобы определить лучший ответ на любую проблему, с которой столкнулась организация. Найдя это идеальное решение и следуя ему, у организации будет больше шансов добиться успеха.

    В 1920-х годах A&W Root Beer стала первой франчайзинговой сетью ресторанов. Франчайзинг включает в себя организацию (называемую франчайзером), предоставляющую право на использование своей торговой марки, продуктов и процессов другим организациям (известным как получатели франшизы) в обмен на предоплату (плату за франшизу) и процент от получателей франшизы. выручка (роялти).Эта простая, но мощная бизнес-модель позволяет франчайзерам быстро развивать свои бренды и обеспечивает франчайзи безопасностью проверенного бизнес-формата. В течение нескольких десятилетий бизнес-модель франчайзинга приведет к невероятным успехам многих франчайзеров и франчайзи в самых разных отраслях. Сегодня, например, и Subway, и McDonald’s имеют более 30 000 ресторанов под их торговыми марками.

    Принятие стратегического управления как необходимого элемента программ бизнес-школ сделало важный шаг вперед в 1959 году.В широко распространенном отчете, подготовленном Фондом Форда, рекомендуется, чтобы все бизнес-школы предлагали «замкнутый» курс. Цель этого курса — объединить знания в различных областях бизнеса, таких как маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, чтобы помочь студентам разработать лучшие идеи для решения сложных бизнес-проблем. Вместо того, чтобы искать «единственно верное решение», как предлагают Тейлор и Гарвардский курс деловой политики, этот ключевой курс будет подчеркивать навыки критического мышления студентов в целом и представление о том, что несколько способов решения проблемы могут быть одинаково успешными в частности.Отчет Фонда Форда стал ключевым мотиватором, побудившим университеты США создавать курсы стратегического управления для своих программ бакалавриата и магистратуры в области делового администрирования.

    В 1962 году произошли деловые и академические события, которые в то время казались незначительными, но впоследствии привели к огромным изменениям. Опираясь на деловую смекалку, которую он приобрел как франчайзи, Сэм Уолтон открыл первый Walmart в Роджерсе, штат Арканзас. Опираясь на стратегию, делающую упор на низкие цены и высокий уровень обслуживания клиентов, Walmart вырос до 882 магазинов с общей стоимостью 8 долларов.К 1985 году годовой объем продаж составил 4 миллиарда долларов. Десять лет спустя объем продаж в почти 3000 магазинах достиг 93,6 миллиарда долларов. В 2010 году Walmart был крупнейшей компанией в мире. В последние годы Walmart, возможно, преуменьшил значение обслуживания клиентов в пользу сокращения расходов. Время покажет, повредит ли компании отклонение от первоначальной стратегической позиции Сэма Уолтона.

    Также в 1962 году профессор Гарварда Альфред Чандлер опубликовал Стратегия и структура: главы истории промышленного предприятия .В этой книге описывается, как стратегия и организационная структура должны согласовываться друг с другом, чтобы обеспечить стабильную работу, — урок, который Моисей, кажется, усвоил во время исхода евреев из Египта. Многие люди, работающие в области стратегического управления, считают книгу Чендлера первой работой по исследованию стратегического управления.

    В 1980 г. произошли два поворотных события, которые упрочили стратегическое управление как область исследований. Одним из них стало создание журнала « Strategic Management Journal ».Представление журнала стало форумом для исследователей, заинтересованных в получении знаний о стратегическом менеджменте. Подобно важным новым медицинским открытиям, опубликованным в журнале Американской медицинской ассоциации и New England Journal of Medicine , журнал Strategic Management Journal публикует новаторские идеи о стратегическом управлении.

    Вторым поворотным событием 1980 года стала публикация книги « Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» профессором Гарварда Майклом Портером.В этой книге предлагаются такие концепции, как анализ пяти сил и общие стратегии, которые продолжают сильно влиять на то, как руководители выбирают стратегии более чем через тридцать лет после публикации книги. Учитывая важность этих концепций, анализ пяти сил и общие стратегии подробно обсуждаются в главе 3 «Оценка внешней среды» и главе 5 «Выбор стратегий бизнес-уровня» соответственно.

    Рисунок 1.10: Современная история стратегического управления [Описание изображения]

    Сегодня многие потребители воспринимают покупки в Интернете как должное, но этот канал торговли был создан менее двух десятилетий назад.Запуск Amazon в 1995 году основателем Джеффом Безосом стал, возможно, поворотным событием в создании интернет-торговли. Преследуя свое видение «быть самой клиентоориентированной компанией в мире», Amazon расширила свою деятельность далеко за пределы своей первоначальной ориентации на продажу книг и превратилась в доминирующего розничного продавца. Могущественные гиганты сильно оступились на волне Amazon. Sears, как и Eaton, продавала множество разнообразных товаров (даже целые дома) по каталогам на протяжении многих десятилетий. Ни одна из этих фирм не создала сильного присутствия онлайн-продаж, чтобы не отставать от Amazon, и обе в конечном итоге отказались от каталогов.Как это часто бывает со старыми и крупными фирмами, Sears и Eaton’s переиграли творческий и разносторонний выскочка. Eaton’s обанкротилась в 1999 году, а в 2014 году Sears находится под защитой от банкротства в США.

    Этика уже давно является важным вопросом в области стратегического управления. Внимание к необходимости для руководителей действовать этично при разработке стратегий резко возросло в начале 2000-х годов, когда было обнаружено, что ряд компаний, таких как Bre-X и Enron Corporation, сильно преувеличили эффективность своей деятельности.После серии разоблачений мошенничества и коррупции инвесторы этих и других фирм потеряли миллиарды долларов, десятки тысяч рабочих мест были потеряны, а некоторые руководители были отправлены в тюрьму.

    Как и этика, последствия международной конкуренции представляют центральный интерес для стратегического управления. Новые провокационные мысли о природе международной арены высказал в 2005 году Томас Л. Фридман. В своей книге «Мир плоский: краткая история XXI века » Фридман утверждает, что многие из преимуществ, которые фирмы в развитых странах, таких как США, Япония и Великобритания, считают само собой разумеющимися, исчезают.Одно из выводов состоит в том, что этим фирмам необходимо будет улучшить свои стратегии, чтобы оставаться успешными.

    Если заглянуть в будущее, похоже, что стратегическое управление окажется более важным, чем когда-либо. В ответ исследователи, заинтересованные в стратегическом управлении, будут работать над получением дополнительных знаний о том, как организации могут максимизировать свою производительность. Руководителям необходимо будет следить за последними научными открытиями. Между тем, они также должны использовать идеи, которые предлагает история, о том, как добиться успеха, пытаясь избежать ошибок истории.

    Хотя стратегический менеджмент как область исследований развился в основном в течение последнего столетия, концепция стратегии намного старше. Понимание стратегического управления может принести большую пользу, если усвоить уроки древней истории и военной стратегии.

    1. Как вы думаете, что было самым важным событием, связанным со стратегией в древние времена?
    2. В чем сходство стратегического управления бизнесом и военной стратегии? Чем они отличаются?
    3. Считаете ли вы, что руководители стали более этичными сегодня в результате скандалов в начале 2000-х? Почему или почему нет?

    Брекер, Дж.(1980). Историческое развитие концепции стратегического управления. Академия управления обзором , 5 (2), 219–224.

    Рисунок 1.8 Описание изображения: Стратегия в древние времена.

    Стратегический менеджмент заимствует многие идеи из древних применений стратегии с течением времени. Следующие анекдоты предоставляют несколько примечательных примеров исторических действий, которые остаются актуальными для изучения современной стратегии. Действительно, греческий глагол Strategos означает «командующий армией», а идея Strategos (от которой мы получили слово «стратегия») относится к идее уничтожения своих врагов за счет эффективного использования ресурсов.

    • 1491 до н.э .: Моисей использует иерархическое делегирование власти во время исхода из Египта. Разделение большого количества людей на более мелкие группы создает командную структуру, которая позволяет реализовывать стратегии.
    • 500 г. до н.э.: Сунь Цзы Искусство войны представляет собой классический справочник по военной стратегии с многочисленными бизнес-приложениями, такими как идея «победа без боя — лучшее». Такой подход использовался компаниями, такими как Gap Inc., когда они решили создавать свои собственные магазины, а не конкурировать за место на полках для своей одежды в традиционных универмагах.
    • 70 г. до н. Э .: Римский поэт Вергилий рассказывает историю о Троянском коне, классической стратегической уловке, в которой греческие войска спрятали определенное количество солдат на большом деревянном коне, которого троянская армия затащила в свои тщательно охраняемые городские ворота. Оказавшись внутри города, греческие солдаты смогли открыть ворота и впустить подкрепление, что в конечном итоге привело к окончанию войны.
    • 530 г. н.э .: Король Артур правит Британией. Легенда гласит, что он сделал свой знаменитый круглый стол, чтобы никто, включая его, не стоял выше других.Его миссия по поиску Святого Грааля служит подтверждением важности центральной миссии по руководству целями организации.

    [Вернуться к рисунку 1.8]

    Рисунок 1.9 Описание изображения: Классическая военная стратегия.

    Стратегический менеджмент часто заимствует уроки, а также метафоры из классической военной стратегии. Например, важные бизнес-решения часто классифицируются как «стратегические», в то время как более второстепенные решения (такие как небольшие изменения в цене или открытие нового местоположения) называются «тактическими» решениями.Вот несколько избранных примеров классических военных стратегий, которые помогают в принятии стратегических решений сегодня.

    • 1532: Книга Макиавелли «Принц» предлагает умные рецепты успеха правительственным лидерам. Некоторые из предложений книги довольно коварны, и слово Макиавеллианское используется для обозначения актов обмана и манипуляций.
    • 1775: Начало американской войны за независимость между Соединенными Штатами и Великобританией. Более слабые американские силы выигрывают войну частично, полагаясь на нетрадиционные тактики, такие как партизанская война и стратегическое нацеливание на британских офицеров.Они также зависят от французского военно-морского флота, что свидетельствует о потенциальной ценности стратегических союзов.
    • 1815: поражение Наполеона при Ватерлоо демонстрирует, как слишком малое использование ресурсов может привести к поражению даже одного из самых знаменитых вооруженных сил всех времен.
    • 1865: Окончание Гражданской войны в США. Историки считают, что у Конфедерации были лучшие генералы, но у Союза были большие ресурсы. Иногда хорошие стратегии просто не могут победить более сильного противника.
    • 1944: После серии обманов, направленных на то, чтобы сбить с толку и обмануть немецкие войска, союзники начинают вторжение в день «Д», чтобы освободить Европу от нацистского контроля.

    [Вернуться к рисунку 1.9]

    Рисунок 1.10 описание изображения: Современная история стратегического управления.

    Несмотря на то, что стратегия играла важную роль на протяжении всей истории, стратегический менеджмент как область исследования в значительной степени развился за последнее столетие. Ниже приведены несколько ключевых деловых и академических мероприятий, которые помогли этой области развиваться.

    • 1909: Ford впервые выпускает свою классическую модель T.
    • 1911: Фредерик У. Тейлор публикует Принципы научного менеджмента.
    • 1912: Предшественник современного курса стратегического менеджмента была создана как Гарвардская школа бизнеса под названием «Деловая политика».
    • 1925: A&W Root Beer становится первой франчайзинговой сетью ресторанов в США.
    • 1959: Фонд Форда рекомендует, чтобы учебные программы бизнес-школ включали «замкнутый» курс, объединяющий знания из разных областей бизнеса, чтобы помочь решить сложные бизнес-задачи.
    • 1962: Альфред Чандлер публикует Стратегия и структура: главы истории промышленного предприятия .
    • 1962: Сэм Уолтон открывает первый Walmart в Арканзасе. Опираясь на стратегию, делающую упор на низкую цену и высокий уровень обслуживания клиентов.
    • 1980: Создан журнал стратегического управления .
    • 1995: Запуск Amazon.com основателем Джеффом Безосом, возможно, стал поворотным событием в создании интернет-торговли.
    • 1997: Bre-X объявляет о банкротстве после того, как расследование показало, что образцы руды были засолены, а завышенные цены на акции были результатом мошенничества и коррупции.
    • 2005: Книга Томаса Фридмана Мир плоский: Краткая история XXI века предполагает, что многие преимущества, которые фирмы в развитых странах, таких как США, воспринимают как должное, исчезают.
    • 2010: Walmart становится крупнейшей компанией в мире.

    [Вернуться к рисунку 1.10]

    Организация, ориентированная на стратегию

    Организация, ориентированная на стратегию

    Как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой деловой среде

    Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон; Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2001

    Способность реализовывать стратегию может быть важнее самой стратегии.

    Реализация стратегии так же важна, как и сама стратегия. Во многих случаях не стратегия, а реализация стратегии часто приводит к проблемам.В статье Организация, ориентированная на стратегию , Каплан и Нортон подробно рассматривают процессы, связанные с внедрением стратегии сбалансированной системы показателей и созданием организации, ориентированной на стратегию. Эта книга представляет собой практическое руководство для менеджеров и руководителей, которое продолжает работу с того места, где остановилась их более ранняя книга The Balanced Scorecard . Каплан и Нортон предоставляют практические советы, которые менеджеры могут использовать для внедрения подхода сбалансированной системы показателей для измерения эффективности работы организации.Кроме того, они включили тематические исследования того, как частные и государственные организации заставили сбалансированную систему показателей работать, а также проблемы и проблемы, с которыми столкнулись их руководители.

    В Сбалансированная система показателей , Каплан и Нортон предоставили менеджерам основу для измерения эффективности организации с четырех точек зрения: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост. В то время как организации работали над реализацией своей собственной стратегии использования сбалансированных показателей, Каплан и Нортон обнаружили последовательную схему достижения стратегической направленности и согласованности.Этот шаблон превратился в пять принципов, обсуждаемых в документе The Strategy-Focused Organization . Пять принципов:

    • Переведите стратегию в рабочее состояние. После того, как менеджеры определят конкретные показатели эффективности и разработают стратегию реализации, важно описать новые показатели эффективности сотрудникам. В организации, ориентированной на стратегию, каждый понимает показатели эффективности, а также цели и задачи организации.

    • Приведите организацию в соответствие со стратегией. Менеджеры работают над преодолением организационных барьеров для достижения успеха. В организации, ориентированной на стратегию, рабочие подразделения связываются со стратегией через общие цели и задачи, таким образом создавая синергию, которая гарантирует, что связи продолжают работать.

    • Сделайте стратегию повседневной работой каждого. В организации, ориентированной на стратегию, руководители и менеджеры используют сбалансированную систему показателей, чтобы общаться со своими сотрудниками и знакомить их с новой бизнес-стратегией.Все понимают стратегию и понимают, как она влияет на цели и задачи организации.

    • Превратите стратегию в непрерывный процесс. В организации, ориентированной на стратегию, стратегия связана с процессом составления бюджета, таким образом защищая долгосрочные инициативы. Менеджеры регулярно встречаются для обсуждения и обзора стратегии; они используют стратегию, чтобы узнать о новых проблемах и целях и внедрить новые процессы для изменений. В результате менеджеры получают новые идеи и знания, которые они немедленно используют для улучшения работы организации.

    • Мобилизация изменений посредством исполнительного руководства. В организации, ориентированной на стратегию, руководители внушают своим сотрудникам, насколько важно изменение для организации, и обеспечивают руководство и поддержку изменений. Авторы отмечают, что руководители используют сбалансированную систему показателей как средство выражения видения будущих результатов, которые лучше, чем настоящие.

    Сбалансированная система показателей дает сотрудникам полное представление о стратегии своего агентства и подразделения.В нем объясняется, какое место они занимают в своей организации и как они могут способствовать достижению целей и задач агентства. В организации, ориентированной на стратегию, руководители, менеджеры и сотрудники понимают, что командная работа, общение и приверженность являются ключом к успешной реализации стратегии сбалансированной системы показателей.

    В начало

    Почему стратегическое планирование важно?

    Знаете ли вы, какова стратегия вашей организации? Сколько времени вы уделяете разработке этой стратегии каждый месяц?

    Если ваши ответы неубедительны, значит, вы не одиноки.Согласно исследованию, приведенному в Harvard Business Review , 85 процентов команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 50 процентов вообще не тратят времени. Исследование также показывает, что в среднем 95 процентов сотрудников компании не понимают ее стратегии.

    Поэтому неудивительно, что 90 процентов предприятий не достигают своих стратегических целей. Прежде чем организация сможет пожинать плоды своей бизнес-стратегии, необходимо провести планирование, чтобы ее стратегия оставалась гибкой и выполнимой.

    Вот что такое стратегическое планирование и какие преимущества оно может принести вашей организации.

    Что такое стратегическое планирование?

    Стратегическое планирование — это непрерывный организационный процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса. Этот процесс используется для определения приоритетов усилий, эффективного распределения ресурсов, согласования интересов акционеров и сотрудников с целями организации и обеспечения того, чтобы эти цели подкреплялись данными и здравыми рассуждениями.

    Важно подчеркнуть, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс , а не разовая встреча. В онлайн-курсе «Подрывная стратегия» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен отмечает, что в исследовании выпускников HBS, открывших бизнес, 93 процента тех, кто придерживался успешных стратегий, эволюционировали и отклонились от своих первоначальных стратегических планов.

    «Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит Кристенсен.«Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы отвечаем успешно; иногда нет. Но большинство стратегий развиваются через этот процесс. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, проявляется в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях ».

    Стратегическое планирование требует времени, усилий и постоянной переоценки. При должном внимании он может направить ваш бизнес на правильный путь. Вот три преимущества стратегического планирования.

    Связано: 4 способа развить навыки стратегического мышления

    Преимущества стратегического планирования

    1. Создайте единое, прямолинейное видение

    Стратегия затрагивает каждого сотрудника и служит действенным способом достижения целей вашей компании.

    Одним из значительных преимуществ стратегического планирования является то, что оно создает единое перспективное видение, которое может согласовать вашу компанию и ее акционеров. Информировав всех о целях вашей компании, о том, как и почему были выбраны эти цели, и о том, что они могут сделать для их достижения, вы можете создать в своей организации повышенное чувство ответственности.

    Это также может иметь эффект просачивания вниз. Например, если менеджер не понимает стратегии вашей организации или аргументов, использованных для ее разработки, он может принимать решения на уровне команды, которые противодействуют его усилиям. Имея единое видение, вокруг которого нужно объединяться, каждый в вашей организации может действовать, имея в виду более широкую стратегию.

    2. Обращайте внимание на предубеждения и ошибки в рассуждениях

    Решения, которые вы принимаете, имеют врожденную предвзятость. Участие в процессе стратегического планирования заставляет вас исследовать и объяснять, почему вы принимаете каждое решение, и подкреплять его данными, прогнозами или тематическими исследованиями, тем самым борясь со своими когнитивными предубеждениями.

    Вот несколько примеров когнитивных искажений:

    • Эффект недавности: Тенденция выбирать вариант, представленный последним, потому что он свеж в вашей памяти
    • Пристрастие Оккама к бритве: Тенденция считать наиболее очевидное решение лучшим.
    • Инерция смещения: Тенденция выбирать варианты, которые позволяют вам думать, чувствовать и действовать знакомым образом

    Одна когнитивная предвзятость, которую труднее уловить во время действия, — это предвзятость подтверждения.При попытке подтвердить определенную точку зрения возникает тенденция обращать внимание только на информацию, которая поддерживает эту точку зрения.

    Если вы разрабатываете стратегический план для своей организации и знаете, какую стратегию вы предпочитаете, привлеките других, придерживающихся различных взглядов и мнений, чтобы они помогли найти информацию, которая либо подтверждает, либо опровергает идею.

    Борьба с предвзятостью при принятии стратегических решений
    требует усилий и самоотверженности всей вашей команды, и это может сделать стратегию вашей организации намного сильнее.

    Связано: 3 Групповые методы принятия решений для достижения успеха

    3. Отслеживание прогресса на основе стратегических целей

    Наличие стратегического плана может позволить вам отслеживать прогресс в достижении целей. Когда каждый отдел и команда понимают более крупную стратегию вашей компании, их прогресс может напрямую влиять на ее успех, создавая нисходящий подход к отслеживанию ключевых показателей эффективности (KPI).

    Планируя стратегию вашей компании и определяя ее цели, ключевые показатели эффективности могут быть определены на организационном уровне.Затем эти цели могут быть распространены на бизнес-единицы, отделы, команды и отдельных лиц. Это гарантирует, что все уровни вашей организации согласованы и могут положительно повлиять на ключевые показатели эффективности и производительность вашего бизнеса.

    Важно помнить, что даже если ваша стратегия может быть далеко идущей и структурированной, она должна оставаться гибкой. Как утверждает Кристенсен в своей книге Disruptive Strategy, стратегия бизнеса должна развиваться вместе с проблемами и возможностями, с которыми она сталкивается. Будьте готовы менять ключевые показатели эффективности по мере изменения целей и сообщать о причинах изменений вашей организации.

    Улучшите свои навыки стратегического планирования

    Стратегическое планирование может улучшить видение вашей организации, ее выполнение и прогресс в достижении целей. Если стратегическое планирование — это навык, который вы хотите улучшить, онлайн-курсы могут предоставить знания и методы, необходимые для руководства вашей командой и организацией.

    Курсы по стратегии

    могут варьироваться от учебных пособий по ключевым концепциям (например, «Экономика для менеджеров») до глубоких погружений в основы стратегии (например, подрывной стратегии) ​​и курсовых работ, призванных помочь вам выработать стратегию для конкретной цели организации (например, «Стратегия устойчивого бизнеса» ).

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *