Этап жизненного цикла организации: Жизненный цикл организации по Адизесу. Тест

Содержание

Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АЛГОРИТМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

УДК 005.912

Ратибор Игоревич Секиров,

аспирант,

Сибирский федеральный университет

Тел.: 8 (929) 313-06-80

Эл. почта: [email protected]

В данной статье рассматривается проблема определения на практике текущей стадии жизненного цикла организации. Цель данного исследования — разработка алгоритма определения стадии жизненного цикла организации. Рассмотрены существующие подходы к определению стадии жизненного цикла организации.

В результате проведения исследования был разработан оптимальный алгоритм определения стадии жизненного цикла организации.

Ключевые слова: жизненный цикл организации, определение стадии жизненного цикла организации, модель Адизеса.

Ratibor I. Sekirov,

Post-graduate student, Siberian Federal University Tel.: 8 (929) 313-06-80 E-mail: [email protected]

ALGORITHM OF STAGE DEFINITION OF THE ORGANIZATION’S LIFECYCLE

Problem of the definition of a current stage of the lifecycle of an organization in practice is considered in the article. The purpose of this research is a development of the algorithm of stage definition of the organization’s life-cycle. The existing approaches to the stage definition of the lifecycle of the organization are considered.

As a result of the research the optimal algorithm for stage definition of the organization’s lifecycle was developed. Keywords: organization’s lifecycle, stage definition of the organization’s lifecycle, Adizes’s model.

1. Введение

Теория жизненного цикла организации привлекает внимание многих ученых и практиков бизнеса в связи с тем, что с помощью моделирования жизненного цикла компании, мы можем в каждый конкретный момент четко определить целевое состояние системы, и, соответственно, приоритеты развития данной компании.

Модели жизненного цикла организации, основанные на теоретических исследованиях в большинстве своем описывают характеристики стадий жизненного цикла, но не предлагают алгоритма определения стадии жизненного цикла компании на практике (Грейнер [1], Хэнкс и др[2], Адизес[3]). С другой стороны, в немногочисленных эмпирических исследованиях жизненных циклов организаций (Лестер, Парнелл и др.

[5], Широкова[4]), используются достаточно громоздкие анкеты для определения текущей стадии жизненного цикла анализируемой компании. Тем не менее, рассматривая модель жизненного цикла организации, и ее применение в управлении компанией, мы пришли к выводу, что для определения текущей стадии жизненного цикла компании на практике необходим четкий алгоритм, позволяющий проводить анализ многократно (для отслеживания движения компании по стадиям жизненного цикла) и учитывать особенности конкретной компании. На практике, а также в некоторых исследованиях этап жизненного цикла организации определяют на основании таких показателей, как темп роста и возраст компании. В наиболее популярной модели жизненного цикла организации, разработанной И.Адизесом вообще нет четких рекомендаций по определению текущей стадии жизненного цикла.

Для успешного применения любой модели жизненного цикла организации в управлении компанией, безусловно, необходимо на основании анализа деятельности данной компании определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания в данный момент с целью последующего применения рекомендаций, характерных для этой стадии.

Размышляя таким образом, можно прийти к выводу о том, что, при использовании в организационной диагностике модели жизненного цикла организации, необходимо точно определять стадии жизненного цикла, иначе смысл применения данной модели близок к нулю. Соответственно целью данного исследования является разработка алгоритма определения стадии жизненного цикла организации.

2. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации

Оптимальный алгоритм определения стадии жизненного цикла организации — это совокупность различных методов, включающий в себя сильные стороны каждого из них.

Основываясь на анализе подходов к определению стадии жизненного цикла организации различными авторами, был разработан алгоритм, содержащий в себе три этапа, новизна которого заключается в том, что определение стадии жизненного цикла происходит от противного — отбрасывая маловероятные варианты. Таким образом, удалось значительно уменьшить трудоемкость процесса по сравнению с громоздкими анкетами, которые использовались в различных эмпирических исследованиях [4].

Модель жизненного цикла организации, которую мы будем использовать при определении стадий жизненного цикла — это модель Адизеса. Применение данной модели обосновано тем, что модель Адизеса наиболее часто используется для организационной диагностики консультантами и менеджментом компаний, т.е. как и представленный алгоритм — ориентирована на практическое применение.

I Этап — Определение направленности процесса развития компании

Первичным фильтром при определении стадии жизненного цикла выступает процесс оценки направленности развития организации, т.е. на данном этапе необходимо определить — растущей или стареющей является компания в данный момент. Признаки тех и других компаний, достаточно подробно описаны в модели Адизеса.

Таблица 1. Определение направленности процесса развития компании

Рост Признак Старение

Ожидания чаще всего превышают результаты продаж Ожидания Результаты продаж стабильно превышают ваши ожидания

Компании испытывает недостаток денежных средств Денежные средства Компания имеет на счетах избыточные денежные средства

Разрешено все, что не запрещено Разрешено / запрещено Запрещено все, что не разрешено

Маркетинг и продажи имеют ключевое влияние на деятельность компании Политическая власть Бухгалтерия, финансовый и юридический отделы имеют ключевое влияние на деятельность компании

Изменение руководства может вызвать изменение поведения организации Руководство управляет системой или система руководством Изменение поведения организации не может быть вызвано изменениями в руководстве, необходимо изменение системы

Организация ориентирована на выручку Выручка / прибыль Организация ориентирована на прибыль

Следовательно, первым этапом алгоритма определения стадии жизненного цикла организации будет анализ текущего состояния компании с целью выявления, является компания растущей или стареющей.

Для того чтобы сделать соответствующие выводы, предлагаем использовать простой опросник, основанный на признаках растущих и стареющих компаний, описанных в методологии Адизеса. Умышленно взяты не все признаки, которые рас-

сматривает Адизеса, т.к. мы считаем, что с одной стороны значение некоторых из них сложно определить, а с другой — для понимания, находится ли компания в состоянии упадка или роста, требуется значительно меньше признаков.

Если показатели более половины указанных характеристик относятся к растущим организациям, то можно сделать предварительный вывод о том, что компания находится на одной из стадий роста. Соответствующая логика

действует и для определения стареющих организаций.

В случае же если одинаковое количество признаков будет относиться и к стадии старения, и к стадии роста, то необходимо прибегнуть к более глубокой организационной диагностике, а именно определить показатели других характеристик: ориентация на форму или функцию, желание принимать риск, нуждается ли организация в консультантах или «инсультантах» и т.

д.

Этап II. Определение пройденных компанией переходов

В том случае, если компания на первом этапе определения стадии жизненного цикла компании мы выявили, что компания является растущей, необходим более глубокий анализ с целью выявления конкретной стадии жизненного цикла компании. В случае же если компания является стареющей, это информации нам будет достаточно, для того, чтобы присвоить данной компании стадию Упадка, и на основании данного вывода, определить, в какой организационной терапии нуждается компания.

Следующим этапом определения стадии жизненного цикла растущей

Таблица 2. Определение пройденных компанией межстадийных переходов

Переход Признаки осуществления перехода Вопросы

Младенчество — «давай-давай»: стабилизация основной деятельности Стабильно растущий спрос Можно ли с высокой долей точности спрогнозировать спрос на следующий месяц?

Повышение лояльности клиентов Более 20% заказов компании — повторные заказы от постоянных клиентов?

Стабилизация основной деятельности Можно ли четко определить продолжительность производственного цикла компании?

Компания не находится на грани жизни и смерти Компании достаточно потока денежных средств для поддержания жизнедеятельности в течение как минимум полугода?

«Давай-давай» -Юность: внедрение административного аппарата Смена руководства В компании существуют хотя бы 2 должности из перечисленных: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по разработкам (1Т-директор) или существуют ли люди, кроме основателя компании, исполняющие данные функции?

Существует ли должность исполнительного/генерального директора, не являющегося основателем компании?

Делегирование полномочий Могут ли принимать решения самостоятельно в рамках своих полномочий директор по продажам, директор по маркетингу и финансовый директор, не советуясь с основателем?

Может ли исполнительный/генеральный директор, не являющийся основателем компании принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий, не советуясь с учредителем компании?

Смена целей — с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше» Можете ли вы сказать пороговое значение прибыльности сделки, при котором компания сможет покрывать переменные и постоянные издержки?

Юность — Расцвет: эффективные управленческие системы и узаконенный процесс управления Функциональные системы Организационная структура компании согласовывалась с ее миссией?

Внутриорганизационная связанность Имеют ли место в компании политические игры и интриги?

Перерастают ли конфликты в компании в межличностные ссоры?

Узаконенный процесс управления Знает ли каждый сотрудник компании, где и как принимаются те или иные решения?

Таблица 3. Оценка наличия признаков стадий жизненного цикла организации

Рассматриваемые стадии Изменяющиеся характеристики Проверочные вопросы

Младенчество (от -10 до -5) Давай-давай (от 5 до 10) Предпринимательская роль (Е) Каков горизонт планирования вашей компании?

Ориентация на продукт /на сбыт Все изменения продукта в нашей компании обусловлены ярко выраженной потребностью наших клиентов

Продажи нашего продукта вырастут в разы, когда мы сможем его усовершенствовать так, как задумали

Объем работы основателя Основатель компании в среднем работает больше часов в неделю, чем среднестатистический сотрудник компании

Основатель компании обычно работает в выходные полный рабочий день

Давай-давай (от -5 до -10) Юность (от 5 до 10) Административная роль(Р) В нашей компании существует четкая организационная структура с прописанными должностными инструкциями

Делегирование полномочий Помимо основателя, в компании есть люди, которые также имеют полномочия для принятия решений, влияющих на деятельность функциональных направлений или компании в целом.

Может ли директор по маркетингу/производству/продажам/финансам самостоятельно принять решение, меняющее работу его департамента, не согласовывая его с основателем.

Ориентация на сбыт/ на прибыль Система мотивации в нашей компании построена таким образом, что все сотрудники сбытовой службы от торговых представителей до директора по продажам получают бонусы в зависимости от выручки, полученной компании. При это полученная прибыль не влияет на сумму выплаты бонусов.

Стремление к диверсификации бизнеса В нашей компании существует прописанная система оценки привлекательности входа в любой новый бизнес, решения по данному вопросу принимаются коллегиально

Юность (от -5 до -10) Расцвет (от 5 до 10) Видение и ценности компании В нашей компании каждому сотруднику известна миссия компании, и он стремиться к реализации ее на практике

В нашей компании есть специалист, контролирующий соответствие политики компании ее видению и ценностям

Предсказуемое превосходство В случае, если существенно ухудшится рыночная ситуация, вероятнее всего, что наша компания выиграет долю рынка в связи с более значительным падением конкурентов

Одновременный рост выручки и прибыли В нашей компании последние месяцы в среднем самые высокие показатели выручки и нормы прибыли за весь период существования

Фокус на квалификацию менеджмента В нашей компании наиболее серьезной проблемой является недостаточная квалификация менеджмента

компании будет анализ пройденных компанией меж стадийных стыков. Среди тех стадий, которые мы рассматриваем, таких стыков несколько:

— младенчество — «давай-давай» (стабилизация денежных потоков и активности основной деятельности)

— «давай-давай» — юность (внедрение административного аппарата, который берет на себя часть функций основателя)

— юность — расцвет (эффективные управленческие системы и узаконенный процесс управления)

Для анализа каждого из переходов, мы определили несколько признаков, которыми данные переходы характеризуются. После чего были составлены вопросы, с помощью которых можно выявить отсутствие или наличие соответствующих признаков, и определить с большой долей вероятности, произошел ли данный переход между стадиями (см. таблицу 3).

Если на большую часть вопросов менеджер компании даст положительный ответ, то вероятнее всего, переход между стадиями произошел. На завершающем этапе алгоритма определения стадии жизненного цикла компании необходимо определить, не «откатилась» ли компания назад в своем развитии, и тем самым проверить полученную информацию о стадии жизненного цикла на этапе II.

Этап III — Определение стадии жизненного цикла организации

Если на этапе II мы рассматривали переходы между стадиями и признаки, соответствующие данным переходам, то на этапе III нам предстоит определить организационные характеристики, которые меняются от этапа к этапу. В основе данного этапа — упрощенный вариант количественного метода, описанного выше. Количественный метод невозможно было применять в силу

того, что не существует характеристик, имеющих различное значение на каждом из этапов. Например, количество сотрудников компании может расти до стадии юности, а после снизиться в силу оптимизации процессов. То есть, нет показателей, стабильно изменяющихся на протяжении всего жизненного цикла от большего к меньшему, от слабого к сильному и т.д..

Но количественный метод оказывается применим, когда нам необходимо сравнить две соседние стадии. В данном случае, после того, как мы уже определили, какие межстадийные переходы прошла компания, остается лишь убедиться в верности оценки и в том, что компания не вернулась на предыдущий этап жизненного цикла. Таким образом, необходимо определить характеристики, изменяющиеся между стадиями и разработать шкалу оценок для каждой из характеристик. Это позволит посчитать суммарное

количество баллов, которое будет говорить нам о том, на какой из двух стадий вероятнее всего находится компания. В большинстве случаев шкала оценок будет состоять из 5 вариантов оценки от -2 до +2 баллов (где «-2» — однозначно нет; «-1» — скорее всего нет; «0» — затрудняюсь ответить; «+1» — скорее всего да; «+2» — однозначно да).

На выходе после применения количественного метода для определения стадии жизненного цикла компании, мы получаем сумму оценок, которую необходимо соотнести с диапазонами сравниваемых стадий жизненного цикла. В случае если данное число попадает в диапазон от -5 до +5, мы не можем однозначно сказать, что компания находится на той или иной стадии. Следовательно, для того, чтобы сделать однозначный вывод, необходимо будет проводить дополнительные исследования.

Значимым плюсом данного метода является возможность привлечения как внутренних, так и внешних экспертов для определения стадии жизненного цикла компании, что позволит нивелировать субъективное влияние в выставлении оценок.

3. Заключение

Итак, в процессе данного исследования, была выявлена необходимость определения стадии жизненного цикла организации перед проведением организационной диагностики, но существующая методология Адизеса не дает такого инструмента. На основании данного посыла были рассмотрены различные варианты определения стадии жизненного цикла организации, и в последствии был разработан оптимальный алгоритм определения стадии жизненного цикла компании, включающий в себя три этапа:

1. Определение характера процесса развития компании: является компания стареющей или растущей;

2. Определение межстадийных стыков, пройденной компанией;

3. Проверка полученных данных с помощью количественного метода и окончательное определение стадии жизненного цикла компании.

Необходимо подчеркнуть, что разработанный алгоритм определения стадии жизненного цикла является вспомогательным инструментом организационной диагностики. Несмотря на высокую точность результата, полученного с помощью применения данного алгоритма, некоторые особенности анализируемой компании могут быть не учтены. В действительности большинство организаций не идут строго по пути, описанном в модели Адизеса. Постоянно возникают различные отклонения от стандартного жизненного цикла организации, которые можно неверно интерпретировать. В связи с этим любые результаты необходимо проверять более глубоким анализом и последующими логическими умозаключениями. Ценность представленного алгоритма заключается в том, что он помогает структурировать информацию о текущей стадии жизненного цикла и служит основой для последующей организационной диагностики.

Литература

1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». -2002. — №4 — С. 76-92.\

2. Хэнкс С.Х., Уотсон К.Дж., Янсен Э., Чандлер Г.Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигурации-стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 3 — С. 91-116.

3 . Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст]: учеб. — СПб.: Питер, 2008.

4. Широкова Г.В. Жизнненый цикл

организации [Текст]: учеб. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

5. Lester D., Parnell J., Carraher A. Organizational Life Cycle: A Five-Stage Empirical Scale // The International Journal of Organizational Analysis, Vol.11. — 2003. — №4 — P.339-354.

6. Михайлов М.А., Смышляева Л.М. Разработка подхода к управлению параметрами жизненного цикла инноваций // Инновации и инвестиции. 2011. №4. С. 93-98

7. Вичугова А.А. Модель изменения стадии жизненного цикла объектов космического приборостроения на этапе проектирования изделии // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. № 4. С. 181-185.

References

1. Greiner, L. Evolution and revolution as organizations grow // Saint-Petersburg university messenger, 8 series «Management». — 2002. — №4 — P. 76-92.

2. Hanks, S., Watson, C., Jansen, E., Chandler, G. Tightening the life cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in hightechnology organizations // Russian management journal. — 2007. — № 3 — P. 91-116.

3. Lester D., Parnell J., Carraher A. Organizational Life Cycle: A Five-Stage Empirical Scale // The International Journal of Organizational Analysis, Vol.11. — 2003. — №4 — P. 339-354

4. Adizes I. Managing corporate life-cycles [Text]: tutorial — SPb.: Piter, 2008.

5. Shirokova G.V Organizational life cycle [Text]: tutorial — SPb.: Graduate school of management, 2008.

6. Mihaylov M.A., Smyshlyaeva L.M. The development of approaches to the management of the parameters of the life cycle of innovation // Innovacii i investicii. 2011. №4. S. 93-98

7. Vichugova A.A. Model of changes in the life cycle of space instrument objects at the design stage product // Ekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO. 2012. № 4. S. 181-185.

Жизненный цикл организации – СтудМир

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, представляющих завершенный круг развития в течение определенного периода эволюции организации, после которого ее ценности и направления деятельности могут принципиально меняться. Поэтому жизнедеятельность организации с момента создания и до ликвидации может быть циклическим спиралевидным процессом. Понятие жизненный цикл организации следует отличать от понятия общей продолжительности жизни организации. Общая продолжительность жизни организации может включать несколько жизненных циклов.

Сущность концепции жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла возникла в конце XIX в. как комплекс взглядов, который включал в себя идеи наследственности и развития на уровне индивидуумов и организмов, а также адаптации, выживания и вымирания на уровне отдельных видов и целых популяций живых организмов. Модель жизненного цикла в то время представляла собой нелинейный процесс изменений, которым подвергается организм в процессе своего развития от ранних стадий существования до развития в последующих поколениях. Стоит отметить, что в качестве основных характеристик жизненного цикла рассматривались успешные формы (стадии), необратимое развитие (взросления или старения) и воспроизведение форм (смена поколений). Позже в качестве метафоры (упрощенной модели) концепция жизненного цикла была применена в ряде смежных с биологией и даже далеких от нее наук, таких как психология, социология и экономическая теория.

В современных условиях концепция жизненного цикла приобретает все большее значение в экономике и управлении, ведь факторы спада производства, инфляции, последствия мирового экономического кризиса, который сопровождается стратегической неопределенностью, увеличением интенсивности изменений во внутренней и внешней среде, требуют четкого видения стратегии развития организации, мероприятий направленных на удержание конкурентных позиций, поддержания темпов роста и тому подобное. Решение определенных задач возможно с помощью концепции жизненного цикла, ее адаптации и практической имплементации в сфере менеджмента.

В рамках теории менеджмента эта концепция подразумевает под собой прохождение организацией этапов развития, аналогичных живым существам. Стадиями или этапами в данном случае принято считать: создание или становление, рост, зрелость, упадок или по-другому смерть. Последний этап не обязателен для организаций как для живых существ, так как неживое создание не обязательно должно умирать. Например, компания может терпеть неудачи и её жизненный цикл будет подходить к логическому завершению, но может произойти реорганизация руководства, и в компанию вдохнут новую жизнь.

Сущность же жизненного цикла организации состоит во взрослении и становлении компании на рынке. Компания рождается, развивается, достигает пика в своем развитии и медленно теряет позиции. Но за всё это время организации нужно принести пользу обществу, иначе её существование было бессмысленным.

Л. Грейнер – американский специалист в области менеджмента и экономики, наблюдал за организациями в течение двадцати семи лет, и основываясь на своих наблюдениях он вывел, что очень большое количество организаций приходит к именно к смерти, то есть выполняет свою функцию перед обществом, а затем спокойно прекращает свою экономическую деятельность.

Следует отметить, что для каждой компании характерен свой, неповторимый жизненный цикл. Модель жизненного цикла организации – инструмент, который может быть использован для описания процесса развития любой экономической системы.

В настоящее время в теории управления существует несколько концепций жизненного цикла с точки зрения объекта исследования. Объекты исследования условно можно представить в виде трехуровневой системы: первый уровень – над организационный (объект исследования – отрасль) второй уровень – организационный (объект исследования организация) третий уровень – внутриорганизационный (объект исследования – товар, бренд, знания и т.д.) (рис. 1).

Рисунок 1 – Трехуровневая система объектов жизненного цикла в теории управления

Проблематикой исследования жизненного цикла организации занималось большое количество отечественных и зарубежных ученых. Следует отметить, что каждый автор имеет собственную точку зрения в отношении объекта исследования. С целью определения понятия жизненного цикла организации и конкретизации понимания данной категории в рамках курсовой работы, были обобщены подходы различных авторов к трактованию термина «жизненный цикл организации».

На основании проведенного анализа теоретических концепций, под жизненным циклом организации следует понимать совокупность стадий, которые формируют завершенную последовательность ее развития, каждая из которых характеризуется определенной системой стратегических целей и задач, особенностями формирования ресурсного потенциала и достигнутыми результатами функционирования.

Стоит заметить, что в литературе предложено немало моделей жизненного цикла организации, которые отличаются количеством, содержательностью и последовательностью стадий. Формирование этих моделей происходило в процессе эволюционных изменений концепции жизненного цикла организации, которые можно условно разделить на три основных этапа.

На первом этапе (50-70-е годы ХХ в.) развивались процессные модели жизненного цикла, представленные в трудах Г. Липпита и В. Шмидта, Н. Альбертани и др. Эти модели имеют общетеоретический характер, они сформировались благодаря развитию процессного подхода в управлении.

Второй этап (1970-1990гг.) характеризуется формированием содержательных моделей жизненного цикла организации. Основное внимание в этих моделях сконцентрировано на коренных организационных изменениях, управленческих кризисах организационного развития. Общеизвестными моделями, которые относятся к этому этапу, являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса.

Третий эволюционный этап развития концепции жизненного цикла организации (с 1990 г. по настоящее время) отличается формированием преимущественно универсальных моделей. Однако, несмотря на попытки современных ученых упростить и унифицировать стадии жизненного цикла предприятия, до сих пор, сохраняются разногласия в их подходах, что непосредственно отражается на перечне, последовательности и содержательных характеристиках этапов жизненного цикла.

Таким образом, сущность концепции жизненного цикла состоит в том, что любая организация проходит определенные этапы в своем развитии, каждый из которых характеризуется различными целями, стратегией, структурой, коммуникациями, разнообразными количественными и качественным показателям и тому подобное. Периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксируют особенности управленческих задач, которые должны находиться в центре внимания руководства. Переход от одного этапа жизненного цикла к другому связан с осуществлением изменений.

Основные стадии жизненного цикла организации

Стадии (этапы) жизненного цикла организации – это промежутки времени, в течение которых деятельность компании характеризуется относительной стабильностью таких параметров, как: направление и интенсивность развития; стратегические и тактические цели; способы и особенности формирования ресурсного потенциала; конфигурация организационного механизма и т. п. Именно количество и характеристика особенностей этих этапов лежит в основе различных моделей жизненного цикла.

Одной из первых известных моделей жизненного цикла организации является модель, разработанная профессором Гарвадской школы бизнеса Л. Грейнером. Модель содержит пять эволюционных этапов, которые меняются под действием революций (кризисов), сопровождающих организационное развитие. Основные положения этой теории заключаются в том, что каждая стадия жизненного цикла характеризуется специфической организационной структурой, системой и стилем управления. Переход от одной стадии к другой имеет революционный характер, а управленческие решения, способствуют выходу из кризиса на одной стадии, могут становиться причинами кризиса на другой. Если кризис преодолевается, организация успешно переходит на следующую стадию.

Российский ученый Б. Мильнер выделяет четыре основных стадии развития организации: создание, рост, зрелость и спад, детализируя при этом их такими фазами: предпринимательский этап, этап коллективности, этап формализации и управления, этап разработки структуры, этап упадка деятельности.

По мнению автора стадии упадка можно избежать при условии постоянного обновления бизнеса и методов управления им. при этом структура организации, координация и контроль имеют такое же значение как инновации, улучшение процессов и децентрализация в управлении. Б. Мильнер рассматривает жизненный цикл организации с точки зрения стратегического управления, выделяя при этом на каждом этапе цель, тип лидера, организационные характеристики, фокус (концентрация энергии), проблемы, тип планировки, методы управления и организационную модель. Модель жизненного цикла организации, разработанная И. Адизесом, насчитывает наибольшее количество стадий (десять), является самой распространенной среди практикующих менеджеров. Автор рассматривает жизненный цикл через призму стратегического управления, детализируя основные характеристики каждой стадии (рис. 2).

Рисунок 2 – Стадии жизненного цикла по И. Адизесу

И. Адизес полагает, что ни объем выручки, ни возраст компании не может использоваться в качестве характеристики стадии жизненного цикла. Зато, ключевыми характеристиками эффективного развития считает такие параметры как гибкость и контролируемость. Именно от них зависит, сможет ли компания достичь стадии расцвета и остаться там надолго.

Исходя из результатов анализа классических и современных исследований в области теории ЖЦО, можно сделать вывод о том, что наиболее часто встречается модель, включающая следующие пять стадий развития:

1) рождение: этап определения цели, целей и главных задач предприятия;

2) рост: период, характеризующийся становлением управленческой структуры предприятия, увеличением объема производства, расширением рынка сбыта, наращиванием мощностей и тому подобное;

3) стабилизация: период, характеризующийся успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Развитие организации на этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении;

4) упадок: период, характеризующийся слабым маркетингом и высокой долей заемных средств, большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиленного старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных;

5) гибель (возрождение): указанный этап напрямую зависит от эффективности решения кризисных проблем предыдущего этапа. Итак, если, предприятие предпринимает комплекс действий, направленных на его реорганизацию и реструктуризацию, которая включает систему мероприятий по улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности и т.п., то оно переходит на стадию возрождения и продолжает свою финансово-хозяйственную деятельность.

Таким образом, в работах ученых, занимающихся вопросами развития теории жизненного цикла организации, наблюдается отсутствие единого мнения относительно перечня стадий жизненного цикла, а также противоречивость взглядов на последовательность их смены. Наряду с этим, ученые едины в том, что на каждой стадии жизненного цикла в организации происходят соответствующие трансформации параметров внутренней среды, которые требуют адекватных стратегий и методов управления. В связи с этим, важным становится вопрос правильного определения текущей стадии жизненного цикла, основные подходы к которые рассмотрены далее.

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Количественные методы диагностики

Отсутствие общей точки зрения относительно организационных характеристик диагностики стадий жизненного цикла, вызывает необходимость исследования также количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

В табл. 1 приведены основные количественные методы оценки, которые могут использоваться при определении стадии жизненного цикла организации.

Таблица 1 – Количественные методы определения стадии жизненого цикла организации

Понятно, что приведенные количественные методы не являются исчерпывающими и тоже не лишены субъективизма. Например, при определении стадии жизненного цикла по методу оценки денежных потоков, необходимо обращать внимание на то, что в практической деятельности различные предприятия не могут действовать с одинаковой операционной, инвестиционной и финансовой активностью, поэтому принятие во внимание только направления денежного потока (+ или -) не может дать однозначный ответ относительно той или иной стадии, однако может служить дополнительным индикатором стадии жизненного цикла организации. Также и метод оценки дивидендных выплат имеет ограниченное применение, поскольку может использоваться только для предприятий с организационно-правовой формой в виде акционерного общества.

Помимо приведенных выше, в качестве показателей, изменение которых может характеризовать движение организации по кривой жизненного цикла, могут быть использованы: величина капитальных затрат, объем и динамика продаж, соотношение между рыночной и балансовой стоимостью акций компании, доходность акций, рыночная доля, показатели деловой активности, стоимость предприятия и т. п.

Значение модели жизненного цикла в практике управления

Как показывает практика, большинство новых компаний по разным причинам закрываются в первый год своего существования. В течение следующих трех лет их количество продолжает сокращаться. Однако если в первые годы становления причины неудач являются понятными и, в большинстве случаев, типичными, то в последующем одним из ключевых факторов неэффективной деятельности является именно непонимание и игнорирование особенностей управления с учетом стадий жизненного цикла организации.

Важность исследования моделей жизненного цикла организаций заключается в необходимости понимания природы и механизмов перехода организации с одной стадии развития на другую, что помогает смоделировать организационные изменения таким образом, чтобы достичь желаемых целей развития на каждом этапе цикла.

Использование модели жизненного цикла при разработке стратегии дальнейшего развития организации позволяет более точно спрогнозировать изменения, которых следует ожидать в будущем. Кроме этого, определение стадии жизненного цикла и особенностей ее протекания (проблемы, задачи, ошибки, риски и т. д.) дает менеджменту системное понимание всех процессов в организации и возможность выбора более обоснованных инструментов управления изменениями с учетом логики развития компании.

Список использованых источников

Adizes Organizational Lifecycle.
Organizational Life Cycle.
Шестоперов О.М. Жизненный цикл малого предприятия / О.М. Шестоперов, А.С. Закускина –М.: Новое литературное обозрение, Либеральная Миссия, 2017. – 336 c.
Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
Романова А.Т. Управление жизненным циклом организации: Конспект лекций / А.Т. Романова, А.С. Кондрахина, С.И. Кавындиков. – М.: РУТ (МИИТ), 2018. – 132 с.
Маклакова С. С. Анализ состава и требований стейкхолдеров на различных стадиях жизненного цикла организации / С. С. Маклакова // Международный научно-исследовательский журнал. – 2018 – No 8 (86). – С. 11-16.

Как стратегия влияет на продолжительность жизненного цикла компании

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта.

Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

внедрение;

рост;

зрелость;

падение;

обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

рождение;

детство;

отрочество;

юность;

расцвет;

зрелость;

старение;

возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;

этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;

этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;

этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;

этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

удовлетворение потребностей клиентов;

достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.

Е. Анисимова, аудитор-эксперт

Сравнительный анализ жизненного цикла организации, проекта, товара, технологии. Основные этапы жизненного цикла по Адизесу, Л. Грейнеру

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть.

Жизненный цикл проекта состоит из полного набора последовательных фаз. Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно: формирование концепции, разработка, реализация, завершение.

Жизненный цикл товара — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке.

Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.

Жизненный цикл технологии включает в себя четыре стадии:

— разработка новой технологии и ее оформление в виде документа. На стадии разработки технологии и оформления ее в виде документа осуществляется работа по инициации, по поиску идеи, по разработке всего алгоритма технологии, по созданию документа.

— реализация технологии. Стадия реализации технологии связана с ее внедрением внутри хозяйствующего субъекта или с ее реализацией на рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и распространения инновации;

— стабилизация рынка. Стадия стабилизации рынка показывает насыщение рынка данной технологией и переходит в стадию падения рынка;

— падение рынка. Объем продажи технологии начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.

Жизненный цикл организации по Адизесу. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:

«Выхаживание» на этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

«Младенчество». На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

«Стадия быстрого роста». Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

«Юность». На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

«Расцвет». Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру.

«Стабилизация». Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям.

«Аристократизм». На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование.

«Ранняя бюрократизация». Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

«Бюрократизация и смерть». Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Жизненный цикл организации по Грейнеру.

Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.

Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

36. Модели оценки стоимости операций и акционерного капитала фирмы (модель дисконтированного денежного потока DCF, модель EVA/MVA, применение финансовых мультипликаторов).

В зависимости от имеющейся информации и целей расчета в практике финансового менеджмента нашли применение несколько методов оценки акционерного капитала: метод дисконтирования денежных потоков, мультипликаторный подход и опционный подход, модель EVA/MVA.

Метод ДДП базируется на рассмотрении акционерного капитала в качестве совокупности акций, которые могут быть оценены как долгосрочный финансовый актив, приносящий владельцу денежный поток.

Где t = 1, …, n;

P₀ – текущая оценка акции;

K_s – коэффициент дисконтирования как функция от номинальной ставки процента на данный момент и степени риска инвестирования.

Степень риска зависит от вероятности получения денежных потоков и финансового риска (т.е. риска, что все полученные доходы корпорации после погашения обязательных издержек уйдут на выплату процентов владельцам заемного капитала). Рыночная капитализация равна произведению полученной оценки акции на число акций в обращении или может быть рассчитана непосредственно как рыночная оценка акционерного капитала:

Таким образом, метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозировании денежных потоков, получаемых акционерами, и расчете текущей оценки этих потоков с помощью ставки дисконтирования, как требуемой доходности на рынке по акционерному капиталу (с учетом прогнозируемой ставки процента и риска).

Показатель добавленная рыночная стоимость (MVA) – позволяет определить величину превышения рыночной капитализации компании над стоимостью собственного капитала (представленной в бухгалтерском балансе).
Рыночная капитализация бизнеса представляет собой произведение количества акций предприятия, выпущенных в обращение на их рыночную цену.
MVA делает акцент на рыночную капитализацию компании, которая более значима для акционерных обществ, котирующихся на фондовых биржах. Стоимость акций в таких случаях более точно определяет благосостояние акционеров, чем прибыль. В наиболее общем смысле рыночную добавленную стоимость понимают как разницу между достигнутой за период величиной прироста рыночной стоимости капитала и величиной инвестированного капитала.

Добавленная экономическая стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.
EVA – реальная экономическая прибыль, которая принадлежит акционерам после вычета всех операционных расходов (включая налоги) и финансовых издержек.
Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений.

Другой подход – мультипликаторный, или рыночных коэффициентов, применяемый в рамках фундаментального анализа, базируется на оценке среднего значения коэффициента, отражающего связь цены и фундаментальных показателей, и расчете цены по оцененному коэффициенту (мультипликатору) и изменению выбранного показателя оцениваемой корпорации (прибыль, выручка, балансовая оценка чистых активов).

Опционный подход рассматривает собственный (акционерный) капитал как колл-опцион на приобретение возможности получения всех чистых денежных потоков, генерируемых реальными активами корпораций. Ценой исполнения является оценка заемного капитала.

37. Критерии эффективности управления организацией: основные подходы и методологии. Эволюция финансового подхода.

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента предприятия:

— взаимодействие в системе управления;
— оптимальное использование рабочего времени.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.

Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.

Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Финансовые подходы основываются на положении о том, что финансовое состояние — важнейшая характеристика предприятия, поэтому комплексный анализ и оценка бизнеса должны выполняться на основе показателей, характеризующих финансовые результаты и финансовое состояния предприятия. Такой подход используют аналитики банков, кредитующих предприятия, и рейтинговые агентства. Методика такого анализа рассматривается далее в этой главе.

Жизненный цикл организации по Адизесу

Самая известная кривая жизненного цикла компании – модель Иосифа Адизеса. В данной модели все жизненные этапы делятся на две группы: рост и старение. На этапе роста молодые организации гибкие, подвижные, но слабоконтролируемые. С возрастом организации контролируемость компании возрастает, однако при этом уменьшается гибкость. Взгляд на компанию сквозь жизненные циклы позволяет управленческой команде сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих соответствующей стадии развития.

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНЗАЦИИ ПО АДИЗЕСУ

1. Стадия формирования (ориентировочная продолжительность стадии: 1,5 года). Этапы:
1.1. Выхаживание / смесь людей и идей. Зарождается идея бизнеса, происходит ее оценка, поиск финансирования, подготовка учредительных документов, аренда помещения, выбор поставщиков, организуются процессы производства и продажи.
1.2. Младенчество. Компании, находящиеся на этой стадии, стараются максимально усовершенствовать свой продукт, расширить его функциональные возможности, устранить технические неисправности, улучшить внешний вид, расширить линейку моделей, наладить выпуск. Однако важно сконцентрироваться не только на совершенствовании производства, но и на сбыте: ведь выживание и рост компании зависят от притока финансирования. В компании отсутствует четкая структура, регламенты. Вместо совещаний — обсуждения на кофе-брейках. Из-за отсутствия опыта – каждое решение это инцидент, «пожар». Собственник на работе с раннего утра и до полуночи. Распространенные управленческие ошибки на этом этапе: взятие краткосрочных кредитов, снижение цен на товары и услуги, повышенное внимание к производству и не достаточное к продажам.
Условие выживания: постоянный приток денежных средств и верность основателя бизнеса своей идее.
1.3. Давай-давай / быстрый рост. У руководителя создается впечатление наличия бескрайних возможностей, появляется желание объять необъятное, реализоваться всю тысячу и одну возможность. Все это несёт в себе риск потери приоритета и неудачного вложения денег. Организация, чтобы удовлетворить потребности клиентов, идет по экстенсивному пути развития (увеличения рабочего времени для выполнения заказов), действует методом проб и ошибок, пытаясь подстраиваться под постоянно изменяющиеся внешние условия.
Распространенные управленческие ошибки:
• не умение просчитывать прибыльность, не знание точки безубыточности. В погоне за массовостью производства, за продажами, ни кто не высчитывает реальную себестоимость. Компании выплачивают повышенные % продавцам, предоставляют большие скидки покупателям, несут расходы по замене некачественной продукции и, как правило, слишком поздно замечают нерентабельность;
• в погоне за ростом продаж забывают о необходимости качественного развития компании: совершенствовании организационной структуры управления, установлении четких должностных обязанностей, совершенствовании системы стимулирования персонала.
Условие выживания: переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению.
2. Стадия интенсивного роста (ориентировочная продолжительность стадии 2-3 года). Этапы:
2.1. Юность. Этап характеризуется противоречивостью организационных целей, конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, не эффективностью действующей системы стимулирования новой стадии развития компании.
Условие выживания: внедрение практики реального делегирования, введение правил и процедур, составление бюджета и четкий контроль.
2.2. Расцвет. Достижения баланса между контролем и гибкостью. В компании эффективная организационная структура управления, работающие должностные инструкции, высокий уровень клиентского сервиса, компания расширяет горизонты планирования и следует намеченному пути достижения целей. Появляются дочерние компании, растут клиентская база, продажи и прибыль.
3. Стадия стабильность (ориентировочная продолжительность стадии до 5 лет). Это стадия является концом роста и началом спада. В компании профессиональные кадры, достаточные ресурсы, она хорошо управляема, но уменьшается гибкость и снижаются инновации.
4. Стадия спада (ориентировочная продолжительность стадии 1,5-2 года). Этапы:
4.1. Аристократизм. Укрепление системы контроля, формализм, дистанцирование от клиентов, снижение временных горизонтов планирования. Много ресурсов тратится на оформление офиса и представительские расходы. Пытающихся проявлять инициативу сотрудников осаждают: «не суетись». Ухудшается психологический климат в коллективе. Руководителями декларируется сохранение прежнего уровня прибыли. Однако он достигается повышением цен. При этом качество продукции и оказания услуг не изменяется или может даже снижаться.
4.2. Ранняя бюрократизация. В организации много конфликтов. Члены коллектива борются не за выживание компании, а каждый за сохранение своего рабочего места. На совещаниях ищут виновного во всех бедах, вместо поиска выхода из кризиса. В компании много правил, которые уже не являются эффективными в данной ситуации. И мало ориентации на клиента.
4.3. Бюрократизация. Очень много регламентов, культ правил и прописанных процедур, бессмысленный контроль и отсутствие ориентаций на клиента, результат, инновации.
5. Смерть. В компанию больше не звонят клиенты.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Для каждого этапа жизненного цикла характерен свой стиль руководства. На ранней стадии развития это авторитарный стиль, на этапе роста – демократический, на поздних стадиях старения — попустительский стиль.

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Разные жизненные стадии развития организации требуют различных подходов к созданию системы мотивации и стимулирования персонала.
Мотивация персонала на стадии формирования. Не высокие объемы производства и продаж не позволяют предложить сотрудникам хорошую зарплату. По этой же причине отсутствуют льготы и компенсации, финансирование обучения персонала и корпоративных мероприятий. Привлечение и удержания персонала в компании происходит за счет:
•   Возможности приобрести интересный опыт работы за счет многофункциональных обязанностей персонала.
•   Возможности карьерного роста, связанные с будущим развитием компании.
•   Нематериального стимулирования.
Мотивация персонала на стадии интенсивного роста.
•   Основная мотивация – материальная. Размер вознаграждения четко увязан с результатом деятельности сотрудника и прописан в положении о премировании.
•   Возможность карьерного роста, возможность реализовать интересные проекты и свои идеи.
•   Корпоративные мероприятия и тимбилдинги (необходимы на данной стадии развития как средство решения конфликтов между старыми и новыми сотрудниками).
•   Компенсация ГСМ и пользования сотовой связью, ДМС для руководителей.
Мотивация персонала на стадии стабильность.
•   Уровень зарплат приводится к среднерыночному.
•   Расширенный пакет социальных льгот и компенсаций.
•   Корпоративные мероприятия и обучения.
Мотивация персонала на стадии спада. В компании высокая текучесть кадров, одновременно идут сокращения, снижение оплаты труда, прекращаются корпоративные мероприятия, внешние обучения, урезается социальный пакет.
Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла позволяет выполнять первоочередные задачи каждого из этапов развития, продлевая золотой век компании.

Управляйте талантливо!

сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера

Наумова Екатерина Сергеевна¹, Дикарева Ирина Александровна¹
¹Ульяновский государственный университет, студент

Библиографическая ссылка на статью:
Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2018/05/15963 (дата обращения: 12.04.2021).

Существует множество теорий (моделей) жизненного цикла организации, которые отличаются по таким параметрам, как понятие организации и жизненного цикла, стадии жизненного цикла, их последовательность. Различные теории предложены Дж. Гарднером, А. Дауном, Б. Скоттом, Л. Грейнером. Самая известная модель жизненного цикла организации представлена И. Адизесом.

Так как модель организационного развития Л. Грейнера является самой первой из предложенных моделей, которая описывает конкретные стадии жизненного цикла организации, а модель И. Адизеса является наиболее известной, исследователи часто анализируют их, находят общее и различия в этих теориях.

Рассмотрим сходства и различия данных моделей.

Были выявлены следующие общие черты моделей И. Адизеса и Л. Грейнера:

1. Как в теории И. Адизеса, так и модели Л. Грейнера отмечается, что любая организация проходит ряд последовательных стадий. Также указывается, что на каждом определённом этапе могут возникнуть проблемы (кризисы, конфликты) в организации.

2. Стадии жизненного цикла, представленные Л. Грейнером, соответствуют определённым стадиям И. Адизеса. Так, стадия «развитие через творчество» по Л. Грейнеру соответствует таким стадиям (по И. Адизесу), как «выхаживание», «младенчество» и «давай-давай». Этап «расцвета» по И. Адизесу соответствует стадии «развитие через сотрудничество» (по Л. Грейнеру) [1; с. 72].

Также можно отметить некоторое сходство проблем, возникающих на определённых стадиях жизненного цикла организации. Так, «ловушка основателя» (из модели И. Адизеса) соответствует «кризису лидерства» (из модели Л. Грейнера).

3. Обе модели жизненного цикла применимы в Российской Федерации, но с некоторыми ограничениями (так, они не подходят для изучения жизненного цикла корпораций, полностью или частично, финансируемых государством, а также организаций, которые начинали свою деятельность в условиях командной экономики).

Итак, были отмечены общие черты теорий, однако между ними намного больше различий, так как данные модели принципиально отличаются.

Различия моделей И. Адизеса и Л. Грейнера:

1. Модель, предложенная И. Адизесом, описывает полный жизненный цикл организации от рождения до смерти – то есть описано как развитие организации, так и её упадок (старение, смерть). В теории Л. Грейнера описан только процесс роста (развития) организации: предполагается, что после заключительной стадии «рост через сотрудничество» предприятие может прекратить своё существование, однако процесс упадка организации учёный не рассматривает [2; с. 96].

В связи с вышесказанным Л. Грейнер выделяет всего пять стадий жизненного цикла: рост через творчество, рост через директивное руководство, рост через делегирование, рост через координацию, рост через сотрудничество [3; с. 76].

И. Адизес отмечает десять этапов жизненного цикла организаций: выхаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть. При этом упадок организации автор связывает с окончанием этапа «стабильность».

2. Модель Л. Грейнера описывает переход организации от одной стадии развития к другой посредством преодоления кризисной ситуации, и для каждого этапа жизненного цикла организации он называет определённый кризис. Без преодоления такой проблемы переход на другую фазу развития невозможен. То есть отмечается революционный характер перехода из одной стадии к другой [4; с. 27].

В модели И. Адизеса выделяются определённые проблемы, возникающие на различных стадиях жизненного цикла организации, но не отмечается, что переход от одной стадии к другой зависит от преодоления этих проблем [5; с. 360]. То есть границы стадий, в отличие от теории Л. Грейнера, являются размытыми и условными.

3. И. Адизес рассматривает процесс развития организации как развитие биологических систем: он сравнивает жизненный цикл организации с живым организмом и отмечает, что стадии жизненного цикла схожи: имеются две крупные фазы: развитие (рост) и упадок [4; с. 27].

Л. Грейнер не сравнивает организацию с другим объектом: он считает, что её жизненный цикл зависит от истории, традиций, то есть определяется предыдущим опытом и прошедшими событиями, а не будущими.

4. Модель И. Адизеса более подробна, чем теория Л. Грейнера: в ней описываются стадии жизненного цикла организации в различных аспектах (система управления, формальные и неформальные отношения в коллективе, корпоративная культура), а также проблемы, возникающие на каждой конкретной стадии, симптомы их проявления и способы их решения.

В модели Л. Грейнера описан процесс развития компании с точки зрения изменений в управлении: корректировка оргструктуры, функции менеджмента, отношения между сотрудниками. Также указываются проблемы каждого этапа (кризисы), но способы выхода из них слишком расплывчаты, нет конкретных указаний. Таким образом, Л. Грейнер рассматривает фирму только с точки зрения организации управления.

5. Обе модели предполагают факторы, которые важны для развития организации. В модели Л. Грейнера выделяют такие факторы, как возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

В теории, предложенной И. Адизесом, указывают на следующие факторы: возраст организации, её размер, гибкость и контроль [3; с. 76].

6. Л. Грейнер не называет оптимальной точки, в которой должна находиться организация для достижения эффективности и результативности в своей деятельности.

И. Адизес указывает, что оптимальным состоянием для любой организации является стадия расцвета.

7. По мнению И. Адизеса, любая организация может находиться в состоянии «расцвета» бесконечно долго, если будут созданы условия для развития и роста предприятия. При этом не указывается, сколько будет длиться весь жизненный цикл, поскольку, если организация очень долго находится на этапе «расцвета», то нет предпосылок к её упадку и жизненный цикл полностью (от этапа «выхаживание» до стадии «смерти») фирмой не будет пройден.

Л. Грейнер считает, что организация находится на каждой стадии около 4-5 лет, а весь жизненный цикл предприятия длится в среднем 15-20 лет. Длительность эволюционного периода зависит от отрасли, размера организации. Так, в молодых и быстро развивающихся отраслях стадии жизненного цикла сменяются очень быстро, а в зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

8. И. Адизес учитывает фактор вмешательства государства (а также других внешних факторов и субъектов) в деятельность организации. Л. Грейнер в своей модели эти особенности не учитывает.

9. По мнению некоторых исследователей, модель, предложенная И. Адизесом, является уже неактуальной, так как с 1979 года она практически не изменилась, но реалии бизнеса претерпели существенные изменения.

Несмотря на то, что модель Л. Грейнера была создана в 1972 году – раньше, чем теория И. Адизеса – она считается наиболее актуальной в настоящее время для определения стадии жизненного цикла организации, так как спустя 25 лет Л. Грейнер дополнил свою теорию и добавил ещё одну стадию жизненного цикла – «создание альянсов».

Однако мы считаем, что обе данные модели всё ещё являются актуальными, но модель Л. Грейнера более приемлема для описания системы управления организацией, а модель И. Адизеса, как более подробная теория, помогает также изучить организационную культуру, организационный климат и другие особенности организации.

По нашему мнению, а также исходя из анализа научных работ, модель И. Адизеса имеет преимущества перед теорией Л. Грейнера, поскольку:

1. Данная модель является более подробной (учитывает как рост, так и старение организации, каждая стадия жизненного цикла организации описана очень подробно, а также затрагиваются такие аспекты деятельности организации, как система управления, корпоративная культура, отношения в коллективе).

2. Многие организации как в России, так и за рубежом успешно используют теорию И. Адизеса для управления жизненным циклом и изменениями в своей компании, что доказывает применимость этой модели не только в теории, но и на практике.

3. Модель И. Адизеса представлена в книге «Управление жизненным циклом корпораций», а также упоминается в других трудах автора. Модель Л. Грейнера описана в небольшой научной статье, то есть ещё одним преимуществом теории И. Адизеса является больший объём текста.

Таким образом, был проведён сравнительный анализ моделей жизненного цикла Л. Грейнера и И. Адизеса и приведено обоснование преимущества модели И. Адизеса.

Библиографический список

Кондратьев Э. В. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. 2013. № 1.
Баранова Е. И. Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы // Экономика. Налоги. Право. 2017. № 3.
Иванова Т. Б. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. № 3 (99).
Королёва Е. И. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3.
Азимов Т. А. Сравнение моделей жизненных циклов организации // Молодой учёный. 2015. № 24 (104).

Все статьи автора «Наумова Екатерина Сергеевна»

Стадии жизненного цикла организации

Стадия создания организации. Она характеризуется становлением организации, цели на этом этапе недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками, как правило, неформальные. Структура организации простая, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии развития перед организацией стоят две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации.

На стадии создания организации руководитель должен:

изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;
взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;
принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Стадия роста организации. На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

создание условий для экономического роста;
обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации (см. табл. 8.1). Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.д.

Стадия зрелости организации. На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация в управлении. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

обеспечить свою стратегическую дееспособность;
сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Основные уроки стадии зрелости:
Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения,* идти на создание временных целевых структурных единиц для; решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д

На стадии зрелости руководитель должен:

систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы развития организации;
анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Стадия спада. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями Число конфликтов в организации нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад Характерные симптомы этой стадии:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;
возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
усиливается международная конкуренция;
снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести необходимые организационные изменения.

Способы корректировки ранее применявшихся стратегий:

Первый — сужение номенклатуры производимой продукции.
Второй — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях.
Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек.
Четвертый — увеличение продаж уже существующим клиентам.
Пятый — покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам.
Шестой — выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
приступить к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

В условиях рыночной экономики России руководители и менеджеры должны уметь правильно определять стадию жизненного цикла своей организации и управлять с учетом специфики каждого из этапов.

Пять этапов жизненного цикла организации

Организации не статичны, они меняются. Как и дети, организации обычно проходят разные фазы. Откройте для себя пять фаз жизненного цикла организации.

по Мюррей Йохансен. . Комментарии или вопросы? Не стесняйтесь связаться с автором через Linkedin .

Каковы пять этапов жизненного цикла организации?

Первая задача для предпринимателей, которые хотят развивать свою организацию, — это понять, в какой фазе жизненного цикла организации находится человек.

Различные эксперты будут спорить о том, сколько существует фаз, но есть элегантность в использовании чего-то, что легко запомнить. Мы делим жизненный цикл организации на следующие фазы:

Каждый из этих этапов представляет собой различные задачи управления и лидерства, с которыми необходимо иметь дело.

Фаза запуска

«Готовность — секрет успеха». — Генри Форд

Автор изображения: Александр Остервальдер. Простой вид YouTube.ком

На этом этапе мы видим, как предприниматели думают о бизнесе, формируется команда, а иногда и составляется бизнес-план. Для предпринимателей, которым нужны деньги для старта бизнеса, компания переходит в фазу роста, как только инвестор выписывает чек. Для тех, кому не нужны внешние средства, стартап заканчивается, когда вы заявляете, что открыты для бизнеса.

В любом случае, этот этап требует разработки работоспособной бизнес-модели.

Было сказано, что начинающие предприниматели должны найти работоспособную бизнес-модель, в то время как у устоявшихся организаций она уже есть.

Понимание бизнес-моделей помогает вам развить мышление, необходимое для понимания общей картины. Вам не нужна степень бакалавра, но вам нужно понимать суть того, как организация генерирует доходы, расходы и прибыль, если вы хотите добиться успеха.

Фаза роста

«Это были лучшие времена, были худшие из времен.
Это был век мудрости, Это был век глупости
Это был источник надежды, это была зима отчаяния.»-
Чарльз Диккенс, Повесть о двух городах

Организационная схема железной дороги Йорка и Эри в 1855 году. Обратите внимание, что люди не помещены в ящик, а альфы — авторитетные фигуры — находятся не вверху, а внизу.

В фазе роста ожидается рост доходов, разработка новых услуг и продуктов, найм большего количества сотрудников и так далее. В учебниках по менеджменту принято считать, что продажи растут с каждым годом. В действительности все обстоит иначе, поскольку у компании могут быть как хорошие, так и плохие годы в зависимости от рыночных условий.

Многие компании упускают из виду важную часть своего конкурентного преимущества — не обучение. Преимущества включают:

Борьба со скрытым раком плохого босса

На самом деле люди работают не столько на компании, сколько на частных лиц. Для большинства из нас самый важный человек (после вашего супруга) — это начальник. Когда этот человек плохой, сотрудники либо физически пакуют чемоданы на более зеленые пастбища, либо мысленно отдыхают в лучшем климате, вместо того чтобы сосредоточиться на работе.Снизить текучесть кадров можно за счет повышения квалификации руководителей

Оснастка по усмотрению

Фред Смит, генеральный директор компании Federal Express, однажды заметил, что использование дискреционных полномочий является большой проблемой для всех организаций. Под этим он имел в виду, что существует минимальный уровень производительности, который близок к минимальному, необходимому для предотвращения дисциплинарных взысканий и возможного увольнения. С другой стороны, существует предел производительности, на который можно рассчитывать, если сотрудник должным образом мотивирован.Разница между этими двумя состояниями заключается в добавленной стоимости, обеспечиваемой хорошим менеджером и руководителями

Улучшение операций

Неквалифицированные руководители слишком сильно полагаются на свой авторитет и слишком полагаются на силу страха, чтобы добиться цели. Это не проблема, когда люди пихают грязь, это поцелуй смерти в оперативной среде.

Но в организациях, которые существуют уже несколько лет, происходит очень интересная вещь — начинается сухая гниль. Есть много симптомов, некоторые из которых мы представили ниже:

Признаки сухой гнили на ранних этапах запуска (.pdf файл 276 кб)

Вот почему многие компании имеют разные типы программ, касающихся организационного развития.

Жизненный цикл: фаза упадка организации

Определение безумия руководителей. Делает то же самое, но всегда ожидает лучших результатов. — Common American Saying.

Схема организации персонала, составленная Льюисом, Дж. Слейтером, 1896 г. Обратите внимание, как она отражает современную корпорацию: это иерархический характер, тот факт, что те, кто выше в таблице, имеют больший авторитет.Обратите внимание, что акционеры ставятся на первое место, что символизирует то, что это группа, которую все сотрудники и руководители должны поддерживать.

Используя приведенное выше определение, можно обнаружить огромное количество корпоративного безумия. Руководство, которое ожидает, что в следующем году будет лучше, но не знает или не желает меняться, чтобы добиться лучших результатов.

Эта простая истина была продемонстрирована в исследовании, проведенном в 2003 году 1900 специалистами, помогающими предприятиям, оказавшимся в затруднительном положении. *

Причины снижения

Слишком большая задолженность	28%
Неадекватное руководство	17%
Плохое планирование	14%
Неспособность к изменениям	11%
Неопытный менеджмент 9%
Недостаточный доход	8%

* Источник: Buccino and Associates: Школа бизнеса Стиффмана Университета Сетон Холл, по данным 25 августа 2003 г., Business Week .

Многие организации войдут в упадок, если не будет реализована строгая программа трансформационного развития лидерства. Если высшее руководство сможет обнаружить симптомы упадка на ранней стадии, им будет легче с ним справиться. Вот некоторые из наиболее очевидных признаков:

Снижение продаж по сравнению с конкурентами,
Исчезающая маржа прибыли и
Долговая нагрузка, которая продолжает расти из года в год.

Однако к тому времени, когда бухгалтеры выясняют, что у организации проблемы, требуется огромное лидерство, чтобы заставить организацию изменить курс.

Симптомы сухой гнили в зрелой части жизненного цикла организации (файл .pdf 112 кб)

Организационное обновление

«Не смерти должен бояться человек, но он должен бояться никогда не начать жить». — Марк Аврелий

Однако падение

не обязательно. Внешние эксперты сосредоточили внимание на важности организационного развития и лидерства как способа предотвращения упадка или уменьшения его влияния.

Здесь может помочь рассказ из Fables Эзопа.

Всадник приложил максимум усилий со своим зарядным устройством. Пока длилась война, он смотрел на него как на своего помощника во всех чрезвычайных ситуациях и бережно кормил его сеном и кукурузой. Но когда война закончилась, он позволял ему есть только солому и заставлял носить тяжелые грузы дров, подвергая его многим рабским работам и жестокому обращению. Однако снова была объявлена война, и когда труба призвала его к его штандарту, Солдат надел на свое доспехи свои военные атрибуты и сел на лошадь, облаченный в тяжелую кольчугу.Лошадь тут же упала под тяжестью, уже не равной бремени, и сказал своему хозяину: «Теперь ты должен идти на войну пешком, потому что ты превратил меня из Лошади в осла; и как вы можете ожидать, что я снова смогу мгновенно превратиться из осла в лошадь? »
Боевой дух истории: трансформация требует времени.

Однако строгая программа по изменению и трансформации культуры организации предполагает, что у одного достаточно трансформирующих лидеров, чтобы изменить статус-кво .Без правильного типа руководства организация, скорее всего, развалится по спирали.

Интересно отметить, что фирмы, находящиеся на грани банкротства, могут преодолеть огромные невзгоды, чтобы восстановить свое финансовое здоровье. Одним из ярких примеров является реорганизация компании Chrysler Corporation Ли Якоккой. Другой пример — трансформация Apple Стивом Джобом.

Организационная смерть: заключительная фаза жизненного цикла организации

Из комической истории Англии Билла Ная.

«Совет после травмы — как лекарство после смерти.” — Датская пословица

Одно исследование показало, что 80% бизнес-неудач происходит из-за факторов, находящихся под контролем руководства.

Однако не следует предполагать, что умирают только отдельные лица или организации. Иногда это делают и цивилизации.

Страны, как и организации, тоже могут стареть и могут войти в упадок, если нет лидеров, которые могут их преобразовать.

Заключение

Есть много причин для процветания или упадка организации.Организационный упадок не неизбежен. Хорошая новость заключается в том, что большинство из этих факторов находится под контролем высшего руководства организации.

Первая публикация: 18 октября 2012 г. Последнее обновление: 21 сентября 201 г. 9

Нравится:

Нравится Загрузка …

Развитие компании и жизненный цикл организации

Жизненный цикл продукта (PLC) — это фундаментальная концепция в маркетинге, которая определяет конкретные характеристики продуктов и рынков на различных этапах их развития.Менее распространено обсуждение эволюции и характеристик компании на разных этапах, также известных как жизненный цикл организации (OLC). В этой статье обсуждаются этапы OLC и, в частности, его отношение к организациям, занимающимся разработкой и поставкой высокотехнологичных продуктов, от стартапа до зрелых компаний.

Обзор жизненного цикла продукта

Жизненный цикл продукта иллюстрирует пять этапов, через которые продукт или рынок может пройти с течением времени, включая развитие, внедрение, рост, зрелость и упадок.Обычно это изображается как S-образная кривая для отслеживания продаж в течение срока службы продукта, как показано на Рисунке 1.

Рисунок 1 — Жизненный цикл продукта (с NetMBA.com)

На каждом из этапов у компании есть конкретная цель, которая направлена на согласование маркетинговой деятельности с потребностями рынка. На этапе внедрения фирма стремится повысить осведомленность о продукте и разработать рынок сбыта продукта.На этапе роста компания стремится создать предпочтение бренда и увеличить долю рынка. При наступлении срока погашения основной задачей является защита доли рынка при максимальном увеличении прибыли. На стадии упадка у фирмы обычно есть три варианта: поддерживать, собирать урожай или прекратить.

Обзор жизненного цикла организации

Аналогично ПЛК, жизненный цикл организации проходит определенные стадии в результате успеха (или, возможно, отсутствия) компании на рынке.Публикации по этой теме устанавливают количество этапов, через которые организация проходит от трех до десяти, при этом большинство из них выбирают базовый набор из четырех или пяти. Неудивительно, что основными этапами являются запуск (или рождение), рост, зрелость и упадок. Пятая стадия, называемая возрождением (или диверсификацией), также может происходить между стадиями зрелости или упадка. Рисунок 2 иллюстрирует эту концепцию.

Рисунок 2 — Жизненный цикл организации

Этапы считаются этапами развития в жизни фирмы, как и биологическая модель, и являются последовательными, кумулятивными, неизбежными, их нелегко повернуть вспять и включают широкий спектр действий и структур.По достижении зрелости стадии могут стать более круговыми: от зрелости к возрождению и, возможно, к упадку. Эта эволюция является результатом трех влияний в жизни организации. Во-первых, администрирование организации становится более сложным по мере увеличения размера и вовлечения большего числа заинтересованных сторон. Во-вторых, эта повышенная сложность диктует более широкое использование более сложных организационных структур, возможностей обработки информации и стилей принятия решений. Наконец, компании чередуют инновационные и консервативные фазы — между этапами, на которых формируются или обновляются организационные компетенции, и теми, которые используют их за счет повышения эффективности.

Движущей силой OLC является то, что потребности, возможности и угрозы, как внутри, так и за пределами бизнеса, будут предсказуемо варьироваться в зависимости от стадии разработки. Например, угрозы на этапе запуска отличаются от угроз на этапе зрелости, и изменения в окружающей среде оказывают давление на бизнес. Организации переходят от одного этапа к другому, потому что фирма и потребности окружающей среды настолько несогласованы, что компании необходимо адаптироваться для обеспечения базовой эффективности или, возможно, даже выживания.Таким образом, различные этапы жизненного цикла компании требуют изменения целей, стратегий, управленческих процессов, технологий, культуры и процесса принятия решений.

Высокотехнологичные компании представляют собой уникальную ситуацию, потому что они могут продвигаться по этапам довольно быстро — от стартапа до зрелости всего за несколько лет. Интересно отметить, что фирмы имеют тенденцию развиваться до структуры, отражающей стадию рынка, на которой они находятся — например, фирмы на зрелом рынке, как правило, находятся на стадии зрелости.

Дополнительный взгляд на эту модель состоит в том, что каждая стадия представляет собой стабильный период роста компании — эволюционную фазу, но достигает точки, когда требуются изменения, ведущие к революционному или кризисному периоду. Способность фирмы надлежащим образом справляться с кризисными периодами определяет будущее направление и, возможно, выживание организации.

Ступени OLC

Пять стадий OLC иллюстрируют изменения в организационной структуре и управленческих процессах по мере того, как бизнес проходит стадии развития.Обсуждается каждый этап с особым акцентом на аспектах этапа создания и доставки продукта.

Пусковой этап

При запуске фирмы демонстрируют очень простую организационную структуру с централизованными полномочиями на вершине иерархии. Основная цель на этом этапе — для фирмы установить свои отличительные компетенции и добиться некоторого первоначального успеха на рынке продукта.

Это достигается в основном методом проб и ошибок, поскольку предпринимаются усилия по изменению продуктов и услуг таким образом, чтобы генерировать отличительные компетенции и создавать жизнеспособную бизнес-модель.Как правило, это связано с крупными и частыми инновациями в продуктах или услугах и поиском нишевой стратегии. Поскольку фирма небольшая и не имеет прочной репутации, ей следует избегать прямой конфронтации со своими более могущественными конкурентами. Он делает это, находя пробелы или ниши на рынке, которые не заполняются, и защищает эти ниши, внося обширные инновации.

Начинающие фирмы обслуживают в основном один тип клиентов и продают один тип продукта, поэтому перед ними стоит (относительно) простая административная задача.Преобладает интуитивный, а не аналитический способ принятия решений. Например, владелец-менеджер (-и) принимает почти все ключевые решения, в значительной степени основываясь на его / ее интуиции относительно ситуации.

Организация разработки и поставки продукта на этапе запуска часто требует сотрудников, которые носят множество головных уборов. В высокотехнологичных стартапах нередко хотя бы один основатель является техническим специалистом, а часто — несколько. Лидеры участвуют как на стратегическом, так и на тактическом уровнях в разработке и доставке решения первоначальным клиентам.Ключевые атрибуты среды — гибкость и бережливое управление ресурсами и активами для непрерывного существования. Первоначально организация будет очень сильно ориентирована на персонал по разработке, а со временем начнет редко заполняться в сфере маркетинга, продаж, администрирования и операций с неформальной и частично совпадающей структурой.

Успех на этапе запуска заключается в нахождении устойчивой рыночной ниши на продукте / рынке, которая приносит достаточно прибыли для того, чтобы компания продолжала оставаться жизнеспособной организацией (напрямую или за счет внешнего финансирования).Этап стартапа, который включает в себя рост за счет творчества и видения, в конечном итоге приводит к лидерским и организационным проблемам. Необходимо принять более сложные и формализованные методы управления. Если учредители не обладают навыками или желанием осуществить этот переход, им часто необходимо привлечь постороннего и делегировать ему полномочия, чтобы иметь возможность продолжать расти.

Стадия роста

На этапе роста упор делается на рост продаж и раннюю диверсификацию продукции.Линейки продуктов расширяются, но это обычно приводит к более полному набору продуктов для данного рынка, а не к новым позициям на самых разных рынках. Усилия также направлены на постепенную адаптацию продуктов к новым рынкам, в то время как меньше внимания уделяется крупным или значительным инновациям в продуктах. Сегментация рынка начинает играть роль, когда менеджеры пытаются идентифицировать определенные подгруппы клиентов и вносить небольшие изменения в продукты или услуги, чтобы лучше их обслуживать.Другими словами, от нишевой стратегии часто отказываются, поскольку обращаются к более широким рынкам. Компания может достичь прибыльности на этом этапе, или потребность в дополнительном финансировании для удовлетворения возможностей роста часто достигается с помощью IPO.

Обычно устанавливается функционально-ориентированная структура, некоторые полномочия делегируются руководителям среднего звена, а процедуры формализованы. На решения теперь больше влияют клиенты как основные заинтересованные стороны, и цель состоит в том, чтобы эффективно выполнять функцию взаимодействия с клиентами, а не просто удовлетворять желания владельцев.Принята ведомственная, функционально-основанная структура, в которой менеджеры назначаются для руководителей отделов маркетинга, производства и, возможно, бухгалтерского учета или развития.

Владелец-менеджер играет менее важную роль в рутинном управлении. На стадии запуска владелец-менеджер (-и) может взять на себя все риски, которые он / она хотел, но на стадии роста делегированные лидеры не могут. Стратегия по-прежнему сосредоточена на вершине иерархии, с вводом изнутри организации. Кроме того, упор на инновации продуктов становится постепенным, а не драматическим, поскольку рыночное притяжение делает крайне важные шаги менее необходимыми.

С точки зрения разработки и поставки продукта роли внутри организации становятся более дифференцированными, и наблюдается относительное увеличение размеров маркетинговых, торговых и операционных организаций по сравнению с разработками для создания и удовлетворения спроса. В связи с диверсификацией продуктовой линейки и клиентской базы, в сфере ответственности начинает проявляться специализация. Для поддержания контроля и управления фирмой требуются более формализованные методы обмена информацией, а также межфункциональная координационная деятельность.Формальное появление менеджеров проектов, программ и продуктов, скорее всего, произойдет, если они еще не появились.

Как уже отмечалось, радикальные инновации в продуктах уступают место постепенным инновациям. Это в первую очередь результат роста существующей линейки продуктов, достаточной для обеспечения успеха организации без значительных рисков. Кроме того, существующая клиентская база начинает влиять на эволюцию продукта и распределение ресурсов за счет небольших улучшений функций и улучшений продукта.

Одна из проблем, которая может возникнуть на этапе роста, — это кризис автономии. Ограниченная децентрализация власти в сочетании с меньшим вниманием к основной инновационной деятельности делает организацию все менее восприимчивой к рыночным изменениям. Развивающийся кризис вызван нежеланием руководителей высшего звена делегировать полномочия и порождает связанное с этим разочарование на более низких уровнях. Этап роста официально начинает заканчиваться, так как продажи начинают замедляться.

Стадия погашения

При наступлении срока погашения уровни продаж стабилизируются из-за высокого уровня конкурентной активности и, возможно, из-за насыщения рынка.Компания может быть высокодоходной и иметь дойный продукт. Таким образом, цель становится гладкой и эффективной, чтобы максимизировать прибыль после снижения роста продаж. Фирмы больше заботятся о внутренней эффективности и устанавливают больше механизмов и процессов контроля. Структуры в некотором роде похожи на те, что находятся в фазе роста.

Ведомственные, функционально-ориентированные структуры преобладают, поскольку они продолжают соответствовать целевому охвату рынка продуктов. К настоящему времени фирмы обычно управляются профессиональными менеджерами, которые в некоторой степени более склонны к принципу участия в управлении.Тем не менее фирмы остаются достаточно централизованными. Распределение полномочий меньше, чем на этапе роста, возможно, потому, что простота и стабильность операций облегчают доминирование лишь нескольких ключевых менеджеров.

Фирмы, находящиеся на стадии зрелости, консервативны с падением уровня инноваций и более бюрократической организационной структурой. Деятельность по обработке информации меняется несколькими ключевыми способами — больше внимания уделяется формальному контролю затрат, бюджетам и показателям эффективности.Компании также внедряют системы координации, позволяющие их различным бизнес-подразделениям и отделам работать вместе. Однако эти усилия, как правило, вызывают приток бюрократии. Такие методы координации, как группы продуктов, формальные процессы планирования и корпоративный персонал, со временем превращаются в бюрократическую систему, вызывающую задержки в принятии решений.

Этап зрелости демонстрирует стиль принятия решений, который является менее инновационным, менее проактивным и более склонным к риску, чем на любом другом этапе.Цель состоит в том, чтобы не раскачивать лодку и сосредоточиться на эффективности, а не на новизне. Тенденция, более чем на любом другом этапе, состоит в том, чтобы следовать за конкуренцией — ждать, пока конкуренты возглавят инновации, а затем имитировать инновации, если это окажется необходимым. Стадия зрелости может сохраняться в течение некоторого периода времени в зависимости от отрасли. Пока продажи и прибыль стабильны, нет большого стимула для изменения статус-кво, даже если отраслевые угрозы вырисовываются на горизонте.

Структура разработки и поставки продукта сосредоточена на анализе и контроле затрат. По сути, финансовая организация управляет продуктовой компанией. Разработка осуществляется в основном в режиме поддержки продукта или в режиме самостоятельной разработки, и обоснование основных действий тесно связано с анализом бизнес-кейсов. Маркетинговая организация будет больше сосредоточена на мониторинге конкуренции, а также на стратегиях ценообразования и продвижения на высококонкурентном и определенном рынке, а не на поиске инновационных новых предложений или рынков.Могут существовать некоторые проекты, в которых рассматриваются потенциальные будущие технологии и продукты, но они, как правило, будут недофинансированы и не будут рассматриваться в качестве основных инициатив.

В конечном счете, кризис, поразивший фирму на стадии зрелости, является предполагаемым или фактическим переходом к стадии спада. Хотя реализация может произойти, фирма и ее менеджеры парализованы сочетанием бюрократических процессов и отсутствия инновационных возможностей.

Стадия возрождения

Стадия возрождения является необязательной и может происходить на стадии зрелости или упадка для фирмы, которая распознает и инициирует радикальные изменения, чтобы изменить свою текущую траекторию.Обычно это этап диверсификации и расширения товарного рынка. Фирмы стремятся к быстрому росту за счет инноваций, приобретений и диверсификации, и это связано с большим риском. Для инициирования или эффективного выполнения этого этапа часто требуется новое руководство на высшем уровне, и это также период неизбежно увеличивающихся инвестиций.

Он также поощряет сосредоточение внимания на инновациях, а не на имитации стратегий конкурентов, как на стадии зрелости.Риск снижается и учитывается с помощью аналитического, рефлексивного и основанного на участии подхода к принятию решений. Обычно рабочие группы и проектные группы формируются для анализа крупных капитальных затрат, инноваций или приобретений. Группы экспертов собираются вместе, чтобы анализировать проблемы, а также создавать и оценивать различные альтернативы решений систематическим и научным способом. Некоторые фирмы впервые начинают применять структурные подразделения и матричные структуры, чтобы справиться с более сложными и неоднородными рынками.Принятие решений необходимо ускорить и, таким образом, как правило, опускать ниже в организации и с меньшими формальными препятствиями на руководящем уровне.

Обработка информации также становится более разнообразной и расширенной. Вместо сосредоточения внимания на финансовом контроле и отчетности о результатах деятельности требуется информация для информирования о рынке и возможностях клиентов. Требуется реорганизация данных по рынкам и подсегментам в дополнение к потенциальным исследованиям новых тенденций и возможностей.Для поддержки инновационного мышления во всей организации необходимо обеспечить доступность информации и обмен ею.

Начинают происходить значительные изменения в применяемых товарно-рыночных стратегиях. Например, существует больше крупных и второстепенных инноваций в линейке продуктов и услуг, чем в любой другой период. Кроме того, впервые появляются новые рынки, поскольку фирмы стремятся стать более диверсифицированными. Для организаций, занимающихся разработкой и поставкой продуктов, это может быть очень интересное время, а также очень хаотичное.Движущие силы и ожидания связаны с быстрым ростом и широкими возможностями, но требуется анализ и внутренняя координация по ряду различных функций. Приобретения требуют комплексной проверки в дополнение к интеграции продуктов и систем после заключения соглашения. Сотрудничество имеет ключевое значение как через формальные структуры и процессы, так и через неформальные сети и партнерства.

Кризис, возникший в результате стадии возрождения, может развиваться по одному из двух путей: само возрождение не было успешным и рост продаж не происходил; или возрождение было успешным, и поддержание высоких темпов роста является сложной задачей для такой разноплановой и крупной фирмы.

Стадия отклонения

Стадия спада — это рынок за счет снижения продаж и прибыльности. Этому часто предшествует стагнация рынка, и вместе с ней компании начинают приходить в упадок. Рентабельность падает из-за внешних вызовов и отсутствия инноваций. Фирмы, находящиеся на стадии упадка, реагируют на неблагоприятные события на своих рынках, становясь стагнирующими. Принятие решений характеризуется крайним консерватизмом. Здесь мало инноваций, отвращение к риску и нежелание даже подражать инновациям конкурентов, не говоря уже о том, чтобы идти впереди.

Фирмы, как правило, сберегают ресурсы, истощенные из-за низкой производительности, воздерживаясь от инноваций в продуктах или услугах. Их продажи низки, потому что их продуктовые линейки непривлекательны по сравнению с альтернативами, такими как новые технологические решения. Рыночный охват компаний, приходящих в упадок, довольно узок, поскольку они начинают распродавать непрофильные или неэффективные подразделения, находясь где-то посередине между компаниями, находящимися на этапах запуска и роста. Одной из наиболее заметных структурных особенностей фирм, находящихся на стадии упадка, является отсутствие каких-либо хорошо разработанных механизмов обработки информации.Наконец, связь между иерархическими уровнями и между отделами плохая.

Функции разработки и доставки продукта, скорее всего, минимальны или отсутствуют. Возможно, начнется этап Возрождения, но в действительности может оказаться, что компания больше не может позволить себе инвестировать из-за спада всего рынка. Дойная корова — это уже говяжий фарш.

Сводка

Организационный жизненный цикл иллюстрирует 5 этапов, через которые компании могут пройти по мере своего роста.Этапы включают запуск, рост, зрелость, возрождение и упадок. Как и в случае с жизненным циклом продукта, стратегии, цели, организация, угрозы и возможности фирмы значительно различаются по этапам, а также влияют на организации, занимающиеся разработкой и поставкой продукта.

Большая часть содержания этой статьи была получена из опубликованных академических исследований и из собственного опыта автора в ряде высокотехнологичных компаний на разных стадиях. Для дополнительного чтения по этой теме следующие источники также содержат хорошие ссылки на другие публикации.

Жизненный цикл организации (из журнала Inc)

Организационный жизненный цикл (из справочника для бизнеса)

Статьи по теме:

Жизненный цикл бизнеса: основные этапы и их проблемы

Читать 5 мин

Жизненный цикл бизнеса организации или компании очень похож на теорию жизненного цикла продукта и включает 5 основных последовательных этапов развития компании: начало, рост, зрелость, спад и реактивация компании.В настоящий момент, когда вы принимаете решение о создании бизнеса, вы находитесь в жизненном цикле бизнеса.

Жизненный цикл бизнеса

Каждая фаза жизненного цикла организации требует организационной структуры и конкретных инструментов управления. Более подробно рассматривается каждый период развития жизненного цикла организации.

1. Этап ввода в эксплуатацию

На начальном этапе все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимаются основателем компании.Основными задачами компании на этапе стартапа являются формирование аудитории и создание продукта путем определения его ключевых компетенций, подходящих для рынка (который имеет спрос и повторные продажи). На начальном этапе компания обычно выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы избежать прямой конфронтации с основными игроками отрасли.

На первом этапе компании не хватает человеческих ресурсов, поэтому сотрудники компании обычно выполняют несколько функций одновременно, в дополнение к активному участию менеджера в процессе разработки и создания продукта.Когда продукт компании является успешным и может обеспечивать стабильный поток доходов, компания растет, появляются новые отделы, а процессы внутри компании становятся более сложными, требуя более сложных и формализованных методов управления.

Вызовы

Бизнес-идея Прибыльность
Принятие рынка
Создание бизнес-структуры
Управление бухгалтерским учетом
Управление денежными резервами и ожиданиями продаж
Создание клиентской базы и присутствия на рынке

2.Фаза роста

В фазе роста компания начинает расширять ассортимент продукции, выходить из ниши и привлекать новые сегменты и рынки. Рост продаж достигается за счет внедрения таких ценных методов, как автоматизация процессов. Компания намерена не вносить серьезных нововведений, а скорее небольших изменений и улучшений в продукте, которые позволят ей завоевать целевые рынки с наименьшими затратами. На втором этапе жизненного цикла бизнеса компания достигает уровня прибыли, позволяющего отказаться от внешнего финансирования.

На этапе роста меняется система управления компанией: владелец бизнеса отходит от тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджменту среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вариант. И накопленная клиентская база начинает влиять на стратегию компании и развитие ассортимента. Компания стремится развиваться там, где добилась определенных успехов.

По достижении стадии роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием менеджера делегировать свои обязанности, что приведет к замедлению развития и процессов: компания перестает функционировать на пике своей эффективности.Этап роста заканчивается, когда темпы роста продаж замедляются.

Вызовы

Эффективное управление
Конкуренция на рынке
Управление бухгалтерским учетом
Работа с растущими клиентами и доходами

3. Этап погашения

Когда организация достигает зрелости, уровень продаж стабилизируется, а рост замедляется. Такая ситуация связана с высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка.На стадии зрелости компании также могут получать хороший уровень прибыли, если у них есть правильно сбалансированный портфель продуктов. Основная задача компании — максимизация прибыли, которая может быть достигнута за счет повышения стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сосредоточены на внутренней эффективности, устанавливая строгий контроль над ключевыми процессами.

По достижении зрелости делегирование полномочий сокращается, проявляется консерватизм в принятии решений, а структура компании становится бюрократизированной.Внедренные процессы контроля и координации создают определенный объем бумажной работы, что замедляет процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается с особой тщательностью. Цель такой работы не в том, чтобы сбалансировать бизнес и не рисковать, а в том, чтобы улучшить то, что компания уже достигла.

Компания также взвешенно подходит к развитию ассортимента: детально контролирует затраты и оптимизирует их в целом.Разработка направлена на поддержание продукта, а не на создание действительно рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль стабильны, компания не принимает решения менять свой курс. Инновационный потенциал компании снижается, а все новые проекты и решения не получают необходимой поддержки или финансирования.

Вызовы

Усиление рыночной конкуренции
Управление бухгалтерским учетом
Расширение существующего бизнеса
Выход на новые рынки и добавление новых продуктов / услуг

4.Фаза рецессии

На этом этапе жизненного цикла бизнеса компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль снижаются. Отсутствие инноваций снижает прибыльность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отвергает любую новинку и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и снижения затрат, она может начать уходить из отрасли или перейти к фазе реактивации.

Вызовы

Падение продаж и прибыли
Рынок в упадке
Стратегия выхода или прекращение выпуска продукта

5.Фаза реактивации

Этап эволюции организации наступает, когда компания понимает, что она теряет конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за свое существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, инноваций и новых приобретений.

Компания больше не копирует инновации конкурентов, а начинает вкладывать средства в создание полностью оригинальных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются рабочие группы для быстрой модернизации внутренних процессов.Ускоряется принятие решений, снижается бюрократизация. Компания фокусируется на разработке новых продуктов, учитывая полезные советы по написанию мощного описания продукта или услуги и повышения конкурентоспособности бизнеса.

Вызовы

Идти в ногу с рынком
Решение проблем и правильные системы
Перспективное планирование и приветствие изменений

Цикл роста лидера должен соответствовать стадии жизненного цикла организации

Редкий лидер, который, как Рид Гастингс или Билл Гейтс, имеет желание и компетентность вести бизнес от начала до роста.Тем не менее, мы видим, что многие лидеры пытаются. И многие терпят неудачу.

Недавно мы работали с рядом небольших, но быстрорастущих предприятий, оказывая консультационные услуги по организационному дизайну. Некоторые из них являются самостоятельными предприятиями, а другие живут в рамках защиты более крупных материнских организаций. Большинство этих предприятий стало результатом замечательных предпринимательских способностей. Эти лидеры предвидели потенциально разрушительные возможности в быстро меняющихся рыночных условиях.

Теория организационного жизненного цикла лидерства

Затем идея приживается, и бизнес растет — сначала медленно и стабильно, но затем все более ускоренными темпами. Если все идет хорошо, спрос начинает превышать возможности. Существующие бизнес-системы и процессы становятся узкими местами, и лояльные сотрудники находятся в постоянной борьбе за устранение дыр и заполнение пробелов. То, что когда-то казалось свежим и заряжающим энергией, теперь кажется немного неконтролируемым и подавляющим, поскольку предпринимательский лидер удваивает свои личные часы работы и аналогичные ожидания от других.Именно в эту среду нас часто приглашают. Обычно мы обнаруживаем, что упорный предприниматель глубоко отрицает и изо всех сил пытается осмыслить свои собственные ограничения и свой вклад в нынешнее положение организации. Или нас представляют преемнику, перед которым стоит незавидная задача — чтить историю организации, прокладывая другой организационный путь вперед. Тем не менее, эти лидеры задают себе вопрос: «Какой лидер нужен этой компании сейчас?»

Дело не только в том, чтобы быть великим лидером.Скорее, это великие лидеры, чьи способности соответствуют текущему этапу жизненного цикла вашего бизнеса.

Полный цикл следует по пути, типичному для изображения здесь.

Если мы что-то знаем о лидерстве, так это следующее: контекст имеет большое значение. Хотя некоторые компетенции бизнес-лидерства могут быть взаимозаменяемыми от одной ситуации к другой, это четкое понимание и применение этих навыков для соответствия текущей ситуации, когда выдающиеся лидеры добиваются успеха. Наиболее успешные лидеры, с которыми мы работали и которые описаны ниже, признают, что каждая стадия жизненного цикла организации требует определенного мышления и набора действий от ее высших руководителей.

Провидцы / Новаторы:

Возникающие стартап-организации часто возникают с лидерами, которые видят то, чего не видят другие. Они живут в мире идей и обладают сверхъестественной способностью видеть закономерности и соединять, казалось бы, несопоставимые точки данных, включая денежную связь с рынком. Они сплачивают других с глубокой страстью, рвением и непоколебимой убежденностью в достоинствах и возможностях своих идей — возможно, даже до эксцентричности и непрактичности.

Евангелистов / Политиков:

По мере того, как идея обретает форму и начинает формироваться стабильная бизнес-модель, эти лидеры демонстрируют глубокое упорство и стремление к успеху любой ценой. Этот этап жизненного цикла в значительной степени зависит от набора убедительных коммуникативных навыков и способности создавать широкие коалиции поддержки и взаимоотношений с клиентами. Там, где им не хватает, они вербуют других. Хотя большинство стартапов не выживают после стадии раннего роста, те, кто выживает, обязаны лидерам, которые способны создать прочную основу поддержки заинтересованных сторон и, часто силой воли, разработать бизнес-модель и элементарную инфраструктуру, с помощью которой их решение изначально поставляется на рынок.

Завоеватель / Строитель:

По мере того, как бизнес набирает обороты и ускоряется рост, лидеры должны постоянно сосредоточиваться на расширении и завоевании смежных пространств. Это требует, чтобы они разрушили традиционные организационные конструкции и построили новую, масштабируемую и адаптируемую организацию, способную реализовывать стратегию и поддерживать рост. На этом этапе эффективные лидеры переопределяют процессы, управление и структуру, а также внедряют политики, чтобы обеспечить эффективную координацию, продвигая компанию к более основной функциональности.Именно здесь многие предприниматели лично борются за то, чтобы оставаться вовлеченными, и, в свою очередь, организация борется с ними.

Проводник / Администратор:

По мере того, как интенсивность и азарт становятся все более зрелыми, эффективные лидеры постоянно ищут то, что будет дальше, и ищут дополнительный инвестиционный капитал для стимулирования роста. Тем не менее, акцент обычно смещается на правила, системы и неустанное стремление к повышению эффективности, но наиболее талантливые руководители, управляющие этим бизнесом, тщательно защищаются от принятия массового административного мышления.Они активно сопротивляются проявлению бюрократических тенденций, зная, что прочно укоренившаяся бюрократия изолирует высших руководителей от рыночных реалий, заманивая их в комфорт пассивности и на пути к отстранению, элите, оторванности от досягаемости и обреченной на упадок и вымирание. Таким образом, хотя созревание рынка является неизбежным, наиболее эффективные лидеры неустанно исследуют новые возможности для оживления роста выручки, активно управляя структурой затрат.

Хотя во всех этих описаниях лидера может возникнуть соблазн идентифицировать себя — в равной степени способного маневрировать и эффективно преодолевать превратности каждого этапа, реальность такова, что вы, вероятно, не так уж редки.Самый важный вопрос, на который вы должны сначала ответить: «На каком этапе находится моя организация?» Не понимая этого, вы не понимаете, каким лидером вам нужно быть, и если возможно, вы даже являетесь лидером, который нужен вашей организации.

Подробнее:

Определение жизненного цикла

Что такое жизненный цикл?

Жизненный цикл — это ход событий, который приводит к появлению нового продукта и следует за его ростом до зрелого продукта и возможной критической массой и упадком.Наиболее распространенные этапы жизненного цикла продукта включают разработку продукта, вывод на рынок, рост, зрелость и упадок / стабильность.

Ключевые выводы

Жизненный цикл бизнеса следует за продуктом от создания до зрелости и упадка.
Жизненный цикл состоит из пяти этапов: разработка продукта, выход на рынок, рост, зрелость и упадок / стабильность.
Другие типы циклов в бизнесе, которые следуют траектории типа жизненного цикла, включают деловой, экономический и инвентарный циклы.
Начальные деньги часто инвестируются на стадии разработки продукта.
Стоит изучить жизненный цикл продукта конкурента.

Понимание жизненного цикла

Инвесторам необходимо понимать жизненный цикл продукта компании. Фирмы, которые преимущественно находятся на стадии развития, скорее всего, будут характеризоваться низким уровнем продаж и будут более спекулятивными по своей природе, чем фирмы, находящиеся на стадии роста или зрелости. Пять стадий типичного жизненного цикла:

Этап разработки продукта

Этот этап включает анализ рынка, дизайн продукта, концепцию и тестирование продукта или услуги.На этом этапе обычно используются средства от первоначального запуска, и если выручка низкая, а затраты на разработку высоки, это может быть период низкого денежного потока для компании.

Этап вывода на рынок

Эта маркетинговая фаза включает в себя первоначальный выпуск продукта, обычно отмеченный высоким уровнем рекламы. На этом этапе компания может тратить свой капитал в надежде получить доход на следующем этапе. Деньги на этом этапе обычно поступают от первых инвесторов, владельцев компаний или поставщиков.

Фаза роста

На этом этапе рост продаж начинает ускоряться, характеризуясь увеличением продаж по сравнению с прошлым годом. По мере увеличения объемов производства валовая прибыль должна неуклонно снижаться, что делает продукт менее прибыльным в расчете на единицу продукции. Вероятно усиление конкуренции, и денежный поток может поступать от прибыли, банковских кредитов и партнерских отношений.

Фаза погашения

На этой стадии роста продукт достигнет верхней границы своего цикла спроса.Дальнейшие расходы на рекламу практически не повлияют на растущий спрос, а финансовый поток может исходить от более высокой прибыли.

Фаза упадка / стабильности

Фаза упадка / стабильности наступает, когда продукт достигает или превышает точку наивысшего спроса. На этом этапе спрос либо останется стабильным, либо будет медленно снижаться, поскольку новый продукт сделает его устаревшим.

Кроме того, прибыль может упасть, или владелец может рассмотреть возможность продажи бизнеса. Рост все еще может происходить, когда продукт достигает зрелости, но более зрелая фирма со старыми продуктами может с большей вероятностью выплачивать дивиденды, чем фирмы на других этапах.

Достижение стадии зрелости не означает остановки роста, поскольку повышение маржи и инновации могут повысить доход.

Типы жизненных циклов

Жизненный цикл отрасли состоит из четырех стадий: расширения, пика, сжатия и спада. Анализ бизнеса или компании может показать стадию, в которой находится компания. Анализируя четыре стадии жизненного цикла отрасли, финансовые решения, такие как оценка коэффициентов форвардной прибыли и прогнозирование будущих финансовых доходов и результатов, могут быть приняты с большим знанием дела. .

Помимо жизненных циклов продукта, финансы и экономика полны других жизненных циклов, которые часто могут означать серию пересекающихся тем. Но для большинства «циклов» характерны их взлеты и падения. Например, часто можно услышать о бизнес-цикле, экономическом цикле или даже о цикле инвентаризации на более микроуровне.

Идея цикла в контексте бизнеса заимствована из биологии. В биологии биологический жизненный цикл (или просто жизненный цикл, когда биологический контекст ясен) — это серия изменений в форме, которой подвергается организм, возвращаясь в исходное состояние.Если говорить о бизнес-среде, формирование и окончательный упадок сущностей проходят по тому же пути, что и в биологических приложениях.

Примеры жизненных циклов

Таблетка Сода

Coca-Cola выпустила эту диетическую газировку в 1963 году, за десятилетия до расцвета диетической колы. Tab был первым шагом компании на рынке диетических напитков. Напиток стал популярным в 70-х и начале 80-х годов, но потерял популярность, когда диетическая кока-кола привела к сокращению доли рынка Tab. Coca-Cola прекратила выпуск Tab в 2020 году вместе с другими продуктами, которые были неэффективными.Это прекращение производства ознаменовало собой фазу упадка для некогда популярного диетического напитка.

Электромобили

По состоянию на апрель 2021 года электромобили находятся в цикле роста. В 2019 году мировой рынок электромобилей оценивался примерно в 140 миллиардов долларов, согласно последним данным, предоставленным компанией Facts & Factors, которая опубликовала 175-страничный исследовательский отчет по рынку электромобилей. Электромобиль — это яркий пример продукта, находящегося на стадии «роста» жизненного цикла.По оценкам, к 2026 году рынок электромобилей достигнет 700 миллиардов долларов. И уже не только Tesla работает над зарядкой электромобиля. К ведущим игрокам рынка также относятся Kia, Hyundai, BMW, Volkswagon, Ford и Toyota.

Если мы думаем об экономике и торговле как о «живой организации», адаптирующейся и трансформирующейся к своему окружению, мы можем найти множество биологических аналогий для бизнес-задач, таких как «выживание наиболее приспособленных».

Часто задаваемые вопросы о жизненном цикле

Как жизненный цикл бизнеса влияет на бизнес-стратегию компании?

Изучая жизненный цикл продукта или услуги, компания может предпринимать различные действия в зависимости от цикла, в котором находится продукт или услуга.

На каком этапе жизненного цикла бизнеса происходит финансирование семян?

Посевное финансирование обычно происходит на стадии разработки продукта.

Какое влияние жизненный цикл оказывает на малый бизнес?

Если малый бизнес производит продукт, который приходит в упадок, он может потерпеть неудачу.

В какой части жизненного цикла бизнеса находится Facebook?

Согласно различным источникам, включая GWS Technologies, Facebook может находиться в стадии зрелости, переходящей в упадок или стабильность.Взаимодействие с другими людьми

Итог

В бизнесе жизненный цикл — это способ описать рождение, рост и созревание, а в конечном итоге и упадок продукта или услуги. Стремясь понять последовательность событий в жизненном цикле, компании могут принимать более обоснованные финансовые решения. Эти шаги включают разработку продукта, вывод на рынок, рост, зрелость и упадок / стабильность и во многих отношениях отражают биологический жизненный цикл живого организма.

Управление жизненным циклом продукта помогает компании во многих отношениях: от лучшего понимания того, как улучшить новый продукт, увеличения маркетинга и продаж, а также уменьшения количества ошибок или отходов, таких как упаковка.

Жизненный цикл организаций

Стэн Дэвис

[*** (ПРИМЕЧАНИЕ РЕДАКТОРА: во время заграничной поездки Том Петерс попросил коллег стать приглашенным автором его колонки. ***]

Все продукты и услуги во время заграничных поездок, как и все предприятия, цивилизации и отдельные лица во время поездок за границу — имеют жизненный цикл. Большинство менеджеров осознают это, разрабатывая новые продукты, чтобы продлить жизнь компании.

Тем не менее, они цепляются за ошибочное убеждение, что их организаций будут жить вечно.Они открывают новый бизнес в рамках существующих организаций. Эта практика игнорирует фундаментальную истину: организации следуют четырем временам года для всех живых существ — созреванию, росту, зрелости и упадку.

Люди обычно рождают следующее поколение во второй фазе, или фазе роста, своей жизни. Компании склонны ждать, пока их продукты не станут зрелыми и не начнут приходить в упадок. Последствием для компаний является то, что их организации, как правило, к тому времени тоже довольно стары и им не хватает энергии, открытости и гибкости, необходимых для успешного запуска следующего поколения.

Руководители могут сказать: «Наша продуктовая линейка развивается, и мы должны выпустить следующее поколение». Но они, похоже, не могут сказать: «Наша организация созревает, и мы должны вывести из строя и , а также создать организацию следующего поколения». Вместо этого они придерживаются закона старения Джека Бенни: 39 навсегда! Улыбка на лице Бенни говорила, что он знал, что никого не обманывает.

Недостаточно разрабатывать новые продукты внутри стареющих организаций.В конечном итоге динамика зрелой организации препятствует инновациям и гибкости. Вот что случилось с Xerox и Ford, и им пришлось перестроить свои организации, прежде чем они смогли восстановить свой бизнес. То же самое случилось с Kodak, AT&T и GM, и они все еще пытаются восстановить.

Лучшее, что вы можете сделать для своей организации, — это привести ее в соответствие с вашим бизнесом, в том числе с учетом возраста. Если ваша организация «38 с лишним», сокращайтесь и поддерживайте форму, но, прежде всего, взращивайте следующее поколение.

Есть характеристики для каждого возраста. В молодости компании всегда организационно неразвиты. Они полны энтузиазма и приверженности, но мало правил и персонала. С другой стороны, приходящие в упадок организации всегда чрезмерно развиты. У них много сотрудников, слишком много иерархии и медленные рефлексы принятия решений. Вначале они никогда не нанимают консультантов. В конце концов, они почти всегда это делают.

Вы можете предпринять несколько простых практических шагов, которые подойдут вашему бизнесу и вашей организации.

* Если вы находитесь на начальном этапе жизненного цикла своей организации и планируете новое предприятие, посвятите 20 процентов своего бизнес-плана организационному плану, который соответствует бизнесу, который вы развиваете. Вы не можете ожидать, что организация, предназначенная для ведения бизнеса на 50 миллионов долларов, позже будет управлять бизнесом на 500 миллионов долларов.

* Если вы находитесь на дальнем конце жизненного цикла и выпускаете продукты следующего поколения, работайте, чтобы потерять количество людей, уровни иерархии, правила и нормы.Поверьте, вам нужно гораздо меньше организации. Меньше — больше.

* Как только ваш бизнес следующего поколения станет жизнеспособным, выделите его и позвольте ему построить свою собственную организацию. Создайте семью предприятий, каждый со своей организацией и своими отношениями с более крупной головной организацией.

Представьте, что ваша компания устанавливает новые правила ведения домашнего хозяйства. Вы будете нанимать только тех, кто готов заняться бизнесом. Они могут открывать бизнес с собой как с единственным сотрудником.Их бизнес совместно принадлежит им и материнской компании, которая изначально является их финансовым спонсором и единственным клиентом. По мере их улучшения существует поэтапный план выкупа, чтобы они стали доминирующим владельцем. Каждый год им разрешается продавать согласованный процент своих услуг на открытом рынке. Однако для начала у них есть гарантированный рынок сбыта для своей материнской компании.

Многие люди в крупных компаниях предпочли бы быть наемными работниками, чем предпринимателями. Идея состоит в том, чтобы структурировать модель, которая позволила бы им быть и тем, и другим.Возьмем, к примеру, секретарей. Не всем понравится и не всем будет понятна такая договоренность. Но план привлечет тех, кто это сделает, и каждый 20-й или 100-й секретарь может открыть еще один Kelly Services. Один может предоставить другим секретарским слотам франшизу внутри компании. Другой может диверсифицироваться в настольные издательские системы, другой — в заказы на путешествия или бизнес семинаров.

«Продайте» ваше общественное питание людям, которые управляют вашим кафетерием, а не Marriott, продайте свой почтовый ящик людям, которые там работают, а не Pitney-Bowes, а меры безопасности вашим сотрудникам службы безопасности, а не Brinks.Не останавливайтесь и на поддержке. Продайте бухгалтерию бухгалтерам и отдел продаж торговому персоналу. В результате получится корпоративная версия перестройки.

Многие компании в Швеции делают это, чтобы мотивировать своих сотрудников, которые в противном случае не будут работать усерднее из-за 80-процентного подоходного налога с населения. Мы должны учиться у них, не нуждаясь в таких сомнительных стимулах.

Абсолютной модели нет. Большинство предприятий трансформируются в течение нескольких поколений продуктов.Невозможно вырастить следующие друг за другом поколения бизнеса без соответствующего роста следующих поколений организаций. Одно можно сказать наверняка: чтобы выжить, ваша организация должна коренным образом трансформироваться так же быстро, как и ваш бизнес.

Стэн Дэвис — автор Future Perfect и соавтор будущего Twenty-Twenty Vision (Simon & Schuster).

Пятиступенчатая модель изменения жизненного цикла проектирования — Разработка жизненного цикла

Загрузить Пятиэтапную модель изменения жизненного цикла (PDF)

При управлении изменениями одним из факторов, которые работают в нашу пользу, является то, что даже несмотря на то, что изменения, с которыми мы сталкиваемся, могут значительно различаться, сами изменения происходят в определенные этапы.Однако одним из основных отвлекающих факторов является то, что даже наиболее хорошо управляемое и успешное изменение содержит в себе определенные сюрпризы, ошибки и неудачи, которые, как правило, скрывают лежащий в основе структурированный процесс.

Основная причина того, что изменение происходит поэтапно, заключается в том, что изменение по своей сути является эмоциональным вызовом, а не логическим вызовом, а эмоциональные изменения достаточно хорошо понятны. Доктор Элизабет Кюблер-Росс разработала широко признанную модель пути человека к преодолению потери.Терапевты, психологи и консультанты считают эту модель чрезвычайно полезной, помогая людям справиться со своим горем. Самое главное, они узнали, что спешка или пропуск шага только продлит процесс горя или даже предотвратит завершение. В области организационных изменений известный писатель Уильям Бриджес определил, что эмоциональные стадии изменений точно отражают стадии цикла горя. Кроме того, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Leading Change» Джон П.Коттер сделал наблюдение относительно изменения, очень похожее на то, что обнаружили консультанты по переживанию горя в отношении того, как справиться с потерей:

«Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных случаев, заключается в том, что процесс изменения проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительных результатов ».

Руководствуясь организационными изменениями, очень важно знать, каковы этапы или фазы и что необходимо выполнить на каждом этапе, прежде чем переходить к следующему этапу.Компания Life Cycle Engineering разработала пятиступенчатую модель изменения, описанную ниже, которая обеспечивает базовую структуру для управления этапами изменения.

Этап 1 — Визуализация

На первом этапе модели — «Визуализируйте» — организация начинает принимать приближающиеся изменения и создавать видение будущего. Основные виды деятельности:

Сообщите убедительную причину перемен. Легко недооценить уровень самоуспокоенности, присущий большинству организаций.Естественно возникающая срочность обычно возникает, когда причина изменения очевидна — и обычно слишком поздно, чтобы иметь значение. Для руководителей организации это означает, что необходимо вызвать чувство безотлагательности, прежде чем оно станет самоочевидным. Это достигается путем определения причины, по которой изменения критичны сейчас, ДО того, как станет слишком поздно, после чего следует срочность действий, а не слов.
Создайте общее видение будущего — Важно, чтобы у лидера было видение будущего, и он помогал уточнить это видение и поделиться им с другими.Будущее за личным делом, и каждый человек должен видеть свое место в новой организации, чтобы обеспечить согласованность своих усилий.
Свяжите поведение с бизнес-целями. Новые результаты требуют нового поведения. Единственный способ добиться бизнес-результатов — это для людей последовательно выполнять действия, которые приводят к результатам. На раннем этапе изменения важно провести четкую границу между бизнес-результатами и критическим поведением, а затем управлять изменением для создания поведения.Слишком часто неудачные изменения сопровождаются заявлением: «У нас есть новые процессы, мы просто не следуем им…» Другими словами, желаемое поведение не является обязательным.
Оценка изменения. Визуализируя изменение, важно знать, насколько серьезной будет проблема. Есть два аспекта для определения размера сдачи. Первый определяет сложность изменения, а второй — готовность (или способность) организации к изменениям.

Этап 2 — Подготовка

После того, как изменение было определено и визуализировано, пора начинать подготовку к усилиям.Одним из наиболее важных мероприятий на этом этапе является создание правильной руководящей коалиции, которая возглавит изменения и создаст ощущение безотлагательности посредством действий. Трансформационные изменения выходят за рамки функциональных границ, и получение поддержки от ключевых руководителей во всей организации имеет решающее значение. Эти лидеры должны обладать как формальной, так и неформальной властью, включая титул, уважение, влияние, опыт и т. Д. Другие подготовительные мероприятия включают создание команды и структуры управления изменениями, разработку стратегии управления изменениями и получение ресурсов, необходимых для проведения изменений. .То, как руководство готовится, является основным показателем уровня приверженности и срочности организации.

Этап 3 — Проектирование

Этап проектирования имеет два важных аспекта. Первый (и наиболее очевидный) — разработка новых процессов, которые приведут к желаемым бизнес-результатам. Второй аспект менее очевиден, но не менее важен — получение организационной поддержки и владение новыми процессами. Многие организации ошибочно полагают, что правильный ответ достаточен для обеспечения успеха только для того, чтобы обнаружить, что организация систематически сопротивляется изменениям по чисто нетехническим причинам.Поиск способов максимизировать информацию, участие и влияние как можно большего числа людей в организации — это вложение, которое принесет огромные дивиденды на этапе развертывания.

Этап 4 — Развертывание

Это стадия, на которой скрытое сопротивление станет видимым. Известный психолог Курт Левин однажды сказал: «Если вы хотите понять, как что-то работает, попробуйте это изменить». Это наблюдение подчеркивает тот факт, что независимо от того, сколько анализа, проектирования и подготовки будет выполнено, проблемы, ранее не замеченные, будут обнаруживаться.Вот где более ранние вложения в общение, участие и влияние принесут огромные дивиденды. Если большой сегмент организации чувствует себя информированным и вовлеченным, что создает чувство сопричастности, они с гораздо большей готовностью вкладывают усилия в решение возникающих проблем. Еще одна инвестиция, которая принесет дивиденды, — это подготовка менеджеров среднего звена и руководителей к преодолению сопротивления (включая их собственное). Организации часто забывают, что из-за их прямых связей с непосредственными работниками эти менеджеры среднего звена и руководители будут их наиболее влиятельными агентами перемен.

Важнейшими действиями на этапе развертывания являются:

Внимательно следите за поведением менеджеров и руководителей на предмет сопротивления
Поддерживать стремление менеджеров и руководителей быть участниками изменений
Отслеживайте разочарование сотрудников и быстро реагируйте
Вознаграждение за несовершенные усилия

Этап 5 — Сустейн

Как уже знают ведущие спортсмены, музыканты и все, кто когда-либо успешно худел, добиться этого — только половина дела.Для поддержания максимальной производительности есть свой набор проблем. Присущая здесь опасность заключается в том, что слишком рано провозглашать победу и не внедрять новое поведение в культуру, что упрощает (или, по крайней мере, упрощает) откат назад.

Важнейшие виды деятельности включают:

Сохранение акцента на опережающих индикаторах
Рассказывать об успехах при сжигании мостов
Подготовьте лидеров следующего поколения к переменам

Изменения по своей сути являются эмоциональным вызовом, а не логическим вызовом.

Этап жизненного цикла организации: Жизненный цикл организации по Адизесу. Тест

Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Жизненный цикл организации – СтудМир

Как стратегия влияет на продолжительность жизненного цикла компании

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Сравнительный анализ жизненного цикла организации, проекта, товара, технологии. Основные этапы жизненного цикла по Адизесу, Л. Грейнеру

Жизненный цикл организации по Адизесу

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНЗАЦИИ ПО АДИЗЕСУ

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Читайте также

сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера

Стадии жизненного цикла организации

Пять этапов жизненного цикла организации

Каковы пять этапов жизненного цикла организации?

Фаза запуска

Фаза роста

Борьба со скрытым раком плохого босса

Оснастка по усмотрению

Улучшение операций

Жизненный цикл: фаза упадка организации

Организационное обновление

Организационная смерть: заключительная фаза жизненного цикла организации

Нравится:

Развитие компании и жизненный цикл организации

Обзор жизненного цикла продукта

Обзор жизненного цикла организации

Ступени OLC

Пусковой этап

Стадия роста

Стадия погашения

Стадия возрождения

Стадия отклонения

Сводка

Жизненный цикл бизнеса: основные этапы и их проблемы

Цикл роста лидера должен соответствовать стадии жизненного цикла организации

Теория организационного жизненного цикла лидерства

Провидцы / Новаторы:

Евангелистов / Политиков:

Завоеватель / Строитель:

Проводник / Администратор:

Определение жизненного цикла

Что такое жизненный цикл?

Ключевые выводы

Понимание жизненного цикла

Этап разработки продукта

Этап вывода на рынок

Фаза роста

Фаза погашения

Фаза упадка / стабильности

Типы жизненных циклов

Примеры жизненных циклов

Таблетка Сода

Электромобили

Часто задаваемые вопросы о жизненном цикле

Как жизненный цикл бизнеса влияет на бизнес-стратегию компании?

На каком этапе жизненного цикла бизнеса происходит финансирование семян?

Какое влияние жизненный цикл оказывает на малый бизнес?

В какой части жизненного цикла бизнеса находится Facebook?

Итог

Жизненный цикл организаций

Пятиступенчатая модель изменения жизненного цикла проектирования — Разработка жизненного цикла

Этап 1 — Визуализация

Этап 2 — Подготовка

Этап 3 — Проектирование

Этап 4 — Развертывание

Этап 5 — Сустейн

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики