Методы делегирования организационных полномочий: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Делегирование полномочий без досадных ошибок

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

• классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
• современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

• формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
• передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
• установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполне

Делегирование полномочий: виды и методы

19

Санкт-Петербургский
государственный электротехнический
университет “ЛЭТИ”

Кафедра Инновационного
Менеджмента

Конспект
лекций

Васильев
Александр Викторович, к.э.н., доцент

Тема
4. Построение организации и делегирование
полномочий

Содержание:

1. Делегирование
полномочий: виды и методы

2. Этапы
организационного проектирования.
Факторы, учитываемые при выборе структуры
управления организацией

3. Линейная
и функциональная структуры управления
организацией и их характеристики

4. Комбинированные
структуры управления организацией и
их характеристика

5. Механистические
и органические структуры управления
организацией и их характеристики

6. Связь
организационной и финансовой структур
организации

7. Организационные
формы интеграции бизнеса и их сравнительная
характеристика

Функция
организации – это создание структуры
предприятия (организации), которая дает
возможность его персоналу работать
совместно для достижения целей предприятия
(организации).

Два аспекта
организационного процесса:

• деление
  предприятия на
  подразделения

  
  в
  соответствии с целями и стратегией;

• распределение
  полномочий, связывающих высшее
  руководство с исполнителями, обеспечивающих
  распределение и координацию задач.

Средством
распределения полномочий является
делегирование.

Делегирование
– передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.

“Сущность
управления заключается в умении добиться
выполнения работы другими»
Мэри Паркер Фоллетт.

Ответственность
– обязательство выполнить имеющиеся
задачи и отвечать за их решение. Любой
работник при приеме на работу принимает
на себя определенную
ответственность за определенное
вознаграждение.

Ответственность
не может быть делегирована.

Генеральный
директор при избрании его акционерами
компании принимает на себя ответственность
по достижению показателей результативности
в деятельности общества. Делегируя
полномочия по управлению определенными
направлениями деятельности общества
(например, передавая функции по организации
разработки нового продукта директору
по научным исследованиям и разработкам)
он не может снять с себя ответственность
в случае неудачи нового проекта.

Делегирование
должно предусматривать и передачу
полномочий.

Полномочия– право использовать ресурсы (трудовые,
информационные, финансовые и др.)
организации и направлять усилия
работников на выполнение определенных
задач.

Виды
полномочий:

Типы
управленческого аппарата

Линейный аппарат управления	Административный аппарат управления	Разновидности аппаратных полномочий
	— Консультативный	Рекомендательные
	— Обслуживающий	Обязательные согласования
	— Личный	Параллельные полномочия
		Функциональные полномочия
		Линейные полномочия внутри аппарата управления

Линейные
полномочия передаются непосредственно
от начальника подчиненному, и далее
другим подчиненным. Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления.

Цепь команд в иерархической системе

Цепь команд,
созданных делегированием полномочий,
является отличительной чертой любых
организаций, кроме мелких.

Штабной
аппарат

Консультативный
аппарат – консультирование
руководства в определенной предметной
сфере деятельности (юридические,
современные технологии, работа с
кадрами).

Обслуживающий
аппарат – выполнение определенных
услуг для данной организации. Отдел
кадров, связи с общественностью,
маркетинговые исследования, финансовое
планирование, материально-техническое
снабжение.

Личный
аппарат– исполнение того, что требует
руководитель. Разновидность обслуживающего
аппарата — личный секретарь-референт,
помощник руководителя.

Виды
полномочий штабного аппарата:

Рекомендательные
полномочия– подготовка информации
для принятия решений линейным
руководителем, рекомендации к решениям.

Обязательные
согласования

– в процедуру принятия
того или иного решения включается
обязательность согласования решения
с заинтересованным штабным аппаратом.
Если штабной аппарат возражает от
подобного решения, то оно может быть и
принято.

Параллельные
полномочияпредоставляет право
штабному аппарату отклонять решения
линейного руководства. Тем самым
устанавливается более жесткий контроль
и предотвращение грубых ошибок. Финансовые
решения требуют двух подписей.

Функциональные
полномочия– право разрешения и
запрета каких-либо действий в области
своей компетенции. Бухгалтерский учет.

Линейные
полномочия внутри аппаратавозникают
в штабе в крупных организациях, где
образуется штабной аппарат с несколькими
уровнями управления.

Эффективное
распределение полномочий

Распределение
полномочий не может быть постоянным и
застывшим. Оно изменяется
с изменением внешних и внутренних
факторов

.

Как
должно строиться руководство тем или
иным направлением, линейным или
аппаратным? Это решение основывается
на том, каким будет вклад этого направления
(вида деятельности) в достижение общих
целей.

Линейное
управление, как правило, непосредственно
связано с созданием продуктов (услуг),
производимых предприятием. Аппарат
способствует (помогает) выполнению этих
функций.

Хотя
распределение видов деятельности на
линейные и аппаратные зависит от миссии,
целей и стратегии предприятия, возможно
их изменение под влиянием внешних
обстоятельств.

8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным

Руководитель
трудового коллектива может эффективно
использовать как должностные полномочия
подчиненных, так и привлекать к управлению
сотрудников, временно передавая реальные
дополнительные полномочия лицам, не
имеющим официального руководящего
статуса. Стратегия и тактика работы
руководителя трудового коллектива с
подчиненными, методы руководства, а
также способы и технология делегирования
прав и ответственности наиболее подробно
разработаны В.Р. Весниным (15, с. 535 — 540).

Должностные
(правовые) полномочия включают:

1.
Право принимать решения
– принадлежит линейным менеджерам всех
уровней управления (начальнику, директору)
в соответствии с их должностными
полномочиями. Полномочия заключаются
в праве и обязанности своевременно
принимать решения, подписывать документы
управления и ставить задачи подчиненным,
а также в полной мере отвечать за
результаты действия (бездействия) по
отношению к непосредственно подчиненному
персоналу.

Право
может быть ограничено докладом или
утверждением решения старшим начальником
при недостатке накопленного опыта вновь
назначенным линейным менеджером или
сложности обстановки, когда руководитель
высшего уровня управления временно
запрещает принимать решения подчиненным
должностным лицам.

2.
Право второй подписи
выражается в праве и обязанности
функционального менеджера (главного
бухгалтера, главного инженера) участвовать
в разработке и подписывать документы
управления, связанные с рисками
финансового или технического характера,
а также нести солидарную ответственность
за последствия решений наравне с
руководителем.

Руководитель
может самостоятельно принимать
управленческие решения и подписывать
документы, однако главный бухгалтер
более компетентен в вопросах использования
финансовых ресурсов. При вводе в действие
нового оборудования главный инженер
также должен также нести солидарную
ответственность наравне с руководителем
за возможные негативные последствия
его работы.

3.
Право визы
состоит в возможности компетентного
специалиста содействовать или
препятствовать реализации управленческого
решения выражением своего мнения (визы)
на документе, который подписывает или
утверждает руководитель.

Документы
управления чаще всего визируются юристом
(юрисконсультом), до которого доводятся
не только официальные документы, но
комментарии к ним. Документы могут
визировать и другие специалисты, если
исполнение решения зависит от использования
подконтрольных им сил и средств.

4.
Право участия
состоит в праве и обязанности всех
руководителей и специалистов готовить
предложения своему начальнику и в
установленные им сроки представлять
ему в устном или письменном виде. В
качестве предложений могут быть возможные
варианты решения руководителя или же
выражение своего мнения о других
вариантах действий.

5.
Право контроля
– полномочия аппарата управления
проверять своевременность и качество
реализации решения руководителя.
Результаты контроля представляются
руководителю в виде устных докладов
или письменных справок, отчетов, актов.

В
западных компаниях принято сочетать
контроль с оперативным устранением
выявленных недостатков, усилением
ресурсами или заменой руководителей,
которые не справляются с выполнением
должностных обязанностей. Такой элемент
управления принято называть контроллинг.

Реальные
(временные) полномочия дополнительно
могут заключаться:

1.
Распорядительные полномочия
– делегируются руководителям временных
рабочих (творческих) групп на период
выполнения определенных задач и
заключаются в возможности самостоятельно
принимать решения и отдавать распоряжения,
обязательные для исполнения, от имени
линейного менеджера

2.
Рекомендательные полномочия
– предоставляются квалифицированным
специалистам для оказания помощи
руководителю или выработки необязательных
для исполнения предложений. Предоставляется
возможность оценивать различные варианты
решений, разрабатывать собственные
альтернативы или оптимизировать планы
действий в соответствии с принятым
решением руководителя.

3.
Контрольно-отчетные полномочия
– временно передаются сотрудникам для
участия в коллективных внутренних
проверках деятельности организации
или отдельных ее подразделений совместно
с работниками аппарата управления.

4.
Координирующие полномочия
– передаются наиболее опытному и
независимому специалисту для согласования
действий исполнителей и устранения
отклонений от имени руководителя.

5.
Согласительные полномочия
– принадлежит компетентному органу
или должностному лицу, например согласие
выборного профсоюзного органа на
увольнение работника пот инициативе
работодателя за неоднократное неисполнение
должностных обязанностей или однократное
грубое нарушение действующего
законодательства.

Руководитель
в целях эффективного использования
потенциальных способностей членов
трудового коллектива должен максимально
передавать подчиненным полномочия по
управлению персоналом. Для этого
требуется качественный подбор подчиненных,
их обучение и проверка на практической
работе при соблюдении ряда рекомендаций.

Во-первых,
вначале следует определить полный
перечень своих функций как руководителя,
включая и «иллюзию власти» в виде
разрешенных, но официально не переданных
полномочий со стороны старшего
руководителя.

В
результате выявляются многочисленные
второстепенные задачи, которые подлежат
первоочередной передаче подчиненным,
включая сбор и обобщение информации,
подготовка вариантов решений, разработка
проектов документов, оформительские
работы, доведение задач до исполнителей
и контроль исполнения.

Руководитель
трудового коллектива, который пытается
все задачи выполнять самостоятельно в
виду недоверия подчиненным или ошибочного
мнения, что все сделает лучше подчиненных,
обычно перегружен второстепенной
работой, при этом качество управления
снижается.

Во-вторых,
руководителю требуется учитывать
степень контроля со стороны старшего
руководства. Задачи, которые находятся
под контролем руководства в виду их
особой важности, необходимо выполнять
лично и не передавать их подчиненным
или же решать коллективно, но возглавлять
рабочую группу и постоянно знать
состояние дел.

Отсутствие
контроля со стороны старшего начальника
дает свободу выбора, однако запрещается
поручать подчиненным особо ответственные
задачи, требующие безошибочности
принимаемых решений. Не рекомендуется
также передавать подчиненным сложные
задачи, так как независимо от того, кто
выполняет работу, ответственность за
результаты ее выполнения остается за
руководителем.

В-третьих,
перед передачей полномочий подчиненным
следует изучить их способности и
компетентность, проверить готовность
и желание принять дополнительные
обязанности. Особое внимание обращается
на анализ результатов работы и уверенность
поведения в сложных ситуациях, умение
организовать работу группы исполнителей,
стремление участвовать в управлении и
брать на себя ответственность за общие
результаты коллективного труда.

Делегирование
полномочий по управлению персоналом
подчиненным не только освобождает
руководителя от выполнения второстепенных
задач, но является одним из способов
подготовки руководящих кадров из
сотрудников, которые обладают
соответствующими задатками, однако еще
не имеют достаточного практического
опыта по руководству коллективным
трудом.

Оказание
доверия подчиненным в практической
руководящей работе позволяет им также
сформировать устойчивые черты характера,
накопить организаторские способности,
проявить имеющиеся лидерские качества
и работоспособность, проверить честность.

В-четвертых,
руководитель может применять различные
формы привлечения подчиненных к
управлению подчиненными, включая полное
и самостоятельное выполнение должностных
управленческих функций руководителями
всех нижестоящих уровней, контроль и
оценка качества управления. Особое
значение следует уделять формированию
временных рабочих (творческих) групп
во главе с инициативными и квалифицированными
сотрудниками, подбору состава групп с
учетом квалификации, пожеланий и
добровольного согласия ее участников.
При этом происходит выявление неформальных
лидеров, оказание им доверия и помощи
в накоплении организаторских навыков,
формирование команды руководителей и
специалистов, способных самостоятельно
и эффективно действовать в сложных
ситуациях.

В-пятых,
молодым руководителям и специалистам,
а также сотрудникам, выполняющим
дополнительные делегированные полномочия,
необходимо оказывать своевременную и
тактичную помощь при выявлении ошибок
или снижении качества работ путем
выявления ранних признаков и критического
индивидуального разбора каждой ошибки,
анализа причин и путей устранения
просчетов.

Типовые
ошибки подлежат обсуждению в индивидуальном
порядке, ведется совместный поиск
способов их устранения и исключения в
будущем. Отстранять исполнителей от
переданных им полномочий необходимо
лишь в исключительных случаях, когда
имеется угроза срыва заданий или
нанесение ущерба трудовому коллективу.

В-шестых,
выбираются способы и средства
стимулирования подчиненных за участие
в управлении, комбинируя материальные
и моральные стимулы, предоставление
способным сотрудникам самостоятельности
в выборе тактики достижения целей.
Основным способом стимулирования
подчиненных за образцовое выполнение
делегированных полномочий может быть
оказание помощи в планировании и
реализации будущей деловой карьеры на
основе накопленного опыта управленческого
труда и расширения его кругозора путем
освоения организационных связей.

Вначале
подчиненных поручаются несложных
самостоятельные задачи с выдачей
исчерпывающих инструкций, затем
постепенно усложнятся поручения,
оказывается помощь и поддержка с
поощрением каждого, даже самого небольшого
успеха.

В-седьмых,
устанавливается рациональная степень
контроля качества выполнения передаваемых
полномочий
с
учетом важности решаемых задач и
накопленного опыта передачи полномочий
подчиненным. При выявлении случаев
злоупотреблений должностными или
делегированными реальными и полномочиями
или расточительного использования
ресурсов должна исключаться возможность
пользования «иллюзией власти», повышается
жесткость контроля выполнения должностных
полномочий по мере снижения результативности
управления подчиненным персоналом.

77. Делегирование управленческих полномочий.

Делегирование
полномочий — это процесс передачи части
функций руководителя другим управляющим
или сотрудникам для достижения конкретных
целей организации.

Делегирование —
представляет собой процесс передачи
руководителем части своих служебных
функций подчиненным без активного
вмешательства в их действия.

Делегирование
полномочий – это передача руководителем
некоторого задания подчиненному, которое
тот в состоянии выполнить качественно,
исходя их своих полномочий и квалификации.
Роль руководителя заключается как раз
в том, чтобы максимально эффективно
распределить работу между сотрудниками
для того, чтобы конечная цель была
достигнута как можно лучше и быстрее.

Используется для
улучшения и оптимизации рабочей силы
руководителя.

В теории менеджмента
делегирование полномочий преследует
следующие основные цели:

• освобождение
  времени делегирующего для решения
  задач, в которых его сложнее или
  невозможно заменить;

• повышение
  мотивации тех, кому полномочия
  делегированы;

• повышение
  доверия в рабочем коллективе;

• проверка
  сотрудников на исполнительность.

Вертикальное
делегирование — передача права принимать
решения вниз по уровням структуры
управления.

Горизонтальное
делегирование — передача права принимать
решения подчиненным, не являющимся
руководителями в структуре управления.

Делегирование —
эффективный управленческий прием, но
он должен выполняться при соблюдении
определенных принципов:

• Четко
  определять уровень исполнения и
  требуемые действия.

• Определять
  время отчета о результатах.

• Информировать
  коллектив, на который распространяется
  делегированная власть.

• Обеспечивать
  подчиненного необходимой информацией.

• Оценивать
  сроки, а не методы достижения результата.

• Делегировать
  последовательно, а не перепоручать
  только неинтересные или срывающиеся
  задачи.

• Предоставлять
  подчиненным возможность выбора
  делегируемых заданий.

Выделяют четыре
варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование:
подчиненный выполняет работу и несет
за нее ответственность перед более
высоким уровнем управления, непосредственный
начальник освобожден от участия в
работе.

2. Ограниченное
делегирование: подчиненный выполняет
порученную работу, но ответственность
за ее итоги несет вместе со своим
непосредственным руководителем.

3. Нулевое
делегирование: подчиненный выполняет
порученную работу, но ответственность
за ее итоги несет его руководитель.

4. Делегирование
наоборот: подчиненный, получив задание,
перекладывает его исполнение на своего
руководителя.

Достоинства
делегирования: — освобождение времени
менеджера; — возможность менеджеру
заняться более важной работой, например,
стратегическими решениями; — возможность
более глубокой оценки потенциала
подчиненных;

— мотивация тех,
кому осуществляется делегирование; —
средство развития искусств и навыков
сотрудников;

— работа с кадровым
резервом.

Недостатки
делегирования:

— организация
делегирования требует определенных
затрат времени и усилий менеджера; —
имеется определенный риск;

— в организации
может просто не быть людей с достаточным
ресурсом времени и компетенций.