Организационная структура органическая: Органические организационные структуры

Органические организационные структуры

Сущность органических организационных структур

Замечание 1

Органический тип управленческих структур появился сравнительно недавно. Структуры подобного типа противопоставляются бюрократическим организациям, модель которых со временем перестала удовлетворять многие компании, испытывающие необходимость в большей гибкости и приспосабливаемости к динамично меняющейся внешней среде.

В данном подходе отрицается тезис о том, что организация должна быть рациональной и организованной, и работать с четкостью, сравнимой с «часовым механизмом». Данная модель, наоборот, должна давать возможность осуществлять кардинальные изменения, которые могут обеспечивать приспособляемость организации к меняющимся объективным требованиям реальной действительности.

Таким образом, постепенно вырисовывался совершенно иной тип организации, где больше ценится динамичность и импровизация, нежели организованность, бюрократия, четкость и постоянное планирование; где возможности преобладают над ограничениями, происходит постоянный поиск новых подходов и т. д.

Готовые работы на аналогичную тему

Характерные черты органической структуры

Ими являются:

• высокий уровень гибкости
• значительно меньшая степень скованности всевозможными регламентами, нормами и правилами
• преимущественно групповая организация труда.
• решения не принимаются без обсуждений (то есть, не основываются на повсеместном авторитете руководителя, традициях или жестких правилах)
• при обсуждении проблем во внимание принимаются самые различные обстоятельства
• отношения в коллективе строятся в основном на взаимном доверии
• большое значение имеет командный дух, единая цель
• основные интегрирующие факторы – стратегия развития компании и ее миссия
• кооперация и творческий подход к деятельности основываются на тесных коммуникациях, а также на миссии организации
• распределение обязанностей между работниками обусловливается не столько должностями, сколько характером решаемых проблем
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок
• постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Замечание 2

Таким образом, в данном типе организационной структуры предполагаются кардинальные изменения отношений внутри организации. Например, повышается уровень ответственности работников за успех общего дела, отсутствует необходимость в четком функциональном разделении обязанностей.

Виды органических структур

Основными разновидностями органических организационных структур выступают проектные и матричные формы организации управления.

• Проектные структуры, как это видно из самого названия, формируются при разработке и реализации различных проектов, которые могут охватывать любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, освоение новой продукции или технологии, модернизация производства, строительство новых объектов и т. д.).
• Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух организационных альтернатив (направлений руководства). Существует два основных направления – вертикальное и горизонтальное. Первое подразумевает управление функциональными и линейными структурными подразделениями. В горизонтальном направлении происходит управление отдельными программами, продуктами, проектами (для их реализации привлекаются ресурсы из различных подразделений компании). В данной структуре разделяются права менеджеров, которые управляют подразделениями и права менеджеров, руководящих проектами. Важная задача руководства матричной структуры – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.

Органический тип структур управления — Студопедия

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 9.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Таблица 9

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 17 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Рис. 17. Варианты организационных структур матричного типа

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления.

Назовем главные:

— автономная работа бригады;

— самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

— замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

— привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами.

Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизациинных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 18.

Такая пирамидальная структура сформирована в организации «Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, организация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

Рис. 18. Структура организации, состоящей из рабочих групп

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек — специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в организации «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 19). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 19).

Рис. 19. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией

В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее.

Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т. е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации.

Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ — Студопедия

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются сетевые, матричные (программно-целевые), виртуальные, венчурные формы структур.

Сетевые организации.В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов.

Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. Эволюция организационных структур.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Виртуальные структуры.Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. «Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость». Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в будущем.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рисунок 5 — Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры — набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

— интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

— комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

— концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;

— большую гибкость проектных структур;

— активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

— при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места данного проекта в сети проектов организации;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;

— при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

— наблюдается частичное дублирование функций.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес.

На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Партисипативные организации — организации такого типа связаны прежде всего с проблемой эффективного использования человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся работы.

При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделять такие вещи, как власть, иерархия и демократия. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные элементы.

Модульные — объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций).

Атомистические — гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.

Венчурные и инновационные — модификации программно-целевых структур.

Организация, ориентированная на предвидение, — она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практичное предвидение будет служить базой принятия решений, представлять работникам ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.

Эдхократические организации. Эдхократия — это одновременно ОСУ, и управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастического характера деятельности (НИОКР, консультационная и инновационная деятельность и т. п.).

Характеристика органических организационных структур.

 

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть – в новую проектную команду.

Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.

Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной (рис.5.4). Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

 

Рис. 5.4. Матричная организационная структура

 

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой.

Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.

Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Командная организационная структура.

 

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия – сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям (рис. 5.6.).

 

Рис. 5.6. Сетевая организационная структура

Таблица 5.1 — Преимущества и недостатки организационных структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	— Единство и четкость распорядительства — Согласованность действий исполнителей — Простота управления — Оперативность в принятии решений — Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	— Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство — Концентрация власти в руках 1 – 2 человек
Функциональная	— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Улучшение координации в функциональных областях — Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности	— Слабые взаимосвязи между функциональными отделами — Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач — Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю — Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации — Сложность подготовки менеджеров высшего уровня
Линейно-функциональная	— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля — Исключение дублирования функций — Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем	— Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач «своих» подразделений — Длительность процедур принятия решений — Недостаточная гибкость — Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений
Дивизиональная	— Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды	— Дублирование деятельности — Слабые связи с головным предприятием

Продолжение таблицы 5.1

	— Четкое распределение ответственности в рамках подразделения — Повышение самостоятельности менеджеров — Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений — Более полный учет требований потребителей	— Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства — Конкуренция за корпоративные ресурсы
Проектная	— Гибкая реакция на изменения внешней среды
Матричная	— Гибкая реакция на изменения внешней среды — Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности — Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации — Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом	— Сложность — Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей — Высокие издержки
Командная	— Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов — Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений — Сокращение числа административных уровней	— Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов — Нежелательный уровень децентрализации
Сетевая	— Конкурентоспособность на мировом уровне — Сокращение потребности в управленческом персонале — Гибкость	— Отсутствие возможности непосредственного контроля — Низкая лояльность сотрудников — Возможность нежелательной утраты организационных частей.

 

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов:

1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах.

2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи.

3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.

Отличительные черты виртуальной организации:

— непостоянный характер функционирования;

— осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

— взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

— образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

— частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

— договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.

Временная корпоративная сеть – виртуальная организация – является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания.

 

Принципы виртуальной организации:

1. Упразднение отношений преимущественного подчинения

2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли).

3. Географическая рассредоточенность.

4. Отделение выработки политики от принятия решений.

5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов.

6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы.

7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание.

8. Образование в рамках организации.

9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций.

Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество – широкую распределенность в пространстве и времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников.

Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд.

Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет «варьировать возможностями», отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.

 

4. Цели и содержание анализа организационных структур управления

 

Анализ действующей организационной структуры проводится для:

— оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;

— оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.

Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.

При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.

Направления анализа:

— изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;

— выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;

— определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;

— информационное обеспечение управленческой деятельности.

Штатное расписание – сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.

База для анализа – положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.

Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.

Направления анализа:

1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;

2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.

3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

 

 

Таблица 5.2 — Оценка целесообразности организационной структуры предприятия

Наименование функционального подразделения	Кол-во работников	Подчиненность подразделения	Результативность работы подразделения	Оценка целесообразности подразделения
По назначению	По численности	По подчиненности	По результативности
Кому подчиняется	Кто ему подчиняется
1.Коммерческий отдел		Зам. директора	Продавцы	Обеспечение необходимого объема ресурсов в соответствии с ассортиментом и спросом	+	+	+	—-
2. Отдел цен					—-	+	—-	+
3. Отдел кадров					+	+	+	+
4. Централизованная бухгалтерия					+	—-	+	+

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:

 



§ 5. Органическая организационная структура управления

Органический
тип структур управления более гибкий
и способный к адаптации, чем бюрократический.
Данная модель предполагает:

• проведение
  радикальных изменений, обеспечивающих
  приспособляемость организации к
  объективным требованиям реальной
  действительности;

• отказ
  от излишней формализации и бюрократизации
  про­цессов;

• ориентацию
  на проблемы;

• сокращение
  числа иерархических уровней при
  одновременном повышении горизонтальной
  интеграции меж­ду персоналом;

• полицентризм
  и смена лидеров в зависимости от
  реша­емых
  проблем;

• импровизация
  ценится выше, чем планирование.

Органическая
структура управления руководствуется
возможностями гораздо больше, чем
ограничениями, предпочитает находить
новые
действия, а не цепляться за старые,
больше ценит дискуссии,
чем успокоенность, и поощряет сомнения
и противоречия, а не веру.

Основные свойства, характеризующие
органический тип структуры управления:

• высокая гибкость,
  несвязанность правилами и нормами,
  использование в качестве базы
  групповой (бригадной) организации
  труда;

• решения принимаются на основе обсуждения,
  а не базируются на авторитете, правилах
  или традициях;

• обстоятельствами, которые принимаются
  во внимание при обсуждении проблем,
  являются доверие, а не власть, убеждение,
  а не команда, работа на единую цель, а
  не ради исполнения должностной
  инструкции;

• главные интегрирующие факторы – миссия
  и стратегия развития организации;

• творческий подход
  к работе и кооперация базируются на
  связи между деятельностью каждого
  индивида и миссией;

• правила работы формулируются в виде
  принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками
  обусловливается не их должностями, а
  характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к
  проведению в организации прогрессивных
  изменений;

• ориентация
  культуры взаимоотношений на кооперацию,
  взаимную
  информированность, самодисциплину,
  разви­тие и самоорганизацию персонала.

Рассматриваемый
тип структуры предполагает существенныеизменения отношений
внутри организации: отпадает необходимость
в функциональном разделении труда,
повышается ответственность каждого
работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу
структуры управления требует серьезной
подготовительной работы. Прежде всего,
организации принимают меры к расширению
участия работающих в решении проблем
организации (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности
и т. п.), ликвидируют функциональную
обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают
характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая с ними в союзы или,
образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения).

5.1. Проектные структуры управления

Проектная структура управления – это
структура, во главе которой
стоит руково­дитель, отвечающий за
реализацию про­екта в заданный срок
и в пределах выделенной сметы. Для
осуществления про­екта формируется
временная полуавтономная команда
луч­ших специалистов из представителей
необходимых функциональных служб.
Руководителю проекта
полностью подчинены выделенные под его
реализацию ресурсы и чле­ны проектной
команды (рис. 14.13).

Рис.
14.13. Проектная
структура управления

Проектом считается любой процесс
целенаправленных изменений в организации
(например, модернизация производства,
освоение новых видов продукции или
технологий, автоматизация управления
финансами,
проектирование новой структуры управления
и т. п.), обладающий такими характерными
чертами, как:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе нескольких специалистов,
  между которыми устанавливаются отношения
  кооперации;

• четко сформулированный конечный
  результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах,
  выделенных для достижения результата¹.

Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры,
планирование и организацию выполнения
работ, координационные механизмы.

Одной из форм проектного управления
является формирование специального
подразделения проектной команды (или
группы), работающей
на временной основе. Руководитель
проекта наделяется такназываемыми
проектными полномочиями. В их числе:
ответственность за планирование и
ход выполнения работ, контроль за
расходованием выделенных ресурсов и
за сроками проведения работ, материальное
стимулирование работников. В связи с
этим большое значениепридается
умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом,
распределить задачи и ресурсы между
участниками команды, определить
приоритеты и конструктивно решать
возникающие проблемы.
По завершении проекта структура
распадается, а сотрудники
(члены проектной группы) переходят в
новую команду иливозвращаются на
свою постоянную должность (при контрактной
работе увольняются)².

Такая структура обладает большой
гибкостью, но при наличии нескольких
проектных групп приводит к необходимости
распределенияресурсов
между ними в соответствии с важностью,
приоритетностью идругими критериями.
Нередко множественность проектных
структур усложняет проблему координации
работ как между ними, так и с остальной
частью организации. В таких организациях
управление должностроиться
на основе сочетания базовой структуры
(она рассматриваетсякак
источник ресурсов) и проектных групп,
которые являются рабочимиединицами
с закрепленными за ними целями. В
некоторых организациях для этих целей
назначают главного руководителя
проектов, который осуществляет
функцию координации.

Преимуществапроектной структуры управления:

• высокая гибкость;

• члены проектной команды и
  ее руководи­тель концентрируются
  на реализации одного-единственного
  проекта и не отвлекаются на другие
  задачи;

• сокращение численности управленческого
  персонала по сравнению с иерархическими
  структурами;

• данная структура является наименее
  бюро­кратизированной из всех, решения
  принимаются в ходе обсуждения со всеми
  членами проектнойкоманды;

• при реа­лизации принятых решений
  отсутствует сопротивление персонала,
  так как оно не навязано подчиненным
  вышестоящим руководством;

• возможность руководителя проекта
  обеспечивать высококачественную
  межфункциональную координацию;

• в проектной структуре в полной мере
  можно реализовать междисциплинарный
  под­ход к решению нестандартных
  задач, посредством кооперации между
  специалистами разного профиля;

• данная структура является
  идеальной ор­ганизационной базой
  для решения проблем инновационного
  характера.

Недостаткипроектной структуры управления:

• очень
  высокие требования к квалификации,
  личным и деловым
  качествам руководителя проекта, который
  должен не только управлять всеми
  стадиями жизненного цикла проекта, но
  и учитывать место проекта
  в сети проектов организации;

• продол­жительный
  период «настраивания» команды на
  работу, включающий периоды формирова­ния
  команды, приспособления ее членов друг
  к другу и нормализации взаимоотноше­ний
  внутри коллектива;

• не
  исключено, что нор­мальные рабочие
  отношения между
  членами проектной команды так и не
  сложатся ввиду
  отсутствия у руководителя
  проекта не­обходимого управленческого
  опыта и спо­собностей,
  либо вследствие неоправданной
  амбициозности некоторых специалистов
  и их неспособности работать в команде;

• дробление ресурсов
  между проектами;

• сложность
  взаимодействия большого числа проектов
  в компании;

• усложнение
  процесса развития организации как
  единого целого;

• дублирование
  существую­щих в организации
  функциональных служб;

• по
  завершении проекта или отказе организа­ции
  от проекта
  возникает проблема
  с трудоус­тройством высвободившихся
  специалистов, а неопределенность
  по поводу будущего создает дополнительное
  напряжение в проектной команде.

§ 5. Органическая организационная структура управления

Органический
тип структур управления более гибкий
и способный к адаптации, чем бюрократический.
Данная модель предполагает:

• проведение
  радикальных изменений, обеспечивающих
  приспособляемость организации к
  объективным требованиям реальной
  действительности;

• отказ
  от излишней формализации и бюрократизации
  про­цессов;

• ориентацию
  на проблемы;

• сокращение
  числа иерархических уровней при
  одновременном повышении горизонтальной
  интеграции меж­ду персоналом;

• полицентризм
  и смена лидеров в зависимости от
  реша­емых
  проблем;

• импровизация
  ценится выше, чем планирование.

Органическая
структура управления руководствуется
возможностями гораздо больше, чем
ограничениями, предпочитает находить
новые
действия, а не цепляться за старые,
больше ценит дискуссии,
чем успокоенность, и поощряет сомнения
и противоречия, а не веру.

Основные свойства, характеризующие
органический тип структуры управления:

• высокая гибкость,
  несвязанность правилами и нормами,
  использование в качестве базы
  групповой (бригадной) организации
  труда;

• решения принимаются на основе обсуждения,
  а не базируются на авторитете, правилах
  или традициях;

• обстоятельствами, которые принимаются
  во внимание при обсуждении проблем,
  являются доверие, а не власть, убеждение,
  а не команда, работа на единую цель, а
  не ради исполнения должностной
  инструкции;

• главные интегрирующие факторы – миссия
  и стратегия развития организации;

• творческий подход
  к работе и кооперация базируются на
  связи между деятельностью каждого
  индивида и миссией;

• правила работы формулируются в виде
  принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками
  обусловливается не их должностями, а
  характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к
  проведению в организации прогрессивных
  изменений;

• ориентация
  культуры взаимоотношений на кооперацию,
  взаимную
  информированность, самодисциплину,
  разви­тие и самоорганизацию персонала.

Рассматриваемый
тип структуры предполагает существенныеизменения отношений
внутри организации: отпадает необходимость
в функциональном разделении труда,
повышается ответственность каждого
работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу
структуры управления требует серьезной
подготовительной работы. Прежде всего,
организации принимают меры к расширению
участия работающих в решении проблем
организации (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности
и т. п.), ликвидируют функциональную
обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают
характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая с ними в союзы или,
образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения).

5.1. Проектные структуры управления

Проектная структура управления – это
структура, во главе которой
стоит руково­дитель, отвечающий за
реализацию про­екта в заданный срок
и в пределах выделенной сметы. Для
осуществления про­екта формируется
временная полуавтономная команда
луч­ших специалистов из представителей
необходимых функциональных служб.
Руководителю проекта
полностью подчинены выделенные под его
реализацию ресурсы и чле­ны проектной
команды (рис. 14.13).

Рис.
14.13. Проектная
структура управления

Проектом считается любой процесс
целенаправленных изменений в организации
(например, модернизация производства,
освоение новых видов продукции или
технологий, автоматизация управления
финансами,
проектирование новой структуры управления
и т. п.), обладающий такими характерными
чертами, как:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе нескольких специалистов,
  между которыми устанавливаются отношения
  кооперации;

• четко сформулированный конечный
  результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах,
  выделенных для достижения результата¹.

Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры,
планирование и организацию выполнения
работ, координационные механизмы.

Одной из форм проектного управления
является формирование специального
подразделения проектной команды (или
группы), работающей
на временной основе. Руководитель
проекта наделяется такназываемыми
проектными полномочиями. В их числе:
ответственность за планирование и
ход выполнения работ, контроль за
расходованием выделенных ресурсов и
за сроками проведения работ, материальное
стимулирование работников. В связи с
этим большое значениепридается
умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом,
распределить задачи и ресурсы между
участниками команды, определить
приоритеты и конструктивно решать
возникающие проблемы.
По завершении проекта структура
распадается, а сотрудники
(члены проектной группы) переходят в
новую команду иливозвращаются на
свою постоянную должность (при контрактной
работе увольняются)².

Такая структура обладает большой
гибкостью, но при наличии нескольких
проектных групп приводит к необходимости
распределенияресурсов
между ними в соответствии с важностью,
приоритетностью идругими критериями.
Нередко множественность проектных
структур усложняет проблему координации
работ как между ними, так и с остальной
частью организации. В таких организациях
управление должностроиться
на основе сочетания базовой структуры
(она рассматриваетсякак
источник ресурсов) и проектных групп,
которые являются рабочимиединицами
с закрепленными за ними целями. В
некоторых организациях для этих целей
назначают главного руководителя
проектов, который осуществляет
функцию координации.

Преимуществапроектной структуры управления:

• высокая гибкость;

• члены проектной команды и
  ее руководи­тель концентрируются
  на реализации одного-единственного
  проекта и не отвлекаются на другие
  задачи;

• сокращение численности управленческого
  персонала по сравнению с иерархическими
  структурами;

• данная структура является наименее
  бюро­кратизированной из всех, решения
  принимаются в ходе обсуждения со всеми
  членами проектнойкоманды;

• при реа­лизации принятых решений
  отсутствует сопротивление персонала,
  так как оно не навязано подчиненным
  вышестоящим руководством;

• возможность руководителя проекта
  обеспечивать высококачественную
  межфункциональную координацию;

• в проектной структуре в полной мере
  можно реализовать междисциплинарный
  под­ход к решению нестандартных
  задач, посредством кооперации между
  специалистами разного профиля;

• данная структура является
  идеальной ор­ганизационной базой
  для решения проблем инновационного
  характера.

Недостаткипроектной структуры управления:

• очень
  высокие требования к квалификации,
  личным и деловым
  качествам руководителя проекта, который
  должен не только управлять всеми
  стадиями жизненного цикла проекта, но
  и учитывать место проекта
  в сети проектов организации;

• продол­жительный
  период «настраивания» команды на
  работу, включающий периоды формирова­ния
  команды, приспособления ее членов друг
  к другу и нормализации взаимоотноше­ний
  внутри коллектива;

• не
  исключено, что нор­мальные рабочие
  отношения между
  членами проектной команды так и не
  сложатся ввиду
  отсутствия у руководителя
  проекта не­обходимого управленческого
  опыта и спо­собностей,
  либо вследствие неоправданной
  амбициозности некоторых специалистов
  и их неспособности работать в команде;

• дробление ресурсов
  между проектами;

• сложность
  взаимодействия большого числа проектов
  в компании;

• усложнение
  процесса развития организации как
  единого целого;

• дублирование
  существую­щих в организации
  функциональных служб;

• по
  завершении проекта или отказе организа­ции
  от проекта
  возникает проблема
  с трудоус­тройством высвободившихся
  специалистов, а неопределенность
  по поводу будущего создает дополнительное
  напряжение в проектной команде.

Органические структуры управления организацией

Типы структур управления организацией

Определение 1

В качестве организационной структурой предприятия принято понимать организацию отдельных подразделений компании, а также их взаимосвязи.

Всё это определено поставленными целями, которые распределяются на её подразделения. Сама организационная структура должна предусматривать распределение полномочий и функций между руководящими должностями предприятия, которые несут ответственность за деятельность отдельных структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Замечание 1

Современная теория менеджмента выделяет два основных типа управления предприятием, это бюрократический и органический.

Каждый из этих типов управления имеет присущие только ему, характерные черты, благодаря которым имеют вполне определённые сферы и перспективы применения.

Понятия бюрократической теории управления

Ключевыми понятиями бюрократической теории управления являются:

• использование квалифицированных специалистов на каждой из должностей, а также чёткое разделение труда между ними;
• наличие правил, принципов и норм, призванных обеспечить однородность выполнения своих задач персоналом;
• иерархичность управления с чёткой вертикальной ориентацией;
• дух формальной обезличенности;
• прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к должности, исключающими субъективную оценку.

Готовые работы на аналогичную тему

Бюрократическая теория управления доказала свою жизнеспособность. Особое распространение она получила в средних и крупных компаниях, так как позволяет скооперировать и скоординировать работу больших групп людей.

Органическая структура управления организацией

Органические структуры имеют более низко выраженную зависимость от правил, а следовательно, и более высокую гибкость. В качестве базы для работы в них принимается групповая организация труда. Органические структуры управления должны обеспечивать выполнение следующих положений:

• выбор и принятие решений на основе обсуждения;
• в обсуждениях проблем особое внимание уделяется доверие, убеждение, работа на единую цель;
• главными факторами являются миссия и стратегия предприятия;
• правила существуют в виде принципов, а не чётких установок;
• работа распределяется в зависимости от характера решаемой проблемы;
• постоянная готовность к проведению необходимых изменений;
• творческий подход к работе.

К разновидностям органических структур управления относятся различные проектные структуры, программно-целевые, бригадные, кросс-функциональные. Внедрение подобных структур требует, также, изменений во взаимоотношениях между различными подразделениями организации. Если, при сохранении систем планирования, контроля, распределения и многих иных, не поддержать самомотивационное стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения органических структур управления будут строго отрицательными.

Замечание 2

Способность скорой адаптации к воздействиям внешней среды во многом присуща проектным организациям. В них для решения конкретной задачи создаётся отдельная временная структура, занимающаяся выполнением этой задачи. Она включает в себя не столь многочисленную, однако чрезвычайно высококвалифицированную рабочую силу, и наделена широкими полномочиями. По завершении проекта, структура подлежит расформированию, а её члены перераспределению в новые проекты.

По своей сути, бюрократические и органические структуры управления, представляют собой два противоположных полюса. Применение каждой из них возможно в строго определённых условиях.

Органическая организационная структура — AccountingTools

Органическая организационная структура характеризуется чрезвычайно плоской структурой отчетности внутри организации. В этой организации объем контроля типичного менеджера охватывает большое количество сотрудников. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, осуществляется горизонтально по всей организации, а не по вертикали между уровнями менеджеров и их непосредственными подчиненными.

Поскольку взаимодействие происходит в основном между сотрудниками в рамках плоской структуры отчетности, решения с большей вероятностью будут приниматься на основе консенсуса между группами сотрудников, а не отдельными менеджерами.Также существует тенденция к большему обмену информацией между сотрудниками, а не к концентрации информации на верхних уровнях организации, что чаще наблюдается в традиционных организациях, осуществляющих отчетность сверху вниз. Между отделами может быть большое количество сотрудничества, а не эффект разрозненности, который имеет место в более иерархически организованных предприятиях.

Преимущество органической организационной структуры состоит в том, что широкая доступность информации имеет тенденцию приводить к принятию более эффективных решений, которые хорошо реагируют на текущие рыночные условия; это полезно в нестабильной рыночной среде, где изменения происходят регулярно, и особенно при высоком уровне конкуренции.

Органическая организационная структура имеет влияние с точки зрения человеческих ресурсов, поскольку она имеет тенденцию лучше работать с сотрудниками, обладающими различными наборами навыков и способностью работать и принимать решения по нескольким темам. Эти типы сотрудников не нуждаются в особом руководстве со стороны высшего руководства.

В органической организационной структуре меньше необходимости в широком спектре формальных процедур, поскольку процедуры меняются по мере того, как бизнес постоянно адаптируется к изменениям в бизнес-среде.Вместо этого чаще можно увидеть небольшое количество относительно неизменных процедур в основных процессах и гораздо большую гибкость среди тех процедур, которые связаны с аспектами бизнеса, которые обычно меняются регулярно.

Однако принятие решений может быть медленным из-за необходимости достижения консенсуса. Таким образом, организационная структура работает лучше всего, когда есть время, чтобы обдумать альтернативы с несколькими людьми, и хуже работает в кризисной среде, когда решения должны приниматься сразу.Иерархический подход сверху вниз может работать лучше в очень стабильных средах, которые мало меняются в долгосрочной перспективе и поэтому требуют меньше консенсуса в масштабах всей компании.

Эту структуру может быть трудно реализовать в профсоюзной среде, где правила работы вводят более высокий уровень жесткости в управление бизнесом.

Подобные термины

Органическая организационная структура также известна как открытая структура, плоская структура и горизонтальная структура.

Сопутствующие курсы

Руководство для нового менеджера

.

Механистик против. Органическая организационная структура

Структура организации — важный фактор, влияющий на ее эффективность. Некоторым предприятиям больше подходит иерархическая структура, которая придерживается жестких правил и процедур, в то время как другие получают большую выгоду от структуры, которая позволяет свободно распространять идеи и линейные стили общения. Механистическая организационная структура использует подход к управлению сверху вниз, в то время как органическая организационная структура использует более гибкий стиль управления.

Механистическая организационная структура

Механистическая организационная структура является наиболее распространенной бизнес-структурой и обычно используется в производственной среде. Этот тип организационной структуры является бюрократическим, что означает, что в нем задействован высокоцентрализованный авторитет. Набор формальных процедур, функций и процессов реализуется по всей организации в рамках механистической организационной структуры.

В организациях этого типа сотрудники, как правило, работают отдельно над своими задачами, которые передаются по цепочке команд.Общекорпоративные решения оставлены на усмотрение сотрудников, находящихся на вершине иерархической цепочки, а обмен информацией осуществляется сверху вниз. Письменное общение имеет тенденцию преобладать в рамках этого типа структуры.

Организационная структура механистической организационной структуры обычно включает главного исполнительного директора, руководителей, руководителей, менеджеров и вспомогательный персонал. Индивидуальная специализация заметна среди сотрудников на всех уровнях этой структуры. Организация обычно состоит из сети должностей, основанных на специализации сотрудника в компании.Обычно каждый человек выполняет одну задачу в рамках сети бизнес-функций.

В рамках этой структуры сотрудники мало ежедневно взаимодействуют с членами высшего руководства структуры. Эти высокопоставленные сотрудники обычно жестко контролируют подчиненных, определяя процессы и правила, которых необходимо придерживаться в повседневной работе.

Органическая организационная структура

Органическая организационная структура — это плоская организация, которая допускает горизонтальные коммуникации и взаимодействия и больше подходит для творческого бизнеса.Этот тип организационной структуры децентрализован, что дает сотрудникам на всех уровнях возможность участвовать в принятии бизнес-решений.

Бизнесы с органической структурой часто поощряют групповое участие и разделение рабочих обязанностей. Каналы связи открыты для сотрудников, руководителей и владельцев бизнеса, и контакты между сотрудниками всех уровней обычно происходят на регулярной основе. Сотрудники более низкого уровня, как правило, проводят больше времени с руководителями, чем в механистической организации.В органических структурах чаще всего используется вербальный тип общения.

Плоский характер органического бизнеса позволяет этому типу организационной структуры быть более гибким и изменяться при необходимости. Сотрудники принимают участие в совместной специализации в зависимости от выполняемой работы, предоставляя экспертные знания по широкому спектру функций в рамках бизнеса. Статус связан с предполагаемым интеллектом и способностями сотрудника, а не с его положением в компании. В органической структуре бизнес состоит из сети людей или команд, которые работают вместе с разными способностями для достижения целей бизнеса.

.

Органическая структура организационного дизайна | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 12 декабря 2018 г.

Организационная структура компании устанавливает иерархию, рабочий процесс и корпоративную культуру компании. Органическую организацию сравнивают с механистической структурой с резкими различиями между ними. Organic structur e — это децентрализованный подход, а механистическая структура — это централизованный подход. У обоих есть положительные и отрицательные стороны относительно того, как культура компании развивается и выполняет миссию и видение организации.

Органическая организационная структура

Органическая организационная структура называется плоской, что означает отсутствие типичной пирамиды лидерства, перетекающей от работников нижнего уровня к высшему руководству. Часто часто бывает много сотрудников, которые работают в горизонтальных кластерах, а не в вертикальных кластерах. С точки зрения организационной структуры цель состоит в том, чтобы создать более однородную культуру сотрудников с помощью децентрализованных управленческих ролей.

В рамках органической организационной структуры сотрудники поощряются к совместной работе и группам, которые вместе работают над задачами или координируют поток информации и обязанности.Команды развиваются благодаря общению между командами по горизонтали, а не направлению информации вверх и вниз по традиционной иерархии. Многие организации, применяющие органическую структуру, используют рабочее пространство открытой планировки, где устное общение ценится больше, чем постоянное письменное общение. Роль члена команды может меняться по мере того, как потребности организации и непосредственные задачи меняются с течением времени.

Механистическая организационная структура

Механистическая структура намного более традиционна и часто является непосредственным способом, которым новый бизнес устанавливает свою организационную структуру.Структура более четко определена как иерархия, в которой руководство делегирует определенные роли и задачи тем, кто находится ниже. Команды возглавляют менеджеры, а не создают сплоченную команду. Механистическая структура имеет тенденцию быть более стабильной, а также жесткой, когда дело доходит до делегированных руководящих ролей.

При централизованном подходе к руководству механистическая структура стремится иметь конкретные должностные инструкции для каждого. Люди работают над индивидуальными задачами, а менеджеры и лидеры руководят движущимися частями.Письменное общение используется для отслеживания и консультирования по всем аспектам работы; это организационная модель с тяжелой отчетностью. Механистическая структура требует, чтобы лидеры выстраивали лояльность среди подчиненных непосредственно им. Работники должны иметь явную уверенность в том, что данные им указания приблизят компанию к ее целям.

Создание эффективной команды

У органических и механических структур есть свои плюсы и минусы. Жесткая модель механистического подхода может задушить творчество и новаторство.Вот почему большинство технологических компаний, таких как Google, придерживаются органического подхода. Даже у органической модели есть проблемы, в которых слишком много идей относительно того, как выполнить задачу, могут создать пандемониум и неэффективность. Без четкого руководства движение к целям компании может сместиться и ослабнуть, фрагментируя различные подходы между различными командами в компании.

Бизнес-лидерам необходимо учитывать, какие элементы органической и механистической моделей работают, а какие нет. Интеграция гибридной модели позволяет организации поддерживать плоскую модель, в которой командные инновации оцениваются с четко определенными целями лидерства и конкретными задачами.Компания, которая развивает органическую структуру только потому, что лидерство недостаточно сильное, чтобы быть эффективным лидером, не добьется успеха. Но если лидеры приходят с определенным видением, получая поддержку команд, а затем содействуют командной работе для достижения этого видения, компания готова к успеху.

Создание эффективной команды начинается с понимания задач, необходимых для достижения любой цели компании. Исходя из этого, руководство должно установить ключевые должности в более плоскую структуру, определяющую, кто за что отвечает.Хотя это больше приближается к механистическому подходу, он дает командам четкое лидерство с конкретными целями, не зависящими от командных идей. В конечном итоге бизнес-лидерам нужны как творческие элементы, так и командная работа в органичной структуре с четкой механистической точки зрения с точки зрения авторитета и видения.

.

Что такое органическая организационная структура? (с изображением)

Органическая организационная структура — это концепция в деловом мире, которая пытается учесть растущую сложность развивающейся организации. Теория в основном утверждает, что бизнес должен обладать значительной гибкостью, чтобы реагировать на коммерческую среду, которая может быть нестабильной и непредсказуемой. Такая структура идет вразрез с точкой зрения, основанной на промышленной революции, которая представляет бизнес как машины.Некоторые из важных характеристик этого типа структуры — это гибкость в постановке задач, интеграция между отделами и децентрализованное принятие решений.

Органическая организационная структура пытается учесть растущую сложность развивающейся организации.

Теория организационной структуры в деловом мире претерпела значительные изменения по мере того, как бизнес стал более сложным. Среди прочего, подавляющее влияние технологий и компьютеров, растущая глобализация бизнеса и повышенная изощренность клиентов предъявляют повышенные требования к предприятиям во всем мире.К счастью, эти предприятия теперь также увеличили ресурсы для удовлетворения этих требований. Органическая организационная структура может быть лучшей концепцией для бизнеса в современную эпоху.

В прошлом представление о бизнесе как о машине было более чем приемлемым для доставки того, что нужно клиентам.Деловая среда была относительно стабильной, и поэтому отношение конвейерной линии к организационной структуре было достаточно эффективным. Такой подход, вероятно, не сработает во все более нестабильной и постоянно меняющейся бизнес-среде. В результате органичная организационная структура, которая рассматривает бизнес почти как живое существо, стала намного более популярной и полезной.

Имеет смысл использовать органическую организационную структуру, поскольку она более эффективно использует ресурсы, имеющиеся в распоряжении компаний, чем это могло быть в более ранних моделях.Например, современные сотрудники обладают гораздо более разнообразным набором навыков, чем их коллеги из прошлого. В таком случае предоставление им большей ответственности за принятие решений, которые будут иметь последствия для бизнеса в целом, является эффективной стратегией.

Хотя стандартного подхода к органической организационной структуре не существует, есть определенные аспекты, которые обычно присутствуют в большинстве этих структур.В дополнение к вышеупомянутому демократическому процессу принятия решений, органические структуры обычно стирают границы между отделами, что стало возможным благодаря технологиям, позволяющим улучшить коммуникацию. Большинство органических структур также ориентированы на рост, а это означает, что структура достаточно пластична, чтобы в будущем трансформироваться для удовлетворения непредвиденных требований.

.