Признаки роста и развития организации: разбираем основные этапы на примерах — PowerBranding.ru

разбираем основные этапы на примерах — PowerBranding.ru

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

Жизненный цикл организации по Адизесу: этапы и признаки

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета. 

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

• наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
• руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
• решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
• используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
• возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла. 

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование). 

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам. 

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

• на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
• занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
• происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
• побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
• возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Тема 3. Жизненный цикл организации

Тема 3. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ос­лабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изме­нений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то орга­низации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства со­ответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых измене­ний с определенной последовательностью состояний в течение вре­мени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что су­ществуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интер­валом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых от­личается особым характером процесса изменения объема производ­ства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл про­дукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизнен­ный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь­зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых струк­турных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в ли­тературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко­торые исключительные характеристики, которые требуют определен­ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника­ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не­формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически пред­ставлены на рис. 3.1. На рисунке часть кривой, имеющая положитель­ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа­ции, другая ее часть с отрицательным наклоном — стадия упадка орга­низации.

Рис. 3.1. Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз­витию. При этом решаются две задачи — обеспечение доступа к необ­ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной инфор­мации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 3.1.

Таблица 3.1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обес­печению высокого качества товаров и услуг, организация должна вы­брать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого эта­па. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшества­ми, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выяв­ляют новые возможности организационного развития. Все это наце­ливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректиро­вать структуру управления организации, упразднять органы, выпол­нившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных еди­ниц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упад­ка. К ним, в частности, относятся:

·                   снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее фор­мы;

·                   увеличивается конкурентная сила поставщиков;

·                   повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

·                   возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

·                   усложняется процесс создания товарных инноваций;

·                   снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Стадии развития организации

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен­денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле­нию добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе­мы, а квалификационные навыки управленческого персонала — бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупор­ки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи­ваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

·                   тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

·                   собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

·                   взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

·                   принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

·                   рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности ру­ководителя выступают:

·                   решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

·                   обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

·                   оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

·                   систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

·                   проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

·                   совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

·                   создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная центра­лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

·                   рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

·                   изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь­ных потерях;

·                   приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

Пороки развития

\n

\n
• развития и укрепления систем регистрации и эпиднадзора;

\n

• накопления опыта и создания потенциала;

\n

• укрепления научных исследований и научных работ в области этиологии, диагностики и профилактики;

\n

• укрепления международного сотрудничества.

\n

\n

Определение

\n

\nВрожденные пороки развития именуются также врожденными пороками, врожденными нарушениями или врожденными деформациями. Врожденные пороки развития можно определить как структурные или функциональные отклонения от нормы (например, метаболические расстройства), которые проявляются в период внутриутробного развития и могут быть выявлены до рождения, во время рождения или на более поздних этапах жизни.

\n

Причины и факторы риска

\n

\nПримерно 50% всех пороков развития нельзя связать с какой-либо конкретной причиной, однако некоторые причины или факторы риска известны.

\n

Социально-экономические факторы

\n

\nНесмотря на то, что низкий доход может оказаться косвенной детерминантой, пороки развития чаще проявляются в семьях и странах с недостаточными ресурсами. Согласно подсчетам, примерно 94% тяжелых пороков развития наблюдаются в странах со средним и низким уровнем дохода, где женщины зачастую не имеют доступа к достаточному количеству и достаточно хорошей пище и могут подвергаться воздействию какого-либо агента или фактора, например, инфекции или алкоголь, который провоцирует или усиливает отклонения от нормы в предродовом развитии. Более того, материнство в зрелом возрасте повышает риск хромосомных аномалий, включая синдром Дауна, в то время как материнство в молодом возрасте повышает риск некоторых врожденных пороков развития.

\n

Генетические факторы

\n

\nКровосмешение (кровное родство) повышает распространенность редких генетических врожденных пороков и почти удваивает риск неонатальной и детской смертности, умственной отсталости и тяжелых врожденных пороков у детей, рожденных парами, являющимися двоюродными родственниками. У некоторых этнических групп, например у евреев-ашкенази и у финнов, наблюдается сравнительно высокая распространенность редких генетических мутаций, приводящих к повышенному риску пороков развития.\n

\n

Инфекции

\n

\nПрисутствие у матерей таких инфекций, как сифилис или корь, является распространенной причиной врожденных пороков в странах с низким и средним уровнем дохода.

\n

Питание матери

\n

\nДефицит йода, солей фолиевой кислоты, ожирение или такие состояния, как сахарный диабет, связаны с некоторыми пороками развития. Например, дефицит фолиевой кислоты повышает риск рождения ребенка с дефектом нервной трубки. Кроме того, повышенное потребление витамина А может повлиять на нормальное развитие эмбриона или плода.

\n

Экологические факторы

\n

\nВоздействие на материнский организм некоторых пестицидов и других химических веществ, а также некоторых лекарственных средств, алкоголя, табака, психоактивных веществ или радиоактивного излучения во время беременности может повышать риск развития у плода или новорожденного ребенка врожденных пороков. Работа или проживание вблизи или непосредственно в месте расположения мусорных свалок, металлургических предприятий или шахт также может быть фактором риска, особенно при воздействии на организм матери других экологических факторов риска или при недостаточности питания.

\n

Профилактика

\n

\nПрофилактические медико-санитарные меры, принимаемые в период подготовки к беременности и в период зачатия, а также дородовое медицинское обслуживание снижают частоту появления некоторых врожденных пороков развития. Первичная профилактика пороков развития включает следующие меры:

\n

\n
• Улучшение питания женщин на протяжении репродуктивного периода посредством обеспечения надлежащего потребления витаминов и минералов, в особенности фолиевой кислоты, в результате ежедневного перорального приема пищевых добавок или обогащения основных продуктов питания, таких как пшеничная или кукурузная мука.

\n

• Наблюдение за тем, чтобы беременная женщина не употребляла или употребляла в ограниченном количестве вредные для здоровья продукты, в особенности, алкоголь.

\n

• Предупреждение диабета в период подготовки к беременности и во время беременности при помощи консультирования, борьбы с излишним весом, правильного питания и, в необходимых случаях, введения инсулина.

\n

• Предупреждение во время беременности воздействия содержащихся в окружающей среде опасных веществ (например, тяжелых металлов, пестицидов, некоторых лекарственных препаратов).

\n

• Контроль за тем, чтобы любое воздействие на организм беременной женщины лекарственных средств или облучения в медицинских целях (например, рентгеновскими лучами) было оправданным и было основано на тщательном анализе рисков и пользы для здоровья.

\n

• Расширение охвата вакцинацией женщин и детей, особенно против вируса краснухи. Эту болезнь можно предотвратить путем вакцинации детей. Вакцина против краснухи может также вводиться по меньшей мере за один месяц до наступления беременности женщинам, не получившим вакцины или не переболевшим краснухой в детстве.

\n

• Расширение охвата вакцинацией женщин и детей, особенно против вируса краснухи. Эту болезнь можно предотвратить путем вакцинации детей. Вакцина против краснухи может также вводиться женщинам, не имеющим иммунитета против этой болезни, по меньшей мере, за один месяц до наступления беременности.

\n

• Расширение масштабов и усиление учебной работы с медработниками и другими сотрудниками, причастными к укреплению профилактики пороков развития.

\n

\n

Выявление

\n

\nМедицинская помощь до зачатия (в предзачаточный период) и около времени зачатия (в околозачаточный период) включает основные меры по охране репродуктивного здоровья, а также медицинский генетический скрининг и консультирование. Скрининг можно проводить в течение трех периодов, перечисленных ниже.

\n

\n
• Скрининг в период подготовки к беременности предназначен для выявления людей, подверженных риску появления определенных нарушений здоровья или риску передачи каких-либо нарушений здоровья своим детям. Скрининг включает изучение медицинской истории семьи и скрининг на выявление переносчика инфекции. Скрининг особенно важен в странах, где широко распространены кровосмесительные браки.

\n

• Скрининг в предзачаточный период: особенности материнского организма могут повышать риск, и результаты скрининга следует использовать для предоставления надлежащей медицинской помощи в зависимости от риска. В этот период можно проводить скрининг матерей молодого и зрелого возраста, а также скрининг на употребление алкоголя, табака и других психоактивных веществ. Для выявления синдрома Дауна в течение первого триместра беременности и тяжелых пороков развития плода в течение второго триместра можно использовать ультразвуковые методы исследования. Проведение дополнительных тестов и амниоцентеза помогает выявлять дефекты формирования нервной трубки и хромосомные нарушения в течение первого и второго триместров беременности.

\n

• Скрининг новорожденных предусматривает проведение клинического обследования, а также скрининга на гематологические, метаболические и гормональные нарушения. Проверка на глухоту и пороки сердца, а также своевременное выявление врожденных пороков может способствовать лечению, направленному на спасение жизни, и предотвратить прогрессирование порока, который может привести к какой-либо форме физической или умственной инвалидности или к инвалидности, связанной со зрением или слухом. В некоторых странах все новорожденные дети перед выпиской из родильного отделения проходят скрининг на выявление патологий щитовидной железы и надпочечников.

\n

\n

Лечение и медицинская помощь

\n

\nВ странах с надлежащими службами здравоохранения структурные врожденные пороки можно корректировать при помощи педиатрической хирургии и обеспечивать своевременное лечение детей с функциональными проблемами, такими как талассемия (наследуемое по рециссивному типу заболевание крови), серповидно-клеточные нарушения и врожденный гипотиреоз.

\n

Деятельность ВОЗ

\n

\nВ 2010 году Всемирная ассамблея здравоохранения опубликовала доклад о врожденных пороках. В докладе излагаются основные компоненты создания национальных программ по профилактике и медицинской помощи в случае врожденных пороков, осуществляемых до и после рождения. В докладе также рекомендованы первоочередные действия для международного сообщества по оказанию помощи в создании и укреплении таких национальных программ.

\n

\nГлобальная стратегия охраны здоровья женщин и детей, объявленная в сентябре 2010 года Организацией Объединенных Наций в сотрудничестве с руководящими деятелями правительств и другими организациями, такими как ВОЗ и ЮНИСЕФ, играет решающую роль в осуществлении результативных и эффективных с экономической точки зрения действий по укреплению здоровья новорожденных и детей.\n

\n

\nВОЗ работает также с Национальным центром по врожденным порокам и проблемам развития, входящим в состав Центров США по борьбе с болезнями и профилактике болезней (ЦББ), и другими партнерами по выработке глобальной политики, направленной на обогащение пищевых продуктов солями фолиевой кислоты на уровне стран. Кроме того, ВОЗ работает с партнерами над предоставлением необходимого технического опыта для проведения эпиднадзора в отношении дефектов нервной трубки, мониторинга усилий по обогащению пищевых продуктов солями фолиевой кислоты и по укреплению лабораторного потенциала для оценки рисков в отношении врожденных пороков, предупреждаемых с помощью солей фолиевой кислоты.

\n

\nМеждународный справочно-информационный центр по эпиднадзору и исследованиям в области врожденных пороков является добровольной некоммерческой международной организацией, состоящей в официальных отношениях с ВОЗ. Эта организация собирает данные эпиднадзора в отношении врожденных пороков и программ исследований, проводимых во всем мире, с тем чтобы изучать и предупреждать врожденные пороки, а также смягчать их последствия.

\n

\nДепартаменты ВОЗ по репродуктивному здоровью и научным исследованиям и по питанию для здоровья и развития в сотрудничестве с Международным справочно-информационным центром по эпиднадзору и исследованиям в области врожденных пороков и Национальным центром CDC по врожденным порокам и проблемам развития организуют ежегодные семинары по эпиднадзору и предупреждению врожденных пороков и преждевременных родов. Департамент ВОЗ по ВИЧ/СПИДу сотрудничает с этими партнерами в целях усиления эпиднадзора за пороками развития среди женщин, получающих антиретровирусные препараты во время беременности, в качестве неотъемлемой части мониторинга и оценки национальных программ по борьбе с ВИЧ.

\n

\nАльянс ГАВИ, в число партнеров которого входит ВОЗ, оказывает помощь развивающимся странам в активизации борьбы и ликвидации краснухи и синдрома врожденной краснухи путем иммунизации.

\n

\nВОЗ разрабатывает нормативные инструменты, в том числе руководящие принципы и глобальный план действий по укреплению служб медицинской помощи и реабилитации в поддержку осуществления Конвенции о правах инвалидов. Аналогичным образом ВОЗ оказывает помощь странам в деле включения служб медицинской помощи и реабилитации в общую систему первичной медико-санитарной помощи, поддерживает разработку программ реабилитации на уровне отдельных сообществ и способствует укреплению специализированных центров реабилитации, а также их связей с центрами реабилитации на уровне отдельных сообществ.

\n

Конвенция ООН о правах инвалидов

\n

\nДепартамент ВОЗ по общественному здравоохранению и окружающей среде ведет работу по целому ряду направлений деятельности и разрабатывает меры вмешательства для решения вопросов, связанных с экологическими и социальными детерминантами развития детей. В их число входят: свойственная только детям уязвимость к загрязнению воздуха внутри и вне помещений, загрязнению воды, отсутствию элементарной гигиены, токсичным соединениям, тяжелым металлам, компонентам отходов и радиационному излучению; смешанное воздействие факторов, связанных с социальной средой, профессиональной деятельностью и питанием, а также условия проживания детей (дом, школа).

\n

«,»datePublished»:»2020-12-01T22:52:00.0000000+00:00″,»image»:»https://www.who.int/images/default-source/imported/preterm-birth-mother-jpg.jpg?sfvrsn=c5c1adf1_0″,»publisher»:{«@type»:»Organization»,»name»:»World Health Organization: WHO»,»logo»:{«@type»:»ImageObject»,»url»:»https://www.who.int/Images/SchemaOrg/schemaOrgLogo.jpg»,»width»:250,»height»:60}},»dateModified»:»2020-12-01T22:52:00.0000000+00:00″,»mainEntityOfPage»:»https://www.who.int/ru/news-room/fact-sheets/detail/congenital-anomalies»,»@context»:»http://schema.org»,»@type»:»Article»};

Декларация прав ребенка — Декларации — Декларации, конвенции, соглашения и другие правовые материалы

Декларация прав ребенка

Принята резолюцией 1386 (ХIV) Генеральной Ассамблеи ООН от 20 ноября 1959 года

Преамбула

Принимая во внимание, что народы Объединенных Наций вновь утвердили в Уставе свою веру в основные права человека и в достоинство и ценность человеческой личности и преисполнены решимости содействовать социальному прогрессу и улучшению условий жизни при большей свободе,

принимая во внимание, что Организация Объединенных Наций во Всеобщей декларации прав человека провозгласила, что каждый человек должен обладать всеми указанными в ней правами и свободами, без какого бы то ни было различия по таким признакам, как раса, цвет кожи, пол, язык, религия, политические или иные убеждения, национальное или социальное происхождение, имущественное положение, рождение или иное обстоятельство,

принимая во внимание, что ребенок, ввиду его физической и умственной незрелости, нуждается в специальной охране и заботе, включая надлежащую правовую защиту, как до, так и после рождения,

принимая во внимание, что необходимость в такой специальной охране была указана в Женевской декларации прав ребенка 1924 года и признана во Всеобщей декларации прав человека, а также в уставах специализированных учреждений и международных организаций, занимающихся вопросами благополучия детей, 

принимая во внимание, что человечество обязано давать ребенку лучшее, что оно имеет,

Генеральная Ассамблея

провозглашает настоящую Декларацию прав ребенка с целью обеспечить детям счастливое детство и пользование, на их собственное благо и на благо общества, правами и свободами, которые здесь предусмотрены, и призывает родителей, мужчин и женщин как отдельных лиц, а также добровольные организации, местные власти и национальные правительства к тому, чтобы они признали и старались соблюдать эти права путем законодательных и других мер, постепенно принимаемых в соответствии со следующими принципами:

Принцип 1

Ребенку должны принадлежать все указанные в настоящей Декларации права. Эти права должны признаваться за всеми детьми без всяких исключений и без различия или дискриминации по признаку расы, цвета кожи, пола, языка, религии, политических или иных убеждений, национального или социального происхождения, имущественного положения, рождения или иного обстоятельства, касающегося самого ребенка или его семьи.

Принцип 2

Ребенку законом и другими средствами должна быть обеспечена специальная защита и предоставлены возможности и благоприятные условия, которые позволяли бы ему развиваться физически, умственно, нравственно, духовно и в социальном отношении здоровым и нормальным путем и в условиях свободы и достоинства. При издании с этой целью законов главным соображением должно быть наилучшее обеспечение интересов ребенка.

Принцип 3

Ребенку должно принадлежать с его рождения право на имя и гражданство.

Принцип 4

Ребенок должен пользоваться благами социального обеспечения. Ему должно принадлежать право на здоровые рост и развитие; с этой целью специальные уход и охрана должны быть обеспечены как ему, так и его матери, включая надлежащий дородовой и послеродовой уход. Ребенку должно принадлежать право на надлежащие питание, жилище, развлечения и медицинское обслуживание.

Принцип 5

Ребенку, который является неполноценным в физическом, психическом или социальном отношении, должны обеспечиваться специальные режим, образование и забота, необходимые ввиду его особого состояния.

Принцип 6

Ребенок для полного и гармоничного развития его личности нуждается в любви и понимании. Он должен, когда это возможно, расти на попечении и под ответственностью своих родителей и во всяком случае в атмосфере любви и моральной и материальной обеспеченности; малолетний ребенок не должен, кроме тех случаев, когда имеются исключительные обстоятельства, быть разлучаем со своей матерью. На обществе и на органах публичной власти должна лежать обязанность осуществлять особую заботу о детях, не имеющих семьи, и о детях, не имеющих достаточных средств к существованию. Желательно, чтобы многодетным семьям предоставлялись государственные или иные пособия на содержание детей.

Принцип 7

Ребенок имеет право на получение образования, которое должно быть бесплатным и обязательным, по крайней мере на начальных стадиях. Ему должно даваться образование, которое способствовало бы его общему культурному развитию и благодаря которому он мог бы, на основе равенства возможностей, развить свои способности и личное суждение, а также сознание моральной и социальной ответственности и стать полезным членом общества.

Наилучшее обеспечение интересов ребенка должно быть руководящим принципом для тех, на ком лежит ответственность за его образование и обучение; эта ответственность лежит прежде всего на его родителях.

Ребенку должна быть обеспечена полная возможность игр и развлечений, которые были бы направлены на цели, преследуемые образованием; общество и органы публичной власти должны прилагать усилия к тому, чтобы способствовать осуществлению указанного права.

Принцип 8

Ребенок должен при всех обстоятельствах быть среди тех, кто первым получает защиту и помощь.

Принцип 9

Ребенок должен быть защищен от всех форм небрежного отношения, жестокости и эксплуатации. Он не должен быть объектом торговли в какой бы то ни было форме.

Ребенок не должен приниматься на работу до достижения надлежащего возрастного минимума; ему ни в коем случае не должны поручаться или разрешаться работа или занятие, которые были бы вредны для его здоровья или образования или препятствовали его физическому, умственному или нравственному развитию.

Принцип 10

Ребенок должен ограждаться от практики, которая может поощрять расовую, религиозную или какую-либо иную форму дискриминации. Он должен воспитываться в духе взаимопонимания, терпимости, дружбы между народами, мира и всеобщего братства, а также в полном сознании, что его энергия и способности должны посвящаться служению на пользу других людей.

Занятие №1 — Основы здорового образа жизни

Здоровье – состояние полного физического, психического духовного и социального благополучия.

Виды здоровья:

Соматическое (я могу)- это текущее состоян6ие органов и систем органов в организме человека. Основу его составляет генетическая программа индивидуального развития. Оно зависит от того, как функционирует организм от его морфологических и функциональных показателей.

Физическое здоровье – уровень роста и развития органов и систем организма. Основой его являются резервы организма. Физическое здоровье характеризуют по совокупности антропометрических, физиологических и биохимических показателей, которые изменяются в соответствии с природно-климатическими условиями, возрастом, полом, средой обитания и обучения. Человеку необходимо знать, как должны функционировать органы, чтобы понять, здоров он или в его организме что-то не так.

Психическое здоровье (я хочу) – это состояние психической сферы. Его основу составляет общий душевный комфорт, обеспечивающий адекватные поведенческие реакции, характер, тип высшей нервной деятельности. Психическое здоровье зависит от того, насколько хорошо мы разбираемся в своих чувствах, умеем делиться ими с другими людьми. Важно, чтобы человек понимал, какие чувства являются нормальными :добро, любовь, красота, сопережевание.

Нравственное здоровье (я должен) – это система мотивационных ценностей, установок, норм поведения индивидуума в обществе. Нравственное здоровье зависит от того, что мы относим к жизненным ценностям, что для нас имеет наибольшее значение. Оно является стержнем нашего образа жизни.

Индивидуальное здоровье зависит от того, как мы воспринимаем себя как личность, в каком направлении ее в себе развиваем, чего надеемся достичь в личной и общественной жизни( в семье, профессиональной деятельности).

Популяционное здоровье – это здоровье населения какого-либо региона, республики. Оно определяется по ряду демографических показателей (рождаемость, смертность, средняя продолжительность жизни) и социально-медицинских(общая, инфекционная онкологическая заболеваемость, частота заболеваемости).

Репродуктивное здоровье – это функциональное состояние репродуктивных органов.

Здоровье – состояние, имеющее границы.

Количество здоровья определяется уровнем функционального состояния систем организма и суммой их резерва.

Резервы здоровья – максимальное количество физиологических возможностей органов и систем органов.

Признаки здоровья:

• Устойчивая иммунная система
• Рост и развитие организма
• Резервы здоровья – максимальные возможности организма
• Отсутствие заболеваний
• Уровень морально-волевых и ценностно-мотивационных установок

Промежуточное (или третье) состояние человека — это состояние между здоровьем и болезнью. Поэтому оно сочетает признаки здоровья и болезни. Третье состояние характеризуется следующими симптомами: неврастенией, потерей аппетита, головными болями, общей слабостью, сухостою кожи. По мнению некоторых исследователей, в третьем состоянии находится 75-80% населения.

Группы людей, находящихся в третьем состоянии:

Люди, регулярно потребляющие наркогенные вещества (алкоголь, наркотики, никотин), отнимающие у них здоровье и творческий потенциал.

Люди с ограниченной двигательной активностью (работники умственного труда).

Лица, работающие на химических производствах (нефтехимических, шинных, лакокрасочных, свинцово-цинковых, алюминиевых, кислотных).

Группа людей третьего состояния, формирующаяся в результате неправильного питания (углеводно-жирового, голодания, авитаминоза).

Факторы обеспечения здоровья

Эксперты Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) в 80-х годах 20-го века определили ориентировочное соотношение различных факторов, которые оказывают определенное влияние на здоровье современного человека, выделив в качестве основных четыре производные. Какие же это факторы?

Образ жизни-50-55% Рациональная организация жизнедеятельности, оседлый образ жизни, адекватная двигательная активность, социальный и психологический комфорт, полноценное и рациональное питание, отсутствие вредных привычек.

Окружающая среда 20-25% Хорошие бытовые и производственные условия, благоприятные климатические и природные условия, экологически благоприятная среда обитания.

Наследственность (генетика) -15-20% Здоровая наследственность, отсутствие факторов возникновения заболеваний

Медицинское обеспечение -10-15% Медицинский скрининг, высокий уровень профилактических мероприятий, своевременная и полноценная медицинская помощь.

Образ жизни и его компоненты

Образ жизни— это сознательно совершаемые человеком действия, составляющие привычный уклад его повседневного поведения.

Формирование образа жизни

Экономическая категория или уровень жизни — понятие, характеризующее размер и структуру материальных и духовных потребностей людей, т.е. количественную, поддающуюся измерению, сторону условий жизни.

Показатели уровня жизни:

• размер внутреннего валового продукта
• размеры реальных доходов населения и их потребление
• обеспеченность жильем
• доступность медицинской помощи
• продолжительность свободного и рабочего времени,
• структура доходов и расходов
• показатели здоровья населения и демографических процессов и др.

Социологическая категория или качество жизни — понятие, характеризующее качественную сторону жизни.

Показатели качества жизни:

• уровень комфорта,
• удовлетворенность работой,
• качество образования,
• качество медицинского обслуживания,
• качество жилищных условий,
• качество питания и др.

Социально — психологическая категория или стиль жизни -это относительно устойчивый стереотип поведения, привычек, межличностных отношений индивида, формирующийся в процессе его социализации и свойственный социальной группе, к которой он принадлежит.

Показатели стиля жизни:

• ценностные ориентации,
• отношения с окружающими,
• привычки
• мотивации

Социально -экономическая категория или уклад жизни — понятие, характеризующее порядок общественной жизни, быта, культуры, в рамках которой происходит жизнедеятельность людей.

Показатели уклада жизни:

• семейные традиции
• культурные традиции
• национальные традиции

В своей повседневной жизни человеку приходится выполнять значительную часть обязанностей и действий, направленных на решение целого ряда задач:

1. Обеспечение жизнедеятельности, для чего необходимо дышать, питаться, спать, поддерживать температуру своего тела.
2. Выполнение профессиональных обязанностей требует соблюдения целого ряда условий в организации учебы, работы, отдыха.
3. Поддержание социально-культурного статуса, множественных межличностных контактов, духовное развитие.
4. Выполнение своих семейно-бытовых функций по обеспечению жизни семьи и воспитанию детей.
5. Забота о своем здоровье, в том числе необходимая двигательная активность, выполнение гигиенических требований, отказ от вредных привычек.

Исходя из необходимости решать в повседневной жизни указанные задачи, можно выделить следующие основные компоненты образа жизни:

1.Двигательная активность. Движение является основным условием обеспечения жизни. Организм устроен таким образом, что деятельность всех его систем подчиняется двигательной деятельности. Это касается не только мышечной системы (которая при регулярных занятиях физкультурой оказывается хорошо развитой и придает внешнюю привлекательность, но и сердечно-сосудистой, дыхательной, пищеварительной, нервной и всех других систем. Кроме того, достаточная двигательная активность обеспечивает поддержание на высоком уровне иммунитета, что позволяет человеку успешно противостоять инфекционным заболеваниям. При высоком уровне физической подготовленности у человека выше не только физическая, но и умственная работоспособность, поэтому при выполнении интеллектуальной работы утомление у него наступает позднее.

2.Обеспечение психического здоровья. Современному человеку приходится выдерживать большие психологические нагрузки. Они связаны со многими обстоятельствами: с учебой, с взаимоотношениями с другими людьми, с необходимостью выполнять определенные обязанности в семье и обществе, со стрессовыми обстоятельствами, с необходимостью реагировать на неприятные или неожиданные ситуации. Неумение адекватно вести себя в этих ситуациях нарушает психическое состояние человека. Поэтому так важно владеть теми приемами, которые помогают каждому человеку разумно вести себя в ситуации, провоцирующей психическое напряжение.

3.Рациональное питание. Питание позволяет человеку получать вещества, необходимые для построения клеток его тела, для поддержания жизненных функций и выполнения повседневных дел.

4.Закаливание и тренировка иммунитета.

5.Четкий режим жизни. Любая нагрузка (включая мышечные, психические, умственные и даже прием пищи) должна чередоваться с последующим периодом отдыха, обеспечивающим необходимое восстановление резервов организма. В режиме человека должны быть все стороны его жизнедеятельности : учеба, сон, занятие своим здоровьем и досуг, выполнение своих обязанностей в семье и свободное время, время на самоподготовку(выполнение домашних заданий) и встречи с друзьями. Только при выполнении этих условий жизнь человека будет насыщенной интересными и важными делами, в ней найдется место для регулярных занятий своим здоровьем, и он не будет испытывать постоянное чувство недостатка времени.

6.Психосексуальная жизнь. Является неотъемлемой частью жизнедеятельности человека. Значение этого фактора образа жизни, восприятие его и отношение к нему в различные возрастные периоды меняется, тем не менее сказывается на всем протяжении жизни. В связи с этим умение весим рациональную психосексуальную жизнь( и речь идет не только о непосредственно о половом акте, а о всем многообразии взаимоотношений женщины и мужчины) играет важную роль в обеспечении здоровья человека.

7.Отказ от вредных привычек.

8.Выполнение гигиенических требований. Для обеспечения хорошего здоровья человеку необходимо поддерживать чистоту своего тела. Это касается кожи, волос, полости рта, дыхательного аппарата, половых органов, то есть всех тех частей тела, которые контактируют с внешней средой. Следует обеспечивать и определенные требования к условиям своей жизни: быта, одежды, питания.

9.Умение предупреждать опасные ситуации и правильно вести себя при их возникновении. Находясь в постоянном контакте с окружающей средой и с другими людьми, человек порой оказывается в таких ситуациях, которые грозят не только его здоровью, но и жизни. В быту, на улице, в транспорте, на природе, в отношениях с опасными людьми, животными мы испытываем на себе множество неблагоприятных воздействий. Поэтому очень важно каждому человеку знать, как предупредить их возникновение и каким образом вести себя в самой опасной ситуации.

6 признаков того, что вашей организации может потребоваться трансформация корпоративной культуры

Культура организации может стать ведущим фактором успеха — или краха.

Ваша культура отражает поведение людей: как они решают проблемы, общаются друг с другом и добиваются результатов. Результаты, которые вы видите, являются последствиями такого поведения, и если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, индивидуальное поведение необходимо изменить.

Какие триггеры сигнализируют о необходимости трансформации культуры? Следите за этими шестью знаками:

1.Организационные показатели

Когда показатели ухудшаются, это верный признак необходимости изменений. Будь то статистика обслуживания клиентов, стандарты качества, финансовые показатели, инциденты с безопасностью или любые другие измерения, важные для вашей организации, вам необходимо выяснить, почему метрики сигнализируют о том, что желаемых результатов нет. Подумайте, как ваша текущая культура может поддерживать поведение, приводящее к некачественным показателям.

2.Противодействие конкуренции

Если конкуренты увеличивают долю рынка за ваш счет, оставляя вас на своем пути, это повод для перемен. Конкуренция, которая идет очень хорошо, является убедительным показателем того, что пора сделать шаг назад и определить, как нужно изменить вашу культуру, чтобы оставаться конкурентоспособной.

3. Высвобожденный персонал

Взаимодействие часто является областью, в которой организации больше всего нуждаются в трансформации корпоративной культуры. Активно вовлеченная рабочая сила имеет большую готовность участвовать, инициировать и брать на себя ответственность за результаты.Если вы наблюдаете повышенную текучесть кадров, низкую производительность, трудности с набором высококвалифицированных специалистов, отрицательные опросы сотрудников или недостаток инновационных идей, возможно, у вас есть культура самоотречения.

4. Субоптимальные лидеры

Бизнес-задачи меняются, но ваши лидеры, возможно, не успевают за ними. Когда организации быстро растут, развитие лидерства часто отстает. Лидерам на всех уровнях может не хватать навыков для моделирования и обучения, и они часто не знают, как по-настоящему раскрыть потенциал своих сотрудников.Это создает дефицит как в верхней, так и в нижней части вашего лидерства, что затрудняет поддержание роста.

5. Выявленные и упущенные возможности

Несмотря на то, что в вашей организации были выявлены возможности для улучшения, самоуспокоенность мешает эффективным действиям. Сотрудники вашей организации могут упускать возможности для улучшения процессов, устранения отходов, повышения производительности или перехода на цифровые технологии.Это ключевые показатели того, что ваша культура больше не поддерживает, не поощряет и не позволяет сотрудникам использовать эти возможности, даже если это улучшает не только их успех, но и успех организации.

6. Изменения негативно влияют на вашу организацию

Если ваша организация отстает в использовании социальных сетей, технологических усовершенствованиях, изменении демографической ситуации на рабочем месте или экологических проблемах, это признак того, что меняющийся мир оставил вас позади.Изменение вашей культуры может переориентировать и оживить то, как ваша организация взаимодействует с нашим постоянно меняющимся миром. Очень важно научить сотрудников видеть, рассматривать, а затем реагировать.

Знание того, что нужно изменить, — это первый шаг на пути к трансформации вашей культуры. Независимо от масштабов трансформации — будь то команда, подразделение или вся организация — впереди нас ждут подводные камни и проблемы, а также множество неопознанных возможностей, которые ждут, чтобы ими воспользоваться.Вам нужно будет позаботиться о том, чтобы обезопасить и, возможно, даже усилить лучшее из того, что существует, и в то же время четко решить и по-настоящему преобразовать области, требующие внимания.

Хотя каждая трансформация культуры уникальна, лучше никогда не останавливаться на достигнутом в оценке своей культуры. Вам нужно понять, что возможно, что делают другие и что может быть, прежде чем вы решите, может ли какая-то форма трансформации культуры сделать вас еще более эффективными.Использование этих шести признаков может стать тем, что переместит вашу организацию от того, что есть, к тому, что могло бы быть.

признаков того, что быстрорастущая организация находится в «критической точке» (и что с этим делать) — Culture Pivot

Руководить быстрорастущей организацией , будь то бизнес или некоммерческая организация, во многом похоже на восхождение на вершину крутой горы. Это может быть как радостным, так и полезным. Это особенно верно, если вы снова и снова добивались поставленных целей. Но одна из самых больших проблем для лидеров успешных организаций — это понять, как продолжать расти и преуспевать в будущем. Почему? Потому что по мере того, как организация продолжает расширяться, она в конечном итоге достигает своего потолка. Это называется «кризисной точкой». И для большинства растущих организаций это произойдет не один раз.

«Кризисная точка» подобна развилке дорог. Это поворотный момент, когда растущая организация сталкивается с неопределенностью и серьезными проблемами, связанными с ростом. Это происходит, когда организация становится жертвой собственного успеха. Организация начинает показывать свои ограничения, и она не может больше расти, если не будут внесены критические внутренние изменения.

Что наиболее важно, слишком долгое застревание в «кризисной точке» может полностью сбить организацию с курса. И, если его не остановить, это может привести к краху организации. В этой статье я расскажу, как вы можете преодолеть «кризисную точку» и позиционировать свою организацию для дальнейшего роста.

Достижение «точки кризиса» означает, что организация должна развиваться

В 1972 году Ларри Э. Грейнер, ведущий эксперт по стратегии управления, представил модель роста. Известная как «кривая Грейнера», она широко используется и сегодня. По словам Грейнера, независимо от отрасли и размера, все организации проходят ряд четко выраженных стадий роста, отмеченных периодами неопределенности.

В своем исследовании он заметил, что, поскольку в процессе роста возникают новые проблемы, организации постепенно впадают в период «кризиса» в конце каждого этапа. И он пришел к выводу, что единственный способ для организации перейти от одной стадии роста к другой — это преодолеть этот период «кризиса». Как? Внося необходимые внутренние изменения и развиваясь.

Основные признаки того, что организация находится в «критической точке»

Когда вы управляете быстрорастущей организацией, очень важно сделать шаг назад, чтобы убедиться, что вы на правильном пути. Важно сделать паузу, «уменьшить масштаб» и внимательно посмотреть на картину в целом. Достигает ли ваша организация всех целей роста? Как рост влияет на благополучие сотрудников? Умеете ли вы эффективно доставлять свои предложения клиентам? Кроме того, обратите внимание на ключевые признаки того, что ваша организация вступает в период «кризиса»:

Отсутствие стратегического направления и ясности: Вы и ваши команды достигли многих целей роста в своем стратегическом плане. Ваша организация успешно росла в прошлом, но вы не знаете, чем заняться дальше.Вы использовали большую часть своих ресурсов, и для продолжения роста необходимо больше.

Операционная неэффективность: Ваша клиентская база расширилась, а спрос на ваши предложения увеличился. Но прямо сейчас ваши команды работают неэффективно и не могут удовлетворить потребности своих клиентов.

Финансовая нестабильность : Вы инвестировали во многие области, такие как маркетинг, новые системы, инструменты и офисные помещения большего размера, чтобы поддержать свои цели роста.Но окупаемость инвестиций (ROI) была медленной, и финансовое здоровье вашей организации начало ухудшаться.

Снижение вовлеченности сотрудников : Из-за операционных и финансовых проблем рабочая среда начинает страдать. Фактически, некоторые из ваших сотрудников начинают терять интерес. Увеличивается количество отсутствующих сотрудников, и вы замечаете, что некоторые из ваших лучших сотрудников покидают вашу организацию.

Стимулируйте рост, делая людей главным приоритетом

Итак, как руководитель, что вы можете сделать, чтобы ваша организация процветала и продолжала успешно расти? Когда мы сталкиваемся с проблемами роста, мы реагируем, сосредотачивая большую часть наших ресурсов на улучшении инфраструктуры или «жесткой» стороне организации.Например, мы можем инвестировать в создание новых, более быстрых и лучших способов ведения дел путем изменения бизнес-процессов. Или мы можем внедрить новую программную платформу и внедрить новые рабочие инструменты.

Хотя исправление операционных элементов поможет решить некоторые проблемы, без нужных специалистов ваша организация останется в «кризисной точке». Так что вместо этого сосредоточьтесь в первую очередь на «человеческой» стороне вашей организации. Внимательно посмотрите на людей и команды, которые у вас есть в настоящее время.Определите, есть ли у вас право организационная структура . Оцените свои команды, чтобы увидеть, есть ли у вас правильное сочетание талантов , которое поможет масштабировать и развивать вашу организацию в будущем.

Наконец, не забывайте об организационной культуре. По мере роста организации неизбежно изменится и культура. Поэтому важно иметь стратегию, чтобы убедиться, что вы прививаете правильную культуру в своей организации. Начните с оценки организационной культуры.Определив пробелы, сформулируйте план по созданию позитивной высокопроизводительной культуры, которая будет стимулировать рост.

Вы возглавляете быстрорастущую компанию, стартап или некоммерческую организацию? Как вы преодолели свои самые большие проблемы? Свяжитесь со мной, чтобы поделиться своими мыслями.

15 признаков того, что вы слишком быстро масштабируете свою компанию

Когда ваша компания находится в режиме роста, вы можете почувствовать себя воодушевленными захватывающими изменениями, которые вы вносите в свою организацию.Вы нанимаете новых людей, запускаете новые кампании и строите новые партнерские отношения — вы на вершине мира и чувствуете, что ничто не может вас замедлить.

Хотя при расширении масштабов мотивация — это хорошо, существует такая вещь, как слишком быстрый рост. Когда адреналин уляжется, вы можете осознать, что наняли или потратили преждевременно, в результате чего ваш бизнес окажется в очень трудном положении.

Чтобы ваш стартап не страдал от негативных последствий чрезмерного роста, члены Совета тренеров Forbes предупреждают руководителей, чтобы они не упускали следующие предупреждающие знаки.

Члены тренерского совета Forbes делятся своим мнением.

Все изображения любезно предоставлены членами Совета Forbes.

1. Рост ломает основу вашего бизнеса

Рост — это хорошо, но не за счет разрушения фундамента. Может ли капитал поспевать за ростом? Ваши люди руководят переменами? Приносится ли культура в жертву или трансформируется по мере роста? Довольны ли ваши клиенты из «основного бизнеса»? Все эти вопросы имеют решающее значение и служат воротами для остановки вашей организации при масштабировании.- Руби Хо, Группа Руби Хо

2. У вас нет подходящего нового сотрудника к новому бизнесу. Соотношение

Если компании получают финансирование, первое, что они делают, — это нанимают людей для внедрения инноваций. Инвесторы заботятся о том, чтобы вы поддерживали ответственный бизнес, независимо от вашего размера или масштаба. Если вы нанимаете сотрудников до начала работы, а работа не выполняется, это проблема. Ваш взгляд на операции и их отношение к новому бизнесу является абсолютно ключом к разумному росту.- Джоан Маркоу, GreenMason

3. Вы получаете много жалоб

Огромным признаком того, что вы слишком быстро увеличиваете масштаб, являются жалобы от тех, кому вы служите. Убедитесь, что клиенту очень легко подать жалобу. Если вы никогда не будете знать о растущем количестве жалоб, вы можете увидеть, как результаты отражаются в уменьшении доходов. Итак, прислушивайтесь к жалобам клиентов. Они подскажут, на что вам нужно обратить внимание и где нужно исправить основные проблемы.- Тайрон Джулиани, Selling Made Social

4. Вы теряете мяч там, где раньше работали хорошо

Для команд лидеров нет ничего необычного в том, что они спотыкаются в областях, которые они ранее «освоили». Поддержание продуктов, клиентов и услуг, которые служили основой для роста, часто приносятся в жертву, чтобы освободить место для будущего внимания. Внимательная организация избежит этой ошибки, установив строгие операционные ритмы и оценочные листы, которые они будут держать перед сотрудниками на всех уровнях компании.- Теган Тровато, тренер «Яркая стрела»

5. Вы замечаете большой разрыв денежных потоков

Наличие значительного спроса также может означать увеличение затрат на его удовлетворение. Если вы не можете оплатить спрос до тех пор, пока не будут оплачены счета, быстро возникнет кассовый разрыв. Это оказывает давление на покрытие расходов вашего собственного бизнеса и может создать репутационный риск на рынке. Яростно управляйте своим денежным потоком. Если у вас нет возможности финансировать его, не делайте этого, пока не найдете решения для заполнения пробелов.- Индия Мартин, «Лидерство на всю жизнь»

6. Вы и ваш персонал не успеваете

Признаком того, что ваша компания слишком быстро растет, является то, что вы и ваши сотрудники разбросаны. Это может проявляться в плохом обслуживании клиентов, невыполнении задач из-за отсутствия последующих действий, медленном предоставлении продукта или услуги и отсутствии времени на обучение или внедрение систем. Решение состоит в том, чтобы временно отменить маркетинг и продажи, чтобы справиться с текущим объемом и проблемными областями.- Тамико Куэльяр, ООО «Преследуй свою цель»

7. Ваши сотрудники становятся трудоголиками

Если предприниматель или генеральный директор слишком быстро масштабирует свою компанию, это приведет к стрессу, трудоголизму и снижению производительности. Это признак того, что процесс необходимо замедлить, и потребуется больше размышлений, времени, терпения и культивирования корпоративной культуры. требуется, чтобы быть по-настоящему успешным. Когда компания слишком быстро масштабируется, рабочие могут начать сокращать углы, чтобы удовлетворить потребности, что может привести к катастрофе.- Киран Гайнд, Связанная семья

8. Вы больше не приносите пользы

Когда компания слишком быстро масштабируется и не имеет структуры для поддержки роста, количество неудач будет увеличиваться. Если вы не сможете предоставить ценность, вы потеряете долю кошелька. По мере того, как вы теряете долю кошелька, количество неудач будет увеличиваться по мере того, как вы боретесь. Чтобы не стать устаревшим, сосредоточьтесь в первую очередь на основных результатах. Когда вы поставите эти предметы в вертикальное положение, приступайте к упражнениям для роста.- Жанна МакГиннис, ReResumeMe®

9. Вы не живете своими основными ценностями

Иногда мы настолько сосредоточены на чистой прибыли и расширении, что упускаем из виду цель и качество жизни. Если мы не живем в соответствии с нашими основными ценностями и не руководствуемся честностью, возможно, мы потеряли из виду нашу цель. Противоядие? Пересмотрите основные ценности. Получите обратную связь от надежного друга, тренера или наставника. Обзор, сброс и перепланировка. — Фрэнсис Макинтош, Intentional Coaching LLC

10.У вас нет плана поддержки будущего роста

Ни один генеральный директор не считает слишком быстрый рост проблемой. Единственный случай, когда быстрый рост становится проблемой, — это когда у них нет четкого стратегического видения или плана поддержки своего роста. Если вы находитесь в самом разгаре быстрого роста, просто убедитесь, что вы знаете, куда вы направляетесь, план, как добраться туда, и необходимые ресурсы. — Жейла Пурагабагер, Collaboration Business Consulting

11. Вы не балансируете между пятью основными измерениями бизнеса

Преждевременное масштабирование — главная причина неудач компаний.Предприниматели могут максимизировать свой рост, сохраняя баланс между пятью основными аспектами бизнеса — клиентами, продуктами / услугами, командой, финансами и бизнес-моделью. Секрет быстрорастущего предпринимательства состоит в том, чтобы справиться с суматохой, связанной с тем, чтобы каждое из этих пяти измерений двигалось параллельно друг с другом. — Шохре Афтахи, ThriveVance, бизнес-консультативная группа

12. Вы тратите на операции больше времени, чем клиенты

Чтобы распознать преждевременное масштабирование, просмотрите заметки о последних пяти собраниях руководящей группы.Если на внутренние операции было потрачено больше времени, чем на клиентов, ваши масштабы могут быть неправильными. Чтобы исправить дисбаланс, переключите внимание на клиентов и минимизируйте внутренние инвестиции. Оставайтесь гибкими, пока рынок привыкает к вашему продукту, меняйте направление в соответствии с пожеланиями клиентов, а затем масштабируйте для тех, кто придерживается. — Келли Бирнс, Voyage Consulting Group

13. Вы не работаете безупречно на текущем этапе бизнеса

Каждый раз, когда мы набираем слишком много клиентов, мы просто нанимаем больше сотрудников.Это тонкий баланс, и обучение новых сотрудников требует времени. Мне нравится поэтапно развивать свой бизнес. Мы делаем большой шаг, переходим к шагу, убеждаемся, что шаг выполняется правильно, а затем делаем еще один большой шаг. Прежде чем расширяться, мы всегда убеждаемся, что работаем на высоком уровне с тем, что у нас есть. — Райан Стюман, Hardcore Closer LLC

14. Ваши люди больше не могут воспринимать изменения

Масштаб и рост являются положительными показателями, пока темпы не станут ошеломляющими для людей.У людей нет бесконечной способности к изменениям. Думайте о людях как о губках, а изменения — как о жидкости, протекающей через них. Когда губки перенасыщаются жидкостью, они больше не впитываются и начинают протекать. Следите за протекающими губками. Дайте им время высохнуть, прежде чем впитать больше. — Кэти Бернхард, KFB Leadership Solutions

15. Ваш бизнес больше не заряжает вас энергией

На бумаге это выглядит великолепно, когда вы увеличиваете свой доход. Но прежде чем вы начнете масштабироваться, скажите правду: ваш рост приносит вам удовольствие и заряжает энергией? Или это похоже на бремя вины, например, если вы притормозите, вы подведете других? Когда вы главный, не поддавайтесь очарованию роста.Для вас может быть важнее создать инфраструктуру или создать лучших лидеров. — Дарси Эйкенберг, Red Cape Revolution

6 признаков того, что у вас есть установка на рост

Когда дело доходит до организационного обучения и развития, компании с установкой на рост сохраняют преимущество. Но что такое установка на рост и почему это так важно? Крис Миллер, менеджер программы UNC, изучил два типа мышления: рост и фиксированный.

Многие работодатели годами считали, что у сотрудников либо есть таланты, либо нет.Индивидуальный интеллект, навыки и способности не могут быть устойчиво развиты в этой школе мысли. Однако новые исследования опровергают это убеждение, показывая, что при правильном отношении (установка на рост) сотрудники могут учиться и преуспевать, несмотря на свои базовые способности.

Фиксированное мышление против мышления роста

Люди с установкой на данность считают интеллект статичным качеством, которое не изменится, несмотря на внешние факторы. Исследования показывают, что человек с установкой на данность быстро сдается и теряет мотивацию.Эти люди не верят, что усилия повысят их производительность, поэтому они часто избегают сложной работы, чувствуют угрозу со стороны других и считают конструктивную обратную связь бесполезной.

Менеджеры и лидеры с установкой на данность считают, что их личный успех является результатом их врожденного таланта. В свою очередь, они считают, что низкоэффективные сотрудники некомпетентны и с меньшей вероятностью будут обучать сотрудников повышать их производительность или предлагать конструктивную обратную связь. В худшем случае эти люди могут контролировать своих подчиненных и оскорблять их, не позволяя другим получить власть, что может поставить под угрозу их врожденные таланты.

С другой стороны, люди с установкой на рост верят, что их способности можно развить, а такие качества, как интеллект, можно усилить. Согласно исследованию, есть шесть вещей, которые делают люди с установкой на рост, которые отличаются от их коллег с установкой на данность. Люди с установкой на рост:

• Считаю, что интеллект можно развивать.
• Принимайте вызовы.
• Сохраняйте терпение перед лицом неудач.
• Рассматривайте усилия как путь к мастерству.
• Учитесь на критике.
• Находите уроки и вдохновение в успехе других.
• Приветствуйте вызовы и рассматривайте неудачи как возможность учиться и расти.

Менеджеры и лидеры с установкой на рост с большей вероятностью будут совершенствовать и поддерживать своих сотрудников и активно искать способы улучшения. Исследования показывают, что лидеры с установкой на рост верят, что другие могут улучшить свою работу, если им будут предоставлены соответствующие возможности для развития.Эти лидеры помогают улучшить мотивацию, удержание, лояльность, сотрудничество, инновации и творческое решение проблем сотрудников.

Можете ли вы изменить кого-то с фиксированным мышлением?

Да! К счастью, ваше мышление основано на ваших личных убеждениях и отношении. Руководители и менеджеры могут работать со своими сотрудниками, чтобы развить установку на рост. У Трэвиса Брэдберри есть следующие предложения:

• Научите сотрудников учиться на собственном опыте.
• Поощряйте сотрудников проявлять энтузиазм.
• Вдохновляйте сотрудников действовать, несмотря на опасения потенциальных последствий.
• Мотивируйте сотрудников на ежедневное развитие.
• Ожидайте от сотрудников результатов.
• Поощряйте сотрудников проявлять гибкость и не бояться невзгод.
• Научите сотрудников принимать любые результаты, особенно когда дела идут не так, как планировалось.

Организации предъявляют постоянные требования к сотрудникам, которые должны хорошо выполнять свою работу, вводить новшества и превосходить ожидания производительности.Люди с установкой на рост будут более подготовлены к развитию своих навыков и достижению ожидаемых результатов, что в конечном итоге продвинет компанию вперед. Хотите узнать больше о мышлении? Ознакомьтесь с полным техническим описанием Ожидания создают результаты: рост мышления в организациях от бизнес-школы UNC Kenan-Flager.

5 признаков того, что ваша организация выросла из вас

Вспомните, когда ваш ребенок был маленьким. Что изменилось, когда она повзрослела? Скорее всего, она сменила дневной сон на сверхурочную работу, а кукольный домик на первоначальный взнос — и она превратилась в самостоятельную личность.

Компании тоже растут, как и наши дети. Хотя они не могут поменять беззаботное детство на взрослые обязанности, со временем они все же изменяются и взрослеют. Стареть в компании — это как отношения: иногда вы растете вместе; в других случаях вы расходитесь.

Недавно я разговаривал с другом и наставником Брюсом Экфельдтом, бывшим генеральным директором Inc. 500 и нынешним предпринимателем, об уходе из своей бывшей компании. Вместе мы выделили следующие пять признаков, свидетельствующих о том, что вы и ваша организация разошлись:

1. Страсть ушла. Проведите быструю проверку кишечника. Вы все еще вскакиваете с постели утром, чтобы приступить к работе, или ваша кнопка повтора является ежедневной тренировкой? Ваша команда полна энергии или ваш офис разделяет волнение шкафчика для мяса? Никто не может быть увлечен работой 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, но если вы не можете вспомнить, когда в последний раз волновались по поводу работы, это может быть признаком того, что ваша работа переросла вас.
2. Вы постоянно чувствуете «трение». Одним из верных признаков того, что ваша организация уходит от вас, является «загвоздка» — трения между вами и повседневной жизнью в вашей рабочей среде.Слишком сильное разочарование коллегами, поставщиками или клиентами может привести к неприятным раздражениям.
3. Цилиндры работают не так, как раньше. Чувствуете ли вы, что поведение, которое всегда сработало для вас, больше не работает? Проблема может заключаться в текучести кадров, взаимоотношениях с клиентами или бюджете, и вы не можете избавиться от этого ощущения утопления. Если терминология команды оставляет вас позади на собраниях или кажется, что вам нужно работать вдвое больше, чем раньше, просто чтобы не терять голову, вам следует оценить свою ситуацию.
4. Ваша компания быстро расширяется. По мере взросления вашей компании вы можете обнаружить, что не можете (или не хотите) развивать навыки, необходимые для руководства в новой среде. Если вы не хотите или не в состоянии адаптироваться к новой реальности, у вас возникнут новые проблемы, поскольку организация будет продолжать требовать то, что вы не можете предоставить.
5. Между вами и компанией возникает разрыв. Если бы вы написали описание должности для руководителя вашей компании, вы бы подали заявку на эту должность? Ваш бизнес, скорее всего, со временем начнет ценить новые навыки и обесценивать старые, особенно при выходе из режима запуска, где гибкость и инновации имеют приоритет, чтобы стать более зрелой организацией, ориентированной на следование установленным процессам.Вы можете чувствовать ответственность за руководство организацией, но связаны ли вы с ее меняющимися потребностями?

Как передать поводья

Как только вы узнаете, что ваша компания эволюционировала дальше от вас, вам нужно принять важное решение: вы можете либо продать свою компанию, либо передать свою руководящую роль. Этот процесс связан с тем, как вы хотите, чтобы вас запомнили в коллективной истории вашей компании.

Вы хотите, чтобы вас запомнили как босса, который не справлялся с управлением эффективно, руководителя, который однажды перестал появляться, или лидера, осознавшего свои личные ограничения и оставившего организацию в надежных руках?

Прежде всего, вы должны решить, может ли ваше эго признать, что компания эволюционировала до такой степени, что кто-то с другим набором навыков мог бы выполнять свою работу лучше.Являетесь ли вы наиболее подходящим для текущих потребностей должности? Готовы ли вы адаптировать свой стиль руководства к меняющемуся бизнесу?

Если вы больше не чувствуете, что ваше руководство — лучшее для компании, передайте эстафету. Найдите и объедините подходящего человека, который будет руководить компанией под вашим руководством. Если у вас есть хороший процесс планирования талантов, возможно, у вас уже есть варианты замены.

Надеюсь, вы достаточно рано уловили признаки того, что деятельность организации не резко упала.Признание меняющихся течений по мере их возникновения поможет вам более целенаправленно определять преемника и продуктивно интегрировать ее в организацию.

Управление быстрорастущей организацией имеет множество положительных и отрицательных моментов, и в ней никогда не бывает недостатка в проблемах. Для Брюса это была не столько ситуация «переросшего», сколько разобщение: «Быть ​​основателем и оператором оказывает уникальное давление на ваше самоощущение и связывает вашу профессиональную и личную идентичность с идентичностью компании.Мне казалось, что я борюсь за то, чтобы организация двигалась в том направлении, в котором я хотел идти лично ».

Я довольно рано понял, что для того, чтобы быть максимально эффективным в долгосрочной перспективе, мне придется постоянно оценивать потребности моей организации и адаптировать свое поведение. Это потребовало от меня развития новых навыков с течением времени и очень целенаправленного отношения к моей готовности измениться, чтобы быть полезным своей команде.

Если вы отдаете своей организации все, что у вас есть, и при этом чувствуете, что она эволюционировала дальше вас, вы должны перед собой и своей компанией подумать о том, чтобы принять меры.

Эта статья впервые появилась в Forbes

Культурные изменения — сложный процесс

Разберитесь в этом с помощью практических советов экспертов на передовой.

Вы успешно добавлены в наш список. Мы рады видеть вас!

Крис Канчалози — признанный эксперт в области лидерства и организационного развития, уделяющий особое внимание роли лидера в формировании высокопроизводительной культуры.
Крис эффективно сочетает свой практический опыт работы на местах со своими знаниями в области организационной психологии, чтобы предложить уникальные и практические решения для постоянно меняющейся среды бизнеса.

Последние сообщения Криса Канчалози (посмотреть все)

5 признаков того, что сотрудник готов расти вместе с вашей организацией

Садмин
Блог
28 ноября 2017 г.

Если вы стремитесь к быстрому развитию своего бизнеса, то вы должны знать, что продвижение изнутри дает множество преимуществ, в том числе:

• Более короткая кривая обучения, так как ваш нынешний сотрудник уже знает, что нужно делать в бизнесе.Точно так же вы можете быть уверены, что вложения в обучение и образование, которые вы сделаете для своих сотрудников, окупятся в полной мере.
• Экономия на заработной плате, поскольку вы не рискуете переплатить на конкурентном рынке за профессионала с впечатляющей квалификацией, которая в конечном итоге означает меньше, чем реальный опыт ваших нынешних сотрудников.
• Повышение уровня удержания и морального духа сотрудников, поскольку каждый работник от самого высокого до самого низкого будет знать, что ваша компания поощряет лояльность, продуктивность и упорный труд.

Очевидно, что продвижение изнутри может быть фантастическим выбором, но только если ваши сотрудники действительно готовы расти вместе с бизнесом. Вот несколько признаков того, что это может быть так:

• Они умеют управлять собой. Стиль лидерства « Делай, как я говорю, а не как я» неэффективен и неприятен — и, как повсюду родители знают, он не работает даже с маленькими детьми. Как вы могли ожидать, что он будет работать с талантливой профессиональной командой? Если вы ожидаете, что сотрудник возьмет на себя руководящую роль, сначала заставьте его доказать, что он может управлять собой.

• Они преуспевают во всем. Руководители бизнеса должны быть мастерами на все руки. В конце концов, они должны часто приспосабливаться к новым ситуациям, строить отчеты с разнообразным кругом клиентов и руководить многими разными типами сотрудников. Поэтому гибкость, непредвзятость и готовность учиться — все это обязательное условие.

• Кажется, они хотят большего. Тот, кто всегда ухватился за возможность взять на себя новые задачи и взять на себя ответственность, скорее всего, преуспеет на руководящей должности.С другой стороны, тот, кто, кажется, больше заинтересован в том, чтобы приходить, уходить и возвращаться домой, только вызовет проблемы.

• Они демонстрируют лидерство. Ранее в этой статье мы указали, что управление собой является предпосылкой для управления другими. Однако это не единственное требование. В конце концов, есть много преданных делу успешных людей, которые являются , а не прирожденными лидерами. Качества хорошего лидера иногда неосязаемы, и их трудно определить, но когда вы видите лидера, вы обычно это понимаете.Сотрудники, обладающие этим особым «лидерским» фактором, являются основными кандидатами на повышение.

• Они демонстрируют целостность. И последнее, но не менее важное: вы всегда должны помнить старую максиму о том, что «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Поощряйте кого-то, кому вы доверяете держать голову на плечах, даже когда ему доверяют власть, деньги и похвалу. Как правило, люди, которые честны в мелочах, будут честны и в больших, в то время как люди, которые нечестны в мелочах, позволят себе обмануть, когда им будет предоставлена ​​возможность в более важной ситуации.

Стремитесь ли вы привести свой бизнес к значительному росту в 2018 году и в последующий период? Здесь, в Strat IQ, мы можем помочь! Посетите нас онлайн сегодня, чтобы узнать больше о нашем 90-дневном ускорителе продаж и других инновационных программах коучинга!

этапов организационного развития

Рецепты достижения выдающихся и устойчивых результатов

Поняв простую модель трех этапов роста организации, организации могут спроектировать себя так, чтобы выйти за пределы хаоса и добиться высоких результатов.

Большинство организаций переживают хаос. Фактически, полное отсутствие хаоса будет означать, что организация не сможет реагировать на меняющиеся требования, а это верный рецепт на случай застоя и смерти. Тем не менее, хаос, который сковывает организацию и приводит к ее неспособности эффективно реагировать на требования окружающей среды, непродуктивен и должен быть сведен к минимуму, если организация хочет добиться успеха. В этой статье представлена ​​простая модель, описывающая три стадии роста и развития организации — от хаоса к стабильности и к высокой производительности.В нем также описаны некоторые инициативы, которые лидеры могут предпринять, чтобы выйти за рамки хаоса и в конечном итоге добиться высоких результатов.

Хаос

Хаотическая организация действует на грани выхода из-под контроля. Это проблемно-ориентировано. Люди реагируют и управляются, обращая внимание на текущее давление.Ожидания, политика, стандарты и т. Д. Неясны, не согласованы или плохо соблюдаются. Хороших идей и намерений предостаточно, но для их реализации не хватает единства, приверженности или доведения до конца. Большинству людей работа неприятна. Люди действуют из соображений самозащиты, обвиняя и критикуя других, и, следовательно, создают атмосферу, которая увековечивает страх, подозрительность, враждебность и разочарование. Проблемы хаотической организации — это отсутствие рутины, отсутствие ясности и, следовательно, беспокойство о том, чего ожидать от момента к моменту.Требуются более формализованные структуры, процедуры, подотчетность и разъяснение политик, ожиданий и ролей.

Стабильность

Стабильная организация отличается предсказуемостью и контролем. Структура, распорядок, политика и т. Д. Были созданы для устранения неопределенности в окружающей среде. Цели ясны, и люди понимают, кто за что отвечает. Основная цель организации — обеспечить эффективную повседневную работу. Люди в этом климате склонны быть послушными и ожидать справедливости.Соответствие — это главное слово, и люди вознаграждаются за соблюдение требований, а не за риск и инновации. Цель организации подчинена ее эффективности. Ограничение организации, которая не может выйти за пределы стабильности, состоит в том, что эффективность важнее инноваций и развития. Соблюдение правил и процедур становится более важным, чем цель и миссия организации. Такие компании в конечном итоге остаются позади, поскольку клиенты находят более отзывчивых конкурентов.Необходимы долгосрочное видение, акцент на рост и развитие, а также культура, в которой люди обладают большей автономией в принятии решений и решении проблем.

Высокая производительность

Суть высокой производительности — долевое владение. Сотрудники являются партнерами в бизнесе и берут на себя ответственность за его успех. Эти организации активно участвуют и сотрудничают. Их члены несут обширную ответственность за принятие решений и решение проблем. Линия сайта ориентирована на обслуживание клиентов, а не на формальную организационную структуру.Миссия организации, а не правила и политика, направляет повседневное принятие решений. Такая организация основана на уникальной и сильной культуре, основанной на четком наборе ценностей, выражаемых и укрепляемых ее лидерами. Эти ценности позволяют сосредоточить внимание на том, что важно, обеспечивая гибкость и инновации. Процессы, системы и структура организации спроектированы так, чтобы соответствовать или гармонировать с ценностями организации. Высокоэффективная организация придерживается долгосрочной точки зрения.Развитие людей рассматривается как первоочередная задача управления. Между членами организации существуют доверие и сотрудничество. Люди не обвиняют и не нападают на других, потому что это не в их собственных интересах.

Важный урок, извлеченный из этой модели, заключается в том, что организация не может достичь высоких показателей без стабильности. По иронии судьбы, высокая производительность требует не только участия, гибкости и новаторства, но и порядка, предсказуемости и контроля. Руководители многих организаций пытались вырасти от хаоса к высокой производительности, не имея основополагающей основы стабильности, и, следовательно, потерпели неудачу или потерпели неудачу в своих усилиях.Руководители, которые хотят создать высокопроизводительные рабочие системы, должны быть уверены, что они реализуют процессы, которые также обеспечивают стабильность.

Инициативы по созданию климата стабильности

Создание стабильности связано с возвращением к основам хорошей и надежной практики управления. Учтите, что первый шаг, который сделает хороший спортивный тренер, когда его команда колеблется, — это закрепить основы: блокирование и отбор; движение и прохождение.

Точно так же старшие менеджеры в хаотичной, колеблющейся организации должны вернуться к основам хорошего управления, создав структуру и порядок.Есть два пути к структуре и порядку. Один из них, вредный в долгосрочной перспективе и противоречащий философии высокой эффективности, — это «контроль» (направление и указание), который представляет собой краткосрочную реакцию коленного рефлекса на симптомы, а не на первопричины. Второй и более продуктивный путь к стабильности — это «ясность»; четкость направления, целей и приоритетов; ясность ролей, обязанностей и ожидаемых результатов; ясность и документирование процессов и процедур. Ясность сообщает границы, в которых люди выполняют свою работу и принимают решения.Это не лишает их ответственности, но устанавливает правила успеха. Следствием этого являются структура и порядок, которые составляют основу сильной организации.

Инициативы по созданию климата высокой производительности

Несмотря на то, что высокая производительность имеет множество аспектов, она начинается с определения вдохновляющей идеологии, которая состоит из самых глубоких убеждений и ценностей лидеров организации. Идеология, тщательно разработанная и внедренная, устанавливает отношения и привычки людей во всей организации и формирует границы, в которых люди принимают решения и ведут себя во взаимоотношениях с другими.

Идеология должна быть воплощена в образ жизни, подкрепленный всей инфраструктурой организации. Основные бизнес-процессы, политики и процедуры, расположение и использование помещений, отношения отчетности, обмен информацией, планирование, набор и отбор, обучение, компенсация и т. Д. Должны быть согласованы с идеологией и стратегией бизнеса. Такое согласование приводит к значительному повышению качества, времени цикла, производительности и приверженности сотрудников.

Еще одним аспектом высокопроизводительной организации является то, что люди высоко ценятся.Принятие решений и решение проблем сведены к минимуму, насколько это возможно. Проблемы решаются тогда и там, где они возникают. Рабочие места обогащаются, поэтому у людей есть полномочия, обучение и поддержка для выполнения всех задач. Однако такое наделение полномочиями не происходит по указу. Это процесс, который должны наметить руководители организаций. Это включает определение границ, в которых будут работать группы людей, определение задач и обязанностей, за которые люди должны нести ответственность, определение руководящих ролей в командах, разработка графика принятия новых ролей и предоставление информации, обучения и ресурсы, необходимые людям для достижения успеха.Когда происходит такая передача ответственности, мотивация членов организации меняется с простого соблюдения на приверженность и искреннее желание внести свой вклад.

Сводка

Нет волшебства в выходе за пределы хаоса. Нет простых формул. Настоящее организационное развитие требует приверженности и упорного труда. Однако для тех, кто хочет сократить отходы, повысить качество и улучшить обслуживание клиентов, существуют мощные инициативы, которые могут привести к созданию основы для стабильности организации и, в конечном итоге, высокой производительности.