Развитие организации: Стадии развития организации

Стадии развития организации

Иван Семенков

С автором статьи, тьютором Международного института менеджмента ЛИНК и Открытого Университета Великобритании, можно связаться по адресу: [email protected]

Стадии развития организации

0рганизации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых камланий в СШA половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают дo десятилетия и только три — дo 15 лет. Даже крупнейшиие промышленные корпорации, по оценкам Shell, в 50% случаев не доживают дo 40 лет.

В большинстве случаев задолго qo полного крaxa бывает достаточно свидетельств того, что фирма в тяжелом положении. Однако оганизация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы (Питер Сенге).

На разных стадиях своего жизненого цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т.

д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

Развитие организации и функции руководства

Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.

При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды молодости, расцвета и старости. Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов — гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение изменяется — управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость — это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

Расцвет — это такое состояние организации, когда организация и гибка, и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремится совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.

Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.

Стадии жизненного цикла организации

1. ПРЕДНАТАЛЬНАЯ СТАДИЯ

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко приходиться выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, т.к. дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее — это ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Но на чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого не достаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто действительно точно не знает, какие прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не
может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям.

Что является залогом успеха — так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят прежде всего о том, что на рынке должно покупаться и не обязательно о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует.

На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

Проблемы преднатальной стадии

На этой стадии развития проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Список возможных проблем:

• Отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;
• Ориентация исключительно на прибыль;
• Приверженность, несоизмеримая с предстоящем риском.

Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.

2. СТАДИЯ ВЫЖИВАНИЯ

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом — увольнение с прежней работы, аренда нового офиса, привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ. С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!», «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск — некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», — вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в
руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат.

Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения. В этот период организация сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация
и т.д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма — личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, т.

к. обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы уже вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо. На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в
кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

Проблемы стадии выживания

Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации нередко делают следующие ошибки:

• Берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;
• Начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. В результате чем больше организация продает, тем больше теряет;
• Раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Недостаточная приверженность руководителя

Вторая проблема, которая может привести к смерти организации на этом этапе развития, — это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому. В результате превалирует установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации часто преобладают люди, типа «управленческих ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени, ведь все в организации заняты деланием чего-либо. Речь не идет ни о каких должностных инструкциях, структуре организации и т.д. Все делается для того, чтобы выжить!

Сложности делегирования полномочий

В организации практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности, т.е. пока отсутствуют организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем. К тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно.

3. СТАДИЯ НАКОПЛЕНИЯ

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами/услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал.

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация начинает вовлекаться во множество новых «авантюр», не имеющих отношения к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение компании меняется от достаточно узкой перспективы («работы не покладая рук») к целой панораме бесконечных возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места в офисе. И это нормально для такой компании иметь несколько помещений в разных местах. Однако чтобы развиваться дальше, организация должна разработать систему ограничений собственной деятельности. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что и в какое время будет делать носят по-прежнему произвольный характер. При этом
практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности персонала и выполняемые ими задачи часто пересекаются, а организационная схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка усилить контроль. Основатель или высшее руководство понимают, что потеряли свой контроль и говорят что-то вроде: «Нам необходимо лучше организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг». Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: «Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда спрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал». На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность
самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т. к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей. Если дело заходит слишком далеко, то в среде менеджеров можно услышать: «Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит нас в покое». И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса «старику» приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация учится тому, что «не надо делать», развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

Проблемы стадии накопления

Излишняя диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

Реактивная ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. На предыдущем этапе организация предполагает фиксированную прибыль по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически означает больше прибыли. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже, чем общие затраты на нее.

Неопределенность задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно «усидеть на нескольких стульях». Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому вы подчиняетесь?» Вы, вероятнее всего, услышите туманный ответ: «Преимущественно я подчиняюсь X, а иногда Y и т.д.». Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их «доступности», а не компетентности.

Делегирование полномочий — западня для основателя

Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала. При этом процесс делегирования полномочий «ходит по замкнутому кругу», который становится своеобразной западней для основателя.

4. СТАДИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ

Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестает зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. В конце стадии структурирования мы можем наблюдать часовой механизм, где все связано друг с другом уже не приверженностью основателя, а системой управления. Но чтобы это случилось, должны произойти события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

Организация становится уже слишком сложным организмом, и основатель должен быть готов сказать: «Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные». Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям времени, а сам основатель не может изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок в организации и, прежде всего, стиля руководства. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. На предыдущих этапах сотрудники скорее всего и не обладали всей необходимой информацией для принятия управленческих решений, поэтому концентрация власти в одних руках была вполне оправданна. Но теперь, когда масштабы и сложность организации
увеличились, информации становится слишком много, чтобы с ней мог работать один человек. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. В отчаянии основатель часто решает нанять профессионального менеджера или продать компанию более профессиональному руководителю. Если второго не происходит, то на сцене появляется фигура нового лидера, и таким образом происходит смена стиля руководства, т.е. переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Приглашение профессионального менеджера влечет за собой изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом, которая начинает освобождаться от «слишком теплых объятий основателя». В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Это означает меньший акцент на интуицию при принятии решений и превращение из
организации, «подталкиваемой возможностями», в организацию, «формирующую возможности». Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления «старожилов» компании, занимающих ключевые посты. Например, вознаграждения — это предмет индивидуальных их отношений с основателем, а не единой системы. «Старожилы» часто поощрялись основателем несмотря ни на что. Атмосфера, в которой протекает данный период, тесно связана с тем, в какой обстановке происходят изменения. Приглашение нового лидера обычно происходит на фоне кризиса, поэтому он должен будет говорить все время: «Нет! Нет! Нет!», в то время как компания привыкла слышать от основателя. «Давайте! Давайте! Давайте!»

На этом этапе компании необходимо переключиться с установки «больше значит лучше» на установку «лучше значит больше». Это означает, что организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности. Такое изменение требует времени и размышлений сидя в офисе, что противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж. В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства и смещения целей) в организации возникают конфликты в нескольких «измерениях». Это конфликты между:

• «старожилами» и новичками;
• основателем и профессиональным менеджером;
• основателем и компанией;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Впервые в истории организации происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

Проблемы стадии структурирования

Основатель теряет время

Здесь получается замкнутый круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

Синдром «вращающихся дверей»

На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти «парни» совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят в офисе со своими компьютерами и бумагами, если они что-нибудь и говорят, то «это то, что нельзя делать». Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу: «Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!» Это и есть начало синдрома «вращающихся дверей» — профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, «поскольку они нам не подходят!» Парадокс же
сотоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного нам», «кто сможет сделать то, что мы сами не можем».

«Старожилы»

Поскольку в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и нормы, «старожилы» выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен, до тех пор пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются «старожилами» как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются «в штыки». Саботаж проходит под лозунгами: «Он разрушает наш моральный климат», «Он не понимает, как работает наша компания», «Он пришел для того, что-бы погубить нашу компанию», «Он не может руководить так же, как основатель». В большинстве случаев основатель принимает сторону «старожилов». В результате нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые будут его поддерживать в борьбе против
«старожилов». Так возникают группировки, и доминирующей становится установка «мы против них». Основатель, разумеется, не поддерживает нового лидера, который в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш, и начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой компании, где он связан по рукам и ногам.

5. СТАДИЯ СТАНОВЛЕНИЯ

На стадии становления организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию. Вслед за изменениями в структуре организации за время предыдущего периода происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию компании закрепить внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству «нужных» фирме людей (настоящие и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых
элементов в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса. Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т.к. настал момент, когда приходится открыто признать, что «дела фирмы» занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Такие перемены стали возможны только сейчас не потому что у организации не хватало средств раньше, просто благодаря «потеплению климата» впервые после этапа накопления у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и
атмосферу в организации. Как правило, это результат частичного или полного окончания внутренней холодной войны между сильными фигурами (например, из «старожилов» и «новичков» организации) и отдельными подразделениями фирмы. Так это или нет, но в начале этапа становления в руководстве (учредители, акционеры, менеджеры высшего звена) появляется общее понимание по основным стратегическим вопросам развития организации, которой предстоит пройти нелегкое испытание на прочность.

В новых условиях часто становится распространенным явление, природа которого первое время остается загадкой для руководства. Речь идет о периодическом повышении заработной платы сотрудникам, с надеждой на увеличение отдачи от их деятельности. Действительно, сначала так и происходит, но не очень продолжительно, и приходится думать о новых уже нематериальных стимулах. На этом этапе растает количество статей расходов «на персонал» организации. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Кроме того, руководству приходится привыкнуть к новой сумме, выделяемой на жизнеобеспечение офиса, включая всевозможные льготы (например, оплата транспортных расходов), выдача ссуд и т.д. Переход на щедрое обеспечение офиса расходными материалами (бумага, картриджи, канцтовары и т.д.) и транспортом часто приводит к бесконтрольной трате ресурсов, а иногда прямому их использованию в неслужебных целях. Ритм работы организации
становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к дублированию функций, с явлением бывает непросто справиться, т.к. можно легко объяснить необходимость каждого новичка. Только потом приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций (внутреннего контроля). С работой такого отдела связана и другая проблема этого этапа — общее снижение производительности труда, и неоправданная трата рабочего времени на вопросы, не связанные с должностными инструкциями, если таковые уже существуют в организации.

Нередко компания становится менее доступной для клиентов. Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг, а их сослуживцы как бы не замечают их, принимая за часть интерьера, а не за источник своей зарплаты. Обстановка иногда меняется настолько, что создает все условия для серьезного смещения баланса в сторону внутреннего маркетинга.

Предыдущие этапы жизненного цикла способствовали постепенному росту влияния организации на рынок предлагаемых товаров/услуг. Но несмотря на все трудности, по объемам продаж, рекламному бюджету, области распространения филиалов и/или партнеров фирмы, можно судить о выходе компании на новый уровень охвата рынка, что является одной из важнейших характеристик этапа становления.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Это приводит к еще большей концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или существенному сокращению других проектов организации и увеличению вложений в основные. Все это постепенно поднимает барьер выхода с рынка, и персонал организации окончательно становится своеобразным заложником своей деятельности. Здесь можно сказать еще об одной проблеме стадии становлении, а именно об упорном нежелании иногда целых отделов учитывать изменение статуса компании. Сотрудники делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, «все хорошо», клиенты были, есть и будут. Для смены таких
настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

Таким образом, расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей, без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным. Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой предполагает серьезную информационную базу. Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине пирамиды конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятий. В-третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков. В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности, а кроме
того, способности стать «своими» в элитном клубе крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

6. СТАДИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии — пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению, не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

Прежде чем говорить о дальнейшем развитии организации, следует пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.

В начале своего пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное — почти полностью соответствовать направлению их развития. В этом случае рынок сам закрепляет за организацией своеобразную роль, которая будет способствовать развитию определенной области потребления. Добиться такого признания очень не просто, еще сложнее сохранить его. Для этого многие организации берут на себя смелость формировать и
развивать потребности рынка силами своих специалистов, добиваясь ритмичного обновления портфеля товаров своей фирмы. Такой ритм уже меньше связан со стихийной и естественной трансформацией потребностей клиентов, он требует от компании большой ответственности за обеспечение товарами/услугами иногда целой сферы общественной жизни. Когда организация успешно справляется с этой задачей, то в положительных результатах ее деятельности часто становится заинтересована государственная и/или местная власть, признавая важную роль организации в жизни общества. В этом случае будет заключено несколько соглашений, которые дадут возможность фирме действовать в рамках какой-нибудь государственной программы или получить почетное право быть «поставщиком Его императорского величества». Последнего шага может и не последовать, но в любом случае компания вправе открыто провозгласить о своей миссии и продолжить ее осуществление.

На этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни». Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по «комплексному изменению внутренних стандартов», реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой
стратегии, имиджа организации и т. д.

Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не «универсальные навыки среднего уровня» в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар
попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т. д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение «уважаемых работников» побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы «остается на второй год», теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.

Эта потенциальная проблема имеет еще один аспект, который тесно связан с составом менеджеров высшего звена. Вопрос звучит очень просто: быть или не быть организации на новом уровне положения на рынке, и любое проявление управленческой некомпетентности и узкособственнических интересов организация уже не может себе позволить. При успешном ходе дел у руля организации на этом этапе оказывается команда менеджеров-профессионалов, использующих методы управления в соответствии с новейшими технологиями, а не лидер-одиночка, некогда устраивавший основателя компании. Именно этой команде в дальнейшем отводится роль формирования общей идеи, которая придаст коллективу новые силы. К этому времени система принятия решений должна иметь некоторые устойчивые характеристики, например последовательность и уверенность. В противном случае коллектив не будет знать, куда «идет» организация, и ее уже мощный потенциал будет постепенно утрачен, а среди персонала поползут слухи, способные съесть все рабочее время.

Стадия трансформации учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов — дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к мотивации и контролю результатов деятельности сотрудников. Последнее обстоятельство повышает меру личной ответственности каждого работника фирмы за выполнение своих обязанностей. В большей степени это относится к «переднему краю организации», к непосредственным продавцам товаров/услуг, здесь личная заинтересованность в качестве обслуживания особенно важна. Таким образом, создается благоприятная почва для введения системы тотального качества. Если понятия «ответственность» и «качество» станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами. Над этим будет работать весь коллектив, и откровенным лентяям адаптироваться в нем окажется нелегко. Конечно, везде есть люди, не делающие ничего или, по крайней мере, ничего полезного, но здесь им придется маскироваться под общий ритм энергичного созидания, а иначе среда их просто вытолкнет.

Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром «штампованного профессионализма»), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.

7. СТАДИЯ СИНТЕЗИРОВАНИЯ

Стремление повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров/услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этвго нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность — внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от
сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам «чувство меры во всем», либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения консультантам, как правило, связаны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа-Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента. Во-первых, небольшое число ведущих объектов системы забирает себе львиную долю общей «энергетики» системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала). Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью «энергии» системы (в 70% небольших городов живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона может сделать директор крупной и даже средней фирмы совместно с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы выполняют наиболее энергичные и квалифицированные сотрудники — элита, составляющая нередко всего 5% от общего состава фирмы, тем не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низкопроизводительные массы.

Можно привести и другие примеры из жизни организаций, в которых дирекции не обойтись без чувства меры. Это может быть распределение ресурсов между отделами, делегирование полномочий, система оплаты труда, вопросы дисциплины, сбыта и производства, смесью «организационных культур» внутри компании и многое, многое другое. Найти способ соблюдения динамического равновесия сил в компании — означает решить главную задачу этапа синтезирования. Путь к решению этой задачи может занять у организации не один год и проходить через множество преград, которые в большинстве своем лежат в области управленческой компетентности менеджеров высшего звена. На некоторых препятствиях стоит остановиться подробнее.

Руководству часто кажется естественным, что степень единства между организационными блоками зависит от наличия необходимых для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной структуры. С этой целью работа служб и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями между отделами, их разделения, слияния и т.д. Иногда этот процесс скатывается до уровня атрибутов: перестановки в офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение дополнительной оргтехникой. В любом случае каждый раз в работе сотрудников и отделов вообще появляются новые и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением провести очередной структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации фактов. При этом на одном из совещаний можно услышать следующее воззвание к коллегам: «В работе нашей фирмы не все складывается, как хотелось бы! В ней много лишнего, ненужного, постороннего, так не свойственного нашему профессионализму. Многие трения возникают потому, что мы не улавливаем причинно-следственных связей и корреляций между разными частями своей деятельности! Нам в самое ближайшее время следует разложить все по полочкам, беспристрастно разобраться в причинах сдерживающих факторов, найти новые схемы работы, получив таким образом единую стройную картину» Разложить и найти новые схемы чаще всего действительно удается, но почему-то дальше ничего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными,
равно как и то, что следует делать в настоящем и будущем. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности, чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

Другим препятствием может стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Любимые поговорки такого руководителя хорошо известны: «мы — люди маленькие», «лучше синица в руках, чем журавль в небе», «мы звезд с неба не хватаем», «тише едешь — дальше будешь». Интересно, что данные образцы народной мудрости вспоминаются только на стадии синтезирования, когда потенциал организации возрастает многократно и коллектив уже обладает огромными возможностями. Нередко в основе такой философии лежит отказ первого лица взять на себя ответственность за деятельность организации не только перед персоналом, но и перед обществом, а также выступить в роли лидера команды менеджеров. Такое явление можно наблюдать и на предыдущих этапах жизненного цикла фирмы, но в любом случае происходит один и тот же эффект: коллектив перестает понимать направление движения и
верить в перспективы организации. Проявляется это очень быстро, когда вместо точных и глубоко продуманных решений по ключевым вопросам (чаще всего внешнеполитическим для организации) не принимается никаких, а заместители с большим трудом начинают сочинять официальные формулировки причин странного поведения руководства для стратегических партнеров и персонала организации. Если такая практика становится устойчивой, то компания теряет главное на этом этапе — свой собственный ритм развития, пока кабинет №1 не обретет нового хозяина.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации.

8. СТАДИЯ ОБРЕТЕНИЯ МИССИИ

Выше уже говорилось о том, что со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий становления и трансформации шла речь о необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требует кардинального изменения базовых предположений, установок всего коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии «вышестоящей» организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно.

Стадия обретения или осуществления миссии тесно связана с процессом творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где стратегическая (а иногда и тактическая) ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия. Персонал компании попадает, наоборот, в комфортные условия, т.к. положительный имидж компании, заработанный тяжелым трудом, распространяется по инерции, благодаря одному имени организации. К сожалению, иногда внутри коллектива рождается установка, не способствующая дальнейшему развитию компании, например, «теперь можно отдохнуть — мы
свое отработали».

Вообще, стадия осуществления миссии, как правило, высвечивает большинство недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в области компетенции ее высшего эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым регалиям.

Описанные стадии жизненного цикла приводят организацию на вершину своего развития, удержаться на которой весьма не просто. Не многие компании оказались способными к длительному и тяжелому марафону лидерства на своем рынке. Другие же, постепенно теряя потенциал, оказались на вторых и третьих ролях, исчезли совсем или стали составными частями фаворитов. Причины и процесс падения компаний — предмет дальнейших исследований, которые позволят описать нисходящие стадии жизненного цикла, которые, по мнению автора, представляют не меньший интерес и дадут импульс к продолжению данной темы.

С автором статьи, тьютором Международного института менеджмента ЛИНК и Открытого Университета Великобритании, можно связаться по адресу: [email protected]

Стадии развития организации, значение термина

Стадии развития организации

, периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации. За один цикл организация проходит четыре стадии развития: формирование, интенсивный рост, стабилизацию и кризис.

• формирование. На стадии формирования для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стадию – интенсивный рост.

• интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.

• стабилизация. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

• кризис. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Другие термины на букву «С»

· Самозанятость
· Самоконтроль
· Самомотивация
· Самообразование
· Самоопределение
· Самоорганизация
· Самоорганизация менеджера
· Самооценка
· Самопрезентация
· Самореализация
· Санация
· Сверхзанятость
· Сверхурочные работы
· Свободный график
· Сердцевинное рабочее время
· Середина карьеры
· Сертификат
· Сертификаты международные
· Сертификация
· Сертификация персонала
· Сила мотивационного воздействия
· Синдром выгорания персонала
· Синергизм
· Синергия
· Система пожизненного найма
· Система поощрения за предложение
· Система ринжи
· Система социальной продажи
· Система управления персоналом
· Система целевого управления GOAL
· Системность мышления
· Скрининг
· Служащий
· Сменная работа
· Собеседование
· Собеседование групповое
· Собеседование отборочное
· Совместительство
· Солидарная пенсионная система
· Сопроводительное письмо
· Социальная пенсия
· Социально-психологический климат в коллективе
· Социальное партнерство
· Социальное страхование
· Социальное управление
· Социальные выплаты
· Социальные роли личности
· Социальный пакет
· Социальный статус профессии
· Социограмма
· Соционика
· Социотипы
· Специализация
· Специализация личности
· Специалист
· Специалист по планированию карьеры
· Специальность
· Специальные формы занятости
· Спецификационная должностная
· Специфическая профессиональная подготовка
· Спичрайтер
· Способность людей адаптироваться
· Способы адаптации человека к стрессам
· Стагнация
· Стадии демотивации к карьере
· Стадии карьеры
· Стаж работы по специальности, профессии
· Стаж трудовой
· Стажер
· Стажировка
· Стандарт образования
· Стартап-менеджер/стратапер/менеджер стартап-проекта
· Статус личностный
· Статус социальный
· Статусная карьера
· Стеничность
· Стиль руководства
· Стиль управления
· Стимул
· Стоимость кадрового потенциала предприятия
· Стратегия внутреннего маркетинга персонала
· Стратегия войны за таланты
· Стратификация
· Страхование ответственности работодателей
· Страхование по старости, нетрудоспособности и по случаю потери кормильца
· Стресс
· Стрессоустойчивость
· Стрессоустойчивость менеджера
· Структура персонала
· Субординация
· Супервайзер
· Супервизия
· Сэйлз
→ Все термины на букву «С«

Управление развитием организации. Приложение. Основные термины — Гуманитарный портал

Изменение — наличие заметных различий в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях между двумя последовательными отрезками времени. Нововведение — целенаправленное изменение, вносящее в среду внедрения новые стабильные элементы (новшества), вызывающие переход системы из одного состояния в другое. Организация — это объединение людей, которое совместно реализует программу или цель и действует на основе определённых правил и процедур. С социально-психологической точки зрения — это средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Программа — инструмент ориентации и интеграции усилий реализующих её людей, а также модель, определяющая, какие действия, кто, когда, где, какими средствами должен выполнить, чтобы получить желаемые результаты. Программное развитие организации — технология разработки и освоения новшеств, лежащих в основе каждого из путей обновления организации, позволяющая существенно уменьшить вероятность негативных последствий реорганизации. Структура программы развития организации имеет следующие основные составляющие: проблематика, тема, объект, предмет, цель, задачи, гипотеза, конкретные методики и методы, сроки и этапы, база, критерии оценки ожидаемых результатов, прогнозирование при подготовке реорганизации, экспертиза проекта развития организации. Развитие — это изменение, но не количественное, а качественное (в отличие от роста, совершенствования и так далее), и притом не любое, а только позитивное. В этом случае изменившаяся система с новыми свойствами эффективнее, чем прежде, выполняет свои функции или приобретает новые функции (в отличие от регрессивных качественных изменений, приводящих к разложению системы). Развитие организации — это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное (прогрессивное) изменение в заранее обозначенное время самой организации (её целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности. Режим жизнедеятельности организации — это особенности, специфика работы на различных этапах жизни организации. Основными режимами жизнедеятельности организации являются: становление (формирование), рост, стабильное (стационарное) функционирование, стагнация, развитие (реорганизация), кризис (распад). Реорганизация — крупное переустройство, перестройка, преобразование, изменение структуры и функций организации (учреждения) с необратимыми последствиями. Управление изменениями — особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления реорганизации. Управление развитием организации — это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию её производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности. Управление организацией — это особая деятельность, в которой её субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и её направленность на достижение целей организации. Управление функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у неё производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Эффективность управления — отношение между достигнутой и возможной продуктивностью, отражающее меру использования объективно существующих возможностей для повышения качества результатов деятельности организации. Критериями оценки эффективного управления являются: критерий результативности, критерий качества, критерий экономичности, критерий затрат времени, критерий мотивации.

Сущность развития организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 19 (157).

Экономика. Вып. 21. С. 156-160.

З. Н. Варламова

СУЩНОСТЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исследуется сущность понятия «развитие организации». Представлена типология развития, обосновывается необходимость расширенной трактовки категории «развитие», в соответствии с которой под развитием понимается любое качественное изменение системы. Определяется содержание развития организации в духе синергетического подхода и на основе современных концепций стратегического менеджмента.

Ключевые слова: рост, развитие, организационные изменения, ключевые компетенции, динамические способности, организационное богатство.

Всё многообразие взглядов на развитие, представленных главным образом в философской теории развития, можно свести к четырем точкам зрения [1].

Первая группа исследователей (А. М. Кориков, Е. Н. Сафьянова) связывает развитие с целенаправленностью изменений, однако это не является необходимым условием и тем более атрибутом развития.

Вторая группа (Ш. А. Гумеров) рассматривает развитие как процесс адаптации к окружающей среде, что также является лишь его необходимым, но недостаточным условием.

Третья группа исследователей подменяет развитие его источником — противоречиями системы (В. С. Тюхтин).

Четвертая — отождествляет развитие либо с одной из его линий—прогрессом (О. Ф. Шабров) или усложнением систем (Н. Н. Моисеев, Г. И. Рузавин), либо с одной из его форм — эволюцией (Н. Н. Моисеев).

Анализ категории «развитие» неизбежно приводит к необходимости исследования категории «рост». Исследование процессов роста и развития является одной из фундаментальных задач

науки применительно к любым объектам изучения, в т. ч. социально-экономическим системам любого уровня. При этом наиболее распространенным подходом является разграничение роста и развития по критерию «количество/качество».

Так, Е. А. Ерохина определяет развитие как «качественное изменение состава, связей (т. е. структуры) и функционирования системы, или любое качественное изменение системы». При этом количественное изменение состава и взаимосвязей системы выражает понятие «рост» [1].

По мнению Ф. Глазла и Б. Ливехуда, речь идет о росте в том случае, если переменные изменяют свое значение при неизменной структуре объекта. Под развитием, таким образом, они понимают феномен качественного изменения структуры объекта, возникающий при невозможности дальнейшего роста, в связи с чем наступает либо дезинтеграция, либо скачек на более высокий уровень [2].

На наш взгляд, в условиях формирования экономики знаний особо значимы положения теории развития, представленные в работах Р. Акоффа [3-5] и обобщенные автором статьи (табл. 1).

Таблица 1

Основные положения теории развития Р. Акоффа

Характеристики категорий «Рост» «Развитие»

1. Сущность рассматриваемых понятий Увеличение размеров или числа Приобретение потенциала для улучшения, увеличение способностей и компетенций

2. Взаимосвязь процессов Рост может происходить вместе с развитием и при отсутствии последнего

3. Наличие (отсутствие) предела Рост имеет предел Ограничение роста не ограничивает развитие

4. Источники главных ограничивающих факторов Главные пределы роста экзоген-ны Главные пределы развития эндогенны

5. Влияние ресурсов на процессы Рост ограничен наличием ресурсов Недостаток ресурсов не ограничивает развитие

По Р. Акоффу, развитие личности — «это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и желания других людей. Это возрастание способностей и потенциала, а не приобретенного. Это скорее вопрос мотивации, знаний, понимания, мудрости, чем богатства» [3. С. 37]. Поскольку развитие включает желания и способности и представляет собой процесс обучения, узнавания, его нельзя дать или навязать кому бы то ни было, никто не может это сделать за другого. Организация может лишь стимулировать или создавать другие условия, способствующие развитию своих работников, а единственно возможный вид развития — это саморазвитие.

Устанавливая сущность понятия «развитие организации», следует прежде всего иметь в виду, что данный термин определяет один из видов организационных изменений, среди которых различают: рост и развитие.

Э. М. Коротков определяет развитие как один из видов изменений в их общей классификации и в то же время — комплекс изменений, характеризующих возникновение нового качества, а процесс развития организации как последовательный и целенаправленный процесс изменения ее качества. Управлять развитием означает сознательно и целенаправленно вносить изменения, ведущие к успеху, повышающие жизнеспособность, придающие новое качество [6. С. 441, 443].

Такой подход (который, на наш взгляд, можно охарактеризовать как кибернетический) рассматривает управление как механизм, способствующий развитию, однако ограничивает возможную динамику развития только последовательными прогрессивными изменениями, не оставляя места другим альтернативам динамики и механизмам самоорганизации.

Нами разработана классификация типов организационного развития* (табл. 2).

Мы не ограничиваем развитие организации одной из его линий — прогрессом либо одной из его форм — эволюцией или революцией и понимаем под развитием, придерживаясь общепринятой расширенной трактовки, любое качественное изменение системы.

Нелинейность наблюдаемых в настоящее время на макро-, мезо- и микроуровнях процессов,

* В основе данной классификации характеристики развития (классификационные группы) установленные главным образом Э. М. Коротковым [6. С. 443].

неравновесность, неустойчивость, несогласованность изменений внешней среды и структуры социально-экономических систем различного уровня требуют разработки и использования соответствующих методологических подходов к исследованию их поведения. Сегодня есть основания говорить о новом этапе развития общей теории систем — синергетическом подходе, исследующем процессы взаимодействия и самоорганизации.

Н. Н. Моисеев рассматривает два типа механизмов развития: адаптационные и бифуркационные [7]. Адаптация — самонастройка, обеспечивающая развивающейся системе устойчивость (стабильность) в данных конкретных условиях внешней среды. Главное в характеристике бифуркационного механизма — неопределенность путей дальнейшего развития. Окончательный выбор пути обусловливается случайным характером неизбежно присутствующих возмущений. Последовательность переходов от одних квази-стабильных состояний, характеризующихся

**

определенными параметрами организации**, к другим и позволяет описать процессы развития систем [7. С. 41].

Синергетический подход к исследованию организационного развития представлен, в частности, в работах В. Бурра, А. В. Молодчика, В. И. Приходько.

Так, А. В. Молодчик обосновывает соотношение и взаимосвязь категорий «изменение», «развитие», «адаптация» и «саморазвитие». Выстроив типологию адаптации по таким классификационным признакам, как время действия и направления воздействия, Молодчик делает следующий вывод: «развитие и адаптация — очень близкие по смыслу понятия, суть которых применительно к организации как социальной системе заключается в совокупности целенаправленных изменений, обеспечивающих жизнеспособность предприятия в условиях воздействия факторов внешней среды. Наивысшей формой развития и адаптации является саморазвитие или самоорганизующаяся адаптация, когда источник изменений идет от самих подразделений и должностных лиц, включая первого руководителя» [8. С. 50-51].

Таким образом, автор использует термины «развитие» и «адаптивность» как в определенном

** Организация системы — совокупность консервативных, медленно изменяющихся (в частном случае — постоянных, неизменных) характеристик объекта [7. С. 40].

Таблица 2

Классификация типов развития организации

Классификационный признак Тип развития

Фактор развития Экстенсивное

Интенсивное

Форма (характер) развития Эволюционное

Революционное

Чувствительность к внешним и внутренним возмущениям Устойчивое

Неустойчивое

Скорость изменений Быстрое

Вялое

Степень проявления признаков развития Явное

Скрытое

Комплексность, системность развития Системное

Бессистемное

Наличие/отсутствие внешних по отношению к объекту управления управляющих воздействий (степень управляемости) Управляемое

Самопроизвольное (саморазвитие)

Степень охвата системы Общее

Локальное

Скорость изменений Ритмичное

Спорадическое

Динамика развития Регрессивное (нисходящая линия цикла)

Прогрессивное (восходящая линия цикла)

Стабильность динамики развития Последовательное

Непоследовательное (скачкообразное)

Тип отношений в системе (дифференциация проблематики развития) Социальное

Экономическое

Организационное

Научно -техническое

Наличие / отсутствие материально-вещественной формы развития Реальное

Виртуальное

Носитель признаков развития Коммуникативное (организационное)

Индивидуально -личностное

смысле синонимы, при этом в первом случае акцент сделан на направленность и механизм изменений, а во втором — на инструменты и процедуры изменений.

А. В. Молодчик представляет процесс саморазвития организации в виде спирали, каждый новый виток которой означает доминирующий на данном этапе приоритетный признак саморазвития и ключевой тип отношений в организации. Принцип спирали предполагает, что сформированные признаки и типы отношений предыдущих витков остаются по-прежнему важными для организации. Но каждый новый

виток требует приоритетного развития нового признака и типа отношений, тогда как прежние могут менять некоторые свои свойства при построении новой конфигурации взаимодействия характеристик организации.

Данный подход подчеркивает наследственность развития; моделирует динамику успешных организаций, поскольку вне внимания исследователя остаются процессы деградации и разрушения системы.

В. Бурр определяет развитие предприятия «как последовательность временных равновесных состояний (т. е. существования и

эксплуатации устойчивого конкурентного преимущества), разбалансированных процессов поиска нацеленных на создание нового состава ресурсов и достижение новых равновесных состояний» [9. С. 111].

Подобная интерпретация действительно отражает реальность динамики предприятий, которой свойственно чередование фаз ускоренного роста продаж и прибыли в результате эксплуатации имеющегося ресурсного потенциала и фаз низкого роста или его отсутствия вследствие исчерпания имеющегося потенциала, крупных инвестиций в изыскание новых ресурсных возможностей.

В современной науке часто принято связывать развитие со снижением энтропии, ростом объема информации, возрастанием количества компонентов системы, усложнением и совершенствованием их взаимосвязей. Дополняя, В. И. Приходько определяет в качестве критериев развития социально-экономической системы: увеличение любых форм многообразия путем виртуализации и сетизации, достижение системой менее вероятных состояний, увеличение гибкости, нелинейности, способности порождать локальные структуры, в том числе фрактальные [10. С. 9].

Автор данной статьи разделяет точку зрения, в соответствии с которой, процессы усложнения, упорядочения, накопления информации и снижения энтропии сопровождают развитие, но его критериями служить не могут. А набор критериев развития, обозначенных

В. И. Приходько, на наш взгляд, точнее определяет особенности, закономерности современного этапа развития организаций, устанавливает факторы расширения многообразия форм современного развития социально-экономических систем.

Рассматривая в качестве концептуальных основ выше обозначенные положения теории развития Р. Акоффа, подход к менеджменту заинтересованных сторон Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакс [11] и направление исследований в теории организационных изменений, включающее, как содержательную, так и процессорную сторону изменений, мы предлагаем под развитием организации понимать:

1) в аспекте содержания — тип организационных изменений, характеризующийся качественными изменениями стратегического потенциала, способностей (компетенций) организации,

основной целью которого является создание организационного богатства*;

2) в аспекте процесса — циклический процесс организационных изменений, характеризующийся последовательностью чередования временных состояний равновесия (фаз эксплуатации имеющихся ключевых компетенций) и фаз нарушения равновесия (формирования новых ключевых компетенций на основе имеющихся организационных динамических способностей), с целью обеспечения долгосрочной жизнеспособности организации генерировать блага (создавать стоимость) для всех ее заинтересованных сторон.

При этом ключевые компетенции определяются нами как интегрированная совокупность знаний, навыков, умений и отношений в определенных сферах (областях), являющаяся основой создания принципиально новых и уникальных товаров и услуг, источником экономических рент, недоступных другим организациям и таким образом определяющая устойчивые конкурентные преимущества конкретной организации.

Динамические способности, в свою очередь, характеризуют возможность предприятия адаптировать свои ресурсы и компетенции к изменяющимся условиям, что дает основания исследователям характеризовать их как метаспособности или как некую мегарутину.

Предлагаемый подход учитывает следующие закономерности современного этапа развития организаций:

— нелинейная динамика развития организаций как открытых систем, многовариантность траектории их развития;

— неравновесность, неустойчивость как общее состояние организации, а равновесие и устойчивость как частные, эпизодические состояния организации в условиях современной конкуренции;

— нематериальные и отношенческие активы как основные факторы развития социальноэкономических систем в постиндустриальной экономике.

Базируясь на современных концепциях теории стратегического менеджмента, предлагаем

* Организационное богатство, в соответствии с концепцией Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакс, представляет собой оценку способности организации создавать блага для всех ее заинтересованных сторон (работников, клиентов, держателей акций и т. п.) в течение длительного периода времени [11. Р. 45].

рассматривать в качестве критериев развития организации:

— наличие и количество динамических способностей и ключевых компетенций организации, наращивание их потенциала;

— формирование и наращивание когнитивных, функциональных и личностных компетенций работников организации;

— увеличение организационного богатства.

Дальнейшее формирование теоретико-методологических основ исследования проблемы требует перехода от уточнения содержания категории «развитие организации» к разработке механизмов и моделей управления организационным развитием на основе сочетания кибернетического и синергетического подходов к управлению развитием.

Список литературы

1. Ерохина, Е. А. Теория экономического развития: системно-синергетический подход [Электронный ресурс]. URL: http://ek-lit.agava.ru/eroh/ index/html

2. Глазл, Ф. Динамичное развитие предприятия / Ф. Глазл, Б. Ливехуд ; пер. с нем. Калуга : Духов. познание, 2000. 264 с.

3. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации : пер. с англ. М. : Сирин, 2002. 256 с.

4. Акофф, Р. Акофф о менеджменте : пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой. СПб. : Питер, 2002. 448 с.

5. Акофф, Р. Л. Трансформация в продвижении систем [Электронный ресурс]. URL: http://spkurd-yumov/narod.ru/Ako.htm

6. Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента. М. : ДеКА, 2004. 896 с.

7. Моисеев, Н. Н. Алгоритмы развития. М. : Наука, 1987. 304 с.

8. Молодчик, А. В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург : УрО РАН, 2001. 246 с.

9. Бурр, В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики упр. 2004. № 1. С. 107-113.

10. Приходько, В. И. Теория и методология рациональной самоорганизации в социально-экономических системах : автореф. дис. … д-ра экон. наук. Ульяновск, 2006. 50 с.

11. Post, J. E. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth / J. E. Post, L. E. Preston, S. Sachs. Stanford : Stanford University Press, 2002.

Андрей Крупин. Организационное развитие НЕ равняется развитию организации

Часто под организационным развитием понимают развитие организации, т.е. расширение, повышение, улучшение, укрупнение и т.д.  Однако «организационное развитие» все же по сути отличается от «развития организации» и является его частью. Принятый термин на английском языке звучит как organizational development и имеет принятое сокращение – OD.

Вот как толкуют OD Филип Хансон и Бернард Лубин (Philip G.Hanson, Bernard Lubin) в статье «Ответы на часто задаваемые вопросы об организационном развитии». Привожу цитату авторов.

«Организационное развитие состоит из запланированных действий, которые помогают людям работать и жить вместе более эффективно с течением времени в своих организациях. Эти цели достигаются путем применения принципов, методов, теорий  науки о поведении адаптированных из психологии, социологии, образования и управления…. В более широком смысле OD представляет любую попытку улучшить деятельность организации путем определения проблем, планирования путей решения, осуществления планов и оценки результатов, того, что случилось»

Как правило, в проектах OD участвуют внешние консультанты и их вмешательство в решение проблем по-английски называется intervention. Прямой перевод режет ухо – почти как оккупация. Бизнес-значение интервенции означает «вмешательство третьего лица», «посредничество», «действие», что вполне соответствует деятельности консультантов.

Далее авторы говорят, что «поскольку мы находимся в процесс постоянных изменений, цели, которые мы ставим сегодня, будут устаревшими завтра». Следовательно, OD должно пониматься не как одномоментное вмешательство внешнего консультанта, а как постоянный долгосрочный процесс в котором менеджеры и другие действующие лица тренируются тому, как диагностировать собственные организации и ее подразделения с тем, чтобы переоценить цели, планировать методы изменений и оценивать результаты.

Под организационным развитием также понимают эволюционный подход к управлению изменениями. Антонимом OD является революционный подход, а именно: ре-инжиниринг – «весь мир насилья мы разрушим до основания, а затем….». При OD фокус делается на социальные факторы и на людей, а в ре-инжиниринге на экономические.

Вот некоторые ценности организационного развития:
1.    Люди в основе своей здоровые, мотивирующие себя «организмы», которые испытывают необходимость работать в системах, которые уважают их человеческую природу. Другими словами люди стремяться работать в комфортной для них среде.
2.    Люди будут поддерживать то, что они создают сами или помогают создавать. Индивидуумы вкладывают больше и более преданы организации, если принимают участие в принятии решений или решении проблем, которые влияют на их работу.
3.    Люди работают более эффективно, если их цели совпадают с целями организации.

Следовательно, организационное развитие – это запланированные, управляемые и оцениваемые воздействия на людей в организации, которые помогают им быстрее адаптироваться к изменяющейся внешней среде. А теперь вопрос: если среда не меняется или очень медленно меняется, нужно ли организационное развитие?

Программа Менеджмент и управление развитием организации в институте МИРБИС

Программа «Менеджмент в коммерции» дает слушателям актуальные знания и практические навыки по высокоэффективному обеспечению коммерческой деятельности в экономической среде России с использованием передового международного опыта, позволяет использовать современные приемы управления конкурентоспособными организациями в условиях глобализации бизнеса.

Слушатели программы используют в учебном процессе кейсы компаний – партнеров Института МИРБИС, а также разрабатывают собственные.

Кому предназначена

Управленцам среднего и высшего звена предприятий и организаций различных форм собственности.

Целевую группу для подготовки, в рамках Государственного плана составляют перспективные управленцы, подавшие заявления об участии в конкурсном отборе и отвечающие следующим требованиям:

• возраст до 50 лет. Участие в конкурсном отборе специалистов старше 50 лет допускается по ходатайству региональной комиссии в ФБУ «Федеральный ресурсный центр по организации подготовки управленческих кадров»;
• высшее образование;
• общий стаж работы не менее 5 лет;
• опыт работы на управленческих должностях не менее 2 лет;
• участие в реализации проекта развития организации.

Наличие диплома победителя Всероссийского конкурса управленцев «Лидеры России» дает приоритетное право включения в региональную квоту (без прохождения конкурсных испытаний (общий и специальный конкурсы), при условии соответствия требованиям, предъявляемым к участникам конкурсного отбора).

Кандидаты на обучение, после регистрации в Институте МИРБИС, должны пройти конкурсный отбор в региональном отделении Комиссии на основе оценки профессионального уровня и уровня экономических и управленческих знаний, определения уровня владения иностранным языком.

Цель программы

Дать слушателям практические знания и высокоэффективные навыки в использовании современных технологий и инструментов коммерческой деятельности.

Использовать обучение для повышения конкурентоспособности компаний и организаций.

Программа профессиональной переподготовки «Менеджмент в коммерции» предназначена для подготовки специалистов — руководителей и сотрудников организаций, способных руководить бизнесом в экономической среде России, владеющих современными приемами управления конкурентоспособными организациями в условиях глобализации бизнеса.

Презентация «Условия обучения по Президентской программе» (PDF)

Формат программы

Лекции и практические занятия, зарубежные стажировки.

I Блок. Пререквизиты (курс выравнивания)

Данный блок дисциплин предусматривают первоначальную подготовку специалистов, не имеющих базовой экономической (управленческой) подготовки.

II Блок. Профессиональное ядро (Major) 

Предусматривает подготовку специалистов, определяющую объем знаний, умений и навыков, которыми должен обладать профессионально подготовленный менеджер вне зависимости от конкретной сферы специализации, в области экономики, общего, стратегического и финансового менеджмента, современного маркетинга, управления операциями и бизнес-процессами, управления человеческими ресурсами и сравнительного менеджмента.

III Блок. Дисциплины специализации

Обучение в рамках этого блока даёт возможность овладеть знаниями, умениями и навыками по выбранному направлению подготовки и включает в себя комплекс дисциплин по инновационному менеджменту, финансово-инвестиционной стратегии, обеспечению эффективного управления и развития организации, стратегической логистики и маркетинга, бухгалтерского учёта и налогообложения, антикризисного управления и оценки бизнеса, права, системного анализа и управления проектами в бизнесе, управления информационными ресурсами.

IV Блок. Сквозные технологии

Предусматривает подготовку специалистов в области развития цифровых навыков и компетенций, а также развитие социальных (гибких) навыков менеджера и включает в себя комплекс дисциплин по цифровым технологиям в бизнесе, цифровой трансформации бизнеса, информационно-коммуникационным технологиям, лидерству и практическим навыкам менеджера.

V Блок. Российская стажировка

Предусматривает подготовку слушателей к прохождению стажировки на российских предприятиях с целью изучения передового опыта, понимания ключевых проблем организаций и способов их решения, путей и проблем трансформации управления организациями в цифровую эпоху, определения возможных направлений, установления бизнес-контактов и создания кооперационных проектов с российскими организациями.

VI Блок. Подготовка к зарубежной стажировке (факультативно)

Данный блок является факультативным и предназначен для заинтересованных специалистов, претендующих на прохождение зарубежной стажировки. Целью этого блока является формирование у слушателей компетенций, необходимых для подготовки   к участию в прохождении   собеседования к зарубежной стажировки, эффективного участия в ней по налаживанию и развитию партнерских связей, изучению   практики использования современных методов организации и управления в ведущих зарубежных организациях, реализации проекта или его этапа, направляющей на стажировку организации.

VII Блок. Работа над проектом

Предусматривает подготовку слушателей к систематизации, закреплению и расширению теоретических и практических знаний в предметной области, соответствующей программе обучения и последующей подготовки выпускной аттестационной работы.

Время обучения

По будням 3-4 раза в неделю в вечернее время, для слушателей из регионов в дневное время.

Общая продолжительность обучения – до 8 месяцев, с учётом каникулярного перерыва.

Стоимость обучения

Устанавливается Минэкономразвития РФ.
Рассчитывается с учётом регионального коэффициента и коэффициента наполняемости группы.
Согласно условиям Президентской программы, 66% стоимости обучения проводится за счет государственных средств. И лишь 34% стоимости обучения оплачивается направляющей организацией или лично участником программы из собственных средств.

Слушатель получает

Диплом о профессиональной переподготовке установленного образца Института МИРБИС.
После прохождения стажировки — диплом выпускника Президентской программы подготовки управленческих кадров.

Перечень документов, необходимых для поступления

1. Заявление;
2. 
   Копия паспорта или документа, удостоверяющего личность;
3. 
   Копия документа об образовании;
4. 
   2 фотографии размером 3×4 см.

Контактная информация

Адрес: г. Москва, ул. Марксистская, дом 34 корпус 7 

Администраторы: 

Главацкий Вячеслав Юрьевич 

Тел. +7 (495) 921-41-80 доб.271, +7 (903) 968-37-99

E-mail: [email protected]

Развитие организации

Продукт

>
Персонал

>
Мысли дня от «Простого бизнеса»

>
Развитие организации

«Постоянно стоит проблема найти человека, который бы одновременно руководил предпринимательской деятельностью и выполнял административные функции… Найти такого руководителя является первостепенной задачей для любой компании, которая хочет развиваться», — Роджер Аккерман (президент и генеральный директор компании Corning)

Руководитель организации — это человек, который имеет все необходимые полномочия для управления организацией. Он принимает управленческие решения, назначает ответственных и исполнителей, а также осуществляет контроль их исполнения. Профессиональный руководитель — это разносторонний человек. Он должен быть одновременно и предпринимателем, и администратором, и лидером. Это означает, что он должен развивать свой бизнес, и добиваться реализации целей и задач, стоящих перед организацией, а сделать это можно при условии наличия необходимых навыков управления персоналом и организации эффективной коллективной работы.

Однако в современных условиях найти эффективного менеджера, который бы с успехом справлялся с этими задачами и способствовал развитию организации, довольно сложно. Организация может самостоятельно воспитать эффективных менеджеров из своих лучших работников. Ведь лучшими руководителями становятся те сотрудники, которым когда-либо доводилось работать под руководством эффективных лидеров. Они помогают понять своим помощникам, не только в каком направлении движется организация, но и в каком направлении им следует двигаться, чтобы их профессиональный и личностный рост стали более успешными. Профессиональные руководители умеют скоординировать цели работников с целями организации, а это и есть эффективное управление организацией. Когда руководитель сможет это сделать, то коллективная работа над проектами в организации становится эффективной и дает ощутимые результаты.

Для того чтобы коллективная работа была эффективной, руководители должны использовать все известные средства для мотивации персонала. Сотрудники нуждаются в достойной оплате своего труда, социальной защищенности, возможностях для личностного роста и профессионального развития.

Управление организацией — это большая ответственность. Ответственность за персонал, за ресурсы организации, за принимаемые решения и их последствия. Поэтому эффективный руководитель должен планировать деятельность организации, и разработать такой план действий, который сможет привести организацию к поставленным целям.

Система управления проектами «Простой бизнес» — это эффективное решение для управления проектами и коллективной работой в организации. «Простой бизнес» обеспечит прозрачность Вашего бизнеса. Руководитель будет всегда в курсе, как ведется коллективная работа над проектами, как осуществляются бизнес-коммуникации с клиентами. С нами управление проектами и задачами, планирование и эффективные коммуникации клиентами и партнерами станет намного проще.

Что такое организационное развитие? Полное руководство

Организационное развитие — часто употребляемый термин и ключевая функция организации. В этом полном руководстве мы более подробно рассмотрим концепцию, о которой многие слышали, но не знакомы. Мы подробно рассмотрим, что такое организационное развитие, его цели, примеры общих вмешательств и методов организационного развития, а также процесс OD. К концу этого руководства вы получите хорошее представление о том, что такое OD, и о методах, которые можно использовать для повышения эффективности организации.

Содержание
Что такое организационное развитие? Определение
Цели организационного развития
18 примеров вмешательства OD
Как кадровые ресурсы и OD
Процесс организационного развития
Сертификация организационного развития
FAQ

Что такое организационное развитие? Определение

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свою способность к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

В этом определении (адаптированном из Cummings & Worley, 2009) есть несколько выделяющихся элементов.

• Критический и научно обоснованный процесс . OD — это структурированный процесс, основанный на доказательствах. Речь идет не о том, чтобы что-то попробовать и посмотреть, что произойдет. Речь идет об использовании научных результатов в качестве исходных данных и создании структурированного и контролируемого процесса проверки предположений. Наконец, речь идет о проверке того, отражают ли результаты намерение вмешательства.
• Создавайте возможности для изменений и достижения большей эффективности. Организационное развитие направлено на повышение эффективности организации. Следовательно, он имеет ряд (деловых) результатов. Они могут различаться в разных организациях, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации и повышенную способность к адаптации и обновлению организации. Это не всегда однозначно. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы это ни было определено.Мы рассмотрим эти результаты позже в этой статье.
• Разработка, улучшение и усиление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и / или процессах. Это подразумевает системный подход, при котором мы сосредотачиваемся на всей организационной системе. Сюда может входить вся организация, одно или несколько филиалов или один отдел.

Организационный дизайн со временем стал более важным.Современный мир характеризуется неустойчивостью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этой цели.

Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации для глобальных возможностей и угроз.

HR-метрики для организации
Шпаргалка по развитию

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Кроме того, ИТ-службы меняют принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Всего через год после запуска Facebook охватил миллион зарегистрированных пользователей. Спустя несколько лет Snapchat за первый год своей работы привлек 10 миллионов активных пользователей.Это подвергает должностных лиц опасности.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, меняя способ измерения успеха. Вдобавок ко всему, продвинутая HR-аналитика может способствовать дальнейшему достижению организационных результатов.

Цели развития организации

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. Цели различаются в зависимости от организации. Цели могут включать увеличение прибыли, размера прибыли, доли рынка, моральных и / или культурных ценностей, а также общую адаптивность (или гибкость) организации.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам выигрывать на рынке. Это могут быть люди (такой бизнес-лидер, как Илон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с реакцией организации на изменение требований рынка.Например, если вы первым воспользуетесь возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу выиграть на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений. OD сосредотачивается на создании способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Следовательно, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто носят временный характер.

Это тоже подчеркивает актуальность OD. В этом мире VUCA перемены становятся постоянным фактором. OD — это комплексный подход к обеспечению этого постоянного изменения.

18 примеров вмешательства OD

Организационное развитие — это непросто. Это довольно техническая область, как и вмешательства. В этом разделе мы перечислим 18 вмешательств по поводу OD, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Вмешательства в человеческий процесс

Вмешательства человеческого процесса — это программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств, используемых при OD.

1. Индивидуальные вмешательства . Эти вмешательства нацелены на отдельного человека и часто направлены на улучшение общения с другими. Человека учат на непродуктивном поведении.

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства нацелены на процесс, содержание или структуру группы. Процесс относится к внутренним процессам группы. Контент относится к тому, над чем работает группа. Структура относится к повторяющимся методам, которые она использует для решения задач и решения внешних проблем. Все это можно улучшить.

3. Вмешательство третьих лиц. Стороннее вмешательство часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты следует разрешать быстро.Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант по OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — наиболее известное вмешательство перед OD. Он относится к ряду действий, которые помогают группам улучшить способ выполнения задач.

5. Организационное противостояние . Встреча-конфронтация направлена ​​на выявление проблем, определение приоритетов и целей действий, а также начало работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Эти вмешательства направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы, устанавливаются приоритеты и цели действий, прежде чем работать над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся где-то посередине между двумя вышеупомянутыми. Цель состоит в том, чтобы собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон, чтобы определить и организовать членов вместе, чтобы выявить и решить проблемы в масштабах всей организации, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления развития организации. Их часто называют «встречами в открытом космосе», «всемирными кафе», «поисками будущего» и «саммитами благодарных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.

8. Организационное (структурное) проектирование . Функциональная структура организации — ключ к тому, как она будет функционировать.Все мы знаем классическую иерархическую схему организации. Это называется функциональной структурой. Другие структуры — это дивизиональная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевые направления организационного дизайна — реинжиниринг и сокращение штата. Это включает переосмысление способа выполнения работы, подготовку организации и ее реструктуризацию с учетом новых бизнес-процессов.

9. Всеобщее управление качеством . Тотальное управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм.Он вырос из производственного акцента на контроле качества и представляет собой долгосрочную попытку ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.

10. Рабочий проект . Работа сделана для достижения результата. Рабочие места могут быть согласованы для достижения наиболее эффективного способа достижения этого результата или, в качестве альтернативы, потребности и удовлетворение сотрудников могут быть поставлены во главу угла. В зависимости от того, какой подход выбран, нужны разные навыки. Планирование работы таким образом, чтобы обеспечить оптимальную производительность, называется рабочим дизайном.

11. Работа по обогащению. Расширение вакансий — это часть рабочего плана. Цель здесь — создать работу, которая будет интересна и трудна для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, характер задачи, автономия и обратная связь.

Обследование по диагностике работы (JDS) является частью рабочего плана, вмешательством в организационное развитие (изображение основано на Cummings & Worley, 2009 г.)

Управление человеческими ресурсами Вмешательства

Это методы организационного развития, которые сосредоточены на способах управления человеком.Многие из них также используются отделом кадров.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление производительностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка производительности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, меры по развитию, а также развитие управления и лидерства.

14. Разнообразие мероприятий .Разнообразие — это источник инноваций. Это включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культурную и ценностную ориентацию. Эти вмешательства направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные процедуры . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они обращаются к социальным тенденциям и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Вмешательства по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые потрясают организацию до глубины души.Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационные изменения . Это процесс изменений, который включает изменение основного характера организации, включая то, как она структурирована и как работает.

17. Постоянное изменение . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постоянно меняться. Популярный пример — обучающаяся организация.

18.Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, выходящие за рамки одной организации. Сюда входят слияния, союзы, поглощения и стратегические сети.

ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА ЛЮДЕЙ АНАЛИТИКИ

Начало использования данных для принятия
лучших кадровых решений

Станьте специалистом по аналитике персонала и начните заменять
интуиция с принятием решений на основе данных

Загрузить Syllabus

Как я уже упоминал, это не исчерпывающий список.Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны кадровые ресурсы и OD

Как вы видели в приведенном выше списке мероприятий по организационному развитию, существует множество вмешательств OD, связанных с управлением человеческими ресурсами. Такие политики, как управление производительностью, постановка целей, оценка и методы управления талантами, необходимы для эффективного развития организации.

Другая общая черта заключается в том, что и HRM, и OD исходят из бизнес-стратегии — миссии, ценностей и видения организации. Затем оба переходят к определению действий, необходимых для реализации этой стратегии в своих областях. Кроме того, многие первые инициативы по анализу людей исходят от отдела OD.

Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальное и групповое вмешательство, рабочий план и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации.Это организационные, групповые и индивидуальные. Однако основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто намного более оперативен.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы OD также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах управления изменениями.

Совершенно очевидно, что перечисленные выше методы OD очень эффективны и что любой сотрудник отдела кадров, овладевший ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на их бизнес.

Процесс организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. В этом разделе мы рассмотрим эти шаги один за другим. Обратите внимание, что этот процесс мало чем отличается от цикла кадровой аналитики — когда проблема обнаруживается, данные собираются, анализируются, представляются и внедряются новые политики.

1. Ввод и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения.Это могут быть разные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, недостаток инноваций или высокая текучесть кадров или отсутствие на работе. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап — определение объема проблемы. Обычно это осуществляется путем встречи менеджера с членами OD. В случае внешних консультантов по OD этот этап более формальный.

2. Диагностика

На втором этапе, диагностике, врач-стоматолог пытается понять текущее функционирование системы.Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или просматривая имеющиеся в настоящее время данные и пытаясь найти первопричину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание организации, необходимое для разработки соответствующих вмешательств.

Существуют разные модели, используемые для выполнения этих диагностик. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходом.Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных уровнях организации (т. Е. На организационном, групповом и индивидуальном).

Три комплексные модели для диагностики организационных систем в OD (Изображение Cummings & Worley, 2009)

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе данные собираются и анализируются.Инструменты сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкетирование, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важные факторы, о которых следует помнить, — это конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых субъекты вели себя по-разному просто потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, о котором следует помнить, — это регресс к среднему значению. Это относится к явлению, которое возникает, когда возникает экстремальная ситуация или выброс, который возвращается к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультант будет привлечен, когда все будет действительно плохо, когда ситуация станет менее плохой просто потому, что время идет. В этой ситуации вероятность того, что ситуация изменится от действительно плохой к еще худшей, меньше, чем от действительно плохой к просто плохой — отсюда и возврат к среднему значению.

4.Отзыв

На этом этапе для консультанта по OD очень важно предоставить клиенту информацию в понятной и ориентированной на действия форме.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, поддающейся проверке, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действиям. Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

5. Планирование мероприятий

После предоставления клиенту обратной связи необходимо вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственных связях результатов. Кроме того, организация должна уметь эффективно воспринимать изменения.

Основная часть процесса изменений — это определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, можно будет измерить прогресс.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап — выполнение вмешательства по изменению. По оценкам, частота отказов составляет 50–70%.Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения — это сложно.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и поддержания динамики. Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к лучшему взаимодействию с пользователями и сотрудниками.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянного внедрения.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнить состояние дел до и после.

Сертификат организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по OD, но, как правило, вам понадобится степень бакалавра, например, в области обучения и развития, человеческих ресурсов или учебного дизайна, а также соответствующий опыт работы, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание данной области. Сертификаты включают программу сертификации Института организационного развития, ориентированную на профессиональные навыки (ODCP), программу сертификации организационного развития, разработанную Illumeo, и программу сертификации организационного развития, разработанную Институтом социальных наук Тата. Различные онлайн-курсы по управлению персоналом также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Заключение

И вот мы, полное руководство по организационному развитию. Даже после прочтения статьи из 2700 слов вы все еще только прикоснулись к ней. Чтобы узнать больше о структуре организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 г. «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал для изменений и достижения большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и улучшение процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. Д.

Какова цель развития организации?

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации с целью создания бизнеса, который выигрывает на рынке. Это может быть достигнуто за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентных преимуществ.

В чем разница между HR и OD?

Есть много вмешательств OD, связанных с HRM. К ним относятся меры по управлению эффективностью и талантами. Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход, обращая внимание на отдельных лиц, команды и организационные системы.

Подпишитесь и будьте в курсе.

Программа сертификации цифровых кадров

76% HR-профессий не обладают навыками, чтобы оставаться актуальными
Насколько надежны ваши навыки?

Загрузить программу

Поведение в отношении здоровья и санитарное просвещение

Организационное развитие (OD) — это область исследований, теории и практики, посвященная расширению знаний и эффективности людей для достижения более успешных организационных изменений и производительности.

OD — это процесс непрерывной диагностики, планирования действий, реализации и оценки с целью передачи знаний и навыков организациям для повышения их способности решать проблемы и управлять будущими изменениями.

История и применение теории организационного развития

OD возник в результате исследований человеческих отношений 1930-х годов, когда психологи осознали, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников.

Работа Левина в 1940-х и 1950-х годах также помогла показать, что обратная связь является ценным инструментом в решении социальных процессов.

В последнее время работа над OD расширилась и сосредоточилась на приведении организаций в соответствие с их быстро меняющейся и сложной средой посредством организационного обучения, управления знаниями и преобразования организационных норм и ценностей.

Ключевые концепции теории организационного развития

Организационный климат

• Определяется как настроение или уникальная «личность» организации.
• Отношение и убеждения относительно организационной практики создают организационный климат и влияют на коллективное поведение членов.
• Особенности и характеристики климата могут быть связаны с удовлетворенностью сотрудников, стрессом, качеством обслуживания и результатами, а также успешным внедрением новых программ. Климатические особенности и характеристики включают:
  • Лидерство, открытость общения, совместное управление, ясность ролей и разрешение конфликтов, поддержка лидера и его контроль.

Организационная культура

Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют участники.

Пять основных элементов культуры в организациях включают:

1. Допущения
2. Значения
3. Нормы поведения
4. Модели поведения
5. Артефакты

Субъективные характеристики (предположения, ценности и нормы) отражают бессознательные мысли и интерпретации членов их организаций.

Субъективные особенности определяют поведение и артефакты в организациях

Организационные стратегии

Общий подход OD, используемый для помощи организациям в согласовании изменений, т.е. исследование действий, состоит из четырех шагов.

1. Диагностика
   • Помогает организации определить проблемы, которые могут повлиять на ее эффективность, и оценить основные причины
   • Обычно выполняется OD с привлечением стороннего специалиста для выявления проблем путем изучения его миссии, целей, политики, структур и технологий; климат и культура; экологические факторы; желаемые результаты и готовность действовать.
   • Обычно проводится посредством интервью с ключевыми информаторами или официальных опросов всех участников.
2. Планирование действий
   • Разработаны стратегические вмешательства для решения диагностированных проблем.
   • Организация участвует в процессе планирования действий, чтобы оценить осуществимость реализации различных стратегий изменений, которые приводят к действию.
3. Вмешательство
   • Шаги изменения определены и упорядочены, прогресс отслеживается, а заинтересованность заинтересованных сторон культивируется.
4. Оценка
   • Оцените планируемые усилия по изменению, отслеживая прогресс организации в реализации изменения и документируя его влияние на организацию.

Институт организационного развития — провайдер, утвержденный HRCI

Программа или семинар

:
Click to SelectOD Certification Program — ODCPOD Process Consulting Certification Program — ODPCOD Certified Consultant — ODCCExecutive Coaching Certification Program — ECCPHR Business Partner Certification Program — HRBPLeadership Development Certification Program — LDCPTalent Management Certification Program — TMCPProfessional Development Program — CoursesConferenceComplimentary ВебинарыРазное

Предпочтительный способ связи:
Нажмите, чтобы выбрать Электронная почта Телефон Отправить брошюру Электронная почта Описания курсов Электронная почта Регистрационная форма

Как вы узнали о нас:
Нажмите, чтобы выбрать Обратиться к коллегеРуководство для покупателей ATDВеб-поискНовостная рассылкаСтатья

Имя: (обязательно)

Адрес 1:

Адрес 2:

Город: (обязательно)

Штат / провинция / регион: (обязательно)

Почтовый индекс: (обязательно)

Страна: (обязательно)
Соединенные Штаты AmericaAfghanistanAlbaniaAlgeriaAndorraAngolaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBhutanBoliviaBosnia и HerzegovinaBotswanaBrazilBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCabo VerdeCambodiaCameroonCanadaCentral Африканском RepublicChadChileChinaColombiaComorosCongo, Республика theCongo, Демократическая Республика theCosta RicaCote d’IvoireCroatiaCubaCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFijiFinlandFranceGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGreeceGrenadaGuatemalaGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHondurasHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsraelItalyJamaicaJapanJordanKazakhstanKenyaKiribatiKosovoKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMauritaniaMauritiusMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMon Голия, Черногория, Марокко, Мозамбик, Мьянма (Бирма), Намибия, Науру, Непал, Нидерланды, Новая Зеландия, Никарагуа, Нигер, Нигерия, Северная Корея, Норвегия, Оман, Пакистан, Палау, Палестина, Панама, Папуа, Новая Гвинея, Парагвай, Россия, Филиппины, Польша, Португалия, ПортугалияКитс и Невис LuciaSt. Винсент и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Том и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth KoreaSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSwazilandSwedenSwitzerlandSyriaTaiwanTajikistanTanzaniaThailandTimor-LesteTogoTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTuvaluUgandaUkraineUnited арабского EmiratesUnited Королевство (Великобритания) Соединенные Штаты Америки (США) UruguayUzbekistanVanuatuVatican Город (Святой Престол) VenezuelaVietnamYemenZambiaZimbabwe

Телефон:

Факс:

Электронная почта (обязательно)

Комментарии

Будущее функции организационного развития — комплекты управления

1.Развитие организации должно предлагать убедительное видение организации будущего.

После возобновления дебатов о том, как должны выглядеть идеальные организации, OD должен сначала предложить заинтересованным сторонам убедительное видение будущего организации.

Доступно множество новых моделей и интересных экспериментов по организационному проектированию, и их трудно игнорировать. Я видел несколько случаев, когда инициатива пробовать радикально новые вещи исходила от бизнес-команд и их менеджеров, иногда даже выводя OD из равновесия.

Следовательно, OD должен не только быть в курсе новых моделей, но также иметь стратегическое представление о том, что эти модели подразумевают для конкретного контекста. Например, не каждая отрасль и модель создания ценности подойдут или будут готовы экспериментировать с моделью самоуправления. Для этого OD должен привлекать к работе высшее руководство на уровне глаз, быть готовым и способным внедрить повестку дня и идеи OD в стратегическое обсуждение организации. Или, проще говоря: OD должно говорить о бизнесе и одновременно иметь четкое экономическое обоснование для своей собственной деятельности.

Хорошим примером является ведущая мировая фармацевтическая компания, которую я поддерживал в качестве консультанта во время их стратегической трансформации. Долгосрочный успех в этом бизнесе во многом является результатом выполнения долгосрочных программ развития и коммерциализации, в которых участвует множество заинтересованных сторон из различных узкоспециализированных научных и деловых дисциплин и функций. Высшее руководство справедливо считало, что нет альтернативы тому, чтобы быть первоклассным с точки зрения организационных и лидерских способностей.Сегодня компания находится в авангарде OD, разрабатывая новые модели лидерства с учетом иерархии и ожиданий в отношении ролей менеджеров, и внедряет эти модели во всем мире.

В рамках этого общего видения организации OD должен будет сформулировать, как он уравновешивает общую модель с требованиями в конкретном функциональном, географическом или другом контексте.

И последнее, но не менее важное: мы подозреваем, что такое видение будущего организации не может игнорировать многие тенденции, обсуждаемые под ярлыками будущего работы и опыта сотрудников.

Развитие организации: Введение в OD 101 | by Paul Thoresen

Организационное развитие: Введение в OD 101

OD может внести больший вклад в организацию… с небольшими изменениями

Это первая из трех частей серии по организационному развитию:

Часть I — Что такое OD?

Часть II — Несколько сильных и слабых сторон OD

Часть III — Призыв к действию для упреждающих изменений

Переходим к части I — Что такое OD?

Впервые я познакомился с областью организационного развития (OD) два десятилетия назад через призму индустриально-организационной психологии. Я помню, как влюбился в концепции, написанные Крисом Аргирисом и другими, когда они описывали организационную динамику (и некоторые из дисфункций, которые они могут вызвать). Я видел многие из этих организационных динамик и дисфункций, разыгравшихся за предыдущее десятилетие в другой карьере, на рабочем месте, и эти работы нашли во мне отклик. Где пересекаются производственно-организационная психология и OD? Пожалуйста, посмотрите этот пост, чтобы узнать о контрасте этих двух дисциплин.

Мне очень нравится дисциплина OD при просмотре через широкоугольный объектив.Я высоко ценю целенаправленный междисциплинарный подход (антропология, социология, психология и т. Д.). Эти множественные фокусы помогают увидеть проблемы, которые могут быть упущены при рассмотрении только одной дисциплины (например, психологии), хотя одним из недостатков может быть отсутствие глубокого погружения в эти различные дисциплины. Например, я изучал социологию до того, как перешел на психологию в бакалавриате. Я оставил второстепенную социологию для моей бакалавра, что, как мне кажется, помогает сформировать мои взгляды сегодня. Но я бы не назвал себя социологом и не сказал бы, что следил за развитием событий в этой области на протяжении десятилетий.Я должен задаться вопросом: «Неужели профессионалы в области стоматологии иногда пропускают глубокое погружение в другие дисциплины?»… Может быть, пост для другого раза.

Для меня OD — это больше, чем просто набор технических приемов. Их объединяет ценностная структура, которая гарантирует, что практикующие врачи действуют этично и ведут себя в соответствии с ценностями OD. Ключевые ценности OD включают гуманизм, демократию, развитие и эффективность (Jamieson & Worley, 2008). Я видел это отражением в показаниях OD и в беседах со старшими опытными профессионалами в этой области.Я знал, что значения OD имеют фундаментальное значение для этой области, но на уровне, который не был столь явным. На мой взгляд, они помогают укрепить поле и дают моральные принципы , которых может не хватать в некоторых других профессиях. Если мы применяем методы в организации, но без ценностей (или в противовес OD), то это не совсем OD. Полностью ли мы принимаем эти ценности? Являются ли они пережитком более ранних времен? Они слишком привязаны к культуре (ориентированы на США и Великобританию), чтобы помогать нам в нашей современной глобальной среде?

Что в имени?

Неизменный вопрос «Что такое OD?».Это усугубляется тем, что это такая обширная область. Основной практикой одного человека может быть коучинг, другой — создание высокопроизводительных команд, а третий — крупномасштабная трансформация всей системы. А некоторые делают все три… Как все эти практикующие могут утверждать, что все они «делают передозировку»? Это не только сбивает с толку нашу профессию, что более опасно, но и сбивает с толку клиентов.

Многим нравится определение OD (1969), данное Бекхардом.

Развитие организации — это усилие, которое: Планируется, в масштабах всей организации, Управляется сверху, Повышает эффективность и здоровье организации, Посредством запланированных вмешательств в «процессы» организации с использованием знаний о поведении.

Исторически я предпочитал Берк и Брэдфорд (2005):

Развитие организации — это общесистемный процесс запланированных изменений, направленных на повышение общей эффективности организации за счет большего согласования таких ключевых организационных параметров, как внешняя среда, миссия , стратегия, лидерство, культура, структура, информация и системы вознаграждения, а также рабочие политики и процедуры.

Мне нравится упор на запланированные изменения и четко системный взгляд.Но теперь я нахожу адаптированное определение Джеймисона и Уорли более убедительным:

Процесс запланированных вмешательств с использованием принципов поведенческой и организационной науки для изменения системы и повышения ее эффективности, проводимый в соответствии с ценностями гуманизма, участия, выбор и развитие, чтобы организация и ее члены учились и развивались. (адаптировано из Джеймисона и Уорли, 2008 г.)

Части, которые я должен выделить, включают важное добавление « Организационная наука » в дополнение к поведенческой науке, упор на ценности OD и явный призыв к обучению вне организации / разработка для частных лиц в организации.Это говорит о наращивании потенциала компании, которое подразумевается в других определениях, но гораздо более заметным в определении Джеймисона и Уорли. Добавление в организационную науку — это способ обновления и обновления, чтобы люди не слишком зацикливались на науке о поведении. Мы могли бы легко найти дюжину определений OD (или больше), но важная часть для практикующих OD — синтез важнейших частей.

Кого волнует формальное определение?

Итак, у нас есть определения, которые могут или не могут быть согласованы в данной области.Однако меня привлекла точка зрения Брэдфорда и Берка (2005). Они предлагают, чтобы вместо того, чтобы чрезмерно интересоваться областью OD в целом при описании клиентам, просто описать людям , что вы делаете . Это может найти больший отклик как у практикующих врачей, так и у их клиентов. В главе «Будущее OD» (стр. 209) они приводят несколько примеров того, что делают практикующие врачи OD, например:

• Мы верим в конкуренцию против собственных результатов, стандартов качества и рыночных конкурентов.У нас есть подходы, которые помогут вам достичь этого, научившись сотрудничать с коллегами, чтобы все могли лучше конкурировать, и чтобы мы могли нести ответственность друг за друга за высокую производительность.
• Мы знаем, что организации не могут гарантировать пожизненную занятость. Но вы можете повысить их лояльность и приверженность, повысив их возможности трудоустройства. Мы знаем, как создавать системы обучения, чтобы ваши сотрудники могли работать лучше, повышая при этом свои компетенции.

Существует более полдюжины таких примеров, которые все являются «OD», но говорят на языке бизнеса.Может быть, это в некотором роде важнее, чем хрестоматийное определение этой области. Я вижу некоторых практиков, которые очень хорошо умеют использовать такой язык при описании того, что они делают в качестве практикующих врачей, и результатов, которые они могут обеспечить для организации. Возможно — и я предполагаю здесь — внешние практикующие врачи, которых мы видим успешными на практике, и есть те, кто освоил этот перевод.

Часто инициатива OD — это какое-то вмешательство в организацию. Когда Аргирис дает рекомендации по вмешательствам, они отражают значения OD.В статье Теория и метод вмешательства: взгляд на поведенческую науку (1970) он обрисовал в общих чертах, что требуется для хорошего организационного вмешательства:

1. действительные полезные данные
2. свободный осознанный выбор
3. внутреннее обязательство

Подробнее см. В этом блоге информация

Итак, вот он, очень краткий обзор организационного развития. В части II мы рассмотрим несколько конкретных примеров областей, в которых OD может быть очень сильным, а также потенциальных обязательств.

П.С. Часть II уже вышла!

Организационное развитие — определение, преимущества, процесс

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие можно определить как основанную на целях методологию, используемую для инициирования изменения систем в организации. Организационное развитие достигается за счет сдвига в коммуникации. Коммуникация Умение эффективно общаться — один из важнейших жизненных навыков, которым нужно овладеть. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания.Это может быть сделано устно (посредством вербального обмена), посредством письменных средств массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально или посредством их вспомогательной структуры. Изучение поведения сотрудников позволяет профессионалам изучать и наблюдать за рабочей средой и предвидеть изменения, которые затем вносятся для обеспечения надежного организационного развития.

Преимущества организационного развития

Повышение производительности и эффективности дает множество преимуществ.Один из лучших способов добиться положительных результатов в этих показателях — это использовать хорошо продуманную структуру организационного развития. Организационное развитие используется для оснащения организации необходимыми инструментами, чтобы она могла адаптироваться и положительно (с прибылью!) Реагировать на изменения на рынке. Преимущества организационного развития включают следующее:

1. Непрерывное развитие

Организации, участвующие в организационном развитии, постоянно развивают свои бизнес-модели.Организационное развитие создает постоянную модель улучшения, при которой стратегии разрабатываются, оцениваются, внедряются и оцениваются на предмет результатов и качества.

По сути, процесс создает благоприятную среду, в которой компания может принять изменения, как внутренние, так и внешние. Это изменение используется для поощрения периодического обновления.

2. Повышение уровня горизонтальной и вертикальной коммуникации

Существенным достоинством организационного развития является эффективная коммуникация, взаимодействие и обратная связь в организации.Эффективная система коммуникации помогает сотрудникам согласовывать цели, ценности и задачи компании.

Открытая система коммуникации позволяет сотрудникам понять важность изменений в организации. Активное организационное развитие увеличивает коммуникацию в организации, с непрерывным обменом обратной связи для поощрения улучшений.

3. Рост сотрудников

В организационном развитии значительный упор делается на эффективную коммуникацию, которая используется для поощрения сотрудников к необходимым изменениям.Многие изменения в отрасли требуют программ повышения квалификации сотрудников. Обучение и развитие сотрудников. Обучение и развитие сотрудников — это постоянные усилия компании по повышению производительности своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать своих сотрудников, используя ряд образовательных методов и программ. В результате многие организации работают над улучшением навыков своих сотрудников, чтобы вооружить их навыками, более востребованными на рынке.

4. Улучшение продуктов и услуг

Инновации — одно из основных преимуществ организационного развития и ключевой фактор, способствующий улучшению продуктов и услуг.Один из подходов к изменениям — это развитие сотрудников. Важнейшее значение имеет вознаграждение за мотивацию и успех.

Успешное вовлечение сотрудников приводит к увеличению инноваций и производительности. Организационное развитие способствует изменениям благодаря конкурентному анализу, ожиданиям потребителей и исследованиям рынка.

5. Увеличение прибыли

Организационное развитие влияет на чистую прибыль по-разному. В результате повышения производительности и инноваций, profitsNet IncomeNet Income является ключевой статьей не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах.Пока достигается и повышение эффективности. Затраты снижаются, потому что организация может лучше управлять текучестью кадров и невыходами на работу. После согласования целей организация может полностью сосредоточиться на разработке и качестве продукции и услуг, что приведет к повышению удовлетворенности клиентов.

Процесс организационного развития

Традиционным подходом к процессу организационного развития является модель исследования действий. Эта модель используется многими организациями для руководства процессом OD.Это влечет за собой то, что описывает его название — исследования и действия.

Однако процесс OD — это гораздо больше, чем просто исследования и разработки. Для передачи обратной связи используется несколько циклов, что делает организацию более восприимчивой к изменениям.

Компоненты модели исследования действий

Модель исследования действий состоит из шести ключевых компонентов:

1. Диагностика проблем

Процесс развития организации начинается с выявления проблем.Метод диагностики обычно включает в себя сбор данных, оценку причины, а также первоначальное расследование для определения возможных вариантов.

2. Обратная связь и оценка

Этап обратной связи и оценки часто включает в себя надлежащее исследование выявленных проблем, чтобы обеспечить глубокое понимание стоящей задачи. Это может включать оценку документов, фокус-группы. Фокус-группа Фокус-группа состоит из группы лиц, которым задают вопросы об их мнении и отношении к определенным продуктам, услугам или концепциям., опросы клиентов или сотрудников, найм консультантов и собеседование с текущими сотрудниками. Собранная информация используется для повторной оценки проблем на первом этапе.

3. Планирование

После того, как организация определяет и понимает свою задачу, составляется план действий. План устанавливает все меры вмешательства, которые считаются подходящими для решения данной проблемы. Обычно меры включают в себя такие вещи, как обучающие семинары, тренинги, создание команды. Создание команды. Создание команды — это действия, предпринимаемые группами людей с целью повышения их мотивации и стимулирования сотрудничества.Многие и меняют состав или структуру команд. Кроме того, измеримые цели, которые определяют ожидаемые результаты, составляют неотъемлемую часть общего плана.

4. Вмешательство и реализация

Как только план составлен, начинается этап вмешательства. Поскольку процесс организационного развития сложен, процессы внедрения являются ключевым элементом модели. Например, если учебные классы предпочтительнее других методов, результаты тестирования станут основой для оценки процесса обучения.На данном этапе цель — обеспечить внесение необходимых изменений. Если это не так, обратная связь оценивается и используется для внесения необходимых изменений.

5. Оценка

Как только план вмешательства завершен, оценивается результат изменения в организации. Если требуемое изменение не происходит, организация ищет причину. Внесены корректировки, чтобы убедиться, что препятствие устранено.

6. Успех

Успех означает, что желаемое изменение произошло.Для обеспечения устойчивости нового коммутатора внедрены надлежащий план и стандарты эффективности. Постоянный мониторинг необходим, чтобы гарантировать, что внесенные изменения сохранятся. Кроме того, по мере изменения рынков и организаций могут возникать новые проблемы, которые требуют дальнейшего развития. Великие организации постоянно развиваются.

Заключительные мысли

Организационное развитие имеет важное значение, поскольку помогает организациям перейти в более продуктивную фазу. Изменения помогают привнести новые идеи и способы ведения дел, а также обеспечивают инновационность и прибыльность предприятия.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет сделать карьеру в будущем уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Бюрократия Бюрократия Система поддержания единообразной власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия.Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) относится к стратегиям, которые компании реализуют в рамках корпоративного управления и которые разработаны для программ
• Lunch and LearnLunch и LearnLunch and learn как «обучение за обедом» или занятия «коричневыми сумками» из-за коричневых сумок, используемых для хранения обедов. Большинство компаний
• Управление качеством Управление качеством Управление качеством — это акт наблюдения за различными видами деятельности и задачами внутри организации для обеспечения того, чтобы продукты и услуги предлагались, а также

5 ключевых преимуществ организационного развития и способы их достижения

Explorance занимается защитой данных, которые доверяют нам наши клиенты.В настоящей Политике конфиденциальности ясно и просто изложен наш подход к информационной безопасности и защите данных. Недавно он был расширен, чтобы соответствовать и превосходить требования Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и продолжает поддерживать правила других стран и штатов.

Наша политика конфиденциальности регулирует как наши методы продаж и маркетинга, так и продукты и услуги. Мы разделили эти две темы на этом сайте, чтобы вам было легче найти нужную информацию.В обоих случаях мы описываем, какую информацию мы собираем, как она используется, наши законные основания для этого использования, как мы обеспечиваем ее безопасность, а также ваши права и права всех пользователей наших продуктов и услуг.

Продажи и маркетинг

Какую информацию мы собираем?

Мы собираем информацию от вас, когда вы регистрируетесь на нашем сайте, подписываетесь на нашу новостную рассылку, отвечаете на опрос или заполняете форму. При запросе информации или регистрации на нашем сайте вам будет предложено ввести свое имя, адрес электронной почты и / или номер телефона.Однако вы можете просматривать наш сайт анонимно. Кроме того, мы используем Google Analytics для отслеживания показателей использования веб-сайта. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой использования файлов cookie для получения более подробной информации.

Как мы используем эту информацию?

Информация, которую мы получаем от вас, может быть использована для ответа на запрос о дополнительной информации, персонализации вашего опыта, улучшения нашего веб-сайта и обслуживания клиентов, а также для периодической отправки вам электронных писем, таких как информационные бюллетени, новости компании и сопутствующая информация о продуктах. Во всех таких сообщениях электронной почты от Explorance будет предложена возможность отказаться от любых подобных уведомлений.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Основная причина известна как «законные интересы», то есть у нас есть веская и справедливая причина использовать ваши данные, и мы делаем это таким образом, который не нарушает ваши права и интересы. Вторая основа — это поддержка наших договорных обязательств с нашими клиентами.

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Мы используем программные системы мирового класса для безопасного хранения всей информации, собранной с нашего веб-сайта и других источников, связанных с продажами и маркетингом.Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику прямого маркетинга, политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах компании. Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная через наш веб-сайт, не продается и не передается для использования третьим лицам. Информация, собранная на нашем веб-сайте, хранится в защищенных системах и доступна только уполномоченному персоналу.Однако мы можем раскрыть вашу информацию, когда считаем, что это уместно для соблюдения закона, обеспечения соблюдения политики нашего сайта или защиты наших или других прав, собственности или безопасности.

Каковы ваши права?

В дополнение к праву знать, как используются ваши данные и кому они передаются (которое описано выше), ваши права включают право знать, какую личную информацию мы собрали, право на получение копии этих данных, право вносить исправления и требовать его удаления.По всем таким запросам обращайтесь к менеджеру своего аккаунта или отправляйте электронное письмо по адресу [email protected]. Мы будем рады ответить на любые ваши вопросы и помочь любым возможным способом.

Продукты и услуги

Какую информацию мы собираем?

Набор информации, позволяющей установить личность, определяется нашими клиентами (также известными как «контролеры») и обычно представляет собой демографические данные, связанные с получателями оценок и опросов, предоставляемых нашими продуктами.

Кроме того, мы собираем и храним определенные типы информации с помощью пассивных инструментов сбора, таких как файлы cookie и зашифрованные токены аутентификации.Файлы cookie — это небольшие текстовые файлы, размещаемые на вашем компьютере, которые наши продукты могут получить позже. Если аналитика включена, может собираться дополнительная информация, такая как канал заполнения, тип браузера и устройства, IP-адрес и операционная система. Наши продукты предоставляют возможность использовать сторонние инструменты аналитики, такие как Google Analytics.

Как мы используем эту информацию?

Информация обрабатывается по запросу клиента, который обычно представляет результаты оценок и опросов.Файлы cookie и аналитические данные помогают нам понять, как вы используете наши продукты, чтобы мы могли улучшить ваш пользовательский опыт.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Мы обрабатываем данные по запросу наших клиентов в соответствии с договорными обязательствами, соответствующими местному законодательству.

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Контроль доступа конечных пользователей обычно осуществляется через службу аутентификации клиента. Наш центр обработки данных, размещенный в Blue, расположенный в Канаде, имеет сертификат SOC 2 Type 2, а Bluepulse, BlueX и MTM используют региональные центры обработки данных Microsoft Azure.Для передачи данных используются защищенные протоколы ftp и https. Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о взломе и программу обучения безопасности в масштабах всей компании. Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная с помощью наших продуктов, не передается третьим лицам без явного согласия уполномоченного представителя клиента.

Каковы права конечных пользователей наших продуктов?

Ответственность за информирование конечных пользователей об их правах и соблюдение этих прав несет заказчик. При этом продукты и услуги Explorance окажут вам любую возможную поддержку.

• Право на получение информации — Наши продукты поддерживают индивидуализированный обмен сообщениями, который можно использовать для информирования ваших конечных пользователей.
• Право на доступ и переносимость данных — Уполномоченные администраторы могут извлекать запрошенные данные из наших продуктов.
• Право на исправление — Уполномоченные администраторы могут обновлять данные по мере необходимости во всех наших продуктах.
• Право на удаление — Личные данные могут быть анонимны по запросу.
• Право ограничивать обработку — Уполномоченные администраторы могут отключить обработку, закрывая задачи или обновляя информацию профиля.
• Право на возражение — этот процесс определяется отдельными клиентами в соответствии с требованиями местного законодательства.
• Права, связанные с автоматическим принятием решений, включая профилирование — Наши продукты не обрабатывают данные таким образом.

Условия использования

Наши Условия и положения определяют использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование нашего веб-сайта. Используя наш сайт, вы соглашаетесь с этими условиями и нашей политикой конфиденциальности в Интернете.

Explorance стремится к мировому стандарту информационной безопасности и будет обновлять свои политики и продукты по мере развития международных норм.

Для получения дополнительной информации, а также для подачи жалобы или запроса отправьте электронное письмо по адресу privacy @ explorance.