Site Loader

Содержание

Стратегия компании, SWOT-анализ, риск-менеджмент и другие танцы с бубнами для тех, кто хочет вырасти


Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.

Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».




Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!

Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок»

Стратегия – это задача директора

Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?»

или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.

Стратегия без тактики – это просто красивая картинка

Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу.


Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»

После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.

Стратегия стратегий

Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!


Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.

Глоссарий по стратегическому планированию

Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.

Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

  • Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
  • Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
  • Как мы будем действовать в случае реализации риска?


И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!

Видео доклада — здесь.

где вы сейчас и где окажетесь завтра


Видение без действия – это мечта.
Действие без видения – это кошмар.
Японская пословица

В характере каждой компании есть что-то от ее основателя. И чем меньше бизнес, тем заметнее сходство. Эмерсон верно подметил: “Организация – это удлиненная тень одного-единственного человека”. Но унаследовав взгляды своего владельца, бизнес часто меняет их, повзрослев.

Меняется все: идеи, клиенты, сотрудники, рынок, но неизменным должно быть одно – четкое видение и ясные цели. Стратегия, миссия, цели – беспечно не брать их в расчет, считая уделом маститых компаний.

Миссия и видение компании

Хорст Шульце, президент сети отелей The Ritz-Carlton как-то сказал: “Безнравственно просить людей работать без цели. И наша обязанность помочь им ее найти”.

Миссия компании – это как раз то, что наделяет ее работу смыслом и делает сотрудников более целеустремленными. Главным образом, миссия отвечает на вопрос: “Что, как и для кого делает компания?” и в доходчивой форме объясняет то, ради чего существует организация.

Например, миссия компании SAS звучит как “лучшая авиакомпания для бизнесмена”. Такое послание понятно всем: и клиентам, и сотрудникам, и акционерам.

“Миссия – это “невидимая рука”, которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах”. Ф. Котлер, гуру маркетинга.

“Миссия – это “клей”, который не позволяет компании распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации”. “Миссия – это то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть”. В. Смерек, тренер и консультант.

Кроме фактической составляющей миссия может передавать философию компании, подчеркивая ценности, которых организация придерживается в своей работе.

Миссия, видение и ценности компании Kodak

миссия компании

В корпоративных ценностях отражаются руководящие принципы компании. В дальнейшем то, насколько организация следует заявленным убеждениям, определяет уровень доверия к ней со стороны клиентов и сотрудников.


Ключевые ценности The Walt Disney Company – воображение и благотворное влияние.

У Sony – возвышенность японской культуры, “быть первопроходцем, а не последователем”, стремление к невозможному.

А для Ikea – инновации, скромность, простота, учет интересов большинства.

В миссии Вы сообщаете о том, где Ваша компания находится сейчас. То, где Вы хотите оказаться завтра, передает Ваше видение – оно формирует будущий образ Вашего бизнеса.

И если миссия может формулироватья в общих словах, то видение должно быть предельно конкретным. Например, достичь 40% доли рынка в отрасли или добиться $1 млн. годового оборота.

Важно, чтобы видение компании не только обращалось к коммерции, но и вдохновляло сотрудников. Для этого оно должно создаваться в неразрывной связи с миссией компании, быть амбициозным и реалистичным одновременно. Например, видение Тэда Тернера из CNN состояло в том, чтобы “стать мировым лидером новостей”.

Миссия и видение часто подменяют друг друга, но видение, в отличие от миссии, всегда задает вектор движения и закрепляет намерения компании.

Стратегия компании

На основании видения компании формируется стратегия бизнеса, которая распределяет ресурсы бизнеса и фиксирует долгосрочные и краткосрочные цели.

“Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей”. А. Дж. Стрикленд III, американский профессор стратегического менеджмента.

Стратегия исходит из миссии, видения и ценностей компании

стратегия компании

Таким образом, миссия, видение, стратегия и цели компании, постоянно взаимодействуя, составляют стратегический план ее развития. И суть стратегического планирования сводится к ответам на 4 вопроса:

  1. Где мы находимся?
  2. Куда мы хотим попасть?
  3. Как мы этого можем достичь?
  4. Можем ли мы это себе позволить?

Ответить на эти вопросы оказывается не так просто, но просто необходимо, если Вы решили прийти на рынок всерьез и надолго.


Что общего между стратегией и спагетти

Миссия, ценности и стратегия компании становятся главными ориентирами, позволяющими вести бизнес в соответствии с выбранным курсом. Именно они являются мерилом для новых идей и концепций.

“Говорят, итальянцы для того, чтобы проверить готовность спагетти, бросают их небольшую часть об стену. Если спагетти прилипнут, значит, они готовы. Между идеей, миссией, стратегией и спагетти существует прямая связь.

Когда у члена команды возникает новая идея или подход, прежде всего их исследуют на соответствие миссии и стратегии. Если идея прилипла к модели миссии и стратегии, можно продолжать”. Джеймс М. Хейдема, Кэрол А. МакКензи “Как создать команду, увлеченную своим делом”.

От тезисов к действиям

Миссия и видение компании должны быть осязаемы каждым сотрудником в виде конкретных действий. Иначе они будут восприниматься не более, чем формальность, а в худшем случае вызывать раздражение.

Миссии, созданные для галочки и рекламных буклетов, не имеют ничего общего с философией бизнеса. Для того, чтобы миссия вовлекала сотрудников, важно донести до них то, как они могут ей следовать, выполняя свою работу.

Например, сеть отелей The Ritz-Carlton предлагает сотрудникам 20 принципов (кодекс поведения при выполнении миссии) и внимательно следит за тем, чтобы миссия компании воспринималась не только на всех уровнях организации, но и на личностном уровне. В итоге каждый сотрудник знает, какой вклад в общее дело он может внести.

Принцип работы миссии на всех уровнях в The Ritz-Carlton

Миссия компании – неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю

миссия компании

Ян Карлзон, решивший сделать из SAS “лучшую в мире авиакомпанию для пассажиров бизнес-класса”, регулярно рассылал своим служащим листовки-обращения, где простым языком излагал свои идеи. Кроме этого, каждый работник получал “маленькую красную книжку” – руководство о том, как следовать миссии.

А в косметической фирме The Body Shop есть специально обученные сотрудники, обязанности которых заключаются в том, чтобы доносить принципы и ценности компании до других работников.

Но самое главное в миссии компании, чтобы она что-то значила для Вас и Ваших сотрудников, а не была набором дежурных фраз.

“Философия предприятия действует только в том случае, если она, действительно, хотя бы приблизительно соответствует тому, что вы пишете на своем знамени. Не все, но от 90 до 92% идеи должно соответствовать истине, иначе это свалится вам на голову, как бумеранг. Лучше совсем от этого отказаться, чем поставить рядом с собой такую мерную рейку, о которую сам автор будет постоянно спотыкаться, так как не захочет ее перепрыгнуть”. К. Кобьелль, “Мотивация в стиле экшн”.

В качестве примера – несколько формулировок миссии и видения успешных компаний.

миссия компании Intel

Миссия компании Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.

Видение Intel – миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

видение компании Canon

Философия Canon строится на принципе Kyosei, что в переводе с японского означает “жить и работать вместе во имя общего блага”. Он формирует наши цели и ценности, наш стиль общения и способ ведения бизнеса.

миссия компании Nokia

Миссия Nokia – соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми – находятся они врозь или лицом к лицу – и помогает людям получать необходимую информацию.

миссия компании Nokia

Миссия Mary Kay – украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Mary Kay смогли реализовать себя.

миссия и видение компании Starbucks

Миссия и видение компании Starbucks – стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность).

миссия Avis

Миссия Avis rent-a-car – наш бизнес – сдача автомобилей в аренду. Наша миссия – абсолютное удовлетворение клиента.

cтратегия компании

Видение Long John Silver’s – стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо.


Оксана Гафаити,

автор MindSpace.ru и Trades.MindSpace.ru

Понравился👍 пост? Оставьте свой комментарий ниже👇.

Получайте мои идеи по рынку в Telegram📣: @Mindspace_ru

VKontakte

Facebook

Twitter

Стратегия компании: на пути к разработке


Управлять можно только тем, что можно измерить.

Питер
Друкер

 

 

При помощи данного определения можно сделать следующие
выводы.

1.  Стратегические
цели являются составляющими стратегии. Ряд авторов исключают стратегические цели
из стратегии, считая, что стратегия — это только пути достижения стратегических
целей.

2.  Цели
стратегии и пути их достижения должны определяться собственниками и топ-менеджерами
компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты
стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками
и топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется
реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3. 
Собственники
и топ-менеджеры компании должны прийти к единому пониманию стратегических целей
и путей их достижения и не менять их каждый день или трактовать цели и пути их
достижения каждый по-своему.

4.  Стратегические
цели — это не качественные направления развития компании (аспекты, нюансы,
взгляды, правила и пр.), а конкретные показатели, которых компания хочет
достичь через N лет
(как правило, 3, 5 или 10), например, увеличение на __% доли рынка, обеспечение
рентабельности собственного капитала не менее __%, продажа каждый год не менее
__% новых товаров и др.

5. 
Стратегические цели не должны противоречить друг другу.
Например, цель разработки новых продуктов не может ставиться при одновременной
цели сокращения затрат, включая затраты на инновации и разработки.

6.  Цели могут быть достигнуты только при условии
реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Объем выделяемых
финансовых, трудовых, материальных и иных ресурсов должен быть достаточен для
реализации проектов и достижения поставленных стратегических целей.

7.  
Для установления конкретных значений целевых
стратегических показателей должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз
движения денежных средств), включающая затраты на стратегические проекты в
инвестиционном потоке модели. Расчеты, проведенные по данной модели, должны
подтвердить достаточность собственных и привлекаемых ресурсов для реализации
стратегических проектов и, как следствие, достижение поставленных
стратегических целей.

8. 
За реализацию каждого проекта должен отвечать один
из топ-менеджеров компании.

В литературе
описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике:
финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая,
производственная, управления персоналом, управления поставками и др. В связи с
этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании?
Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и
иные «стратегии» являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными
стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается
рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно
указать много, но для раскрытия темы статьи важно одно: в
стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют
самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в
результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом
планирования.
Сами плановики целей не придумывают. Они планируют
мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что
стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные
подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют
независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому
функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии»
увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей
стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов
между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии
компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия
ресурсов компании и перевода их в другие направления. А так как каждое
направление курирует один из руководителей, тут же возникнет конфликт интересов
между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по
функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно
собственникам и топ-менеджерам
компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить
задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого
должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей
значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития,
а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по
реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности
компании.

Определив
понятие стратегии, количество стратегий в компании, важнейшие условия
разработки, рассмотрим следующие вопросы:

 

Когда
надо приступать к разработке стратегии?

Все в
этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития
компании (Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
384 с.).

Рисунок. Жизненный цикл корпорации

Как
правило, на I–IV этапах
жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На I–II этапах по
классификации профессора менеджмента МакГилльского университета
Г. Минцберга (Минцберг
Г. и др Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001) используется так называемая
предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется
собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой
страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию.
На III–IV этапах
жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании,
рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров
компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные
собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над
разработкой стратегии на V
этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее
проницательные — на VI–VIII этапах,
когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем
ухудшаться. На этапах VI–VIII, как
правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и
формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы,
советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и
т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая
развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность
в разработке стратегии
, поскольку единственная цель ее разработки —
добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над
конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов
бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно,
стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по
сравнению с конкурентами.

Что
дает стратегия компании?

Без
стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами,
не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это
светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических
целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы
прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и
реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не
имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих
конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые
ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои
конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради
престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать
долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того,
является базой для объединения действий и решений различных подразделений
компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не
может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании,
и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие
(Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции
и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Какие
стратегии существуют?

В зарубежной и
российской литературе приводятся десятки определений различных стратегий — например,
стратегии прямой, обратной и горизонтальной интеграции, стратегии развития рынка
или продукта, стратегии захвата рынка, стратегия концентрической диверсификации
(создание новых производств, совпадающих с профилем организации) или
конгломеративной диверсификации (освоение выпуска новых продуктов, не
совпадающих с традиционным профилем организации), стратегии отторжения,
комбинации и даже… ликвидации (David F.R. Fundamentals
of Strategic Management.
Merrill Publishing Company,
1986). В
литературе можно найти и иные виды стратегий. В то же время, насколько известно
автору, в Гарвардской бизнес-школе слушателям приводят классификацию профессора кафедры делового администрирования этой школы
М. Портера, состоящую всего из трех типов стратегий: стратегия дифференциации
(создания новых уникальных продуктов), стратегия низких издержек и стратегия
фокусирования. Это делается исходя из понимания сути конкурентного преимущества, которое можно сформулировать следующим
образом: компания или производит
товары/услуги по цене меньшей, чем аналогичные товары/услуги, предлагаемые на
рынке, или производит более качественные аналогичные товары/услуги по ценам
рынка, или обеспечивает лучшее предложение, доставку или послепродажное
обслуживание товаров/услуг чем конкуренты, или производит уникальные
товары/услуги по цене выше рынка. В то же время в мире существуют компании с
так называемым двойным преимуществом. Они производят качественные уникальные
товары/услуги при достаточно низких ценах. Одной из таких компаний является «Тойота».
Несмотря на распространенную позицию ряда российских специалистов о том, что все
виды стратегий М. Портера устарели, необходимо очень ясно осознавать разницу
между называемыми стратегиями и средствами обеспечения данных стратегий. М. Портер
на семинаре в Москве в 2005 г. подчеркивал, что стратегиями не являются цели,
видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства,
технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.

Соответственно,
чаще всего специалисты-практики или любой план достижения долгосрочных целей представляют
в виде стратегии с экзотическим названием, или не придумывают такого названия, определяя
вид стратегии по типу создаваемого долговременного конкурентного преимущества.

Существует
ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать другие цели развития
компании?

Для чего
необходимо создавать долговременное конкурентное преимущество? Зачем и почему
нужно развивать компанию, развивать бизнес? Для ответа на данные вопросы
необходимо первоначально осознать цель бизнеса. Разброс ответов на этот вопрос
в литературе и в Интернете очень большой. Цели организации — это конкретные
конечные состояния или желательный результат, достижение которого
представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе (Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий
менеджмент: курс лекций, 2004).

В России на
вопрос об основной цели бизнеса практически всегда отвечают — прибыль, или
максимизация прибыли, или рост прибыли. Далее следуют такие варианты, как удовлетворение
требований стейкходеров (от англ. stakeholder — владелец доли; держатель
заклада, в широком смысле одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и
иных результатах деятельности компании), рост доли рынка, рост числа
клиентов, удовлетворение потребностей клиентов и даже повышение фондоотдачи. Максимизация
прибыли — это постановка во главу угла краткосрочных показателей (другими могут
быть: прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала), которые могут
привести к практике «выжимания соков» из компании, а также ее финансовой
несостоятельности в будущем. Таких примеров и в России, и за рубежом более чем достаточно.

За рубежом о цели
бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его
собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция
приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута
американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию
экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного
удовлетворения интересов собственников. В 1978 г. Г. Саймону была
присуждена Нобелевская премия по экономике. Часто данная цель формулируется как
долговременная рентабельность инвестиций. Действительно, стоимость создается,
когда рентабельность новых инвестиций выше затрат на привлечение этих
инвестиций, в том числе собственного капитала.

Иногда на
данный вопрос отвечают так: основная цель бизнеса — рост его капитализации. Однако
с термином «капитализация» не все так просто. Если попытаться выяснить в
Интернете, что такое капитализация, то разброс определений будет удивительно
широким. Автор считает, что капитализация компании — это произведение курсовой стоимости акций
компании на число акций, составляющих ее акционерный капитал. В отличие от
капитализации рыночная стоимость акционерного капитала – это расчетная величина,
определяющаяся оценщиками с помощью трех подходов: доходного,
сравнительных продаж и затратного, в каждом из которых существует множество
методов. Несомненно, рост капитализации компании показывает и рост богатства
акционеров, которые могут в любой момент реализовать свои акции. Но
капитализация компании сильно зависит от общеэкономической ситуации в мире и в
конкретном государстве. Ориентация на данный показатель, особенно накануне или
во время кризиса, может привести к невозможности достижения его целевого
значения по не зависящим от топ-менеджеров
причинам. При этом компания может быть несправедливо недооценена, так как
рыночная стоимость ее акционерного капитала, несмотря на падение фондового
рынка, может быть намного выше ее капитализации. Пройдет время, нормализуются
условия, и капитализация компании будет соответствовать стоимости ее
акционерного капитала или даже превосходить его.

Рост
стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса.
Это легко понять, поставив себя на место основателей компании. Компания
создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существенно
превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в
банках и которые позволят решить проблемы собственников. Значит, работающие в
компании специалисты должны набивать карманы владельцев бизнеса? Да, потому что
рост акционерной стоимости компании благоприятен в том числе и для них. Рост
стоимости компании, а соответственно и стоимости акционерного капитала выгоден
также следующим категориям стейкхолдеров:

·        покупателям
(клиентам).
Компания, производя товары или оказывая услуги, удовлетворяет
их потребности. И если она это делает хорошо и с выгодой для себя, доходы ее
акционеров возрастают;

·        поставщикам
материалов, услуг, оборудования,
которые имеют постоянный спрос и
зарабатывают на этом;

·        персоналу
(в том числе руководителям компании)
— чем больше доход компании, тем выше
вероятность более высокой оплаты сотрудников и получения премий;

·        государству,
которое получает налоговые платежи.

Но есть и те,
кому рост стоимости компании невыгоден, — конкуренты, а также те, кому данный
процесс безразличен, — чиновники.

Необходимо
отметить, что единственный путь честного роста стоимости акционерного капитала
компании и роста ее стоимости (данные понятия различаются!) состоит в
удовлетворении потребностей клиентов путем продажи им товаров или оказания
услуг.

Принцип
максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов,
универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так
и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации
стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что
приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные
затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться.

Таким образом, умение «создавать» стоимость
превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и
очень трудно скопировать.

Часто возникают вопросы: «А зачем так много денег
собственнику? Неужели он кроме денег не видит ничего вокруг?». Опросы показали,
что деньги нужны как средство для
реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала.
Следующий распространенный мотив — власть, влияние через признание со стороны
других людей, бизнеса, общества. Важная роль в мотивах, заставляющих
предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, — возможность достижения идеалов
(свободы, преобразования мира).

Поэтому великие компании, выдержавшие испытание
временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам.
Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся
как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для
жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Насколько
детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного
представления стратегия может быть представлена как на одном, так и на сотне
листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл»
(данные 2007 г.).

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших
компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150–200
млрд. Темпы роста составят 5,5–6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как
международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20
%. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к
2016 г: Россия — 51 % (сейчас – 71 %), Европа — 31 % (сейчас 29%), США — 18 %
(сейчас — 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет
приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки
существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из
них: 68 % — на геологоразведку и добычу, 21 % — на переработку и сбыт, 9 % — на
возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов
до 2011 г.
планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести
с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25–30 % от чистой прибыли.
Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15–17 %.

Если план удастся,
то в 2016 г.
«ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что
обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо
также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта
компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий
внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная
стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на
ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация
исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических
финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники
компании) на
планируемые проекты.

Можно
ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании
интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам
компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для
достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании,
направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные
планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат
компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило,
не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную
информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден Советом директоров
компании.

Чем
отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка
стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса,
стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу
напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как
он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование
— это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу.
Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного
процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями,
обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде
формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как
некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а
для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании
необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет
занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества
деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся
организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый
может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а
руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции.
Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего
консультанта по управлению» (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe,
1994).

Стратегическое
планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или
положениям, в которых детально расписана деятельность подразделений по сбору
информации о долгосрочных планах и представлению их в координирующее разработку
стратегии подразделение (как правило, экономический департамент), который
«увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного
понимания или понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в больших
компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком
темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать,
так как год — это достаточно длительный период, за который происходит множество
как внешних по отношению к компании, так и внутренних событий, которые влияют
на ее стратегию.

Недаром руководитель
компании «General Electric»
Дж. Уэлч при назначении на должность первым делом разогнал департамент
стратегического планирования, насчитывавший тогда 250 человек, посчитав его
деятельность (аналогично вышеописанной) неэффективной.

Стратегия
компании и проблемы бизнеса

Если у компании серьезные проблемы, значит
что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит
топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не
справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее
воплощение ее в жизнь — основная функция главы компании. Это положение можно
распространить и на компанию, и на организацию, и на страну.

Р. Н. Шамгунов,

доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

С чего начинается качественная стратегия и для чего она нужна в управлении продуктом?


Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением.

Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Что такое управление продуктом?

Управление продуктом — это дисциплина, направленная на планирование, разработку и выпуск продукта или услуги на рынок. Успешное управление продуктами выходит за рамки исключительно разработки, маркетинга, продвижения или продаж. Это совокупность стараний всей команды, которая приводит к успеху. Роль «первопроходца» в этом случае отводится менеджеру продукта.

Основные этапы процесса управления продуктом

Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя разработку и маркетинговую часть. Эти части связаны с продуктом от его концепции до релиза.
Разработка продукта состоит из определения стратегии и концепции и непосредственно производства. Вопросы маркетинга — работа с клиентами и продажа продукта.

Если представить, что процесс управления продуктом — это лестница, то концепция продукта находится в самом низу, а продажа клиенту находится на самой верхней ступени лестницы. Продуктовая стратегия должна присутствовать на каждой ступени.

Каждый менеджер должен пройти эти ступени, чтобы продвинуться вперед и достичь своей конечной цели.

1. Определение стратегии продукта

Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.

Исследование рыночных условий включает информацию о клиентах и конкурентах. Здесь для генерации данных можно использовать как качественный, так и количественный анализ. Вы можете использовать любой источник для поиска дополнительной информации: сайты, социальные сети, отраслевую прессу, открытую информацию партнеров, мнения влиятельных лиц и лидеров мнений, экспертов, книги для управления продуктами. Также полезными будут некоторые методы рыночных исследований, вроде A/B тестирования, анализа клиентов, интервью с клиентами, фокус-группа, и др.

Стратегия представляет собой набор активностей для постепенного развития нового продукта или улучшения результатов существующего. Это маркетинговый план, который может включать архитектуру бренда и его идентичность, клиентский сервис, бизнес-модель, дизайн, функции, релиз, рыночную нишу, ценообразование, продвижение, риски и так далее. Об этом чуть ниже.

2. Разработка продукта

Когда есть полное понимание стратегии и сделан необходимый анализ, можно приступать к разработке. На этом этапе жизненного цикла продукта происходит его проектирование, дизайн и тестирование. Разработка приносит новые продукты и обновления на рынок.

3. Запуск продукта

Запуск продукта обеспечивает его появление на рынке и включает операционную и маркетинговую составляющую. Это своеобразный момент истины для всех членов команды, поскольку продукт готов к приобретению клиентами.

Планирование запуска продукта происходит параллельно с разработкой и может включать планирование продаж, вопросы продвижения, поддержку клиентов, ценообразование, управление рисками и мониторинг.

4. Брендинг

Брендинг определяет ценность и индивидуальность продукта, которые должны “поселиться” в сознании клиентов. Этот процесс включает в себя такие маркетинговые элементы, как определение концепции, нейминг, фирменная идентичность, создание визуалов, узнаваемость бренда, позиционирование, лояльность к бренду и другое.

5. Продвижение продукта

Продвижение включает коммуникационную стратегию для повышения узнаваемости продукта и осведомленности. Рекламные активности также ускоряют интерес и энтузиазм клиентов.
Основная цель любой рекламной кампании — генерировать спрос на продукты в поддержку продаж.

Поэтому менеджеры продуктов должны обладать достаточным опытом и навыками маркетологов для работы с рекламой, PR, коммуникациями и продажами.

6. Работы с клиентами

Работа с клиентами — это бизнес-подход, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов. Он состоит из любого взаимодействия с клиентом и их поддержки.

7. Ценовая политика

Ценообразование касается установления конкретной цены, которая направлена ​​на максимизацию долгосрочной прибыли. Оно зависит от спроса и предложения, рыночной конкуренции, поведенческих факторов, правил и актуальных норм.

8. Выпуск продукта

Менеджеры продуктов должны заботиться о том как и в каком виде продукт достигнет потенциальных клиентов. Это связано с маркетинговыми каналами и может включать розничные продажи, партнерские кампании, прямой маркетинг, дилерские сети, торговых агентов, реселлеров и другие варианты.

9. Продажи

Это заключительный этап управления продуктовым циклом и установления отношений с клиентами. Это процесс закрытия сделки и коммерческого соглашения.

10. Работа с обратной связью клиентов

Это пост-продажная стадия. Отзывы клиентов играют ключевую роль в улучшении предлагаемых функций продукта. Это дает менеджерам продуктов ценную информацию и предложения и помогает выявлять проблемы, о которых они не знали.

Однако вернемся к самому первому этапу в управлении продуктом, который определяет всю его дальнейшую судьбу.

Что такое хорошая стратегия и для чего она менеджеру продукта?

Разработка стратегии — это не полчаса времени менеджера продукта или результат краткой встречи с членами команды. Глубокая и продуманная стратегия — это основательная работа.
Стратегическое мышление менеджера продукта — своего рода ледокол, который может пройти через любые барьеры и достичь любой сложной цели. Тем, кто полагает, что крутых результатов можно добиться и без какой-либо стратегии, дальше вряд ли будет интересно читать.

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе, тактика без стратегии — это шум перед поражением». Сун Цу, древнекитайский военный стратег

В общих словах, любая стратегия определяет направление продукта и то, чего хотят достичь владельцы продукта. Эффективная стратегия позволяет всем членам команды сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение здесь и сейчас. Менеджеры по продуктам предоставляют готовую стратегию команде и делятся тем, что должно быть сделано.

В чем основная цель стратегии продукта?

Любая стратегия направлена ​​на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и достижение целей разных уровней. В ней должно содержаться четкое представление о ценностях продукта для всех членов команды.

Стратегия продукта является основой его жизненного цикла. Если вы хотите построить надежную и успешную стратегию для своего продукта, обратите внимание на ее аспекты: видение, цели, идеи и инициативы.

  • Видение продукта состоит из исследований возможностей рынка, вопросов позиционирования, целевой аудитории, анализа конкурентов и т. д. Оно описывает потребности клиентов и то, как вы планируете удовлетворять их потребности.
  • Цели продукта должны быть четкими, релевантными, измеримыми и определимыми по времени. Они могут помочь менеджерам продуктов установить то, что они хотят достичь за определенный период времени. Например, выйти на азиатский рынок, увеличить доход на 25% и т. д.
  • Продуктовые идеи и инициативы — это усилия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, улучшение пользовательского интерфейса, оптимизации производительности, расширение возможностей для клиентов из США и прочее.

«Стратегия без процесса — это не более, чем список желаний». Роберт Файлк

5 ключевых вопросов для менеджера продукта, которые помогают определить стратегию

При определении продуктовой стратегии продукта обязательно ответьте на следующие вопросы:

  1. Каким рынком и клиентами вы продаете ваш продукт? Это может казаться банальным, но правильное определение целевой аудитории — это первый шаг к успеху.
  2. Каков ваш продукт на самом деле? Опишите для себя, что вы продаете, и подумайте, как клиенты будут воспринимать ваш продукт по сравнению с конкурентами. Определите уникальные функции.
  3. Как бы вы оценили свой продукт? Пришло время подумать о предполагаемой ценности продукта и модели ценообразования.
  4. Каковы ценности для ваших клиентов? Подумайте о реальных проблемах клиентов, которые могут быть решены с помощью вашего продукта.
  5. Какие каналы сбыта вы выберете для своего продукта? Опишите, как вы будете продавать и продвигать свой продукт на рынке.

Простой пример продуктовой стратегии

Вот краткий пример тезисов по стратегии продукта, не связанных с миром разработки, для общего понимания:

  • Предположим, мы разрабатываем качественные пластиковые окна и двери для местных торговых точек.
  • Наши клиенты — это малые предприятия: магазины и кафе, которые хотят получить высококачественные архитектурные стандарты и качественный товар. Они заинтересованы в материалах, которые безопасны и экологичны для своих клиентов.
  • Мы продаем нашу продукцию через розничные каналы.
  • Наши продукты оцениваются за единицу. Они являются «высококлассными» архитектурными решениями.



В работе со стратегией сегодня не обойтись без помощи профессиональных сервисов и инструментов. Платформа Hygger.io помогает менеджерам продуктов в планировании дорожной карты, а также управлении бэклогом и приоритизации задач.

  • Дорожная карта или план развития продукта (product roadmap) визуализирует все идеи и инициативы продукта и помогает поделиться ими с членами команды и всеми заинтересованными сторонами.
  • Управление бэклогом помогает упорядочить идеи и верно спланировать итерации. Предлагаемые платформой параметры Value и Effort, а также инструмент визуализации Backlog Priority Chart помогают справиться с приоритизацией каждой идеи, определяя важные и менее важные задачи.

В заключение, хочется еще раз отметить, что эффективная стратегия продукта — это не случайные действия, а серьезная работа. Это первый шаг на пути вертикальной лестницы процесса управления продуктом. И этот шаг должен быть уверенным и прочным. Обратите на это внимание и ваша грамотная стратегия непременно приведет к успешному релизу продукта.

Раздел 4. Стратегии компании


В
этой главе мы рассмотрим различные
стратегии компании - диверсификации,
проникновения, вертикальной интеграции,
слияния и поглощения, создания совместных
предприятий и глобальные стратегии
(Рис.
43).
Некоторые из них имеют пересечения.
Например, стратегии вертикальной
интеграции можно рассматривать как
стратегии создания альянсов. Стратегия
проникновения может быть частью стратегии
диверсификации и т.д.

4.1.
Диверсификация

Стратегия
диверсификации означает, что компания
расширяет набор своих бизнесов. Уровень
диверсификации может быть различным.
Обычно выделяют ограниченную
диверсификацию, когда в деятельности
компании доминирует какой-то один
бизнес, но развиваются и другие бизнесы
с небольшими объемами. Связанная
диверсификация - это развитие нескольких
бизнесов, связанных между собой каким-либо
образом (производство, технология,
продажи и т.д.). Третья группа - это
несвязанная диверсификация, когда
компания развивает несколько различных
несвязанных между собой бизнесов.

Основные
цели при этом состоят в следующем.

В
достижении синергии использования
активов и ресурсов компании, опираясь
на операционные эффекты, связанные с
перераспределением производственной
деятельности или рациональным
использованием стратегических
способностей.

В
рациональном использовании финансовых
ресурсов: рациональное размещение
капитала между различными бизнесами
компании; минимизация инвестиционного
риска и формирование сбалансированного
инвестиционного портфеля; эффективное
налоговое планирование.

В
достижении синергии рыночных возможностей
и преимуществ конкуренции на различных
рынках, в различных отраслях.

В
рациональном использовании человеческих
ресурсов.

Распределение активности между
бизнесами

Рассмотрим условное
предприятие, имеющее три бизнеса:
производство бытового электроинструмента 
(С), промышленного электроинструмента
(В) и промышленных гидронасосов (А). В
основе стратегических способностей
компании - проектирование и производство
электродвигателей, которые фактически
являются стратегическим продуктом
компании. На рисунке
44
показано
распределение активности между различными
бизнесами. В этом случае развитие
технологии, снабжение, производство,
маркетинг и сеть гарантийного обслуживания
едины для всех трех бизнесов. Раздельно
осуществляется проектирование и продажи.

 

Эволюция
взглядов на дифференциацию показана
на рисунке
45.
Современные общие правила формирования
стратегии диверсификации содержат
следующие пункты:

        
Диверсификация
должна быть ограничена оптимальным
количеством бизнесов, между которыми
возможна синергия
        
Стратегия должна быть сфокусирована
на максимальное использование в различных
бизнесах ее стратегических
способностей
        
Успешная дифференциация зависит от
правильности формирования бизнес
-портфеля.

Под
бизнес -портфелем понимается набор
бизнесов компании. Методология его
формирования восходит к работам
Бостонской консалтинговой группы [3].
Предполагалось, что в организационном
плане компания представляет собой набор
независимых друг от друга стратегических
деловых единиц. Решения по формированию
бизнес - портфеля рекомендовалось
принимать исходя из соотношения
конкурентной позиции данного бизнеса
в соответствующей отрасли и темпом
роста самой отрасли (Рис.46).
Соответственно можно выделить четыре
ситуации и каждый из имеющихся бизнесов
отнести к тому или иному типу, получившему
свое условное название.

Сильная
позиция в отрасли - быстро растущая
отрасль. Здесь находятся те бизнесы,
которые фактически являются лидерами
в отрасли и имеют большие перспективы
дальнейшего развития. Это самая
привлекательная ситуации. Этот тип
бизнеса был назван "Звезда"

Сильная
позиция в отрасли - медленно растущая
или умирающая отрасль. В медленно
растущей отрасли не требуются инвестиции
на рост компании, а в умирающей необходимо
постепенно изымать капитал. В этой
ситуации необходимо извлечь максимум
из ранее вложенных средств в этот бизнес.
Такой тип назван - "дойная корова".

Слабая
позиция в отрасли - быстро растущая
отрасль. Здесь неясны перспективы
выигрыша в конкурентной борьбе. Этот
бизнес мало что приносит сейчас, требует
большой заботы и усилий для развития,
но при этом может быть весьма привлекательным
с точки зрения будущего. Это тип был
назван "проблемным ребенком".

Слабая
позиция в отрасли - медленно растущая
или умирающая отрасль. Самая
непривлекательная ситуация, поскольку
данный бизнес не имеет перспектив с
точки зрения роста отрасли и при этом
находится в слабой конкурентной позиции.
Он назван был "собака", видимо в
том смысле, что нужно кормить, но молока
не приносит.

Расположив
все бизнесы в этой матрице, указав с
помощью размера круга объем соответствующего
бизнеса, можно наглядно увидеть структуру
бизнес - портфеля. Аналогично можно
действовать, используя матрицы
"привлекательность отрасли - позиция
в отрасли" и "жизненный цикл отрасли
- позиция в отрасли", рассмотренные
во второй главе.

При
реализации стратегии диверсификации
часто приходится решать задачу
проникновения на новые рынки. Мы выделили
эту часть как самостоятельную стратегию.

4.2.
Стратегия
проникновения
 

Стратегия
проникновения - это стратегия завоевания
позиций в уже сложившейся отрасли. В
определенном смысле это стратегия
преодоления барьеров вхождения в отрасль
с последующим закреплением в ней. Эта
стратегия может использоваться в рамках
более общих стратегий - развития рынка
и диверсификации. В таблице 8 приведены
сравнительные характеристики различных
путей реализации этой стратегии.

Внутреннее
развитие нового бизнеса основано на
создании концепции, стратегии и проектной
группы, базируясь на собственных
внутренних ресурсах компании. Внутреннее
предприятие - более радикальный вариант.
Он также базируется на использовании
внутренних ресурсов компании, но при
этом проектной группе придается больше
возможностей в принятии собственных
решений и ответственности. Этот вариант
способствует сохранению предпринимателей.
Приобретения уже работающей на новом
рынке компании - это более экономичный
способ с точки зрения затрат времени,
но он более дорогой в финансовом смысле.

Стратегия
проникновения формируется в зависимости
от соотношения имеющегося опыта компании
работы на рынке и развития соответствующей
технологии. Эти решения показаны на
рис.
47.

4.3. Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция возникает в
цепочке поставщик - производитель -
потребитель в том случае, когда
производитель продукции в той или иной
форме сращивает производство с каким-либо
поставщиком сырья и материалов или с
каким-либо потребителем своей продукции.

Вертикальная интеграция имеет следующие
выгоды:

o      согласование
производственных процессов и экономия
на операционных издержках

o      преимущественный
доступ к сырью и материалам в случае
интеграции с поставщиком, что снижает
риски взаимодействия с поставщиками

o      доступ к регулированию
спроса в случае интеграции с потребителем
продукции

o      более широкий контроль
элементов создания цепочки ценности
продукта, прежде всего качества

o      доступ к более выгодному
бизнесу, если отрасль поставщика или
потребителя более привлекательна

o      в некоторых случаях
вертикальная интеграция открывает
доступ к новым технологиям, сетям
продвижения товара на рынок и т.д.

Вместе с тем, вертикальная интеграция
имеет недостатки:

o      возникновение
дополнительных операционных издержек
из-за увеличившейся сложности бизнеса

o      интегрированные фирмы
могут быть менее чувствительны к
изменениям цены на рынке, иметь слабый
контроль издержек, что, в конце концов,
ведет к снижению конкурентоспособности

o      возникает проблема
внутренних цен

o      снижает гибкость
компании

Реализация стратегии вертикальной
интеграции связана с решением проблем
слияния и поглощения компаний. Эту часть
мы рассмотрим как самостоятельную
стратегию.

4.4.
Совместные предприятия

Создание
совместного предприятия - одна из форм
стратегического альянса. Его создание
осуществляется на уровне компании.
Поэтому данную стратегию мы рассматриваем
как стратегию компании. Совместное
предприятие - это самостоятельное
предприятие, владельцами которого
являются два или больше предприятий.
Партнеры вносят в совместное предприятие
капитал в виде денег, материальных
активов, сбытовых сетей или интеллектуальной
собственности.

Часто
совместные предприятия создаются в
случае, когда крупная компания
заинтересована в какой-то части бизнеса
малой компании.

Основные
проблемы, которые должны быть решены в
ходе создания совместного предприятия.

Оценка
уставного капитала и установление
соотношения долей
Устранение препятствий
для создания предприятия
Создание
организационной структуры совместного
предприятия
Разграничение полномочий
и создание автономности

 

Один
из важнейших вопросов создания совместного
предприятия - эквивалентное распределение
власти.

Распределение
власти в соответствии с долями в уставном
капитале. При этом может быть предусмотрена
ротация высшего руководства.
Власть
может распределяться не в соответствии
с уставными долями в капитале, а в
соответствии с сильными и слабыми
сторонами предприятий-партнеров.
Могут
быть созданы "домашние" подразделения
совместного предприятия. На "домашнем"
подразделении может быть установлена
дополнительная "доза" контроля со
стороны родительской компании
Может
осуществляться раздельный контроль с
учреждением небольшой координирующей
команды

В
некоторых случаях целесообразно
сосредоточить управление в одних руках
независимо от долей в уставном капитале.
Это делается, когда один из партнеров
значительно сильнее и опытнее или
обладает лучшей технологией.

Планирование
и последовательность шагов по созданию
совместного предприятия показана на
рис.49.
Важнейшие характеристики создания
совместного предприятия на различных
стадиях приведены на рисунке
50,
а система принятия решений на рис
51
[1].

  

4.5.
Глобальные стратегии

Начиная
со второй половины 60-х годов, устойчиво
формируется точка зрения, что
мультинациольные компании становятся
основным двигателем роста во многих
современных отраслях. Можно считать,
что , начиная с этого времени, формируется
глобальный рынок и на нем глобальная
конкуренция. Сегодня глобальная
конкуренция имеет место в таких отраслях,
как самолетостроение, электроника,
копировальная техника, автомобилестроение,
производство часов. Разработка глобальной
стратегии прямо связана достижением
устойчивых конкурентных преимуществ
на глобальном рынке. Как отмечает Портер
[6]
в
глобальной стратегии существуют два
основных метода достижения конкурентных
преимуществ Первый - выгодное размещение
различных видов деятельности в разных
странах для наилучшего обслуживания
глобального рынка. Второй - способность
компании координировать деятельность
разбросанных по миру подразделений.

Процесс
глобализации в бизнесе подталкивает
компании к разработке и реализации
глобальных стратегий. Основные мотивы
глобализации:

o      расширение рынка для
существующего продукта

o      доступ к более дешевым
факторам производства - сырье, рабочая
сила, технология

o      развитие новых
стратегических способностей

o      ориентация стратегических
способностей в новом направлении

o      управление корпоративным
риском

Большинство
глобальных стратегий базируется на
правильном сочетании торговли и прямых
зарубежных инвестиций. Успех компаний
на глобальном рынке зависит от сочетания
условий в своей стране (рис.
52).
Типология глобальных стратегий приведена
на рисунке
53
[4
].

5.1. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии ориентированы
на краткосрочные действия, которые
каждое функциональное подразделение
должно осуществлять для реализации
долгосрочной стратегии. Такие стратегии
должны разрабатываться для ключевых
направлений деятельности: маркетинг,
финансы, производство, НИОКР, управление
персоналом. С одной стороны, они
ориентированы на внедрение долгосрочной
стратегии. С другой - функциональные
стратегии устанавливают отношения
между краткосрочными и долгосрочными
целями компании. Для функциональных
стратегий горизонт планирования меньше,
учитывается больше специфических
вопросов и деталей . Функциональные
стратегии обычно разрабатываются на
уровне подразделений и, следовательно,
в разработку этих стратегий вовлечено
значительно больше людей, чем в разработку
долгосрочной стратегии. Функциональные
стратегии должны быть скоординированы
между собой.

 

Функциональная стратегия в области
операционной деятельности компании
(снабжение, производство, хранение)
включает следующие решения:

o      создание или модификация
системы производства

o      достижение оптимального
баланса между инвестициями и результатами
операционной деятельности

o      размещение и использование
оборудования,

o      краткосрочное
планирование производственных процессов

o      планирование поставок
сырья и материалов

Функциональная стратегия в области
маркетинга должна определить кто, как,
что и где будет продавать, по каким
ценам, с какой рекламой.

Функциональная стратегия в области
финансов охватывает управление оборотным
капиталом и краткосрочными активами,
размещение финансовых ресурсов по
подразделениям, краткосрочные вопросы
финансирования.

Функциональная стратегия в области
НИОКР должна включать вопросы управления
инновационными текущими проектами и
внешними контрактами на новые разработки.

Функциональная стратегия в области
управления персоналом охватывает набор
служащих, тренинг и развитие персонала,
установление заработной платы, оценку
персонала, системы контроля.

Корпоративная стратегия — Википедия


Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях,[1] а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

  • действия по достижению диверсификации;
  • шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
  • нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
  • создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

  1. ↑ Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление. - М.: ж. «Управление корпоративными финансами 4-2006»

LogoPIB.png

  • Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М.: Финансы и статистика, 2003. -400 с.: ил., ISBN 5-279-02626-3, Соколова М.И., профессор МГИМО (У) МИД РФ, к.э.н.
  • Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление. - М.: ж. «Управление корпоративными финансами 4-2006»

Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура


...Для того, чтобы
знать, что делать,

надо знать, чего
не должно делать.

Л. Н. Толстой

Установленные
цели определяют, куда должна двигаться
организация. Однако очень часто от
выбора того, как идти к цели, зависит
то, удастся ли организации благополучно
добиться желаемых результатов. Правильное
решение по стратегии движения к цели
не менее важно, чем правильное решение
по целям.

После того как
стратегические цели предприятия или
организации сформулированы, определяются
пути их достижения, т.е. разрабатывается
стратегия.

Стратегия
-
интегрированная модель действий,
предназначенных для достижения целей
предприятия.

Стратегия
– образ действий в виде взаимосвязанного
комплекса управленческих решений,
обеспечивающих достижение поставленных
целей.

Содержанием
стратегии служит набор правил принятия
решений, используемый для определения
основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно,
что к одной и той же цели можно двигаться
различными способами. Например, можно
наращивать прибыль путем снижения
издержек. Но можно добиться этого и
путем увеличения полезности для
потребителя производимого фирмой
продукта. Разные фирмы, исходя из
обстоятельств, из возможностей и их
силы, примут различные решения по поводу
того, как они будут решать эту задачу.
Выбор способа достижения цели и будет
являться решением по поводу стратегии
фирмы. Как видно, если установление
целей отвечает на вопрос, к чему фирма
будет стремиться, если план действий
по достижению цели отвечает на вопрос,
что надо делать, чтобы достичь поставленной
цели, то стратегия отвечает на вопрос,
каким из возможных способов, как фирма
будет идти к достижению цели. Выбор
стратегии означает выбор средств, с
помощью которых организация будет
решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии
и ее реализация составляют основное
содержание стратегического управления.

В литературе
существует два противоположных взгляда
на понимание стратегии.

В
первом случае стратегия

– это конкретный долгосрочный план
достижения некоторой цели, а выработка
стратегии – это процесс нахождения
некоторой цели и составление долгосрочного
плана. Такой подход основывается на
том, что все возникающие изменения
предсказуемы, происходящие в среде
процессы носят детерминированный
характер и поддаются полному контролю
и управлению.

Во
втором случае под стратегией

понимается долгосрочное качественно
определенное направление развития
предприятия, касающееся сферы, средств
и формы ее деятельности, системы
внутрипроизводственных отношений, а
также позиций предприятия в окружающей
среде. При таком понимании, стратегию
можно охарактеризовать как выбранное
направление деятельности, функционирование
и рамках которого должно привести
организацию к достижению стоящих перед
ней целей.

В деловой жизни
под стратегией понимается общая концепция
того, как достигаются цели организации,
решаются стоящие перед ней проблемы и
распределяются необходимые для этого
ограниченные ресурсы. Такая концепция
(соответствует стратегии второго типа)
включает в себя несколько элементов.
Прежде всего, к ним относится система
целей, включающая миссию, общеорганизационные
и специфические цели. Другой элемент
стратегии – политика, или совокупность
конкретных правил организационных
действий, направленных на достижение
поставленных целей.

Обычно
стратегия разрабатывается на несколько
лет вперед, конкретизируется в различного
рода проектах, программах, практических
действиях и реализуется в процессе их
выполнения. Значительные затраты труда
и времени многих людей, необходимые для
создания стратегии предприятия, не
позволяют ее часто менять или серьезно
корректировать. Поэтому она формулируется
в достаточно общих выражениях. Это
– предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как
внутри организации, так и вне ее появляются
новые непредвиденные обстоятельства,
которые не укладываются в первоначальную
концепцию стратегии. Они могут, например,
открыть новые перспективы развития и
возможности для улучшения существующего
положения дел или, наоборот, заставить
отказаться от предполагаемой политики
и плана действий. В последнем случае
первоначальная стратегия становится
нереализуемой и предприятие переходит
к рассмотрению и формулированию
неотложных стратегических задач.

По своему существу,
как считает И. Ансофф, стратегия есть
набор правил для принятия решений,
которыми организации руководствуются
в своей деятельности. И. Ансофф
классифицирует эти правила по четырем
группам:

1. Правила,
используемые при оценке результатов
деятельности фирмы в настоящем и в
перспективе. Качественную сторону
критериев оценки обычно показывают
ориентиром, а количественное содержание
 заданием.

2. Правила, по
которым складываются отношения фирмы
с ее внешней средой, определяющие: какие
виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои
изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот
набор правил называется продуктово-рыночной
стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по
которым, устанавливаются отношения и
процедуры внутри фирмы. Их нередко
называют организационной концепцией.

4. Правила, по
которым фирма ведет свою повседневную
деятельность, называемые основными,
оперативными приемами».

Стратегию
можно рассматривать как основное
связующее звено между тем, что фирма
хочет достичь - ее целями и линией
поведения, выбранной для достижения
этих целей.

Бытует
мнение, что «прописать» стратегию фирмы
- это лучший способ ее провалить. Именно
поэтому известный теоретик стратегического
управления Г. Минцберг разделяет пять
понятий стратегии:

1)
стратегия как план - система последовательных
действий. К примеру, в немецкой авиакомпании
«Люфтганза» ежегодно разрабатывается
«скользящий пятилетний план» развития
всей компании и ее основных подразделений,
содержащий показатели уровня эффективности
деятельности подразделений и список
конкретных мероприятий по достижению
плановых показателей;

2)
стратегия как позиция - определение
положения организации во внешней среде
и относительно своих главных конкурентов.
Например, компания «Газпром» контролирует
не только основные российские месторождения
природного газа, но и сеть магистральных
газопроводов. Сохранение подобной
позиции позволяет компании избегать
конкуренции при экспорте газа;

3)
стратегия как «ловкий прием». К примеру,
фирма объявляет о крупномасштабной
программе выхода на новый, крайне
перспективный рынок. Проводятся
многочисленные презентации,
пресс-конференции, демонстрируются
образцы новых товаров, предназначенных
для данного рынка. Все это вызывает
заинтересованность у конкурентов,
которые вкладывают средства в развитие
аналогичных товаров и рекламу для
опережающего выхода на данный
«привлекательный рынок». На самом деле
фирма может действительно стремиться
«потихоньку» укрепить свои позиции на
совсем ином рынке, а активная «общественная
кампания» - лишь «отвлекающий маневр»,
призванный заставить конкурентов
потратить время и средства;

4)
стратегия как принцип поведения. К
примеру, компания «Эппл» длительное
время придерживалась принципа уникальности
периферийного оборудования - принтеры,
сканнеры и другие устройства могли
работать только с компьютерами «Макинтош»;

5)
стратегия как перспектива. К примеру,
основатель сети отелей «Мариотт»
сформулировал принципы «пути Мариотт»
- предоставление любому потребителю
чувства домашнего уюта по доступной
ему цене.

В большинстве
случаев стратегию отождествляют с
долгосрочным планом развития организации,
однако в современной литературе между
стратегией и планом выделяют несколько
отличий:

план
является строгим документом, требующим
строгого выполнения

стратегия
представляет набор ориентиров и
принципов, которым необходимо следовать
и является гибкой

планирование
не предполагает изменений своего
содержания при выполнении

стратегия
может корректироваться при существенных
изменениях среды

план
детализируется по рассматриваемым
элементам

стратегия
представляет собой набор общих
принципов и решений

срок
реализации плана небольшой

срок
актуальности стратегии больше, чем у
плана

Стратегия в
компании разрабатывается и реализуется
на всех уровнях управления:

«Первый
уровень – корпоративный

– присутствует в компаниях, действующих
в нескольких сферах бизнеса.» Здесь
принимаются решения о закупках, продажах,
ликвидациях, перепрофилировании тех
или иных сфер бизнеса, рассчитываются
стратегические соответствия между
отдельными сферами бизнеса, разрабатываются
планы диверсификации, осуществляется
глобальное управление финансовыми
ресурсами.

Второй
уровень – сферы бизнеса

– уровень первых руководителей
недиверсифицированных организаций,
или совершенно независимых, отвечающих
за разработку и реализацию стратегии
сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, базирующаяся
на корпоративном стратегическом плане,
основной целью которой является повышение
конкурентоспособности организации и
ее конкурентного потенциала.

Третий
– функциональный

– уровень руководителей функциональных
сфер: финансов, маркетинга, НИОКР,
производства, управления персоналом и
т.д.

Четвертый
– линейный

– уровень руководителей подразделений
организации или ее географически
удаленных частей, например, представительств,
филиалов.

Согласно большинству
взглядов исследований (Томсон –
Стрикланд), структура стратегии имеет
следующий вид:

1

2

3

4

1. Корпоративная
стратегия

Охватывает
деятельность организаций (компании,
корпорации) в целом, устанавливает общие
приоритеты развития, распределение
ресурсов, определяет структуру видов
бизнеса.

2. Бизнес – стратегия
(деловая стратегия)

Охватывает отдельный
вид бизнеса, устанавливает ключевые
ориентиры, определяет конкурентные
преимущества и способы конкурентной
борьбы, если п/п осуществляет 1 вид
бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.

3. Функциональные
стратегии.

Охватывают отдельную
функциональную область деятельности
бизнеса (производство, маркетинг,
финансы)

4.
Операционная стратегия (линейная,
оперативная инструментальная, полевая)

Охватывает
выполнение отдельных ключевых задач
(работу отдельных ключевых подразделений)
– стратегия цеха, рекламная стратегия

Недиверсифицированная
организация имеет, соответственно, три
уровня стратегий.

Выбор стратегии
предполагает изучение альтернативных
направлений развития организации, их
оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. При этом
используется специальный инструментарий,
включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев
будущего развития, портфельный анализ.

Факторы,
влияющие на выбор стратегии представлены
на рисунке 3.1.

Реализация стратегии
осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые
можно рассматривать как среднесрочные
и краткосрочные планы реализации
стратегии. В процессе реализации
стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и
осуществляет закрепленные за ним
функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может
быть представлена в виде пяти
последовательных этапов.

Первый этап:
углубленное изучение состояния среды,
целей и разработанных стратегий. На
данном этапе решаются следующие основные
задачи:

-
уяснение сущности выдвинутых целей,
выработанных стратегией, их корректности
и соответствия друг другу, а также
состоянию среды;

-
доведение идей стратегического плана
и смысла целей до сотрудников предприятия
с целью подготовки условий для их
вовлечения в процесс реализации
стратегий.

Второй этап:
разработка комплекса решений по
эффективному использованию имеющихся
у предприятия ресурсов. На этом этапе
проводится оценка ресурсов, их
распределение и приведение в соответствие
с реализуемыми стратегиями. Для этого
составляются специальные программы,
выполнение которых должно способствовать
развитию ресурсов. Например, это могут
быть программы повышения квалификаций
сотрудников.

На третьем этапе
высшее руководство принимает решения
о внесении изменений в действующую
организационную структуру.

Четвертый этап
состоит в проведении тех необходимых
изменений на предприятии, без которых
невозможно приступить к реализации
стратегии. Для этого составляется
сценарий возможного сопротивления
изменениям, разрабатываются мероприятия
по устранению или уменьшению до минимума
реального сопротивления и закреплению
проведенных изменений.

Пятый этап:
корректировка стратегического плана
в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты
реализации стратегии оцениваются, и с
помощью системы обратной связи
осуществляется контроль деятельности
организации, в ходе которого может
происходить корректировка предыдущих
этапов.

В современной
литературе выделяется 2 подхода к
разработке стратегии:

1. Генерический
(шаблонный). Представляет собой выбор
определенных решений среди заранее
известного набора.

2. Индивидуальный
(уникальный). Каждая стратегия представляет
собой неповторимый набор управленческих
решений.

Чем сложнее
сканировать стратегию, тем она успешней.
Согласно Минцбергу стратегия является
не застывшей, а постоянно развивающейся.

Основная идея
Минцберга состоит в том, что стратегия
представляет собой, как заранее
продуманный образ действий, а также
возникающих по ходу реализации стратегий
новых инициатив, озарений, решений.

Основные
отличительные особенности стратегии
выделил И. Ансофф в своей книге
«Стратегическое управление», 1989 г.:

1.
Процесс выработки стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций
фирмы.

2.
Сформулированная стратегия должна быть
использована для разработки стратегических
проектов методом поиска. Роль стратегии
в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,
помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях;
во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со
стратегией.

3.
Необходимость в стратегии отпадает,
как только реальный ход развития выведет
организацию на желательные события.

4.
В ходе формулирования стратегии нельзя
предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении проекта
конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться сильно
обобщенной, неполной и неточной
информацией о различных альтернативах.

5.
Как только в процессе поиска открываются
конкретные альтернативы, появляется и
более точная информация. Однако она
может поставить под сомнение обоснованность
первоначального стратегического выбора.
Поэтому успешное использование стратегии
невозможно без обратной связи.

6.
Поскольку для отбора проектов применяются
как стратегии, так и ориентиры, может
показаться, что это одно и то же. Но это
разные вещи. Ориентир представляет
собой цель, которую стремится достичь
фирма, а стратегия – средство для
достижения цели. Ориентиры – это более
высокий уровень принятия решений.
Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если
ориентиры организации изменятся.

7.
Наконец, стратегия и ориентиры
взаимозаменяемы как в отдельные моменты,
так и на различных уровнях организации.
Некоторые параметры эффективности
(например, доля рынка) в один момент
могут служить фирме ориентирами, а в
другой – станут ее стратегией. Далее,
поскольку ориентиры и стратегии
вырабатываются внутри организации,
возникает типичная иерархия: то, что на
верхних уровнях управления является
элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры.

Таким образом,
стратегия является переходным звеном
между миссией и конкретным планом. Она
вырабатывается исходя из целей фирмы
с учетом результатов анализа внешней
и внутренней среды. Она отличается от
миссии тем, что ориентирована на
достижение конкретных целей. Построение
плана осуществляется на базе
сформулированных стратегий.

Разработка стратегии
должна основываться на глубоком понимании
рынка, оценке позиции фирмы на рынке,
осознании своих конкурентных преимуществ.

Критерии
потенциальной эффективности стратегии.

1.
Ментальная правильность (продуманность).

2.
Ситуационность (соответствие среде)

3.
Уникальность (неповторимость)

4.
Гибкая адекватность (возможность
корректировки)

5.
Будущая неопределенность, как
стратегическая возможность (способность
увидеть в происходящих изменениях
полезное и использовать это)

На практике
стратегия не имеет смысла:

1. когда абсолютно
нельзя предопределить будущего

2. когда изменения
среды интенсивны и не могут быть
прогнозируемы

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о