Роль руководителя организации в определении миссии: Миссия компании: примеры успешных формулировок, инструкция по разработке

Миссия организации и ее роль в управлении организацией

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление организацией»

Тема «Миссия организации 
и ее роль в управлении организацией»

Кемерово 2012

Содержание

Введение……………..………………………………………………….…………3

          1. Миссия организации и требования к
ее формулировке………………5

          2. Роль миссии в управлении организацией………………………….…12

Заключение…..…………………………………………..………………………14

Список  литературы…,……..…………………………………..……………….16

Введение

Одной из главных задач 
менеджмента является установление целей, ради достижения
которых формируется, функционирует и
развивается организация. Целеполагание
— это исходный момент в деятельности менеджера,
приобретающий все большее значение в
условиях развивающейся рыночной экономики.
Целевая функция начинается с установления
общей цели предприятия, выражающей причину
его существования.

Миссия организации 
является важнейшей составляющей стратегического 
плана развития любой компании. Она 
определяет основную цель фирмы. Компания,
как правило, начинает свою деятельность с определения
четкой миссии, устанавливаемой высшим
руководством. Однако с течением времени,
миссия постепенно затирается, так как
компания разрабатывает новые товары
и завоевывает новые рынки.

Во многих компаниях 
разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка
миссии — это формулировка основной цели
компании: чего она хочет достичь в самом
широком смысле. Четкая формулировка миссии
действует как «невидимая рука», которая
направляет сотрудников компании, позволяя
им работать независимо и в то же время
коллективно для достижения общих целей
компании.

Традиционно компании определяют
род своей деятельности с точки 
зрения производимых товаров («Мы делаем
мебель») или используемой технологии
(Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии
компании должна быть ориентированной
на рынок.

Определение деятельности
с точки зрения рынка лучше, чем 
определения с точки продукции 
или технологии. Товары или технологии
рано или поздно все равно устаревают,
а основные потребности рынка могут остаться прежними
навсегда. Миссия, ориентированная на
рынок, определяет деятельность компании
с учетом его направленности на удовлетворение
основных потребностей покупателей. Именно
поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что
занимается мощностью, а не реактивными
двигателями. Фирма Visa предоставляет не
кредитные карточки, а возможность клиентам
обменивать ценности даже не выходя из
дома, приобретать практически все и практически
везде.

При определении миссии
руководству компании следует избегать двух моментов: как
чрезмерной конкретизации, так и излишней
расплывчатости.

1 Миссия организации и требования
к ее формулировке

Новый этап процесса планирования
предполагает изложение миссии и 
формулировку стратегических целей компании.

На вершине иерархии
корпоративных целей находится 
миссия, или обоснование деятельности
организации, т.е. описание ее ценностей.
Четко сформулированная миссия является
фундаментом вытекающих из нее целей 
и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских
компаний, так или иначе, формулируют свою
миссию [3].

Значение соответствующей 
миссии, которая формально выражена
и эффективно представлена сотрудниками
организации, невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего
последующего процесса принятия управленческих
решений. Если руководители не знают, какова
основная цель их организации, то у них
не будет логической точки отсчета для
выбора наилучшей альтернативы. Например,
если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг»
не знали, что основной целью фирмы является
представление людям недорогой, быстро
приготовленной пищи, они не смогли бы
логически решить, стоит ли вводить в меню
фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Ведь
убедительные аргументы можно было бы
привести в пользу бифштекса, используя
довод, что общий объем продаж будет больше,
если фирма сможет получить по 10 долларов
за одно блюдо.

Без определения миссии
как ориентира руководители имели 
бы в качестве основы для принятия
решений только свои индивидуальные ценности. Результатом
мог бы быть скорее огромный разброс усилий,
а не единство цели, имеющее существенное
значение для успеха организации. Неудивительно,
что такие исключительно преуспевающие
организации, как «Ай Би Эм», «Дельта ЭарЛайнз»,
«Истмен Кодак» и Гарвардский университет,
имеют формально выраженную, ясно изложенную
формулировку своей цели.

Миссия детализирует
статус фирмы и обеспечивает направление 
и ориентиры для определения 
целей и стратегий на различных 
организационных уровнях. Формулировка миссии организации
должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с 
точки зрения ее основных услуг 
или изделий, ее основных рынков 
и основных технологий. Проще 
говоря, какой предпринимательской 
деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет
рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого 
типа рабочий климат существует 
внутри фирмы? Какого типа 

людей 
привлекает этот климат [8]?

При определении миссии руководству 
компании следует избегать двух моментов:
как чрезмерной конкретизации, так и излишней
расплывчатости. Миссия должна быть:

Реалистичной. Например, российская авиакомпания
«KrasAir» наверняка обманывала себя,
если бы определяла свою цель как превращение 
в крупнейшую авиакомпанию мира.

Конкретной. Она должна подходить 
именно к этой компании, и ни к 
какой другой. Во многих формулировках 
миссии преследуют рекламные цели,
зачастую упуская из виду конкретные
действенные ориентиры. Формулировка
типа «Мы хотим стать ведущей 
компанией в данной области промышленности,
производя товары высшего качества по
самым низким ценам и, обеспечивая лучшее
обслуживание» звучит хорошо, но она полна
обобщений и противоречий. Она не поможет
компании в принятии конкретных решений.

Основываться на специфических 
особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет
технологией для производства микрокомпьютеров,
однако внедрение на этот рынок, не позволит
ей реализовать ее основные преимущества:
особый стиль, высококачественная аудиотехника
и эксклюзивное распространение.

Стимулировать. Миссия должна заставлять
людей поверить. Она должна вызывать у
людей заинтересованность, а не равнодушие.
Не следует формулировать миссию компании
как увеличение продаж или прибыли: в конце
концов, прибыль — всего лишь награда за
осуществление полезной деятельности.
Сотрудники компании должны чувствовать,
что их работа важна и облегчает жизнь
клиентов. Для примера можно сравнить
миссии двух компьютерных гигантов: IBM
и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов
долларов, президент Джон Эйкерс заявил,
что цель IBM состоит в том, чтобы стать
к концу столетия компанией с объемом
продаж 100 миллиардов долларов. В то же
время долгосрочной целью компании Apple
было объявлено — предоставление компьютерных
технологий каждому человеку. Миссия компании
Apple в данном случае является более стимулирующей,
нежели миссия IBM [5].

Понятие «миссия» до недавнего времени 
в российской науке и практике
менеджмента не имело широкого распространения.
И только в период перехода на рыночные
отношения в связи с появлением
большого количества иностранной литературы
по проблемам управления в условиях рынка
оно не сразу, но стало внедряться в перечень
основных понятий, используемых в менеджменте.

Миссия также отождествляется 
с таким понятием, как «корпоративное
кредо». Кредо (от лат. «credo» — верю) означает
убеждение, взгляды, основы мировоззрения.
Корпоративное кредо состоит из основной
стратегической цели и системы ценностей
корпорации, включающей интересы основных
коммуникативных групп внешней и внутренней
сред, к которым относятся потребители,
нужды которых организация стремиться
удовлетворить с помощью производства
и сбыта своей продукции и услуг, поставщики
всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы;
сотрудники организации, контактные аудитории,
в том числе все общество как широкая публика.

В российской научной литературе существуют
следующие формулировки рассматриваемого
понятия:

 миссия — это наиболее важная,
социально-ориентированная функция 
организации, которая не включает 
цель получения прибыли;

миссия — это общие ориентиры, направления
функционирования организации, которые
выражают смысл ее существования

миссия — это основная общая цель
или задача организации (Майкл Мескон).

Бытует мнение, что миссию можно 
трактовать в широком и узком 
смыслах. Так, в широком понимании
миссия — сформулированная философия,
предназначение и смысл существования
организации. Философия определяет ценности
и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной,
финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной
и иной деятельности на выбранных рынках.

Предназначение позволяет сформировать
тип организации и разрабатывать 
конкретные мероприятия, которые система 
управления планирует реализовать 
для воплощения философских идей
и замыслов в реальную действительность
рыночных отношений в долговременный
период существования, составляющий не
менее 5 лет.

В узком понимании миссия — это 
сформулированная причина создания
и деятельности организации. Иначе,
миссия рассматривается как утверждение,
раскрывающее смысл существования 
организации и содержащее признаки, отличающие
данную организацию от подобных, позиционированных
на одном и том же рынке потребителей продукции
и услуг.

Отличие миссии, понимаемой в узком 
смысле от широкого толкования этого 
понятия, заключается в том, что 
в первом случае, хотя и отражается
общий философский смысл, более конкретно
характеризуются отличительные организации,
степень ее уникальности на отраслевых
и территориальных рынках по сравнению
с конкурентами.

В практической деятельности
системы управления хозяйствующими
субъектами чаще используют понимание 
миссии в узком смысле.

Проявление отличительных 
особенностей хозяйствующего субъекта
в сформулированной миссии зависит 
от следующих факторов:

— наличие параметров, которые характеризуют процессы
производства у управления в настоящем,
и потенциальных возможностей их увеличения
в будущем;

— конкурентной позиции на
рынке потребителей продукции и услуг,
определяемой их качеством, свойствами
и ценой, как в настоящем, так и в перспективе;

— конъюнктуры рыночных условий
и степени благожелательности контактных
аудиторий;

— длительности существования
или истории деятельности, в процессе
которой изменялись или оставались постоянными
философия, предназначение, отрасль и
профиль производственно-хозяйственной
деятельности, целевые рынки потребителей.

Миссия отличается и 
от корпоративного кредо, которое включает
главную стратегическую цель. Общим 
признаком, объединяющим миссию и корпоративное 
кредо, может служить учет интересов следующих элементов внутренней и
внешней сред:

— целевого рынка потребителей,
или клиентуры;

— контактных аудиторий, представленных
различными группами или типами;

— бизнес — партнеров, т.е.
поставщиков всех видов ресурсов и услуг,
посредников;

— сотрудников организации, участвующих в процессах
производства продукции, управления, обеспечения,
сбыта, коммуникативного обмена, охраны
окружающей среды и др.;

— учредителей, или собственников,
организации [7].

Некоторые руководители
никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации,
часто эта миссия кажется для них очевидной.
Если спросить типичного представителя
мелкого предпринимательства, в чем его
миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно,
получить прибыль». Но если тщательно
обдумать этот вопрос, то несоответствие
выбора прибыли в качестве общей миссии
становиться явным, хотя, несомненно, оно
является существенной целью.

Прибыль представляет собой 
полностью внутреннюю проблему предприятия.
Поскольку организация является
открытой системой, она может выжить, в конечном счете,
только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой.
Чтобы заработать прибыль, необходимую
ей для выживания, фирма должна следить
за средой, в которой функционирует. Поэтому
именно в окружающей среде руководство
подыскивает общую цель организации. Чтобы
выбрать соответствующую миссию, руководство
должно ответить на два вопроса: «Кто наши
клиенты?» и «Какие потребности наших
клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом
в данном контексте будет любой, кто использует
результаты деятельности организации.
Клиентами некоммерческой организации
будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает
ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии
была признана выдающимися руководителями
задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,
хорошо понимающий значение прибыли, определил
миссию компании «Форд» как предоставление
людям дешевого транспорта. Он правильно
отмечал, что, если кто-то это делает, то
прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает
возможность руководства изучать допустимые
альтернативы при принятии решения. В
результате ключевые факторы могут быть
не рассмотрены и последующие решения
могут привести к низкому уровню эффективности
организации.

Миссия организации | Основы

Любое предприятие или компания является организацией ─ а миссия организации, это причины по которым она образовалась. Миссия определяет основной вид деятельности, которым занимается эта организация, какие мотивации для работы сотрудников применяются.

В целом задачи миссии обобщить и определить имеющиеся интересы работников компании или предприятия (организации), сориентировать их движение в интересах организации, а также учитывать интересы людей воспринимающих действия организации (работу компании) не работая в ней. Кроме этого миссия может показать и подчинить «внутренние» заинтересованности сотрудников предприятия (организации) интересам потребителей продукции. Основная цель миссии, это придать осмысленность действий работников организации, показать цель работы сотрудников, а так же понимание что им делать и для каких целей.

Миссия организации – определение

Миссия организации ─ управление с применением базовых определений созданием организации, вырабатывание стратегического поведения на производственном или другом рынке. Задача миссии четко показывать устремление производства в будущее, она не может, зависит от состояния производства в конкретный момент времени.

Организация (компания или производство) ─ это организованный социальный коллектив, который имеет границы (количественный состав), в задачу его входит проведение действий для достижения поставленного результата. Специалисты определяют миссию организации, как философское направление и смысл работы предприятия или компании.

Миссия почти всегда показывает статусное состояние предприятия, его основополагающие принципы работы, какие намерения на будущее развитие имеет руководство.

Планирование задач не может происходить без четкого понимания миссии компании или работы предприятия. Она должна показать причину создания их (организации), раскрыть смысл их работы, показать, в чем разница этой организованной структуры от аналогичных, для этого ей приходится преследовать решение многих задач, таких как:

1. Выявить наиболее перспективные области производства компании или предприятия, пресечь движение организации в развитии по не перспективному направлению.

2. Определить какие принципы закладываются в борьбу с конкурентами.

3. Создать единую базу для нахождения и выявления (разрабатывая) цели организации.

4. Создать при помощи миссии концепцию мотивации вознаграждения за труд работников организации.

Что такое цель миссии

Миссия организации, это определение цели ─ понимание всеми работниками предприятия или компании того где они работают и для чего. В целях миссии предприятия необходимо отразить все интересы отдельных коллективов (отделов), которые связаны своей деятельностью с организацией, это:

• имеющие пакет акций предприятия, члены совета директоров, соучредители компании;

• работники и менеджеры разного звена управления производством;

• потребители продукции компании;

• партнеры, поставляющие сырье;

• финансовые учреждения, для которых деятельность производства важна;

• государственные службы и региональное управление;

• другие группы людей влияющие на работу, или зависящие от работы организации.

Разрабатывая миссию, специалисты рекомендуют, учитывают следующие параметры, это:

• традиции и история развития предприятия, какие есть достижения, какие были сделаны в процессе работы компании ошибки, какой внешний имидж имеет малое производство;

• каким способом происходит управление организацией стиль работы руководителей;

• какие в подчинении организации находятся ресурсы, чем она может распоряжаться: деньги, бренды, технологические процессы, потенциал сотрудников;

• как деятельность организации влияет на климатическую атмосферу;

• какие есть свои, ни кому не принадлежащие характеристики работы предприятия, особенности и преимущества компании;

В качестве примера поставленной цели гостиничного бизнеса малого предприятия, специалисты приводят фирму «Антей» с ее формулировкой: « Наша туристическая фирма обеспечит лучше всех пребывание и питание гостей города, для этого есть система мотивирования персонала, который окажет посетителям все доступные услуги».

Разработанные правила постановки цели не всегда принимаются многими организациями, так они достаточно сложны, по этой причине многие предприятия работают по факту спроса продукции, у них нет точно поставленной миссии с определением цели.

Что определяет цель организации

Миссия и цели организации ─ миссия организации в определении для нее цели, а основной целью для нее, являются: инновационные внедрения и маркетинг. Специалистами определяется, что именно в инновациях и маркетинге заложено то, что необходимо потребителю продукции и за что он готов платить.

Когда компания не может в течение сегодняшнего дня и будущей работы покрыть весь спрос на свою продукцию потребителями, тогда, по мнению специалистов, и прибыли ожидать не стоит, а также инновации и улучшение технологического процесса повышают способность удовлетворения потребителей продукции.

Можно выделить шесть видов целей организации, это:

1. Достижение предприятием (организацией) установленных параметров доли собственной продукции на рынке сбыта.

2. Внедрение инновационных технологий, которые дадут возможность улучшить качество производимого товара, а также перейти к выпуску новой продукции.

3. Пополнение организации ресурсами, это:

• повышение уровня профессионализма и квалификации новых сотрудников и уже работающих на предприятии;

• поиск новых финансовых поступлений для развития организации;

• модернизация всего производства в несколько этапов, не отражающихся на выпуске продукции.

4. Увеличение эффективности работы организации, применяя разные способы мотиваций работников для улучшения их труда и увеличение качественной продукции с использованием всех возможностей оборудования.

5. Экологическая задача, которая должна решать с наименьшим нанесением природе окружающей предприятие вреда.

6. Получение планируемой прибыли, которая может привлечь в работу компании или предприятия дополнительные вложения на развитие.

Параметры эффективности организации

Миссия организации, как генеральная цель ─ получение прибыли (максимизация дохода), для дальнейшего использования ее на привлечение инвестиций, поощрений работников и поднятия статуса компании или предприятия. Все действия организации зависят от эффективной работы сотрудников.

Многие специалисты приводят аргументы с целью подтверждения генеральной цели, это:

• всех инвесторов организации интересует максимально возможная прибыль организации, ради достижения этого результата созданы многие организации;

• необходимо отметить, что получаемая прибыль, это больше трудового вознаграждения сотрудникам, а так же увеличение продукции и ассортимента для потребителя;

• ставя генеральной целью прибыль, которая понятно всем, можно рассматривать параметры эффективности работы организации.

Много специалистов считают, что максимизация прибыли, как основная цель организации, это «упрощенное» видение цели со всех сторон, когда организация рассматривается теоретически и разбирая практическое применение цели. Большинство экспертов склоняются к мнению, что организации в основном стремятся к удовлетворительным результатам получения прибыли, и это ограничение по прибыли формулируют другие цели компаний и предприятий, которые рассчитаны на заинтересованность потребителей и внедрение новых технологических процессов.

Как выбрать критерии некоммерческой организации

Миссия организации, как генеральная цель, примеры которых, это получение прибыли, но есть организации которые не получают дохода.

Критериями их эффективной работы является здоровье и образование, это:

• общеобразовательные не коммерческого направления учебные заведения;

• больницы и поликлиники.

Для некоммерческих организаций так же критерием эффективности может быть деятельность их хозяйственного отдела. Их необходимо рассматривать как компании, которые живут за сет деятельно хозяйственного отдела.

Обычно успех работы определяется прибылью компании, но этому критерию присущи и недостатки, это:

1. Параметрами прибыли могут неправильно пользоваться менеджеры, проводить свои манипуляции, что сказывается на истинных показателях. Есть возможности на законных правах запасы и резервы компании, их стоимость переводить в иностранную валюту, применяя многие методы регистрации новых покупок можно убыточные статьи превратить в бухгалтерии в достаточную прибыль компании, такими же манипуляциями можно сделать прибыль убытками. Очень важно:

• поддерживать социальный имидж компании, который привлекает и устраивает многие группы людей связанных с деятельностью компании;

• соблюдать внутреннюю этику корпоративных отношений;

• вести маркетинговые исследования на спрос услуг компании.

2. Для большинства компаний значимым показателем является реализация продукции. Есть разные мнения о стабильности и реализации продукции, что когда компания находится в «топе» организаций рынка, спрос на ее продукцию будет расти, и другое мнение, что рост реализации зависит от выплаты денежных вознаграждений руководителями сотрудникам.

Миссии компаний на примерах

Миссия организации, менеджмент которой опирается на российских покупателей можно представить следующим образом, это:

Из представленного материала можно понять, что миссия является смыслом, для чего создана та или иная организация. На работу компании или предприятия всегда влияет сфера, в которой они ведут предпринимательскую деятельность. Миссия это стратегия, которая позволяет на длительный временной период выработать особенное поведение компании на рынке для достижения поставленного результата.

Особенно влияют на решение задач по достижению цели правильно подобранный коллектив сотрудников, а также, какие выстроены отношения с региональной властью и финансовыми учреждениями (банками). Всегда в процессе работы следовать политике определенной в миссии по работе с конкурентами. Нужно добиться своего положительного имиджа и поддерживать наработанные традиции на предприятии, иметь свой особенный стиль управления сотрудниками.

Читать так же:

Мега-цель (миссия) руководителя

Понятие «руководитель» в словаре русского языка трактуется как лицо, которое руководит чем-нибудь или, кто направляет чью-либо деятельность, осуществляет руководство. За рубежом руководителя называют боссом (англ. boss — хозяин, предприниматель) или менеджером (специалист по управлению производством).

В задачи руководителя (как это описывают кадровики) входит создание постоянно развивающего потенциала подчиненных, который будет способствовать реализации по-ставленных коллективу целей на протяжении длительного времени. Но все ли так на самом деле?

Предлагаю рассмотреть вопрос о миссии руководителя через несколько точек зрения: научную, философскую, психологическую и бытовую. Для начала начнем с того, что «руководитель» — это и должность человека на каком-нибудь предприятии и игровая роль личности, того, кто в быту называет себя «Я».

У личности может быть много игровых ролей в быту:
• ребенок (сын или дочь),
• родитель (мама или папа),
• родственник (брат, сестра, дед, баба, свекровь, свекор, теща, и т.п.),
• сотрудник (учитель, спортсмен, инженер, депутат – любая профессия),
• прохожий, покупатель, и т.д.

Каждая игровая роль формируется на основе биологического жизненного цикла (например – мальчик, подросток, юноша, мужчина, отец, и т.п.) и предназначения или миссии личности, ради которой он живет в этой жизни. Например, если миссией личности является формирование лидерских качеств, то игровыми ролями, скорее всего, будут: крутой мальчишка, лидер компании, руководитель фирмы, депутат, политик.

Важно понимать, что для личности игровые роли являются средством реализации своей миссии, как, например, для повара средствами в приготовлении борща будут орудия производства (плита, стол, овощи, кастрюля, и т.п.), рецепт и ингредиенты (мясо, во-да, картошка, капуста и т.д.).

Игровая роль, которая локализуется в психическом пространстве личности (памяти), состоит из образов и убеждений, которые сформировались в результате опыта. Опыт же, в свою очередь, формируется личной миссией, потому что личная миссия, как магнит, притягивает жизненные события, которые и остаются в памяти как эмоциональные образы прошлого.

Каждая игровая роль относится к определенной игре. Так, например, такие игровые роли как: «ребенок», «родитель», «родственник» — относятся к игре «Семья», а игровые роли «сотрудник», «руководитель» и т.п. – к игре «Работа или Бизнес».

Исходя из вышесказанного, личность создает роль «руководитель» только для того, чтобы реализовать свою личную миссию. И главное для нее, это не выполнять хорошо роль «руководитель», а с помощью этой роли реализовать миссию.

Важно осознавать, что миссия и цель – это разные, но взаимозависимые понятия. Например, если мы будем рассматривать организацию, продуктом деятельности которой является детская обувь, то целью данной организации будет получение прибыли от продажи обуви, а миссией – создание удобной обуви, несущей детям радость.

Для наглядности приведу рисунок, на котором схематично отображено реализация своей личной миссии:

Миссию можно еще рассматривать как мега-цель. На рисунке изображена жизнь, состоящая из двух противоположностей, обозначенных плюсом и минусом (в восточной философии используются понятия «инь» и «ян»). Противоположности состоят из: право-лево, добро-зло, начальник-подчиненный, тепло-холод, правда-лож, истина-заблуждение, друг-враг, и т.п. Личность, знающая свою цель, идет через жизнь уверенно и без ненужных проблем, при этом используя противоположности жизни как средства в достижении своей мега-цели (миссии). У такой личности нет болтанки между полюсами правда-ложь, истина-заблуждение, друг-враг, и т.п., как это есть у многих людей. Такая личность не придерживается какой-либо одной религиозной догмы или морального закона, а гибко использует существующие религиозные догмы, моральные и социальные законы для достижения своей личной мега-цели (миссии). И самое важное, что такая личность испытывает гармоничность своего бытия и чувство счастья – потому что идет к своей цели и выполняет свою миссию.

Почему у человека появляется в жизни замешательства, трудности, неопределенности, и т.п.? Потому что он забыл свою личную мега-цель, и, как следствие, он не выполняет свою миссию. Его внимание стало бродить по игровым ролям внутри своего опыта, он стал конфликтовать как с игровыми ролями других личностей (внешние конфликты), так и между своими ролями (внутренние конфликты). Вместо реализации своей миссии, он занял одну из противоположностей в жизни, и, таким образом, превратился в вечного странника, кружащего от одной противоположности к другой.

Жизнь большинства людей – это постоянный круговорот от плюса к минусу. В этом состоянии человек, как говорится, то за красных, то за белых. Сегодня он ваш друг, а завтра – враг, послезавтра он опять хочет быть вашим другом, чтобы через какое-то время совершить предательство и вновь стать врагом.

Вернемся к понятию «руководитель» и его миссии. Еще раз вспомним определение: руководитель – это лицо, которое руководит чем-нибудь или, кто направляет чью-либо деятельность, осуществляет руководство. Учитывая это определение, и исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

1. Игровая роль «руководитель» – это «одежда на теле» личности, средство в реализации личностью своей миссии.

2. Личность, тот, кто называет себя «Я», руководит своими игровыми ролями для выполнения своей миссии.

3. Причиной потери личностью интереса к жизни и появлению излишних проблем и замешательств, является смещение внимания с миссии и зацикливание на биологических игровых ролях: папа, ребенок, и др. (часто на рабочих местах присутствуют не сотрудники, а маленькие дети, желающие, чтобы руководитель был для них папой, заботящийся об их времяпрепровождении и выживании). Залипание личности в какой-либо одной игровой роли приводит к невыполнению самого главного – своей миссии.

4. Для восстановления личностью руководства своей жизнью и выполнения своей миссии, необходимо: а) осознать, кем ты являешься на самом деле, б) вспомнить свою личную мега-цель.

Некоторым может иногда казаться, что личность с миссией по развитию лидерских качеств — это эгоистичный человек. Но тут, как говорится, решать самой личности – идти к своей мега-цели, или быть приемлемым для социального окружения.

Успешного Вам выполнения своей миссии!

Определение Миссии организации: Выбор Миссии

Определение Миссии организации: Выбор Миссии

   Чем отличаются организации у которых есть Миссия, от тех организаций, у которых ее нет? Наличие Миссии показывает прежде всего уровень профессиональной зрелости компании, ведь если генеральный директор не может ответить для чего существует его фирма, то представители делового сообщества и мира финансов будут относиться к такой организации, как к чему-то временному.

   Главный плюс наличия Миссии у организации заключается в том, что она помогает понять предназначение компании, а также увеличивает ее стоимость. Если компания занимается достойным делом, то ее клиенты, инвесторы, возможные будущие акционеры, будут заинтересованы в том, чтобы поддерживать ее развитие, и сохранять с ней отношения. К компаниям с достойной Миссией хочется присоединяться – начинать сотрудничество с ними, предлагать совместные проекты, инвестировать в реализацию их перспективной, интересной и значимой для общества Миссии.

   При отсутствии уникальной Миссии и при работе без стратегического Видения, организация тем самым показывает, что ее будущее туманно, стратегические цели абстрактны, а основной приоритет на данный момент – это извлечение прибыли всеми возможными способами. Но для чего?

   При определении Миссии организации происходит выбор вектора стратегического развития компании на 5-10 лет вперед, и естественно определяются ключевые направления того, куда направлять получаемую прибыль. Если этого не делать, и только распределять прибыль между учредителями, то компания сначала останавливается в своем развитии, а потом гарантированно начинает приносить меньшую прибыль (и двигаться к убыткам в перспективе из-за потери конкурентных преимуществ).

Этапы определения Миссии организации:

К необходимости определить Миссию организации компании приходят в разные моменты времени (главное, чтобы такой момент вообще настал). В идеале, Миссия компании формулируется ее учредителями в момент создания компании, когда они принимают решение о том, что их стратегическому замыслу пора придать материальную форму.

Но если компания работала без Миссии долгое время, и росла просто потому, что оказалась в удачное время на перспективном рынке, то потребность в определении Миссии организации означает для нее переход на следующий этап развития.

Для того, чтобы выбрать Миссию организации руководству компании необходимо проделать следующие этапы работы (самостоятельно или при помощи консультантов):

1.     Провести анализ текущего состояния компании и этапы ее развития

2.     Оценить свои главные конкурентные преимущества

3.     Представить организацию через 5-10 лет и обсудить с учредителями образ, масштаб, и специфику идеального состояния организации

4.     Сформулировать стратегическое Видение будущего

5.     Выбрать направление, которому посвятит себя организация в будущем

6.     Разработать Миссию организации, которая будем помогать в достижении будущего состояния организации

7.     Придумать полную формулировку Миссии и ее краткий слоган

8.     Согласовать стратегию развития компании, которая приведет организацию к достижению ее Миссии

9.     Выбрать корпоративные ценности, которые будут поддерживать реализацию Миссии организации

10. Определить стратегические цели организации и зафиксировать их в документе о стратегии, который будет являться официальным планом действий.

Определение Миссии и целей дает возможность топ-менеджменту организации сформулировать общий план работы, согласовать совместные действия и эффективно распределить командные роли. При определении миссии и целей организации также ключевым вопросом является эффективное распределение ее ресурсов.

Для успешного прохождения всех этапов определения Миссии предприятия, необходимо вовлечение в эту работу руководителей всех ключевых подразделений. Для крупных предприятий в определении Миссии обязательном порядке должны участвовать генеральный директор, коммерческий директор, директора по производству, финансам, сбыту, персоналу, маркетингу, логистике, и всех остальных ключевых областей. Если Ваша компания не является крупным предприятием, а относится к среднему или малому бизнесу, тогда желательно также привлечь к этой работе учредителей организации.

При определении Миссии организаций может возникать много вопросов, и часто руководителям компаний некому их задать. Если Вы хотите определить такую Миссию, которая будет действительно помогать развитию Вашей организации, то мы будем рады Вам помочь, и поддержать на этом пути! 

Есть вопросы по Миссии?

История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Миссия руководителя

Я всегда сожалел, что большинство людей предпочитают профессии, не связанные с самоотдачей. Более того, я иногда чувствовал уколы вины за то, что не выбрал карьеру, полностью сосредоточенную на служении другим. Я глубоко уважаю самоотверженных и много работающих священников, социальных работников и миссионеров и удивляюсь, почему я не оставил свою карьеру и не посвятил себя одной из этих областей.

Хотя я не расстался с идеей сделать однажды подобный шаг, я понял, что все руководители могут и на самом деле должны рассматривать свою работу как служение. Служение другим людям.

Помогая человеку реализовать себя в работе и добиваться успехов, независимо от рода деятельности, менеджеры могут оказывать глубокое влияние на эмоциональное, финансовое, физическое и духовное состояние сотрудника и его семьи. Они могут создавать атмосферу, в которой подчиненные будут предпринимать аналогичные шаги по отношению к коллегам, осуществляя собственную небольшую долю служения. А это является даром Божьим.

Я также считаю, что настоящей проблемой является не то, что большинство из нас не избирают путь служения другим людям, а то, что большинство менеджеров не понимают, что они уже избрали этот путь.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Роль миссии и стратегии организации в формировании кадровой политики

Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Вот, к примеру, только часть ответов на вопрос: «Каковы основные цели вашей организации?», которые назвали руководители одного из сибирских заводов: получение прибыли, выплата зарплаты, обеспечение производства, сбыт продукции, расширение ассортимента, погашение долгов, бесперебойная работа, выпуск качественной продукции, увеличение объемов реализации выработанной продукции, собрать долги с торговли; строгий учет .

Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт, кто-то еще на что-то. Но «когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет». Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны «тянуть» в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии и стратегии организации.

Миссия организации

Для успешного развития организации необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем: продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное – убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации – это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Сформулировать миссию можно ответив на вопросы типа: «Каково основное предназначение нашей организации?», «Чего мы хотим добиться?», «Зачем мы вышли на рынок?».

Формулировка миссии – это результат серьезной работы управленческой команды (часто с привлечением внешних консультантов), это уникальный продукт, и попытки «сложить» миссию, как из кубиков, из набора лозунгов (предлагаемых сегодня даже в Интернете), как правило, обречены на неудачу.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления:

• Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

• Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

• Миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. В качестве иллюстрации приведем пример миссии компании Форд.

МИССИЯ, ЦЕННОСТИ И ВЕДУЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРД МОТОР КОМПАНИ

Миссия

Форд Мотор Компани — мировой лидер в автомобилестроении и производстве сопутствующих товаров и услуг, а также в таких новых отраслях, как космонавтика, коммуникации и финансовые услуги. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса.

Ведущие принципы

Качество прежде всего . Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции и нашего обслуживания должны быть приоритетом номер один.

Все, что мы делаем, делается для потребителя . Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду потребителя, обеспечивая лучшие товары и услуги, чем наши конкуренты.

Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

Вовлеченность работников — это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

Дилеры и поставщики — наши партнеры . Наша компания должна поддерживать взаимовыгодные отношения с дилерами, поставщиками и другими деловыми ассоциациями.

Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей компании по всему миру должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты мужчинам и женщинам, белым и цветным, без какой-либо дискриминации по национальности, убеждениям или вероисповеданию.

На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют четко сформулированной миссии. Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Стратегия компании

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:

• Ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации.

• Успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала.

• Стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей.

• Стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения.

• Успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.

Для обеспечения единого подхода к деятельности организации на основе выработанной стратегии разрабатывается политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми . Политика предприятия в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдать ся во все х основных функциональных направлениях — от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры . Например, на таких фирмах, как АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард и 3М, в основе управления человеческими ресурсами лежат такие принципы, как уважение к личности и ориентация на всемерное развитие творческого потенциала работников.

Роль миссии и стратегии в практике управления человеческими ресурсами организации схематически отображена на рис. 1-1.

В соответствии со схемой конкретное содержание работы в области управления человеческими ресурсами определяется стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с ранее сформулированной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Управление персоналом как стратегическая функция характеризуется следующими чертами:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами в успешных организациях ориентирована на будущее. Нет таких организаций, про которые можно было бы сказать, что они функционируют в стабильной среде. В мире, в стране, в регионе да и в самой компании происходят постоянные изменения – политические, экономические, технологические, структурные, меняется и люди, работающие в организации. Успеха добиваются только компании, которые готовы работать в условиях изменений, видят перспективу и работают на нее. Организации, живущие только сегодняшним днем, сплошь и рядом попадают в «неожиданные» ситуации. Не надо быть ясновидящим, чтобы предсказать, что секретарша, владеющая четырьмя иностранными языками, будет претендовать на более высокую и перспективную должность, чем та, которую она занимает в настоящий момент, и если эти претензии не будут удовлетворены, она уволится. Нетрудно предвидеть такую ситуацию, когда после определенного срока работы в организации некоторые сотрудники начинают «поглядывать на сторону». Они прошли обучение, приобрели опыт, квалификацию, связи – их стоимость повысилась. И либо надо заранее готовить организацию к тому, чтобы открывать возможности для роста и продвижения сотрудников, которые перерастают свою должность, как ребенок вырастает из старой одежды, либо она «внезапно» столкнется с тем, что лучших людей переманят конкуренты.

Это касается всех направлений работы в сфере управления персоналом: и стимулирования работников к работе с полной отдачей, и формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению целей организации, и обучения. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция – разработка и реализация стратегии предприятия.

Стратегические соображения на микроуровне с тех пор выдвинулись на первое место. Прежде всего они направлены на то, чтобы выявить самые эффективные способы достижения плановых целей фирмы. В настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций предприятия.

Ранее был найден другой путь обеспечения единого подхода к деятельности предприятия — разработка политики предприятия. События, которые необходимо оценивать руководству, подвержены столь значительным изменениям, что деятельность фирмы не может быть представлены в виде четкой программы. Политика же предприятия устанавливает принципы, которые должны соблюдать все, кто заинтересован в его успехе. Это предъявляет известные требования к поведению всех заинтересованных сторон, что и является социальными нормами, присущими данному предприятию. Некоторые экономисты воспринимают стратегию как средство увязки различных действий предприятия. В этом наряду с целями и средствами фирменного управления усматривается третий частный аспект политики предприятия.

В американских публикациях, напротив, стратегия предприятия выступает в качестве базы общефирменного управления, а политика находится в подчиненном положении. Фирменная политика (или несколько политических направлений) служит предприятию для достижения стратегических целей.

Разработан ряд средств и процессов, которые служат специфическим целям фирменной стратегии. Среди них в первую очередь надо отметить следующее:

стратегическое планирование, носящее характер общей ориентации и определения рамочных условий. Лежащие в его основе положения должны строго соблюдаться, так как с их помощью оцениваются изменения, которые могут произойти в действительности;

использование сценариев в планировании. По оптимистическому варианту делается попытка определить максимально благоприятный, а по пессимистическому – максимально неблагоприятный ход будущих событий. Такой подход призван обеспечить полный охват возможных результатов. Как правило, бывает достаточно разработать один из двух вариантов в качестве базы рамочного планирования;

разработка системы раннего предупреждения. Это средство находится еще в начальной стадии создания.

2. Управление персоналом как стратегическая функция должно быть нацелено скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение . Поясним эту мысль на простом примере. Представим себе опасный участок шоссе, где постоянно происходят аварии. Гибнут люди – вот основная проблема. Как ее можно решать? Можно установить телефон-автомат, чтобы было легко вызывать «скорую», можно установить постоянное дежурство «скорой» в этом месте. Возможны и другие затейливые решения. Но можно подойти к проблеме с другой стороны: установить светофор или «лежачего полицейского», что будет автоматически ограничивать скорость автомобилей и предупреждать аварии. Точно так же, говоря об управлении персоналом в компании, из которой бегут люди, можно все силы бросить на работу по поиску и подбору новых кадров, а можно пойти путем предупреждения текучести или усиления работы по закреплению кадров. Если решается проблема претензий покупателей к качеству покупаемой продукции, можно бросить все силы на сокращение сроков гарантийного ремонта, а можно вести работу по предупреждению брака в работе и повышению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Человеческие ресурсы и «человеческий капитал»

К сожалению, к человеческим ресурсам российские руководители относятся значительно более небрежно, чем их коллеги на Западе. Там чаще используют понятие человеческого капитала , и ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что в людей, работающих в организации, следует делать инвестиции. Большинство российских организаций еще не дошли до отношения к людям как к капиталу, рассматривая их скорее как «пушечное мясо» или как расходный материал. Если рассматривать персонал как капитал, то з атраты на людей рассматриваются скорее как долгосрочные инвестиции , чем как издержки или убытки . Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, адаптация его к работе в организации и на рабочем месте , решение бытовых проблем, социальная защита, обучение и другие вложения в персонал.

В условиях перехода к рыночной экономике многие российские организации столкнулись с тяжелейшим системным кризисом. Это не только финансовые проблемы, включая невозможность платить достойную зарплату, несовершенство оргструктуры, низкое качество управления, проблемы в сфере производства и в сбыта готовой продукции, но и широкий круг «человеческих» проблем: падение доверия к руководству, плохой морально-психологический климат, ослабление трудовой мотивации и приверженности работников к своей организации, уход квалифицированных работников, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала. Эти проблемы поставили перед предприятиями целый ряд вопросов и задач в сфере управления людьми. Как удержать квалифицированных работников, составляющих ядро работоспособного коллектива, в условиях невозможности обеспечить достойный уровень оплаты их труда? Как обеспечить высокий уровень доверия персонала к управленческим решениям? Как повысить уровень заинтересованности работников в достижении целей организации?

Однако, прежде чем приступить к решению этих и многих других проблем, необходимо создать в организации такие условия, которые не только устанавливали бы систему приоритетов, задающих направления и акценты в работе по управлению персоналом, но и облегчали бы проведение этой работы.

4. Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии, видения в стратегическом управлении.

Миссия
организации
– главная
цель компании, включающая в себя смысл
ее существования.

Обычно
определение миссии организации преследует
решение следующих задач: выявить область
активных действий организации и отсечь
пути развития, которые ведут в никуда;
определить основные принципы конкурентной
борьбы; выработать общую базу для
разработки целей организации; выработать
концепцию деятельности, вдохновляющую
сотрудников организации. Цели
миссии —
это видение того, что из себя должна
представлять организация или за что
она должна бороться. В них должны быть
отражены интересы всех групп влияния
или различных групп людей, так или иначе
связанных с деятельностью организации
и вовлеченных в процесс ее функционирования
(собственники, менеджеры, сотрудники и
рабочие, потребители, поставщики, банки,
правительственные учреждения, местные
органы управления, общественные
организации и др.). При
разработке миссии учитываются следующие
группы факторов: 1История
возникновения и развития организации,
ее традиций, достижений и промахов,
сложившийся имидж. 2Существующий стиль
поведения и способ действия собственников
и руководителей. 3Ресурсы, т. е. все то,
чем организация может управлять: наличные
денежные средства, признанные продуктовые
марки, уникальные технологии, талант
сотрудников и т. п. 4Окружающая среда,
представляющая совокупность всех
факторов, которые воздействуют на
возможности организации достигать
своих целей с помощью выбранных стратегий.
5Отличительные достоинства, которыми
обладает организация.

5. Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формулирование целей организации.

Цели
– результаты и последствия, желательные
для организации; критерии оценки
деятельности организации и ее развития.
Формулировка их не произвольна, исходит
не только из личных взглядов руководства,
но и из той роли, которую организация
играет в обществе, характера ее
производственного и кадрового потенциала.
Их функции: 1. Цели отражают философию,
концепцию деятельности и развития и
определяют структуру организации и
управления ею. 2. Цели уменьшают
неопределенность текущей деятельности.
Это помогает действовать быстрее,
добиваясь намеченного с минимальными
затратами.3. Цели составляют основу
критериев для выделения проблем, принятия
решений, контроля и оценки результатов
деятельности, поощрения сотрудников.5.
Оправдание в глазах общественности
необходимости и законности существования
организации. К целям организации
предъявляются определенные требования:
1) конкретность и измеримость 2) реальность
для данных условий, обеспеченность
соответствующими ресурсами 3) гибкость,
способность к трансформации в соответствии
со стремительно меняющимися условиями
деятельности организации 4) признанностъ
персоналом в качестве личных целей 5)
проверяемость Финансовые цели — финансовые
результаты и итоги деятельности,
запланированные менеджерами, а также
рост доходов, уровень окупаемости
инвестиций, рост дивидендов, рост курса
акций, кредитоспособность. Стратегические
цели связаны с повышением конкурентоспособности
и улучшением положения на рынке —
увеличение доли рынка; опережение
конкурентов по качеству продукции,
уровню обслуживания клиентов, инновационным
разработкам. Как финансовые, так и
стратегические цели должны быть
краткосрочными и долгосрочными..

Важность видения, миссии и ценностей в стратегии

Важность видения, миссии и ценностей в стратегическом направлении

Важность организации в разработке видения, миссии и ценностей важна для стратегического направления. Без индивидуальных основ сильных ценностей, иллюстрированных видением, которое должно быть реализовано миссией, организация не может стать чрезмерно успешной организацией. Без разработки миссии, видения и ценностей для помощи в разработке стратегии организация не может идентифицировать, отличать или объяснять себя своим сотрудникам и клиентам.В этом документе будет обсуждаться важность разработки видения, миссии и ценностей для бизнеса в области индукционных систем с водяными турбинами.

Заявление о миссии

Заявление о миссии важно для организации, поскольку оно определяет бизнес, продукты или услуги, а также клиентов. Кроме того, формулировка миссии позволяет организации отличаться от конкурентов, отвечая на три ключевых вопроса: что мы делаем, для кого мы это делаем и в чем заключаются преимущества? (Н.А., 2006, с. 1, 2). Заявления о миссии выстраивают и определяют отношения между сотрудниками и миссией, самой организацией, заказчиком, поставщиками и сотрудниками (Crans, Gaich & Hisscock, 2009, стр. 44-45). (2009): «Для действительно преданных делу заявление о миссии становится мантрой, отпечатанной в его или ее сердце, с которой взвешиваются и оцениваются все возможные варианты действий. Это становится лакмусовой бумажкой для будущих действий »(с. 44, №7).

Миссия моей системы впуска водяной турбины заключается в следующем. Мы занимаемся разработкой, строительством и продажей систем индукции водяных турбин для электростанций и опреснительных установок в прибрежных регионах США. Наша организация, сотрудники и поставщики с гордостью предлагают уникальную подводную конструкцию двойного назначения, изготовленную из высококачественных экологически чистых компонентов, произведенных в США. В результате наши клиенты могут рассчитывать на долговечное оборудование, обеспечивающее эффективную работу.Таким образом, заказчики смогут обеспечить бесперебойную подачу электроэнергии и воды тем, кто в этом нуждается, быстро и экономично.

Заявление о видении

Заявление о видении описывает, как будет выглядеть будущее, если организация выполнит свою миссию (N.A., 2006, p. 1, 1). Видение или предпочтительное будущее организации должно содержать реалистичную, достоверную и привлекательную для организации информацию в будущем. По словам Пейна (2008), «Стратеги пытаются сосредоточить усилия сотрудников на корпоративном видении» (стр.53, ¶7). Реалистичное, заслуживающее доверия и привлекательное заявление о видении привлекает приверженность и заряжает энергией людей, создавая смысл в жизни работников. Кроме того, хорошо продуманное заявление о видении связывает настоящее с будущим и устанавливает стандарты качества.

Заявление о видении организации выглядит следующим образом. Видение организации — предоставить инструменты и оборудование, необходимые поставщикам альтернативного топлива, чтобы свести к минимуму, если не устранить потребность в импортируемых природных ресурсах для потребления в Соединенных Штатах.

Руководящие принципы или ценности

По словам Харриса (2007), «Руководящие принципы служат платформой для формирования желаемого поведения в организации (стр. 102, №1). Внутри этой организации наша организация будет руководствоваться несколькими факторами или принципами. В каждой транзакции интересы клиента будут нашей первоочередной заботой. Ставя себя на место наших клиентов, мы получаем уникальную возможность понять, как работает бизнес наших клиентов и их ожидания.Честное и открытое общение исключает недопонимание и недопонимание, которые неуместно отвлекают от предоставления непревзойденного обслуживания клиентов.

Личное, профессиональное и этичное поведение будет правилом. Отклонение от этих рекомендаций недопустимо. Например, недопустимы взятки или жестокое обращение с коллегами, поставщиками и клиентами. Уважение проявляется ко всем людям, позволяя проявить их творческий потенциал и увлечения, сосредоточив внимание на миссии и видении.

Как видение, миссия и ценности определяют стратегическое направление организации

Видение, миссия и ценности играют роль в процессе стратегии организации. Основные составляющие таких ценностей, как честность, порядочность, уважение и профессиональное поведение, объединяются и развиваются в формулировку миссии о том, чем занимается организация. Определение миссии организации определяет, где находится организация и как она ведет бизнес в настоящее время. Ценности определяют, как организация будет достигать конечной цели или видения.Без сильных и определенных ценностей миссия или видение невозможны, потому что нет отдельных шагов для обеспечения руководства.

Потребности клиентов и конкурентные преимущества

Заказчикам систем индукции водяных турбин нужна продукция высокого качества по конкурентоспособным ценам в согласованные сроки. Кроме того, клиенты ожидают справедливого, профессионального и вежливого обращения. Этическое отношение и социальная ответственность также важны как для клиентов, так и для торговых организаций.Предоставление клиентам обучения, обучения и помощи на месте дает дополнительную ценность, которую не могут предоставить конкуренты.

Используя экологически чистые компоненты и процессы, мы предлагаем экологически чистый продукт, который в конечном итоге используется для производства экологически чистой энергии. Наряду с преимуществами защиты окружающей среды, образовательная и волонтерская деятельность организации поможет местным жителям помочь тем, кто находится в неблагоприятном положении и нуждается в помощи.Сочетание экономических, политических, социальных и экологических факторов позволит нам расти, создавая уникальный продукт и сохраняя конкурентное преимущество.

Заключение

Такая организация, как компания, производящая системы индукции подводных турбин, не может разработать стратегический план без определения видения, миссии и ценностей. Формулируя сильные и этические ценности, которые являются основой и отдельными шагами, можно сформулировать миссию. Миссия или текущее положение дел для организации в том виде, в каком она есть в настоящее время, помогает сотрудникам и клиентам понять, чем занимается организация.Миссия помогает организации двигаться к ее видению или конечной цели или задаче того, как должна выглядеть конечная цель, когда организация достигает своей миссии. Определив и поняв, как ценности, миссия и видение взаимодействуют друг с другом, организация может спланировать хорошо продуманный и успешный стратегический план, ведущий к конкурентному преимуществу.

,

Роль миссии и ее положение в стратегическом

СОДЕРЖАНИЕ

Список рисунков

1 Введение

2 Позиционирование миссии в процессе стратегического планирования

3 Роль миссии в процессе стратегического планирования

4 Заключение

Список литературы

1 Введение

Многие учебники и статьи описывают, как лучше всего стратегически планировать и какие основные шаги необходимо предпринять в процессе стратегического планирования.Одна из основных проблем заключается в том, что многие авторы единодушны в отношении заявления о миссии, которое должно быть первым шагом в процессе корпоративного планирования. Однако другие считают, что составление карты миссии должно быть указано на другом уровне иерархии планирования. Следовательно, важно определить роль миссии в этом процессе, чтобы иметь возможность остановиться на различных точках зрения. Но сначала, прежде чем описывать общую роль миссии, будет краткое описание причин, по которым многие авторы помещают миссию на разные уровни процесса.Это могло бы помочь более точно понять общую роль миссии в этом контексте. По крайней мере, авторы придерживаются того же мнения, что главный аргумент в пользу планирования заключается в координации принятия решений для того, чтобы организация двигалась в целенаправленном направлении. Без планирования усилия организации могут быть плохо скоординированы, и менеджеры и персонал могут руководствоваться разными направлениями. Планирование также помогает обеспечить учет корпоративного будущего, чтобы организация могла контролировать ситуацию, в которой она оказалась, и подготовиться к непредвиденным обстоятельствам (Hannagan, 1995).

2 Позиционирование миссии в процессе стратегического планирования

Что касается миссии, то некоторые авторы заявляют, что миссия должна предшествовать процессу планирования, потому что «она описывает основную функцию организации в обществе, причину ее существования включают в себя ее конкретные услуги и продукты» (Mintzberg, 1983, p. 278). ). Заявление о миссии является важным элементом стратегического планирования бизнес-организации. Согласно Коутсу (1998), каждая компания должна иметь четкое представление о своей общей цели, прежде чем она сможет приступить к решению задачи планирования и постановки целей.Это заявлено как миссия и передано с помощью заявления о миссии. Скорее, миссию организации лучше рассматривать как ее важнейшую цель, тогда как заявление о миссии — это инструмент коммуникации с ключевыми заинтересованными сторонами. Он должен указывать на основную цель организации, ее ценности и типичные особенности, а также обеспечивать конечный принцип для дальнейших шагов по стратегическому плану. Таким образом, результатом этого является отображение процесса стратегического планирования, сначала с общим заявлением о миссии, а затем путем определения и постановки конкретных целей компании.По сравнению с миссией цели не только конкретны, но и измеримы, реалистичны и имеют определенные временные рамки. После этого, на следующем уровне, в процессе стратегического планирования может проводиться анализ деловой среды. Томсон предлагает, как и идею Коутса, в которой организации должны в первую очередь прояснить, какие ценности и модели поведения имеют решающее значение для выполнения корпоративных и конкурентных стратегий, а также для достижения миссии как сейчас, так и в будущем. «Таким образом, заявление о миссии — главный смысл существования бизнеса.Это причина существования организации, которая должна быть на вершине процесса планирования »(Thomson, 1997, p.143).

Еще одним мотивом для первого позиционирования является то, что заявление о миссии должно периодически обновляться, чтобы убедиться, что оно по-прежнему определяет наилучшее направление для компании. Чем быстрее происходят изменения на рынке или в отрасли, тем чаще нужно будет пересматривать формулировку миссии. Все менеджеры в организации должны четко понимать формулировку миссии и принимать ее определение.Никакое планирование не может помочь компании преуспеть, если не известно, в каком бизнесе компания работает и где она хочет процветать. Заявление о миссии переводится в набор целей, которые служат основой для бизнес-плана. Затем стратегии определяют общий план или программу достижения целей. Это еще одна основная причина, по которой миссия должна проходить на самом высоком уровне иерархии планирования (Hamper, 1992). Ханнаган (2002, стр. 30-31) также утверждает, что «заявление о миссии обеспечивает ценную отправную точку для установления впоследствии более конкретных целей и стратегий, и, в свою очередь, эффективность организации должна оцениваться как с миссией, так и с целями». ,В общем, четкое, разделяемое и понятное изложение миссии вверху полезно для стратегического планирования и объяснения текущих стратегий.

Несмотря на это, есть и другие авторы, которые придерживаются совершенно разных мнений относительно позиции миссии. Ардженти (1980) утверждает, что заявление о миссии не должно предшествовать процессу корпоративного планирования. По его мнению, система планирования состоит из трех основных частей: первая часть — это корпоративная цель. Это объясняет, почему была создана компания и почему она продолжает существовать, как описано ранее.Как следствие, это может помочь компании определиться с корпоративными целями. Кроме того, корпоративная цель организации постоянна. Если он будет изменен, саму организацию придется воссоздать как новое юридическое предприятие. Вторая часть процесса Argenti — это корпоративное поведение. Это относится к любым действиям в организации, которые предпринимаются для достижения более или менее ее корпоративной цели. Поведение организаций в основном не зависит от цели, потому что оно также обозначено как кодекс этики, культуры, социальной ответственности и так далее.Кроме того, он помогает определить корпоративное поведение. Эта часть также облегчает определение корпоративных стратегий компании, решая, как она собирается достичь своих целей при соблюдении своего кодекса поведения. Видно, что корпоративная цель и корпоративное поведение являются единственными законными входами в процесс корпоративного планирования, в то время как стратегии являются его результатом. Корпоративные стратегии отличаются от корпоративных целей, потому что вся компания озабочена стратегиями, тогда как цели более конкретны, например, увеличение доли рынка.В результате на выходе будет увеличиваться прибыль. Возвращаясь к миссии, важно, чтобы формулировки миссии выходили из процесса планирования именно потому, что они похожи на заявления стратегии. Им не следует придавать статус конкретных корпоративных целей или задач. Более того, они должны определять стратегическое решение компании в течение следующих нескольких лет. Следовательно, формулировки миссии должны быть результатами, которые представляют собой последний шаг в процессе планирования. Однако, если миссии предшествуют процессу, их следует рассматривать как вклады и, таким образом, представляться связями с общественностью, а не более.Сегодня некоторые организации, такие как Honeywell, IBM или Ernst and Young, используют эту идею или метод, известный как «система Ардженти» (Argenti associates, 2005). Последняя компания не разместила заявление о миссии, потому что она рассматривается как результат всего процесса стратегического планирования. Скорее «Эрнст энд Янг» перечисляет свой вклад в глобальный кодекс поведения. Такое корпоративное поведение обеспечивает всеобъемлющую этическую и поведенческую основу, которая направляет процесс принятия решений. Корпоративное поведение также относится к заявлениям о ценностях для своих сотрудников, которые также могут способствовать формированию у сотрудников приверженности (Ernst and Young, 2004).Этот момент будет разъяснен более подробно позже в этой работе.

[…]

,

Неправильно понятая роль главного операционного директора

Когда Ларри Эллисон, основатель и генеральный директор Oracle, и его главный операционный директор Рэй Лейн расстались в 2000 году, это событие послужило поводом для душевных репортажей, обычно предназначенных для разводов знаменитостей. Репортер Forbes.com Дэвид Эйнштейн задался вопросом в печати: «Лейн ушел или был уволен?» и пожалел, что у него есть «ключ к разгадке того, почему второй банан Эллисона за последние восемь лет внезапно убирал в его офисе». Вскоре после этого CNET News.com: «История тяжелого положения Лейна в одной из самых могущественных технологических компаний — это история высокомерия, жадности, предательства и личного прозрения…» Читателям оставалось разобраться с двумя загадками. Во-первых: почему Лейн покидал свое положение, учитывая, казалось бы, непрерывную череду замечательных достижений. И второе: почему мероприятие обернулось такой драматичностью. Руководители постоянно меняют должности, но история с намеками на дворцовые интриги и титанические столкновения по сути своей увлекательна.

Для нас это был еще один пример того, что роль главного операционного директора, ну, иная. Наше исследование с тех пор позволило уточнить разницу. Благодаря углубленным беседам с десятками руководителей, которые занимали эти должности, и с генеральными директорами, которые работали с главными операционными директорами, мы получили представление о предмете, который в значительной степени игнорировался учеными-организаторами. Наши открытия проливают свет не только на драматические расставания руководителей, которые периодически становятся заголовками, но и на успешный опыт многих незамеченных операционных директоров.В этой статье мы расскажем о выявленных факторах успеха и неудач, а также проведем анализ таких связанных вопросов, как: Существуют ли обстоятельства, при которых роль номер два особенно полезна? Бывают ли ситуации, когда это неизбежно вызовет напряжение и разлад?

Понимание того, что делает успешный главный операционный директор, жизненно важно, потому что эффективность главных операционных директоров (или ранжирование операционных руководителей по имени, которое они называют) имеет решающее значение для состояния многих компаний — и может иметь значение для многих других.Как мы предположим, роль заместителя руководителя — это роль, которая по праву должна становиться все более распространенной. Возможно, ему мешают сделать это, потому что его так неправильно понимают.

Уникальный ориентир

Когда вы начинаете изучать COO как класс, сразу становится ясно одно: констант почти нет. Люди с очень разным опытом поднимаются на эту роль и преуспевают в ней. Эта изменчивость затрудняет изучение работы; трудно понять, делаете ли вы правильные выводы, сравнивая одного операционного директора с другим.

Продавцы или маркетологи, которые разработали инструменты своей торговли в одной компании, обычно могут применять их с выгодой для другой, даже в совершенно другой отрасли. Руководители финансовых и кадровых служб также обучаются и практикуют стандартные методы работы. Но трудно понять, есть ли у главного операционного директора, преуспевшего в одной компании, все, что нужно, чтобы стать операционным директором в другой; набор навыков нельзя назвать универсальным и портативным. Даже в рамках одной компании правильная квалификация для должности главного операционного директора может меняться.Мэйнард Уэбб, главный операционный директор eBay, описал нам разницу между своим собственным технологическим прошлым и опытом своего предшественника: «У первого главного операционного директора, Брайана Светта, была работа, не похожая на мою … Брайан был специалистом по продажам и маркетингу. Ему подчинялись бизнес-подразделения, и он не тратил времени ни на одну из моих функций ».

Трудно точно определить, в какой среде процветают операционные директора. Хотя есть общее мнение, что операционные директора наиболее распространены в компаниях с интенсивным использованием операций, они появляются в компаниях любого типа, и в каждом секторе также есть фирмы без них.Более того, одна и та же организация может иногда работать с главным операционным директором, а иногда и без него. Например, исследование Crist Associates в 2003 году показало, что только 17% корпораций, которые продвинули главного операционного директора до генерального директора в прошлом году, заменили исполнительного директора.

Наконец, нет единого согласованного описания того, что влечет за собой работа или даже того, как она называется. Часто компании перекладывают ответственность за все области деятельности на главного операционного директора — обычно это включает производство, маркетинг и продажи, а также исследования и разработки.В некоторых компаниях работа заключается в том, чтобы быть господином внутри господина генерального директора господина снаружи. В других случаях миссия ориентирована на конкретные бизнес-потребности. Например, прошлым летом Microsoft заняла давно вакантную должность главного операционного директора Кевином Тернером из Wal-Mart. Объявляя о своем назначении, компания заявила, что Тернер должен использовать свой опыт в розничной торговле, чтобы возглавить усилия Microsoft по развитию бизнеса потребительских товаров. Самый поверхностный обзор дизайна должностей главного операционного директора показывает реальное неравенство в сфере контроля, прав принятия решений, структур отчетности и т. Д.

Как заголовок может вместить такое разнообразие и при этом оставаться значимым? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно изменить точку зрения. Ключ в ориентации роли. В то время как другие должности в первую очередь определяются в отношении работы, которую необходимо сделать, и структуры организации, роль главного операционного директора определяется по отношению к генеральному директору как личности.

Как заголовок может вместить такое разнообразие и при этом оставаться значимым? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно изменить точку зрения.

Как мы увидим в следующем разделе, эти отношения могут принимать различные формы. Во многих случаях главный операционный директор помогает воплотить в жизнь замысел генерального директора. Иногда ожидается, что главный операционный директор сделает генерального директора более эффективным или законченным. Часто план состоит в том, чтобы в конечном итоге главный операционный директор занял место генерального директора. Но во всех этих конструкциях генеральный директор — это магнитная сила, которую должен согласовать главный операционный директор. Это заставляет задаться вопросом: «Что делает главного операционного директора?» сродни вопросу: «Что делает У.С. вице-президент? » Южный баптист? Чудак во внешней политике? Харизматичный активист? Центрист? Все зависит от другой половины уравнения — от имени в билете. Вот почему операционные директора остаются загадочными как класс: роль структурно, стратегически, социально и политически уникальна — и чрезвычайно ситуативна.

Семь видов COO

Если роль главного операционного директора определяется в первую очередь по отношению к генеральному директору, и нет двух абсолютно одинаковых генеральных директоров, означает ли это, что эта работа просто не поддается определению? Не совсем.В ходе нашего исследования стало ясно, что различия в ролях главного операционного директора возникают, прежде всего, из-за разных мотивов создания должности. Оказывается, есть семь основных причин, по которым компании решают нанять главного операционного директора, и они дают семь ролей, которые операционные директора могут играть по отношению к своим генеральным директорам. Читатели поймут, что семь причин не исключают друг друга, хотя в этой первоначальной презентации мы рассматриваем их как таковые.

«Спросить, что делает хорошего главного операционного директора?» сродни вопросу: «Что делает У. отличным кандидатом.С. вице-президент? »

Исполнитель.

Одна из ролей главного операционного директора — руководить выполнением стратегий, разработанных высшим руководством. Это просто уступка сложности и размаху сегодняшней работы генерального директора с его многочисленными внешними обязательствами. Для управления крупными, часто глобальными, предприятиями иногда требуются две пары рук; в таких случаях главный операционный директор обычно берет на себя ответственность за предоставление результатов на ежедневной, ежеквартальной основе.

Вот почему должность главного операционного директора почти повсеместна в компаниях с интенсивными операциями, таких как авиаперевозки и автомобилестроение, а также в организациях, которые работают на гиперконкурентных и динамичных рынках, например, в высокотехнологичных компаниях.В Seagate Technology, например, генеральный директор Билл Уоткинс полагается на главного операционного директора Дэвида Викершема, чтобы поддерживать бизнес на пике производительности. Дело не в том, что Уоткинсу самому не хватает мышления на исполнение; Фактически, он поднялся на свой пост после того, как превзошел на посту главного операционного директора предыдущего генерального директора Стивена Лучо. Но потребности в управлении вертикально интегрированным бизнесом по производству дисковых накопителей стоимостью 8 миллиардов долларов весьма существенны. Привлекая главного операционного директора для руководства и контроля повседневных операций, Seagate позволяет Уоткинсу сосредоточиться на стратегических долгосрочных задачах, с которыми компания столкнется.Генеральный директор Уоткинс явно ориентирован «вверх», чтобы понять успех в будущем, тогда как главный операционный директор Уикершем «опустил голову», сосредоточившись на операционных деталях, необходимых для успеха сегодня.

Агент изменений.

Так же, как Microsoft, когда наняла Кевина Тернера, некоторые компании назначают главного операционного директора для выполнения определенных стратегических задач, таких как реорганизация, серьезное организационное изменение или запланированное быстрое расширение. Хотя полномочия не столь широки, как общее выполнение стратегии, масштаб проблемы требует, чтобы главный операционный директор, выполняющий изменения, обладал неоспоримыми полномочиями, подобными полномочиям исполнительного директора.Собственно, именно это и привело к приходу Рэя Лейна в Oracle. Ларри Эллисон нанял Лейна из консалтинговой компании Booz Allen Hamilton и поручил ему исправить сильно обеспокоенные торговые и маркетинговые организации. Его усилия в конечном итоге способствовали десятикратному увеличению продаж — с 1 миллиарда долларов до более чем 10 миллиардов долларов, а также трехкратному увеличению чистой прибыли. Точно так же генеральный директор AirTran Джо Леонард нанял главного операционного директора Роберта Форнаро, который возглавил кардинальный поворот. По словам Леонарда, компания «работала на парах» и нуждалась в решительных усилиях, чтобы предотвратить банкротство.

Наставник.

Некоторые компании привлекают главного операционного директора для наставничества молодого или неопытного генерального директора (часто основателя). Быстро растущему предпринимательскому предприятию может понадобиться ветеран отрасли, обладающий опытом, мудростью и богатой связью, который сможет развивать как генерального директора, так и развивающийся бизнес. Можно логически предположить, что по мере развития генерального директора его роль главного операционного директора может либо исчезнуть, либо быть сильно реструктурирована.

По многим оценкам, именно это побудило молодого Майкла Делла нанять Морта Топфера в 1994 году.Dell росла такими темпами, которые угрожали опередить управленческий опыт ее основателя. Майкл Делл обладал достаточным самосознанием, чтобы признать, что ему нужны были опытные руководители, чтобы как извлечь выгоду из рыночных возможностей, так и ускорить свое собственное развитие в качестве лидера. В то время Топферу было около пятидесяти, и он завершал успешную карьеру в Motorola. Он явно не собирался стать главным исполнительным директором Dell — он был здесь, чтобы помочь 29-летнему Майклу.Мы наблюдали очень похожие схемы в Netscape, где Джеймс Барксдейл служил наставником соучредителя Марка Андреессена, и в Google, где Эрика Шмидта наняли для поддержки соучредителей Ларри Пейджа и Сергея Брина.

Другая половина.

Компания может пригласить главного операционного директора не в качестве наставника, а в качестве фольклора, чтобы дополнить опыт, стиль, базу знаний или склонности генерального директора. В этом свете наблюдатели рассматривали отношения между Биллом Гейтсом и двумя его предыдущими главными операционными директорами, Джоном Ширли и Майклом Холлманом.Джон Ширли, по словам одного наблюдателя, обеспечил «спокойный, скромный баланс» блестящего и часто устрашающего аффекта Гейтса. В таких случаях роль главного операционного директора обычно не предназначена для перехода на более высокую должность, но иногда это так. Когда Кен Фриман, ныне управляющий директор Kohlberg Kravis Roberts, был генеральным директором Quest Diagnostics, дочернего предприятия Corning, он сознательно искал наследника с иным набором навыков, чем у него. В конечном итоге он нанял Сурью Мохапатру как раз тогда, когда Quest закрывал сделку по приобретению еще одного крупного испытательного бизнеса.«Я подумал, что в компании, доход которой увеличился с 1,5 млрд долларов до 3,2 млрд долларов, — объяснил он нам, — было бы полезно иметь рядом кого-то, кто имеет большой опыт в сфере здравоохранения, особенно с учетом того, что я вырос в стекольный бизнес! »

Партнер.

Иногда генеральный директор — это просто тот человек, который лучше всего работает с партнером. Это может привести к так называемой модели «два в коробке», аналогичной тому, что авторы Дэвид Хинан и Уоррен Беннис назвали «соруководством».«Действительно, Хинан и Беннис утверждают, что большему количеству компаний следует создавать и развивать механизмы совместного руководства. Но, вероятно, правда, что, как в теннисе есть парные специалисты, только некоторые руководители более эффективны в паре. В любом случае Майкл Делл и Кевин Роллинз, которых Dell представила в качестве главного операционного директора в 1996 году, похоже, работают в этом режиме. Делл, как председатель, и Роллинз, теперь как генеральный директор, твердо намерены руководить фирмой вместе, даже предпочитая «совместный офис» в прилегающих рабочих местах, разделенных только стеклянной перегородкой.

Наследник.

Во многих случаях основной причиной создания должности главного операционного директора является подготовка — или проверка — избранного генерального директора компании. Широкая сфера деятельности позволяет наследнику узнать всю компанию: ее бизнес, окружающую среду и людей. Недавние примеры фирм, использующих должность главного операционного директора для разработки преемника генерального директора, включают Continental Airlines, где генеральный директор Гордон Бетьюн (который сам изначально присоединился к авиакомпании в качестве главного операционного директора) недавно передал эстафету своему операционному директору Ларри Келлнеру.Точно так же после того, как Рекс Тиллерсон был назначен на должность номер два в Exxon, наблюдатели отметили, что он все больше становился доступным для общественности — преднамеренная попытка облегчить его преемственность на посту генерального директора Ли Рэймонда. И когда Norfolk Southern назначил Чарльза Мурмана своим заместителем, транспортная компания провозгласила его наследником, продолжая свою общепризнанную «практику выбора руководителя, достаточно молодого, чтобы руководить компанией как минимум десять лет».

Разумеется, идентификация в качестве вероятного наследника не означает ничего похожего на гарантию.С одной стороны, ценный руководитель высшего звена может уйти, если высшая должность в конечном итоге перейдет к кому-то другому или не будет предложена достаточно скоро. С другой стороны, работа главного операционного директора может указывать на то, что титул наследника был передан ненадлежащим образом или преждевременно. За последние несколько лет мы видели, как несколько выдающихся операционных директоров, которые, казалось, находились на правильном пути к офису генерального директора, вместо этого покидали свои компании; в их число входят Джон Брок (Cadbury Schweppes), Майк Зафировски (Motorola), Джон Уолтер (AT&T) и Роберт Виллумстад (Citigroup).Независимо от того, ушел ли каждый из-за того, что его обошли на посту генерального директора, потому что время не было заявлено, или потому, что он нашел более зеленые пастбища, план преемственности рухнул.

MVP.

Наконец, некоторые компании предлагают должность главного операционного директора в качестве повышения руководителю, который считается слишком ценным, чтобы его терять, особенно для конкурента. По всей видимости, это имело место в дочерней компании Fox Entertainment Group, принадлежащей News Corporation. Недавно компания объявила, что ее президент и главный операционный директор Питер Чернин подписали новое трудовое соглашение, предотвращающее, по слухам, попытку конкурировать с Disney.Точно так же, когда McDonald’s реструктурировал роли своих президентов в США и Европе летом 2004 года, это было истолковано аналитиками как попытка предотвратить браконьеров. С помощью этой стратегии организация может попытаться хеджировать свои ставки, не указав конкретного наследника или не установив график смены руководства, чтобы заинтересовать своих высокопотенциальных руководителей о том, что их ждет в будущем. если они останутся на борту.

Неуловимые уроки

По правде говоря, как мы уже сказали, семь ролей не исключают друг друга.Хотя трудно представить себе, что один человек будет носить несколько из этих шляп одновременно, вполне возможно, что главный операционный директор может носить две из них одновременно. Однако четкое понимание ролей и рассмотрение их различий ясно показывает несколько вещей.

Во-первых, описанная нами типология позволяет легко понять, почему главные операционные директора трудно исследовать в каком-либо научном смысле. Даже там, где проводились исследования, зачастую невозможно извлечь из них полезные уроки. Например, одно из немногих эмпирических исследований роли было проведено Дональдом Хамбриком из Пенсильванского университета и Альбертом Каннеллой-младшим., когда он работал в Texas A&M. Как они сообщили в октябрьском выпуске журнала « Strategic Management Journal» за 2004 год, обзор данных за десять лет по 400 компаниям показал, что компании со структурой генерального директора и главного операционного директора показали более низкие результаты по сравнению со своими коллегами по отрасли. Это провокационный вывод, но его последствия далеко не очевидны. Виновата сама конструкция? Или был нанят главный операционный директор, чтобы компенсировать слабость генерального директора? Другими словами, главный операционный директор является частью проблемы или частью решения? Хэмбрик и Каннелла предложили оба объяснения, и можно было построить другие теории.Наша работа предполагает, что угадывать ответы на основе таких широких опросов по своей сути сложно, потому что природа работы главного операционного директора очень сильно зависит от контекста.

Во-вторых, знание разнообразия ролей, которые играют операционные директора, проливает свет на феномен «исчезающего операционного директора». Некоторые наблюдатели, подсчитывая случаи, когда компании отказывались заполнить освободившиеся места COO, пришли к выводу, что эта позиция находится на грани исчезновения. После ухода главного операционного директора часто выясняется, что его обязанности без особых проблем разделены между топ-менеджерами.Когда Стив Хейер покинул Coca-Cola, его обязанности были распределены таким образом, и должность не была заполнена. Когда главный операционный директор Гэри Дайчендт покинул Nortel Networks (всего через три месяца), его задачи взял на себя тогдашний генеральный директор Билл Оуэнс. Но часто работу восстанавливают или создают в компании, которая раньше ею не пользовалась. В Microsoft, например, слухи о смерти главного операционного директора оказались преувеличенными. Хотя он простаивал несколько лет после ухода Рика Беллуццо, его возобновили, когда наняли Кевина Тернера.

Наконец, огромное разнообразие ролей и обязанностей главного операционного директора явно подразумевает отсутствие стандартного набора атрибутов «отличного операционного директора». Это затрудняет поиск подходящих кандидатов для рекрутеров (как может подтвердить один из авторов). Что еще более важно, это ставит в тупик генеральных директоров и советы директоров, которые должны выбирать среди кандидатов. Существование семи различных ролей предполагает наличие по крайней мере семи различных наборов атрибутов помимо основного — и бесконечно изменяемого — требования о существовании личной химии между операционным директором и текущим генеральным директором.

Основы успеха

Несмотря на то, что роль настолько условна, мы определили некоторые факторы успеха, которые постоянно возникали в наших интервью с руководителями в самых разных ситуациях. Мы быстро увидели, что единственный элемент, наиболее важный для успеха пары генеральный директор и главный операционный директор, — это уровень доверия между двумя людьми. Говорить о доверии — это почти клише, но та горячность, с которой это подчеркивали наши участники исследования, предполагает, что они считают его здесь более важным, чем в любых других деловых отношениях.Венделл Уикс, который прошел путь от главного операционного директора до генерального директора Corning, отметил необходимость «настоящего партнерства во всех смыслах этого слова». По его словам, доверие должно быть абсолютным, «потому что в организации есть люди, которые всегда стремятся вбить клинья, если могут». Другие руководители специально использовали метафору поддержки друг друга. Услышав их комментарии, мы вспомнили проницательную статью Гарри Левинсона 1993 года «Между генеральным директором и операционным директором» в Academy of Management Executive .В нем он писал: «Отношения… чреваты многими психологическими сложностями. Возможно, это самые трудные из всех рабочих взаимоотношений в организации, потому что в большей степени, чем другие, это баланс на пороге власти ». Левинсон продолжил исследование дисфункций, которые могут возникнуть в таких ситуациях: нездоровое соперничество, защитная реакция, чрезмерный контроль, жесткость, неправильные представления и сомнения.

Как пара руководителей может преодолеть такие опасности и развить необычайный уровень доверия? Опять же, последовательные темы в наших интервью предлагают ответ.Генеральный директор должен быть уверен, что главный операционный директор разделяет это видение, не стремится к первому месту и может выполнить свою работу. И наоборот, главный операционный директор должен быть уверен, что генеральный директор предоставит все необходимое для выполнения работы, не будет мешать и не помешает будущему карьерному росту. Давайте рассмотрим этот вопрос более подробно, сформулировав его с точки зрения того, что каждая сторона должна другой.

Чем главный операционный директор должен генеральному директору

Истинный респект.

Поскольку главный исполнительный директор в значительной степени полагается на своего заместителя для достижения критически важных целей, важно, чтобы главный операционный директор искренне верил в стратегическое лидерство генерального директора.Главные операционные директора, в силу присущих им талантов и своего организационного положения, очень заметны и влиятельны. Если главный операционный директор не согласен с видением генерального директора или не убежден в том, что генеральный директор может найти лучший путь вперед, тогда этот лейтенант способен навредить. Дэн Розенсвейг, главный операционный директор Yahoo, рассказал нам о часах, которые он провел, разговаривая с генеральным директором Терри Семелом, прежде чем присоединиться к компании. Розенсвейг потратил время, потому что, по его словам, «вы должны синхронизироваться с генеральным директором.Если ваша повестка дня отличается от его или ее, вы окончательно подведете компанию ».

Эго под контролем.

В интервью, которые мы проводили, особенно с главными операционными директорами, мы неоднократно слышали, как важно секундантам сдерживать свое эго у дверей. Достичь этого баланса непросто, учитывая, что операционные директора, очевидно, должны быть уверенными в себе лидерами. «Вы должны руководить служением», — подчеркнул главный операционный директор eBay Мейнард Уэбб, сразу добавив: «Это была самая сложная работа, которую я когда-либо делал.Интересно, что затем он назвал еще одну причину, почему эта работа трудна: «Она не приносит такого немедленного удовлетворения, как любая линейная работа, которая у меня была. Когда вы решаете технологические проблемы, например, работает ли сайт или нет, он выглядит довольно черно-белым, и вы довольно быстро видите некоторые результаты. Но как главный операционный директор вы работаете над гораздо большим количеством уровней, и результаты приходят гораздо медленнее ». Это звучит как две очень разные причины, по которым работа может быть сложной, но мы подозреваем, что они могут быть взаимосвязаны.Часто результаты приходят медленнее — и часто они возникают таким образом, что их правильное приписывание становится труднее различить. Тем не менее, главный операционный директор не обязательно должен быть в очереди, чтобы получить награду за хорошо выполненную работу.

Взгляд на исполнение.

Еще в 1990-х годах люди в организациях в шутку уловили фразу из телесериала Star Trek: The Next Generation . В нем капитан звездолета Жан-Люк Пикар, определившись с курсом действий, просто проинструктировал свою команду «сделать это так».«Генеральным директорам в целом это не сойдет с рук, но в той мере, в какой они сосредоточены на стратегии, они полагаются на исполнительных директоров, которые будут контролировать большую часть реализации. Они должны быть в состоянии поверить в то, что они могут позволить себе решать долгосрочные и более масштабные проблемы, потому что их заместитель будет сосредоточивать внимание на настоящем моменте. Даже операционные директора, которые в первую очередь не исполняют роль исполнителя, должны иметь образ мышления и предвзятость к действию.

Коучинговые и координационные навыки.

Главный операционный директор должен уметь направлять и обучать других в рамках всего бизнеса.Стивен Рейнемунд, ныне председатель и главный исполнительный директор PepsiCo, поделился с нами своими мыслями о проблеме. Его повысили до главного операционного директора после того, как он возглавил бизнес-подразделение, и, как он сказал нам: «Мне пришлось долго и усердно думать о том, действительно ли я хочу уйти от повседневной работы в должность, где я тренирую и координирую «. Он объяснил, что быть президентом подразделения «это практическая работа. Вы можете формировать стратегию; вы можете направлять усилия каждый день. У вас есть функциональные люди, с которыми вы работаете, и эта команда выполняет свою миссию, и это захватывающий опыт.Работа главного операционного директора, напротив, требует человека, который «может перестать выполнять повседневные обязанности, руководить бизнесом и направлять, обучать и коучить других». Опять же, независимо от того, какую из семи ролей играет главный операционный директор, генеральный директор должен быть уверен в наличии этих навыков.

Чем генеральный директор обязан операционному директору

Связь.

Главные операционные директора, с которыми мы говорили, понимали, что они должны принять стратегию генерального директора и работать над ее реализацией. Но никто не может выполнить план, о котором не сообщается четко и прямо.У генеральных директоров постоянно появляются свежие мысли, касающиеся операционных последствий; они должны иметь привычку без промедления обсуждать их со своими главными операционными директорами. Кен Фриман рассказал нам, как он и Сурья Мохапатра поддерживали связь в Quest Diagnostics. «Воскресенье в 16:00 стало для нас временем длительных дискуссий … Мы, конечно, тоже встречались в офисе, но там мы суетились, работая над интеграцией [объединенных] компаний, повышение производительности компании и обеспечение работы.Мы уделяли друг другу безраздельное внимание по телефону, начиная с 4:00, практически каждое воскресенье в течение пяти лет ». Другой генеральный директор, с которым мы беседовали, допустил раннюю ошибку: разместил офис своего нового главного операционного директора в отдельном здании, тем самым не сумев извлечь выгоду из богатой коммуникации, обеспечиваемой физической близостью.

У руководителей

постоянно свежие мысли, касающиеся операционных последствий; они должны иметь привычку без промедления обсуждать их со своими главными операционными директорами.

Четкое решение человека.

Руководители, с которыми мы беседовали, подчеркнули необходимость четкого и разумного разграничения обязанностей генерального директора и главного операционного директора. Хотя не было единого мнения о том, что именно должно быть частью каждой работы, все согласились, что этот вопрос должен быть решен в самом начале отношений. Намного легче провести границы, когда два человека явно обладают взаимодополняющими компетенциями и каждый естественно тяготеет к разным областям знаний. Чем больше совпадение в компетенциях, тем больше вероятность того, что главный операционный директор может почувствовать (возможно, точно), что генеральный директор управляет микроменеджментом и оспаривает решения.Такое поведение со стороны генерального директора сообщает операционному директору об отсутствии доверия, которое может вызвать трения в отношениях. Когда мы подняли этот вопрос с Бобом Хербольдом, другим бывшим операционным директором Microsoft, он ответил: «Для меня это ключевой вопрос. Это решается так: люди — методом проб и ошибок, а также путем обсуждений — выясняют, кто и что будет делать, и кому нужно согласовывать с кем ключевые решения…. Как пара сделает это возможным. быть согласованным в самом начале отношений.»

Замок на задней двери.

Очевидно, что создание роли COO добавляет уровень управления; руководители, которые раньше имели прямой доступ к генеральному директору, теперь могут обратиться к посреднику. Одна из первых задач главного операционного директора состоит в том, чтобы наладить отношения с непосредственными подчиненными, которые препятствовали бы им искать черный ход к генеральному директору. В то же время главный операционный директор должен зависеть от генерального директора, чтобы блокировать попытки тех, кто может захотеть обойти эту позицию. Это не означает, что целью является ограничение доступа к генеральному директору.Эд Зандер, ныне генеральный директор Motorola, ранее занимал должность главного операционного директора Sun Microsystems под руководством Скотта Макнили. Зандер говорит, что эти двое ясно дали понять, что любой из прямых подчиненных главного операционного директора имел право пойти к Макнили, чтобы поговорить о чем-то. Но линии ответственности по-прежнему соблюдались. «Одна вещь, которую Скотт сделал очень хорошо, — это никогда не подрывать меня», — сказал нам Зандер. «Он всегда поддерживал все мои решения. Он выслушивал людей, но потом посылал их ко мне ».

Ряд людей, с которыми мы беседовали, отметили, насколько личная дисциплина требуется от генерального директора, чтобы поддерживать такую ​​линию поведения.«Я работал над тем, чтобы закрыть эту заднюю дверь, — сказал нам Уэбб, главный операционный директор eBay. «Я думаю, что это непросто, особенно когда у вас есть генеральный директор, который действительно любит участвовать в решении проблем и хочет помочь. Я думаю, что в этом случае вам нужно обеспечить, а не контролировать общение и быть прозрачным ».

Общий прожектор.

Все без исключения операционные директора, с которыми мы беседовали, признали тот факт, что их работа заключалась в том, чтобы сделать генерального директора успешным, и что при этом они во многих отношениях сделали свой вклад менее заметным.Но это создает дилемму, особенно для исполнительных директоров, которые стремятся занять высшую должность. Джим Дональд, президент и главный исполнительный директор Starbucks, отметил, что то, что позволяет руководителям стать президентом и главным операционным директором, «не обязательно принесет им роль генерального директора. Как только вы возьмете на себя роль главного операционного директора, вы должны… расширить круг своих дел. Вам нужно работать с советом директоров, работать с генеральным директором и работать, чтобы привести других к успеху ».

На плечи генерального директора ложится ответственность за то, чтобы это развитие происходило, и делиться вниманием, когда это необходимо.Если генеральный директор не намерен делать это намеренно, то у совета директоров не будет причин впечатляться вторым номером, который в конечном итоге может оказаться бесполезным. Кевин Шарер, который был главным операционным директором Amgen до того, как стал генеральным директором, уделяет особое внимание этому моменту. Он сказал нам, что успех отношений генерального директора и главного операционного директора «на 75% зависит от нескольких вещей, которые делает генеральный директор». Он сформулировал для нас эти вопросы как ряд важных вопросов:

Наделяет ли генеральный директор второму реальную власть, реальную операционную ответственность, власть, которая реальна, власть, которую остальная часть компании считает реальной? Во-вторых, действительно ли номер один поощряет и позволяет ли человеку номер два высказывать свое мнение на собраниях совета директоров и во время проверок деятельности? В-третьих, проводит ли генеральный директор коучинг, консультации и действительно ли видит успех второго человека как часть успеха компании?

Роль на подъеме?

Спросите любого, кто работал в качестве главного операционного директора или вместе с ним — это ответственная работа.Теперь мы знаем, что это тоже уникально. Возможно, поэтому COO — единственное издание высшего руководства, которому не посвящен ни один журнал. Это тривиальное наблюдение, но, возможно, показательное; общий набор проблем и интересов, который подразумевает, просто не существует.

Это роль в упадке? Некоторые наблюдатели, как мы уже сказали, определенно так считают. Например, исследование Хэмбрика и Каннеллы показало, что за десять лет количество фирм, руководители которых занимают этот пост, снизилось на 22%. Тем не менее, за последние несколько лет компании из самых разных отраслей объявили о новых управляющих директорах, в том числе Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, KPMG’s U.Дочерняя компания S., Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple и Medtronic.

Можно легко утверждать, что потребность в этой роли растет. Во-первых, рассмотрим расширение сферы деятельности генерального директора. Сегодня у нас есть более крупные компании, которые расширяют глобальную деятельность и активно стремятся к приобретениям. Генеральных директоров просят быть публичными фигурами, общающимися со многими группами клиентов, в то время как все более демократичные и основанные на знаниях организации требуют от них тратить много времени на внутренние кампании за любые изменения, которые они надеются внести.Во-вторых, компании становятся более осознанными в планировании преемственности. Правления стремятся идентифицировать и ухаживать за наследниками и часто рассматривают должность главного операционного директора как полезный шаг в этом процессе. Наконец, легкая мобильность лучших талантов означает, что компании должны найти способы удержать своих самых ценных руководителей, не являющихся исполнительными директорами. Титул COO может быть эффективным средством предотвращения страсти к путешествиям.

В свете этих тенденций удивительно, что операционные директора не так распространены. Мы подозреваем, что они были бы таковыми, если бы роль была меньше изменчивости и путаницы.Члены совета не уверены, когда эта должность принесет пользу. У рекрутеров нет очевидного пула. Руководители не знают, кому доверять. Потенциальные операционные директора не знают, подходит ли им эта работа. Вот почему так важно продолжить работу, которую мы здесь описали. По мере того как мы продолжаем демистифицировать роль главного операционного директора, больше компаний выиграют от более эффективного руководства.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2006 г.
,

A Совет директоров некоммерческой организации

Для всех некоммерческих организаций, включая стартапы, очень важно иметь сильную организационную структуру. Эта структура построена через Совет директоров. Но что такое совет директоров и какую роль совет директоров играет в некоммерческой организации?

Совет директоров является руководящим органом некоммерческой организации. Лица, входящие в состав совета директоров, несут ответственность за надзор за деятельностью организации.Члены правления периодически встречаются для обсуждения и голосования по делам организации. Как минимум, ежегодное собрание должно проводиться с участием всех членов совета директоров. Дополнительные собрания, вероятно, будут проводиться в течение года, чтобы члены совета директоров могли обсудить и принять другие необходимые решения. Членство в совете директоров не является постоянным; в большинстве организаций для членов совета директоров устанавливаются сроки полномочий, которые обычно составляют от двух до пяти лет.

Управление на высоком уровне: стратегия, надзор, подотчетность.Управление — это повседневная деятельность некоммерческой организации.

В идеале группа управления некоммерческой организации отличается от команды управления, которая состоит из оплачиваемых или добровольных сотрудников. В то время как во многих небольших некоммерческих организациях… особенно тех, которые находятся на этапе запуска… члены совета директоров занимают руководящие должности, конечная цель — максимально отделить членов совета от оплачиваемых сотрудников. Совет директоров как руководящий орган должен сосредоточиться на миссии, стратегии и целях организации.Сотрудники несут ответственность за выполнение миссии. Наличие двух членов совета директоров часто может приводить к проблемам между миссией некоммерческой организации и ее работой.

В организациях также должно быть должностных лиц , обычно выбираемых из числа членов совета директоров, на которые возлагается более высокий уровень ответственности по сравнению с другими членами совета директоров. Первоначальные должностные лица избираются правлением; это голосование обычно проводится во время первого собрания организации.Как и члены совета директоров, офицеры обычно отбывают сроки.

Обычно в некоммерческой организации три сотрудника исполняют обязанности президента, секретаря и казначея. Роли сотрудников и их условия должны быть конкретно определены в уставе организации.

Президент. Президент возглавляет правление и контролирует все дела и дела правления. Хотя президент также может выступать в качестве генерального директора или исполнительного директора организации, имейте в виду, что эти две роли разделены.Возвращаясь к предыдущему пункту, роль президента — это вопрос управления, а роль генерального директора / ED — управление.

Секретарь . Секретарь записывает и архивирует минут , или протокол обсуждения и голосования, каждого заседания Совета директоров. Кроме того, Секретарь несет ответственность за отслеживание деятельности организации, чтобы убедиться, что действия организации соответствуют Уставу организации.Секретарь обычно является должностным лицом, которое хранит контактную информацию членов совета директоров, чтобы информировать их о предстоящих заседаниях совета.

Казначей. Казначей является должностным лицом, ответственным за ведение точного бухгалтерского учета поступлений и выплат организации. Это лицо обычно имеет право подписи на всех банковских счетах, хотя он или она не должны быть единственным лицом. Кроме того, казначей отвечает за отслеживание финансового состояния организации.Это важная роль, поскольку она информирует других должностных лиц и членов правления о финансовых показателях.

КАЗНАЧЕЙКИ НЕ ОБЯЗАНЫ БЫТЬ БУХГАЛТЕРАМИ. Фактически, как только вы выйдете за рамки самых маленьких благотворительных организаций, имеет смысл использовать стороннюю бухгалтерскую или бухгалтерскую фирму для ведения официальных бухгалтерских книг. Роль казначея заключается в том, чтобы нести ответственность за подотчетность совета директоров, даже если основная часть ответственности передается на аутсорсинг.

Хотя должностные лица обычно выбираются из текущего списка членов совета директоров, нет никаких законодательных указаний или требований о том, что лицо, не входящее в совет директоров, не может быть избрано на должность должностного лица организации.То есть, если предположить, что должностные обязанности, описанные в уставе организации, не утверждают иное. Физическое лицо может занимать две отдельные должности, за исключением того, что президент не может одновременно выполнять функции секретаря, что запрещено законодательством о некоммерческих организациях большинства штатов.

Нет никаких инструкций IRS, чтобы определить, кто сертифицирован для работы на доске; почти любой человек может стать членом совета директоров. Лучше всего найти в сообществе людей, обладающих энтузиазмом и опытом, которые соответствуют миссии некоммерческой организации.Кроме того, вы, вероятно, захотите выбрать членов совета директоров, у которых есть опыт руководства бизнесом на каком-то уровне. Эти люди будут лучше подготовлены к консультированию вашей некоммерческой организации по сравнению с теми, у кого нет опыта управления.

Нет более важного компонента некоммерческой организации, чем совет директоров. Ваш успех зависит от совета директоров, который полностью заинтересован в выполнении вашей миссии. Мудро выбирайте членов совета!

В нашей следующей статье этой серии будет обсуждаться тема закупок и конфликта интересов в отношении членов совета директоров.

,