Жизненный цикл организации грейнер: модели жизненных циклов и развития бизнеса

модели жизненных циклов и развития бизнеса

Автор: Александр Николаевич Дятлoв, кандидат технических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-BШЭ).

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Эти три модели дают системное представление об организационных проблемах и отношениях внутри организации. Вы сможете прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит — подготовиться к ним. Они детально описывают происходящее внутри организации, обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Научитесь планировать и контролировать будущее вашей организации изучив курс «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курс

Теоретическое определение жизненного цикла компании, его модели. Модель Л.Грейнера

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Определение

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Замечание 1

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Замечание 2

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.

 

АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РЕСУРС» СОГЛАСНО МОДЕЛЯМ Л. ГРЕЙНЕРА И И. АДИЗЕСА

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 9(13)

УДК 65.012.6 Артамонов Сергей Александрович студент магистратуры, кафедра университетского менеджмента и инноваций в образовании, Институт экономики и предпринимательства, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, г.

Подробнее

МЕНЕДЖМЕНТ (STRATEGIC MANAGEMENT)

УДК 338.984 Ткаченко Е.А. студент 4 курс, факультет «Управление персоналом» Институт электронно-дистанционного обучения Россия, г. Красноярск Научный руководитель: Чуракова С.В. Tkachenko E. A. student

Подробнее

РУБРИКА: МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ

Ходакова Н.В. Особенности кадровой работы в гостиничных предприятиях // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2019. 3 (март). АРТ 251-эл. 0,2 п.л. — URL: http: //akademnova.ru/page/875550

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 3(19)

УДК 331.108 Лунченкова Н.В., студент магистратуры, кафедры «Управление и предпринимательство» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ Россия, г. Шахты Горностаева Ж.В. к.э.н., профессор,

Подробнее

Цель современной компании путём

карты вам в руки!.. повышение эффективности управления компанией через усовершенствование механизма бюджетирования ее деятельности В настоящее время традиционные методы управления, ориентированные на данные

Подробнее

modern-j.ru УДК

УДК 336.71 Шамилова Э.Р. студентка 3 курс, факультет экономики и менеджмента ФГБОУ ВО «Курский государственный университет» Россия, г. Курск Ашуркова Е.А. студентка 3 курс, факультет экономики и менеджмента

Подробнее

АУДИТ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

УДК 33 Танашева Е.А., студентка, 4 курс, специальность «Менеджмент» Северного (Арктического) Федерального университета им. М.В. Ломоносова Россия, г. Архангельск АУДИТ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ОСОБЕННОСТИ Аннотация:

Подробнее

РУБРИКА: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Решетникова А.А., Демененко И.А. Необходимость использования информационных технологий в управление персоналом организации // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 4 (апрель). АРТ 75-эл. 0,1 п.

Подробнее

МАЛЫЙ БИЗНЕС И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

МАЛЫЙ БИЗНЕС И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО Сапожников С. Ю., к.т.н., заведующий кафедрой менеджмента, Забайкальский государственный университет Курнышев А. В., магистрант, Забайкальский государственный университет

Подробнее

РУБРИКА: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Цветкова Ю.А. Анализ факторов и условий реализации финансовых стратегий российскими компаниями // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 12 (декабрь). АРТ 478-эл.

Подробнее

РУБРИКА: МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ

Шурыкин А.С. Реинжиниринг бизнес-процессов организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 11 (ноябрь). АРТ 452- эл. 0,2 п.л. — URL: http: //akademnova.ru/page/875550

Подробнее

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

УДК 338.2 Ахметшина М.Т. студент магистратуры 3 курса, кафедра «Экономика и организация производства» Казанский государственный энергетический университет Россия, г. Казань СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Подробнее

Лекция 1. UCSGroup, 2010 г. Москва

Лекция 1 UCSGroup, 2010 г. Москва 1 О нас Наша группа работает с 1998г. Специализируемся в области консалтинга по управлению персоналом и управленческого консалтинга Наиболее значимые проекты: «Группа

Подробнее

Information system support the process of real estate sales

УДК 65.011.56 Гарипов Д.А. студент магистратуры 2 курс, факультет «Информатика и робототехника» Уфимский государственный авиационный технический университет Россия, г. Уфа. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА СОПРОВОЖДЕНИЯ

Подробнее

HR CONSULTING IN MODERN RUSSIA

УДК 338.46 HR КОНСАЛТИНГ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ Бородаева Д. Д. Студентка 3 курса бакалавриата, Южный федеральный университет г. Ростов-на-Дону, Россия Муравьева Н. Н. к.э.н, преподаватель, Южный Федеральный

Подробнее

ОСОБЕННОСТИ СОВМЕЩЕНИЯ УСН ЕНВД

УДК 336.221.4 Долгушкин К.Ф. студент магистратуры 2 курс, факультет «Магистратуры» Саратовский социально-экономический институт РЭУ им. Г.В. Плеханова ОСОБЕННОСТИ СОВМЕЩЕНИЯ УСН ЕНВД Россия, г. Саратов

Подробнее

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ 2 (19), 2018

УДК: 336.648:332.852(091)(470) Филонова Анастасия Викторовна, студентка факультета экономики и менеджмента ФГБОУ ВО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России e-mail: [email protected]

Подробнее

РУБРИКА: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Заболоцких А.С. Роль проектного менеджмента в развитии организации // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 4 (апрель). АРТ 87-эл. 0,2 п. л. URL: http://akademnova.ru/page/875548 УДК 65.015 РУБРИКА:

Подробнее

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 8(10), 2016

УДК 336.64 ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 8(10), 2016 Пиняева Александра Евгеньевна, магистрант, 1 курс, магистратура, направление подготовки: «Финансы и кредит», магистерская программа: «Финансы корпораций»,

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(21)

УДК 001.201 Харония В.А. студент магистерской программы 1 курс, факультет «Экономика и управление фирмой» ФГБОУ ВО Сочинский Государственный Университет Россия, г. Сочи Гордеева Е.В. к.э.н., доцент кафедры

Подробнее

СЕМИНАР ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ КОМПАНИЙ

СЕМИНАР ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ КОМПАНИЙ «КАК ПРОВОДИТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИИ» разработано с учетом потребностей и задач бизнеса в текущей экономической ситуации ЦЕЛИ СЕМИНАРА: Достичь понимания менеджерами

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 1(17)

УДК 338.2 Окунцева Анастасия Владиславна, студентка магистратуры, каф. «Экономика и менеджмент», ДГТУ, г. Ростов на- Дону УЧЕТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОСВЕННЫХ ЗАТРАТ ПРИ ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА Аннотация:

Подробнее

Технологии эффективных продаж

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.

Подробнее

жизненные циклы по грейнеру — Docsity

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество. Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления. Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно. Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно. Этап первый: рост через творчество На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач. Этап второй: рост через управление После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании. Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель Введение Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис. Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации. 1. Основная часть 1.1 Жизненный цикл организации Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «… смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше. Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием. 1.2 Структура жизненного цикла организации Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации. Этап реструктуризации Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Стадия старости. Этап спада. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Жизненный цикл организации. Закон онтогенеза

1. Жизненный цикл организации

Закон
онтогенеза

2. Жизненный цикл организации

• Подавляющее большинство существующих и
вновь создаваемых компаний имеют более
одного владельца:
• объединение ресурсов позволяет создать
больший запас прочности (если компания
вновь создается)
• или привлечь деньги для развития на более
выгодных условиях, предоставив
стратегическому инвестору право влияния на
основные решения компании через механизм
права собственности.

3. Многие проблемы развития типичны для большинства предприятий

.
Джон Гарднер в книге The Individual and the
Innovative Society («Человек и инновационное
общество») :
«для постоянно обновляющегося
общества лучше всего подходят
образы сада или иной
экологической системы – одни
живые существа умирают, другие
расцветают, но система
продолжает жить.»

4. Жизненный цикл организации

• Описание развития компании в терминах
рождения, развития, старения и
смерти привело к появлению моделей
эволюционного развития компаний.
• К наиболее известным относят модель
модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)
(схема 1) и Адизеса (I. Adizes) (схема 2).

5. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner) 1972 г.

• В этой модели каждый этап развития
представляет собой жизненный цикл
«рождение – зрелость – старение – смерть»,
причем кризис наступает в момент
зрелости. Успешное преодоление кризиса
запускает новый цикл, а неуспешное –
выводит организацию на ветку «старение –
смерть».

6. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)

7. Модель пяти фаз развития компании — Ларри Грейнера

Характеристика :
• Фаза 1. Создание бизнеса (творческая часть)
• Концентрация усилий на развитии
технологии бизнеса и рынка, ожидание
вознаграждения в будущем, контроль
немедленной обратной связи.
• Успех приводит к кризису лидерства:
основатель бизнеса не справляется с
проблемой роста.

8. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)

• Фаза 2. Управление (формализация и
построение структур и систем
управления)
• Построение формальных управленческих
систем: организационная структура, системы
отчетности и контроля, стандартизация бизнеспроцессов, процедур и правил, установление
более формальных связей, развитие
управленческих кадров.
• Успех ведет к кризису автономии (кризис
управления).

9. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)

• Фаза 3. Делегирование
• Возникает необходимость в децентрализации
функций, делегировании полномочий.
• Создаются центры прибыли.
• Система мотивации основана на результатах
работы, централизованное управление
сосредоточено на выработке стратегии.
• Успех ведет к частичной потере
контроля.

10. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)

Фаза 4. Координация
• Внедрение процедур корпоративного
планирования.
• Новые продуктовые группы рассматриваются
как центры инвестиций.
• Технические функции (логистика,
автоматизация) смещаются к центру.
• Успех ведет к кризису бюрократии: люди
теряют предпринимательский и творческий
интерес

11. модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner)

Фаза 5. Сотрудничество
• Создание структуры на основе самостоятельных
бизнес-единиц, перераспределение функций и
ролей между подразделениями и центром.
• Возникают повышенные требования к
менеджерам, мотивация ориентирована на
конечный результат.
• Существует большая вероятность возникновения
кризиса синергии в группе.

12. модель Адизеса (I. Adizes)1979 г.

• Модель Адизеса проста и наглядна, но не
позволяет увидеть причины
неудачного развития и утверждает, что
за бюрократизацией наступает смерть
компании.

14. Жизненный цикл организации

• Адизес выделяет два важных параметра
жизнедеятельности организации —
• гибкость
• и контролируемость
(управляемость).

15. Зарождение (Courtship) организации.

• На этом этапе предприниматель обсуждает
идеи нового бизнеса и принимает
решение об его создании.
• Для успеха необходимы бизнес-идея и
энтузиазм по отношению к ней, готовность
взять на себя риск основания нового дела и
высокий уровень обязательств, финансовая
поддержка нового дела и готовность рынка
принять новый товар/услугу.

16. Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании.

Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этап
Младенчество (Infancy) — начало
деятельности компании.
Характерными чертами организации на этом
этапе являются:
— нечеткая структура,
— небольшой бюджет,
— отсутствие отлаженных бизнес-процессов,
— демократичная персонифицированная
оргкультура,
— слабая субординация,
— отсутствие системы приема на работу и
оценки исполнения заданий

17. Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании.

• Для успеха необходимы постоянный приток
денежных средств и преданность основателя
идее построения устойчивой организации.
• Когда денежные потоки и деятельность
организации стабилизируются, начинается
следующий этап ее развития.

18. «Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста.

• Бизнес-идея начинает приносить свои первые
плоды, преодолевается нехватка денежных
средств, увеличивается объем продаж.
• Организация работает в «пожарном режиме»,
чтобы удовлетворить все новые и новые запросы
рынка.
• могут появляться и «раскрываться» множество
неординарных личностей. Периодически между
ними могут возникать самые разнообразные
острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

19. Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации.

• Бизнес перерастает индивидуальные способности и
возможности основателя.
• Формируются новая структура, стиль работы,
организационная культура, основные бизнеспроцессы.
• конфликты и противоречия, например, между
старой и новой командой, между
предпринимателями, менеджерами и
специалистами, между основателем и организацией
в целом, между целями организации и целями ее
сотрудников.

20. Расцвет (Prime)

• Компания на стадии расцвета ориентирована
на результат и имеет четкую
организационную структуру и систему
служебных обязанностей.
• Четкое планирование сочетается с умением
предвидеть будущее и следовать планам,
налицо рост продаж и прибыли.
• В это же время создается сеть новых
«младенческих» организаций.

21. Стабилизация — первая стадия старения

• сильная по уровню своей внутренней организованности,
компания уже начинает терять гибкость.
• Утрачивается дух творчества, сокращаются
инновации и не поощряются изменения, которые и
привели ее к расцвету.
• ориентирована на результат, хорошо организована и
управляема, однако в ней возникает меньше
конфликтов, чем на предыдущих этапах.
• В то же время организация обычно достигает
стабильной позиции на рынке

22. Аристократизм (Aristocracy)

• укрепляются система контроля и старые
традиции, растет формализм в отношениях,
в организационной культуре преобладают
личные интересы в ущерб целям организации.
• Происходят дальнейшие изменения в
распределении влияния: те, кто делит деньги и
прочие блага, устанавливают правила и играют
более важную роль, чем люди, которые
наращивают бизнес и занимаются
производством.

23. Аристократизм (Aristocracy)

• Организация пытается сохранить
существующие объемы прибыли путем
повышения цен на свою продукцию, при
этом качество продукции может оставаться
на прежнем уровне или начинает снижаться.

24. Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

• этап, когда организация «забывает» о том,
что и как делается и обращается к вопросу
«Кто виноват?». Поиски конкретных
виновных в возникновении проблем
приводят к частым конфликтам и
управленческой паранойе.
• Потребитель при этом отодвигается на
второй план.

25. Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

• на последней стадии своего развития
организация уже не имеет ни работающей
команды, ни ориентации на результат, ни
склонности к изменениям.
• сосредоточившись на правилах и процедурах,
на бессмысленном контроле, компания почти
не общается с внешним миром
• клиенты уходят

26. Развитие большинства предприятий происходит по схеме:

Группа единомышленников + бизнесГруппа
идея единомышленников + бизнес-идея
“Семейная» структура
Этап зрелости: широкий спектр
вариантов
нальная
Функциональ
ная
структура
структура
Дивизиональ
Дивизиональ
ная
ная
структура
структура
Холдинг
Холдинг
Концерн
Концерн
ФПГ

27. Факторы воздействия на ОСУ Жизненный цикл организации

Реализуется тенденция
к децентрализации
Совершенствование
структуры в
соответствии с
потребностями и
тенденциями
Управление самим
предпринимателем
Функциональное
разделение
труда менеджеров
Ликвидация
или
реорганизация

Модели развития организаций: Финансовое управление бизнесом

Автор Анжелика Плескачевская

“Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл.
Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и
сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности
до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”.
Дж. Гарднер

Совершенствование финансового управления необходимо начинать с диагностики текущего состояние общей системы управления компанией. Об этом шла речь в статье «Системный подход к диагностике компании». В ней же я предложила свое видение этого процесса: диагностика компании включает в себя три основных этапа, первый из которых — определение стадии организационного развития (или жизненного цикла компании).

Почему необходимо начинать именно с этого? Потому что компании в своем развитии проходят через определенные отчетливые стадии, объединенные в общее понятие «жизненный цикл организаций». Переход с одной стадии развития на другую имеет четкую внутреннюю логику. По мере развития в компании происходит смена не только целей бизнеса, но и управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры. Поэтому определение стадии организационного развития позволяет достаточно точно сформулировать проблемы компании, характерные для ее текущего состояния, и обозначить препятствия, не позволяющие ей перейти на следующую стадию.

Существует несколько моделей развития организаций, предложенных в разное время разными исследователями. Каждая из них содержит свои предположения о закономерностях организационного развития и предпосылках организационных изменений. Я сделаю краткий обзор двух наиболее распространенных моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, поскольку основная цель статьи – это напомнить теоретические основы, которые помогут нам в дальнейшем рассмотреть практический case study по определению стадии организационного развития компании.

Модель И. Адизеса

Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель Школы Менеджмента Калифорнийского Университета Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в которой развитие организации было представлено по аналогии с развитием биологического организма.

В модели И. Адизеса жизненный цикл состоит из двух основных частей — периода роста и периода старения. Организационное развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и последовательное прохождение через определенные стадии развития, которые по ассоциации с растущим человеком называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.

Теория жизненных циклов организации И. Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация чрезвычайно гибка к изменениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.

Проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе роста, условно можно разбить на два вида:

1. «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;
2. «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.

Итак, рассмотрим основные стадии развития:

1. Зарождение — обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.

2. Младенчество — стадия создания и начала деятельности организации.

Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.

Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.

3. «Давай-давай» — стадия быстрого роста.

Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.

Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.

4. Юность — период второго рождения организации.

Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес-процессов, стиля работы.

Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями ее сотрудников.

5. Расцвет — оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.

Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.

Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.

Если на этом этапе организация не обеспечит пополнение новых сил и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, рост останавливается и начинается падение.

6. Стабильность — первая стадия старения в жизненном цикле организации.

Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.

Проблемы: замедление темпа роста.

7. Аристократизм – следующая стадия старения.

Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.

Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.

8. Ранняя бюрократизация — стадия, при которой основным становится вопрос «Кто виноват?».

Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.

Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях (отодвигается на второй план из-за постоянного выяснения внутренних отношений).

9-10. Бюрократизация и гибель организации — последние стадии развития организация (согласно модели И. Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).

Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, «закупорка артерий» — закрытость к новым идеям.

Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации сознавало необходимость постоянного обновления. В такой ситуации организация должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Модель Л. Грейнера

Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Ларри Грейнер (Larry Greiner) в начале 70-х гг сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организаций. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.

Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, «закон урожая» — для получения урожая необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать и подождать пока растение достигнет полной зрелости.

Так и в организационном развитии эффективный переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ждут неминуемые кризисы.

Итак, рассмотрим основные этапы развития организаций и кризисы, возникающие на пути эволюции бизнес-систем:

I. Созидание – время строительства организации, энтузиазма, подъема и креативности в бизнесе.

Характерные черты: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.

Проблемы: отсутствие формализованного подхода к бизнес-процессам, противоречие во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности.

В результате возникает кризис руководства: нехватка знаний и компетенций у руководства, отсутствие разделения ветвей власти по функциональному признаку, боязнь передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании.

Выход из кризиса: построение функциональных ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания организации функции (в сфере финансов, маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, планирования, и т.д.).

II. Прямое управление или «механизации» – внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.

Характерные черты: появление наемных специалистов, формирование у подчиненных культуры исполнительства, а у руководства — умения ставить задачи, технологично подходить к планированию и принятию решений, превращение организации в «конвейер».

Проблемы: рост функциональных структур за счет сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций, бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.

В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает, он перегружен «текучкой», недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности, общая эффективность падает.

Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям).

III. Внутреннее предпринимательство (хозрасчет) — время делегирования и диверсификации.

Характерные черты: переход к управлению по процессам, вновь возрастание инициативы и энтузиазма, наложенных на опыт «механизированного» управления, заинтересованность подразделений в эффективности внутренних управленческих механизмов, их участие в доходах предприятия, распределение ответственности между сотрудниками, диверсификация бизнеса.

Высшее руководство превращается во внутреннего инвестора и законодателя, оно контролирует эффективность вложений и устанавливает правила игры.

Проблемы: возрастают центробежные тенденции («Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов мое подразделение?»).

В результате возникает кризис контроля: возрастает сложность управления разросшейся системой и информационными потоками, в т.ч. используемых для контроля.

Выход из кризиса: делегирование большинства управленческих полномочий на места при сохранении сильного и профессионального корпоративного центра, обладающего контролем над товарно-материальными и денежными потоками системы, разработка комбинированной систему оплаты труда, зависящей от общих и личных результатов.

IV. Координация

Характерные черты: переход на более высокий уровень управления процессами (например, с использованием таких управленческих технологий как TQM, в соответствии с такими международными стандартами как ISO), изменение роли руководителя: из «командира» он превращается в «консультанта и наставника» (он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример).

Проблемы: дальнейшее развитие бизнес-системы выливается в рост непроизводительного бюрократического механизма, необходимого для контроля всей сетевой структурой и определения направлений инвестиционной политики корпоративного центра.

Возникает кризис бюрократического аппарата: бюрократический аппарат, как и в случае с функциональными структурами, начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы, управление огромным объемом активов становится практически невозможным.

Выход из кризиса: оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над бизнес-системой (патентами, правами собственности, правами пользования, технологями, торговыми марками и т.д. — всем, что определяется как goodwill).

V. Синергия и сотрудничество

Этот этап имеет весьма приблизительное описание у Л. Грейнера, поскольку большинство организаций пока еще не преодолели и первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.

Кризис синергии определен как возможный кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали.

Выход из кризиса заключается в привлечении новых компетенций и новых технологий, обеспечивающих изменение структуры нематериальных активов.

Заключение

Модели организационного развития И. Адизеса и Л. Грейнера не являются взаимоисключающими. Они, скорее, дополняют друг друга, поскольку Л. Грейнер в своей модели концентрирует внимание на механизмах трансформации системы управления, а И. Адезис описывает особенности управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры компании на каждой стадии ее развития. Следовательно, обе модели позволяют наиболее полно анализировать и прогнозировать проблемы и кризисы, возникающие в процессе организационного развития компаний.

UPDATED: Недавно открыла для себя еще один интересный взгляд на организационное развитие. Автором статьи «Аналитическая модель, включающая 4 стадии жизни организации» является Александр Ратнер, организационный сертифицированный консультант из Украины. Ознакомиться с материалом можно здесь

ЕЩЁ ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ:
⇒ Системный подход к диагностике компании
⇒ Управление предприятием: практика «настройки»
⇒ Профессиональные нюансы #3. Правила разработки системы вознаграждения
⇒ Управленческий учет и его мифы
⇒ Как аудит системы управления затратами стал поводом для реорганизации работы предприятия
⇒ Системный подход к управлению затратами
⇒ Насколько эффективно предприятия управляют затратами?
⇒ Снижение себестоимости требует решения множества проблем
⇒ Два взгляда на анализ: что стоит за цифрами отчетности
⇒ Мне задали вопрос #1. Бухгалтерский, финансовый и управленческий учет. Стандарты учета
⇒ Банальность? НО #1. Две стороны решения
⇒ Бизнес и банки: получить кредит

My Telegram news channel https://t.me/finnuances

Использование теории жизненного цикла Л. Грейнера в анализе российских корпораций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Челябинского государственного университета.

2020. № 2 (436). Экономические науки. Вып. 68. С. 277-281.

ЗДК 334.01 Б01: 10.24411/1994-2796-2020-10230

ББК 65.291

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Л. ГРЕЙНЕРА В АНАЛИЗЕ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ

А. А. Торгумбаева

Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия

Каждая организация проходит определённые этапы становления. В экономической литературе переход от одной стадии развития предприятия до другой получил название жизненного цикла организации. Однако не каждое предприятие сегодня может успешно развиваться, так как существует множество барьеров, которые этому препятствуют. Организации нужно уметь адаптироваться под условия внешней среды, иначе предприятие элементарно «погибнет». Любой руководитель должен отличаться гибкостью в принятии решений, должен уметь предвидеть и адекватно реагировать на изменения. Именно поэтому руководителям необходимо знать, на какой стадии находится его организация, чтобы сосредоточиться на тех проблемах, которые в первую очередь необходимо решить.

Ключевые слова: теория жизненного цикла, развитие предприятия, этапы.

На сегодняшний день российская действительность является очень непредсказуемой, что в свою очередь не даёт многим организациям планировать ситуацию на долгосрочную перспективу. Эффективным инструментом диагностики для прогнозирования всех возможных сценариев являются модели жизненных циклов, которые позволяют сопоставлять возможные изменения любой системы с определёнными этапами её развития. Чтобы определить будущие действия организации, необходимо изучить её «начинку», а именно состояние и структуру, а также оценить внешние факторы, которые непосредственно оказывают влияние на функционирование организации. Этапы жизненных циклов позволяют организациям проанализировать происходящие изменения внутри неё. На основе модели жизненных циклов проводится анализ факторов, который помогает описать и устранить текущие проблемы в компании.

Цель данной научной работы — исследование модели жизненного цикла Л. Грейнера, а также анализ особенностей применения данной теории на практике.

Теория жизненных циклов американского учёного Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. В своей модели Л. Грейнер выделяет пять циклов становления организации, для каждого этапа характерен свой определённый внутренний «конфликт». Он отмечает: чтобы организации перейти на следующую ступень, она должна преодолеть кризис, присущий этому этапу, в противном случае это может привести к банкротству организации. За всё время предприятие шаг за шагом осваивает такие этапы, как рост через творчество,

управление, делегирование, координирование и сотрудничество.

В модели Л. Грейнера организация имеет две выраженные фазы: эволюционное и революционное развитие. Эволюционное развитие длится в среднем 5-9 лет и характеризуется постепенным ростом без каких-либо сильных скачков. В период революционного развития в организации происходят внутренние «разногласия», конфликты, которые в свою очередь являются причинами снижения объёмов продаж, прибыли. Именно на этом этапе руководителям необходимо усовершенствовать и внедрять новые инструменты управления [2].

Далее рассмотрим подробно этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру.

На первом этапе организация только создаёт свой продукт. Выражается этот этап («создание») постепенным внедрением продукта на внешний рынок, определяются его границы. Быстрый рост влечёт за собой первый кризис — кризис лидерства. Всё это непосредственно требует улучшения методов управления на производстве, а именно требуется профессиональный менеджмент. Руководитель должен создать более прогрессивную форму управления, установить чёткие правила и принципы работы в организации.

После того, как уже в организации установилась определённая система работы, компания начинает дальше развиваться. Тем самым организация переходит на новую фазу («директивное управление»). Она расширяется, появляется новый управленческий штат, организация характеризуется стабильным ростом продаж. Но, естественно, все эти сдвиги являются причиной, которые влекут за собой новый кризис — кризис автономии. Это проявляется

278

А. А. Торгу’мбаева

в снижении инициативности и навыков принятия решения менеджеров из-за иерархичной, жёсткой системы управления. Тем самым в организации происходит спад, приостанавливаются важные процессы. Чтобы преодолеть данный кризис, руководителю необходимо предоставить больше полномочий низким звеньям, а также грамотно настроить вопросы делегирования.

Когда все вопросы, касающиеся управления и распределения полномочий настроены, предприятие продолжает своё дальнейшее развитие. То есть рост компании уже связан непосредственно с мотивацией сотрудников. Штат, не скованный излишним контролем, берёт инициативу на себя, что в свою очередь даёт хорошие толчки в развитии бизнеса. Но такая самостоятельность персонала приводит к определённым разногласиям с руководством. Таким образом, появляется следующая проблема — контроль. Головное управление заново начинает вводить новые правила и более жёсткие формы контроля.

На следующем этапе («координация») уже все действия непосредственно согласовываются с общей миссией компании. Появление новых правил контроля приводит к развитию задержек. Таким образом, возникает кризис границ, на этом фоне снижается скорость принятия решений в организации, процедуры становятся важнее решения самих проблем.

На заключительном этапе организации нужно пересмотреть взаимоотношения внутри себя. Что по Л. Грейнеру влечёт за собой сокращение корпоративного персонала, появляется система обучения сотрудников, идёт уже больше командная работа. На данном этапе Л. Грейнер не дал название кризису. Он считал, что основная проблема будет связана с моральным ослаблением сотрудников, так как с двух сторон будет происходить давление по причине слишком интенсивной работы, с одной стороны, и введения новых способов — с другой [2].

Таким образом, рассмотрев пять этапов модели жизненных циклов Ларри Грейнера, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, главным параметром модели Л. Грейнера является размер самой компании, что накладывает ограничения на применимость модели в жизни, ведь сама модель может быть применена к большим компаниям. Но и сам автор затруднился сформулировать название кризису, который должен последовать за этапом сотрудничества [9].

Во-вторых, в модели затрагиваются только системы управления и не говорится ничего о самом развитии в общем.

В-третьих, присутствует незавершённость модели, а именно Л. Грейнер не указывает оптимальную точку, в которой предприятие может находиться, чтобы достичь повышения эффективности и результативности своей деятельности.

Насколько применима данная теория в реалиях российской экономики, нельзя ответить однозначно, так как ко многим российским компаниям не применимы исходные посылки этой теории. Теория жизненных циклов Ларри Грейнера не учитывает государственные предприятия, у которых нет определённого учредителя [11].

Тем не менее эта теория применялась достаточно продуктивно для новых предприятий, которые в свою очередь были нацелены на долгосрочное функционирование. Необходимо отметить, что российские предприятия остро нуждаются в значительном числе руководителей (менеджеров). Согласно теории Л. Грейнера любая организация рано или поздно сталкивается с необходимостью менеджмента.

Если посмотреть, как выглядит графически жизненный цикл любого предприятия, то это кривая, которая может характеризовать динамику объёма продаж или же валовую прибыль на определённом временном интервале. В рамках анализа жизненных циклов организации руководитель может отследить, как ведёт себя предприятие на данном этапе. Переход от одного этапа к другому означает разные объёмы продаж, разный уровень денежного потока, но и, естественно, разное соотношение потенциала и рисков предприятия.

Далее рассмотрим этапы развития ОАО «МРСК Урала» согласно модели жизненного цикла Л. Грейнера. ОАО «МРСК Урала» была образована в 2005 г. в Екатеринбурге в процессе преобразования электроэнергетической отрасли региона. ОАО «МРСК Урала» является крупнейшим энергетическим предприятием в Уральском макрорегионе. Основная деятельность компании — транспортировка электроэнергии через объекты электроэнергетики, находящиеся в управлении ОАО «ЧЭК». Создание электросетевого пространства в Уральском регионе — основная стратегия предприятия. ОАО «МРСК Урала» оказывает следующие виды услуг: распределение электрической энергии, проведение технического обслуживания, установка электрического оборудования и т. д.

Модель развития ОАО «МРСК Урала»

Графически модель развития предприятия ОАО «МРСК Урала» представлена на рисунке.

Начало первой стадии приходится на февраль 2005 г., поскольку данная организация возникла в ходе реорганизации другой, то первый этап (а именно «рост через творчество») значительно отличается от «классического» этапа. На этом этапе требуется усовершенствование методов управления.

Второй этап (кризис автономии) приходится на 2008-2010 гг., предприятие преодолевает кризис путём повышения полномочий руководителей среднего звена (на 8 %).

С 2011 по 2014 г. ОАО «МРСК Урала» сталкивается с проблемой системы планирования, распределением денежных средств, предприятие зависимо от внешних источников для поддержания своей работоспособности.

С 2015 г. по настоящий момент предприятие находится на четвёртом этапе, на котором наблюдается устойчивое финансовое положение, расширяется управленческий штат, наблюдается рост выручки, предприятие является рентабельным и тем самым интересно акционерам. Все решения согласовываются с основной миссией предприятия, риск банкротства минимальный. Однако постоянное развитие и появление новых точек в регионе влечёт за собой кризис волокиты.

Таким образом, несмотря на то, что модель развития Л. Грейнера является достаточно примитивной, она всё равно сама по себе является уни-

кальной моделью, так как учитывает исторические предпосылки развития организации. Кривая жизненного цикла Л. Грейнера показывает основную тенденцию изменений предприятия. Это помогает при разработке стратегических планов развития, а именно при совершенствовании внутренней структуры предприятия. Также анализ этапов развития организации помогают проанализировать финансовые показатели, которые непосредственно влияют на рост продаж, позволяют проследить её динамику [14].

Специфика основных этапов модели Л. Грейнера помогает организации структурировать проблемы, которые возникают перед топ-менеджментом, позволяют ему выделить основные задачи, проанализировать возможные сценарии развития бизнеса.

Кроме того, перспективность привлечения менеджеров для работы в компании даёт возможность предприятию повысить уровень корпоративного управления, а также реализацию проектов, которые в будущем могут привести к росту.

Организация является «смертным» образованием, которое функционирует во временных рамках, преодолевает определённые фазы развития. Задача, которая стоит непосредственно перед руководителями, учитывая эти фазы, даёт возможность ставить правильный «диагноз» для предприятия.

Научный руководитель — кандидат экономических наук, доцент Е. В. Николаева, доцент кафедры экономики отраслей и рынков ЧелГУ

280

А. А. Торгумбаева

Список литературы

1. Бархатов, В. И. Интеграция теорий жизненных циклов в эволюционную теорию корпорации /

B. И. Бархатов, Д. А. Плетнёв // Вестн. Тамбов, ун-та. Серия: Гуманитар, науки. — 2013. — № 3 (119). —

C. 150-157.

2. Грейнер, Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Серия. — 2002. — № 4. — С. 75-90.

3. Greiner, L. Evolution and Revolution as Organizations Grow / L. Greiner // Harward Business Review. — 1998.— P. 1-11.

4. Greiner, L. Dynamic Strategy-Making: A Real-Time Approach for the 21st Century Leader / L. Greiner. — San Francisco : Jossey-Bass, 2009. — 272 p.

5. Кондратьев, Э. В. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия / Э. В. Кондратьев, И. С. Чемезов // Изв. высш. учеб. заведений. Поволж. регион. — 2013. — № 1.

6. Литвиненко, М. А. Роль и модели корпоративного центра в развитии управления группой промышленных предприятий / М. А. Литвиненко, П. А. Костромин // Проблемы экономики, финансов и упр. производством. Серия: Экономика. —2012. —№ 31.

7. Милославская, М. М. Стратегии развития диверсифицированных корпораций в современных условиях : монография / М. М. Милославская. — М. : Науч. консультант, 2014. — 50 с.

8. Плетнёв, Д. А. Корпорация как институциональная система : монография : в 2 ч. Ч. 1 / Д. А. Плетнёв. — Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2019. — 196 с. (Классический университет).

9. Плетнёв, Д. А. Эволюция корпорации и её среды: попытка неколичественного прогноза/Д. А. Плетнёв // Вестн. Тамбов, ун-та. Серия: Гуманитар, науки. — 2012. — № 12 (116). — С. 46-57.

10. Рудый, К. В. Циклы в современной экономике / К. В. Рудый. — М. : Новое знание, 2004. — 108 с.

11. Дятлов, А. Н. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса / А. Н. Дятлов // Элитариум. — URL: http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html (дата обращения: 1.12.2019)

12. Филонович, С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике / С. Р. Филонович // Социолог, исслед. — 2005. — № 4. — С. 55-60.

13. Финансовое управление фирмой / под ред. В. И. Терехина. — М. : Экономика, 2015.

14. Цуканов, М. В. Применение теории жизненных циклов в целях управления развитием предприятия / М. В. Цуканов // Науч. зап. ОрелГИЭТ. — 2011. — № 1. — С. 4-5.

15. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Г. В. Широкова. — СПб. : Издат. дом СПбГУ, 2005. — 432 с.

Сведения об авторах

Торгумбаева Алина Айдарбековна — магистрант Института экономики отраслей, бизнеса и администрирования, Челябинский государственный университет. Челябинск, Россия, [email protected]

Bulletin of Chelyabinsk State University.

2020. No. 2 (436). Economic Sciences. Iss. 68. Pp. 277-281.

USE OF THE THEORY OF LIFE CYCLE BY L. GREINER IN ANALYSIS OF RUSSIAN CORPORATIONS

A. A. Torgumbaeva

Chelyabinsk State University, Chelyabinsk, Russia. atorgumbaeva(algmail.com

Each organization goes through a certain stage of development, and another stage of development is called the «life cycle of the organization.» Today, there are many obstacles to development. An organization needs to be able to adapt to environmental conditions, otherwise the enterprise will simply die. Any leader should be flexible in decision-making, which in turn should be obliged to anticipate and adequately respond to any changes. The organization must solve this problem.

Keywords: life cycle theory, enterprise development, stages.

References

1. Barkhatov V.I., Pletnev D.A. (2013) Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya: Gumanitarnyye nauki, no. 3 (119), pp. 150-157. (In Russ.).

2. Greyner L., (2012) Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Seriya, no. 4, pp. 75-90. (In Russ.).

3. Greiner L. (1998) HarwardBusiness Review, pp. 1-11.

4. Greiner L. (2009) Dynamic Strategy-Making: A Real-Time Approach for the 21st Century Leader. San Francisco, Jossey-Bass. 272 p.

5. Kondratiev E.V., Chemezov I.S. (2013) Izvestiya vysshikh uchebnykh zavedeniy. Povolzhskiy region, no. 1. (In Russ.).

6. Litvinenko M.A., Kostromin P.A. (2012) Problemy ekonomiki, finansov i upravleniya proizvodstvom. Seriya: Ekonomika, no. 31. (In Russ.).

7. Miloslavskaya M.M. (2014) Strategii razvitiya diversifitsirovannykh korporatsiy v sovremennykh usloviyakh [Strategies for the development of diversified corporations in modern conditions]. Moscow, Nauchnyy konsul’tant, 50p. (In Russ.).

8. Pletnev D.A. (2019) Korporatsiya kak institutsional’naya sistema: monografiya v 2 ch. Ch. 1 [The Corporation as an Institutional System: 2 hours monograph. Part 1]. Chelyabinsk: Publishing house of the Chelyabinsk State University, 196 p. (In Russ.).

9. Pletnev D.A. (2012) Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya: Gumanitarnyye nauki, no. 12 (116), pp. 46-57. (In Russ.).

10. Rudyy K.V. (2004) Tsikly v sovremennoy ekonomike [Cycles in the modern economy]. Moscow, Novoye znaniye. 108 p. (In Russ.).

11. Dyatlov A.N. Budushcheye vashey organizatsii: modeli zhiznennykh tsiklov i razvitiya biznesa [The future of your organization: models of life cycles and business development]. Elitarium, available at: http:// www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html (accessed: 1.12.2019). (In Russ.).

12. Filonovich S.R. (2005) Sotsiologicheskiye issledovaniya, no. 4, pp. 55-60. (In Russ.).

13. Terekhina V.I. (2015) Finansovoye upravleniye firmoy [Financial management of the company]. Moscow, Ekonomika. (In Russ.).

14. Tsukanov M.V. (2011) Nauchnyye zapiski OrelGIET, no.1, pp. 4-5. (In Russ.).

15. Shirokova G.V. (2005) Upravleniye organizatsionnymi izmeneniyami: uchebnoye posobiye [Management of organization change: uchebnoye posobiye]. Sain-Petersburg, Izdat. dom SPbGU. 432p. (In Russ.).

Кривая Грейнера — обучение работе с инструментами стратегии от MindTools.com

Понимание кризисов, связанных с ростом

В быстрорастущих компаниях часто бывает хаос.

По мере экспоненциального роста рабочих нагрузок подходы, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом, начинают терпеть неудачу. Команды и люди перегружены работой. Ранее эффективные менеджеры начинают совершать ошибки по мере расширения сферы их контроля. И системы начинают прогибаться при повышенной нагрузке.

В то время как рост — это весело, когда дела идут хорошо, а когда что-то идет не так, этот хаос может вызвать сильный стресс. Более того, эти проблемы могут нанести вред (или даже стать фатальным) для организации.

Рост может быть болезненным, но вы можете облегчить его, подготовившись.

«Кривая Грейнера» — это полезный способ размышления о кризисах, с которыми организации сталкиваются по мере своего роста.

Поняв это, вы сможете быстро понять основную причину многих проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь в быстрорастущем бизнесе.Более того, вы можете предвидеть проблемы до того, как они возникнут, чтобы вы могли встретить их с помощью подготовленных вами решений.

Узнайте больше в этой статье и инфографике.

Понимание теории

Модель роста

Грейнера описывает фазы, которые проходят организации по мере своего роста. С ними сталкиваются самые разные организации, от дизайнерских мастерских до производителей, строительных компаний и фирм, оказывающих профессиональные услуги. Каждая фаза роста состоит из периода относительно стабильного роста, за которым следует «кризис», когда необходимы серьезные организационные изменения, чтобы компания продолжала расти.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review . Из книги Ларри Грейнера «Эволюция и революция по мере роста организаций», май 1998 г. Авторские права © 1998 г. Издательской корпорации Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.

Словари определяют слово «кризис» как «поворотный момент», но для многих из нас оно имеет отрицательное значение, связанное с паникой. Хотя компании, безусловно, должны меняться на каждом из этих этапов, если они правильно планируют, нет необходимости в панике, и поэтому мы будем называть их «переходами».«

Ларри Э. Грейнер первоначально предложил эту модель в 1972 году с пятью фазами развития. В 1998 году он добавил шестую фазу в обновленную версию своей исходной статьи. Шесть фаз роста описаны ниже:

Фаза 1: Рост через творчество

Здесь предприниматели, основавшие фирму, заняты созданием продуктов и открытием рынков. Персонал не так много, поэтому неформальное общение работает нормально, а вознаграждение за долгие часы, вероятно, будет в форме доли прибыли или опционов на акции.Однако по мере того, как присоединяется все больше сотрудников, увеличивается производство и вливается капитал, возникает потребность в более формальном общении.

Эта фаза заканчивается кризисом лидерства, когда требуется профессиональное управление. Основатели могут изменить свой стиль и взять на себя эту роль, но часто к ним прибегает кто-то новый.

Фаза 2: Направление роста

Продолжается рост в среде более формальных коммуникаций, бюджетов и сосредоточения внимания на отдельных видах деятельности, таких как маркетинг и производство.Схемы поощрения заменяют акции в качестве финансового вознаграждения.

Однако наступает момент, когда продуктов и процессов становится так много, что одному человеку не хватает часов в день, чтобы управлять ими всеми, и он или она не может знать обо всех этих продуктах или услугах столько, сколько те, что ниже по иерархии.

Эта фаза заканчивается кризисом автономии : Требуются новые структуры, основанные на делегировании.

Этап 3: Рост за счет делегирования

Когда менеджеры среднего звена могут быстро реагировать на возможности появления новых продуктов или выхода на новые рынки, организация продолжает расти, а высшее руководство просто отслеживает и решает большие проблемы (возможно, начинает рассматривать возможности слияния или поглощения).Многие предприятия терпят неудачу на этом этапе, поскольку менеджеру, чей директивный подход решил проблемы в конце этапа 1, трудно отказаться, однако менеджеры среднего звена борются со своей новой ролью лидеров.

Эта фаза заканчивается кризисом управления : требуется гораздо более сложная функция головного офиса, и отдельные части бизнеса должны работать вместе.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Этап 4: Рост за счет координации и мониторинга

Продолжается рост: ранее изолированные бизнес-единицы были реорганизованы в группы продуктов или сервисные практики.Инвестиционное финансирование распределяется централизованно и управляется в соответствии с окупаемостью инвестиций (ROI), а не только прибылью. Стимулы распределяются через схемы распределения прибыли в масштабах компании, соответствующие корпоративным целям. В конце концов, однако, работа погружается в растущую бюрократию, и рост может затормозиться.

Эта фаза заканчивается кризисом Red-Tape: необходимо ввести новую культуру и структуру.

Этап 5: рост за счет сотрудничества

Формальный контроль на этапах 2–4 заменен профессиональным здравым смыслом как группа сотрудников и гибко перегруппирован в команды для реализации проектов в матричной структуре, поддерживаемой сложными информационными системами и командными финансовыми вознаграждениями.

Эта фаза заканчивается кризисом внутреннего роста : дальнейший рост возможен только за счет развития партнерских отношений с дополнительными организациями.

Этап 6: Рост за счет внеорганизационных решений

Недавно добавленная шестая фаза Greiner предполагает, что рост может продолжаться за счет слияний, аутсорсинга, сетей и других решений с участием других компаний.

Темпы роста будут варьироваться между фазами и даже внутри них. Продолжительность каждой фазы почти полностью зависит от темпов роста рынка, на котором работает организация.Однако чем дольше длится фаза, тем сложнее будет осуществить переход.

Совет:

Это полезная модель, однако не все предприятия будут проходить через эти кризисы в таком порядке. Используйте это как отправную точку для размышлений о росте бизнеса и адаптируйте ее к своим обстоятельствам.

Использование инструмента

Модель роста Грейнера помогает вам подумать о росте вашей организации и, следовательно, лучше спланировать следующие переходные процессы роста и справиться с ними.Чтобы применить модель, выполните следующие действия:

1. Основываясь на приведенном выше описании, подумайте, где сейчас находится ваша организация.
2. Подумайте, подходит ли организация к концу стабильного периода роста и приближается к «кризису» или переходу. Некоторые из признаков «кризиса» включают:
   • Люди чувствуют, что менеджеры и процедуры компании мешают им выполнять свою работу.
   • Люди чувствуют, что они не получают должного вознаграждения за приложенные усилия.
   • Люди кажутся недовольными, и текучесть кадров выше, чем обычно.
3. Спросите себя, что будет означать переход для вас лично и для вашей команды. Придется ли вам:
   • Еще делегат?
   • Взять на себя больше обязанностей?
   • Специализируетесь больше на определенном продукте или рынке?
   • Измените способ общения с другими?
   • По-разному стимулировать и вознаграждать вашу команду?

   Продумав это, вы сможете начать планировать и подготовиться к неизбежным изменениям и, возможно, помочь другим сделать то же самое.

4. Спланируйте и примите подготовительные меры, которые сделают переход как можно более плавным для вас и вашей команды.
5. Возвращайтесь к модели роста Грейнера каждые 6–12 месяцев и подумайте о том, как текущий этап роста влияет на вас и окружающих.

Инфографика

Вы можете увидеть нашу инфографику о кривой Грейнера здесь:

Что такое модель роста компании Грейнера?

Эта статья объясняет на практике модель роста Greiner от Larry Greiner .После прочтения вы поймете основы этого мощного инструмента для жизненного цикла бизнеса .

Что такое модель роста Грейнера?

Организации постоянно развиваются, и, по словам американского эксперта по организационным вопросам Ларри Грейнера, можно проводить сравнения с живыми организмами, которые проходят несколько фаз роста.

В 1972 году он описал модель организационного роста предприятий, в которой первоначально предложил пять этапов. Переход к следующей стадии сопровождается сопротивлением, которое также называют болями роста.Модель роста Грейнера, Модель роста организации Грейнера или модель роста бизнеса Грейнера — это популярный инструмент стратегического управления , который очень часто используется в современных предприятиях для принятия правильных стратегических решений.

Фактор времени

Единственная переменная в модели роста Грейнера — временной фактор. Модель роста Грейнера — это описательная структура, в которой возраст организации различается по размеру.

Ларри Грейнер предполагает, что организация растет и расширяется с годами. Модель роста Грейнера упрощает понимание того, почему работают стили управления, организационные структуры, механизмы координации и почему они не работают на определенных этапах фазы развития организации. Каждый этап требует от предпринимателя различных компетенций, в результате чего модель роста Грейнера ориентируется на стратегическую политику.

Фазы модели роста Грейнера

Ларри Грейнер первоначально описал пять фаз роста в своей модели роста Грейнера, к которой он позже добавил шестую фазу.Каждая фаза заканчивается коротким кризисом / болями роста, после которых начинается следующая фаза.

1. Развитие через творчество

На этом новаторском этапе модели роста Greiner компания молодая и относительно небольшая. Организация неформальная, а сотрудники очень лояльны. Организационная структура плоская, предприниматель внешне ориентирован; он инвестирует в новых клиентов.

Проблемы роста
Поскольку организация растет (слишком быстро) и становится все более сложной, предприниматель больше не может оценивать ситуацию, и возникает кризис лидерства.Координация и внутренний контроль больше не могут осуществляться одним человеком. Есть потребность в улучшенной конструкции.

2. Рост по направлению

На этом этапе управления моделью роста Greiner назначаются функциональные менеджеры, в результате чего создается менеджмент среднего звена, контролирующий основные процессы. Правила, процедуры и бизнес формализованы и стандартизированы. Центральная координация остается в руках предпринимателя.

Боли роста

Из-за дальнейшего роста проблемы координации могут стать слишком большими для предпринимателя.Кроме того, менеджеры среднего звена нуждаются в большей автономии. Рождается кризис автономии.

3. Рост за счет делегирования

На этом этапе децентрализации предприниматель делегирует важные задачи своему руководству среднего звена. Нацелены на результат, и менеджеры среднего звена несут ответственность за достижение тактических и оперативных целей. Руководство действует на стратегическом уровне и редко вмешивается. Структура подразделения создается с отдельными группами продуктов и отдельными менеджерами.

Боли роста

Чем больше менеджеров подразделений, тем труднее будет правлению координировать все подразделения, которые работают независимо.Есть риск управленческого кризиса. Велика вероятность того, что менеджеры подразделений слишком сильно выстраивают свой собственный курс, в результате чего компания может распасться.

4. Рост через координацию и контроль

На этапе стандартизации модели роста Грейнера больше внимания уделяется координации между различными подразделениями. В крупных многоотраслевых организациях различные отделы персонала занимают сильные позиции из штаб-квартиры, из которой управляют менеджеры подразделений.

Боли роста

Когда отделы персонала имеют слишком много полномочий и когда для руководителей подразделений слишком мало возможностей, возникает бюрократический кризис. Правила сделали компанию слишком негибкой и жесткой.

5. Рост за счет сотрудничества

На этапе сотрудничества модели роста Greiner нацелено сотрудничество между линейными отделами и отделами персонала, что приводит к разрыву иерархических форм координации, таких как матричная структура или проектная организация.Этот этап характеризуется большим количеством взаимных контактов между сотрудниками через всевозможные консультационные группы. Немногое формализации и стандартизации.

Боли роста

Частые консультации представляют собой ловушку, в результате которой может возникнуть кризис консультации. Есть все шансы, что надзор и контроль резко упадут. Это может означать конец для организаций, если они не развиваются через внешние союзы.

6. Рост через союзы

На этом этапе «рост через предпринимательство» организации требуются только хорошие внешние контакты и союзы.Их можно найти в слияниях, альянсах и обширных сетях.

Боли роста

Поскольку организация больше ориентирована на альянсы, чем на собственный основной бизнес, существует большая вероятность того, что кризис идентичности проявится. Организация будет полностью передана другим предприятиям, и «старая» ситуация исчезнет полностью.

Использование модели роста Грейнера

Обеспечивая понимание фаз роста, модель роста Грейнера может быть инструментом для организаций, позволяющим справиться с последующими проблемами роста.Организации будут готовы к любым возможным проблемам роста, чтобы их можно было предвидеть. Однако они не могут определить точный момент появления болей при росте, поскольку невозможно заранее определить продолжительность фазы роста.

Проблемы роста также могут иметь положительное влияние на компанию. Эти проблемы роста воспринимаются вовлеченными сторонами как нечто негативное, но, по сути, они являются отличным средством встряхнуть организацию и дать всем понять, что им необходимо встать на новый курс.Найдите здесь свой шаблон.

Твоя очередь

Как вы думаете? Применима ли модель роста Грайнера к современным компаниям и предприятиям? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие предложения? Каковы ваши факторы успеха для здорового жизненного цикла бизнеса?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

1. Грейнер, Л. Э. (1997). < Эволюция и революция по мере роста организации: прошлое компании дает руководству подсказки, которые имеют решающее значение для будущего успеха . Обзор семейного бизнеса, 10 (4), 397-409.
2. Грейнер, Л. Э., и Мецгер, Р. О. (1983). Консультации руководству . Прентис-Холл.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2013). Модель роста Грейнера . Получено [вставить дату] с toolshero: https: // www.toolshero.com/strategy/greiner-growth-model/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: Greiner Growth Model

Теги:

стратегический менеджмент

Эволюция и революция по мере роста организаций

Эта статья впервые появилась в номере HBR за июль – август 1972 года.Для переиздания статьи как классической, автор удалил некоторые устаревшие материалы из первых разделов. Он также написал комментарий «Революция все еще неизбежна», чтобы обновить свои наблюдения.

Ключевые руководители розничной сети сохраняют организационную структуру еще долгое время после того, как она выполнила свою задачу, потому что эта структура является источником их власти. В итоге компания обанкротилась.

Крупный банк дисциплинирует «мятежного» менеджера, которого обвиняют в текущих проблемах контроля, в то время как глубинными причинами являются централизованные процедуры, сдерживающие экспансию на новые рынки.Многие молодые менеджеры впоследствии покидают банк, усиливается конкуренция и уменьшается прибыль.

Проблемы в этих компаниях коренятся больше в прошлых решениях, чем в настоящих событиях или динамике рынка. Тем не менее, руководство, стремящееся к росту, часто упускает из виду такие важные вопросы развития, как: где была наша организация? Где это сейчас? и что означают ответы на эти вопросы относительно того, куда он идет? Вместо этого руководство сосредоточивает свой взгляд на окружающей среде и в будущем, как будто более точные прогнозы рынка предоставят организации новую идентичность.

Подчеркивая влияние истории на организацию, я опирался на наследие европейских психологов, которые утверждают, что поведение людей определяется в первую очередь прошлыми событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди. Распространяя этот тезис на проблемы организационного развития, мы можем выделить ряд этапов развития, через которые компании, как правило, проходят по мере своего роста. Каждая фаза начинается с периода эволюции, устойчивого роста и стабильности, и заканчивается революционным периодом существенных организационных потрясений и изменений — например, когда централизованные практики в конечном итоге приводят к требованиям децентрализации.Решение каждого революционного периода определяет, перейдет ли компания к следующему этапу эволюционного роста.

Модель развития организаций

До настоящего времени исследования организационного развития носили в основном эмпирический характер, и ученые не пытались создать модель всего процесса. Однако при анализе исследования выявляются пять ключевых параметров: возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста отрасли.График «Как растут компании» показывает, как эти элементы взаимодействуют, чтобы определять развитие организации.

Как растут компании

Возраст организации.

Наиболее очевидным и важным параметром любой модели развития является продолжительность жизни организации (представленная на графике горизонтальной осью). История показывает, что одни и те же организационные методы не поддерживаются на протяжении долгого времени. Это демонстрирует самую основную мысль: проблемы и принципы управления коренятся во времени.Например, концепция децентрализации может описывать корпоративную практику в один период, но может терять свою описательную силу в другой.

Управленческие проблемы и практики уходят корнями во времени. Они не действуют на протяжении всей жизни организации.

Время также способствует институционализации управленческих установок. По мере того, как такое отношение становится жестким и в конечном итоге устаревает, поведение сотрудников становится не только более предсказуемым, но и более сложным для изменения.

Размер организации.

Этот размер отображается на диаграмме в виде вертикальной оси. Проблемы и решения компании имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения количества сотрудников и объема продаж. Проблемы координации и коммуникации усугубляются, появляются новые функции, увеличивается количество уровней в иерархии управления, а рабочие места становятся более взаимосвязанными. Таким образом, время — не единственный определяющий фактор структуры; на самом деле, организации, которые не становятся крупнее, могут сохранять многие из тех же проблем и методов управления в течение длительного времени.

Этапы эволюции.

По мере того как организации стареют и растут, возникает еще одно явление: длительный рост, который мы можем назвать периодом эволюции . Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем заключают контракты на один год; скорее, те, кто переживает кризис, обычно имеют от четырех до восьми лет непрерывного роста без серьезного экономического спада или серьезных внутренних потрясений. Термин «, эволюция, » кажется подходящим для описания этих периодов затишья, поскольку для поддержания роста при той же общей схеме управления необходимы лишь незначительные корректировки.

Этапы революции.

Плавная эволюция не является неизбежной или бесконечно устойчивой; нельзя предположить, что организационный рост является линейным. Например, список «500» из списка Fortune имел значительный оборот за последние 50 лет. Фактически, свидетельства из многочисленных историй болезни показывают, что периоды значительной турбулентности перемежаются между более плавными периодами эволюции.

Мы можем назвать неспокойные времена периодами революции , потому что они обычно демонстрируют серьезные сдвиги в методах управления.Традиционные методы управления, которые подходили для меньшего размера и в более раннее время, больше не работают и подвергаются тщательному анализу разочарованными руководителями высшего звена и разочарованными руководителями более низкого уровня. В такие кризисные периоды ряд компаний терпят неудачу. Те, кто не в состоянии отказаться от прошлой практики и произвести серьезные организационные изменения, скорее всего, свернут или выровняются в темпах роста.

Важнейшей задачей менеджмента в каждый революционный период является поиск нового набора организационных практик, который станет основой для управления следующим периодом эволюционного роста.Интересно, что эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного разложения и приводят к новому периоду революции. Поэтому менеджеры испытывают иронию, когда видят, что главное решение в один период превращается в серьезную проблему в более поздний период.

Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация переживает фазы эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой в ее отрасли. Например, компании на быстрорастущем рынке придется быстро добавлять сотрудников; следовательно, возрастает потребность в новых организационных структурах для размещения значительного увеличения штата.В то время как периоды эволюции обычно относительно короткие в быстрорастущих отраслях, гораздо более длительные периоды эволюции происходят в зрелых или медленнорастущих отраслях.

Evolution также может быть продлен, а обороты отложены, когда прибыль приходит легко. Например, компании, совершающие серьезные ошибки в процветающей отрасли, могут хорошо выглядеть в своих отчетах о прибылях и убытках; таким образом, они могут выиграть время до того, как кризис заставит изменить методы управления. Примером может служить аэрокосмическая промышленность, когда она только зарождалась с высокой прибыльностью.Тем не менее, революционные периоды все еще происходят, как это было в аэрокосмической отрасли, когда возможности для получения прибыли начали иссякать. Напротив, когда рыночная среда плохая, революции кажутся гораздо более серьезными, и их трудно разрешить.

Фазы роста

Имея в виду вышеизложенную структуру, мы можем теперь глубоко изучить пять конкретных фаз эволюции и революции. Как показано на графике «Пять фаз роста», каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для достижения роста; Каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую необходимо решить, прежде чем рост может продолжаться.Представленная на графике модель кажется типичной для компаний в отраслях с умеренным ростом в течение длительного периода; компании в быстрорастущих отраслях, как правило, быстрее проходят все пять фаз, в то время как компании в более медленно развивающихся отраслях за многие годы сталкиваются только с двумя или тремя фазами.

Пять фаз роста

Важно отметить, что каждая фаза является одновременно результатом предыдущей фазы и причиной для следующей фазы. Например, эволюционным стилем управления на Фазе 3 является делегирование, которое вырастает из и становится решением требований большей автономии в предыдущей революции Фазы 2.Однако стиль делегирования, используемый на этапе 3, в конечном итоге вызывает революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над разнообразием, созданным за счет усиления делегирования.

На каждом этапе менеджеры ограничены в том, что они могут сделать, если должен произойти рост. Например, компания, испытывающая кризис автономии на Фазе 2, не может вернуться к директивному управлению для решения; он должен принять новый стиль — делегирование — чтобы двигаться вперед.

Фаза 1:

Творчество.

На этапе зарождения организации упор делается на создание как продукта, так и рынка. Ниже приведены характеристики периода творческой эволюции:

• Основатели компании обычно технически или предпринимательски ориентированы и обычно пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается производством и продажей нового продукта.

• Общение между сотрудниками носит частый и неформальный характер.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромной заработной платой и обещанием льгот владения.

• Решения и мотивация очень чувствительны к обратной связи с рынком; руководство действует так, как реагируют клиенты.

Все вышеперечисленные индивидуалистические и творческие действия необходимы компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой. Увеличение объемов производства требует знаний об эффективности производства.Невозможно управлять увеличением числа сотрудников исключительно с помощью неформального общения, а новые сотрудники не мотивированы интенсивной преданностью продукту или организации. Необходимо обеспечить дополнительный капитал, и для финансового контроля необходимы новые процедуры бухгалтерского учета. Основатели компании обременены нежелательными управленческими обязанностями. Они тоскуют по «старым добрым временам» и пытаются действовать так, как они поступали в прошлом. Возникают конфликты между озабоченными лидерами, которые становятся все более острыми.

Творческая деятельность необходима компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой.

В этот момент происходит кризис лидерства , который является началом первой революции. Кто выведет компанию из замешательства и решит стоящие перед ней управленческие проблемы? Очевидно, что нужен сильный менеджер — тот, кто обладает необходимыми знаниями и навыками, чтобы внедрять новые методы ведения бизнеса.Но найти этого менеджера легче сказать, чем сделать. Основатели часто сопротивляются уходу в сторону, даже если они, вероятно, по темпераменту не подходят для этой работы. Итак, вот первый важный выбор в развитии организации: найти и назначить сильного бизнес-менеджера, приемлемого для основателей и способного сплотить организацию.

Этап 2: Направление.

Те компании, которые пережили первую фазу, назначив способного бизнес-менеджера, обычно вступают в период устойчивого роста под умелым и директивным руководством.Вот характеристики этого эволюционного периода:

• Вводится функциональная организационная структура для отделения производства от маркетинговой деятельности, а задания становятся все более специализированными.

• Внедрены системы учета запасов и закупок.

• Стимулы, бюджеты и стандарты работы приняты.

• Общение становится более формальным и безличным по мере роста иерархии званий и должностей.

• Новый менеджер и его или ее ключевые руководители берут на себя большую часть ответственности за установление руководства; Начальники более низкого уровня рассматриваются скорее как функциональные специалисты, чем как автономные менеджеры, принимающие решения.

Хотя новые методы директив более эффективно направляют энергию сотрудников на рост, в конечном итоге они становятся непригодными для управления более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники нижнего уровня оказываются ограниченными громоздкой централизованной иерархией.Они стали обладать более непосредственными знаниями о рынках и оборудовании, чем их лидеры наверху; следовательно, они чувствуют себя разрывающимися между выполнением процедур и самостоятельной инициативой.

Таким образом, вторая революция возникает из кризиса автономии . Решение, принятое большинством компаний, заключается в увеличении делегирования полномочий. И все же руководителям высшего звена, которые раньше успешно давали указания, сложно передать ответственность менеджерам более низкого уровня.Более того, руководители низшего звена не привыкли принимать решения самостоятельно. В результате многие компании основываются в этот революционный период, придерживаясь централизованных методов, в то время как сотрудники более низкого уровня разочаровываются и покидают организацию.

Этап 3: Делегирование.

Следующая эра роста возникает в результате успешного применения децентрализованной организационной структуры. Он имеет следующие характеристики:

• Гораздо большая ответственность возложена на руководителей заводов и рыночных территорий.

• Центры прибыли и бонусы используются для мотивации сотрудников.

• Руководители высшего звена в штаб-квартире ограничиваются управлением в порядке исключения на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство часто концентрируется на приобретении сторонних предприятий, которые могут быть объединены с другими децентрализованными подразделениями.

• Связь сверху происходит нечасто и обычно происходит по переписке, телефону или коротким визитам на места.

Этап делегирования позволяет компаниям расширяться за счет повышенной мотивации менеджеров нижнего уровня. Менеджеры в децентрализованных организациях, обладающие большим авторитетом и стимулами, могут проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на клиентов и разрабатывать новые продукты.

Однако в конечном итоге возникает серьезная проблема, поскольку руководители высшего звена чувствуют, что они теряют контроль над очень диверсифицированной полевой операцией. Автономные полевые менеджеры предпочитают проводить свои собственные шоу без согласования планов, денег, технологий и персонала с остальной частью организации.Свобода порождает узкое отношение.

Фаза делегирования приносит новый период роста, но свобода в конечном итоге порождает ограниченное отношение.

Вскоре организация попадает в кризис контроля . Революция Фазы 3 уже началась, когда высшее руководство стремится восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджмента пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за недавно появившегося обширного объема операций организации.Те компании, которые продвигаются вперед, находят новое решение в использовании специальных приемов координации.

Этап 4: Координация.

Эволюционный период фазы координации характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации и тем, что руководители высшего уровня берут на себя ответственность за создание и администрирование этих новых систем. Например:

• Децентрализованные подразделения объединены в группы продуктов.

• Установлены и тщательно пересмотрены формальные процедуры планирования.

• Многие сотрудники наняты и размещены в штаб-квартире для инициирования общекорпоративных программ контроля и проверки для линейных руководителей.

• Капитальные затраты тщательно взвешиваются и распределяются по всей организации.

• Каждая группа продуктов рассматривается как инвестиционный центр, где рентабельность инвестированного капитала является важным критерием, используемым при распределении средств.

• Некоторые технические функции, такие как обработка данных, централизованы в штаб-квартире, в то время как повседневные операционные решения остаются децентрализованными.

• Опционы на акции и распределение прибыли в масштабах компании используются, чтобы побудить сотрудников идентифицировать себя с организацией в целом.

Все эти новые системы координации оказались полезными для достижения роста за счет более эффективного распределения ограниченных ресурсов компании. Системы побуждают менеджеров на местах выходить за рамки потребностей своих местных подразделений. Хотя эти менеджеры по-прежнему несут большую ответственность за принятие решений, они учатся более тщательно обосновывать свои действия перед наблюдательной аудиторией в штаб-квартире.

Однако постепенно растет недоверие между линейным подразделением и персоналом, а также между штаб-квартирой и полем. Многочисленные введенные системы и программы начинают превосходить свою полезность. Кризис бюрократии в самом разгаре. Линейные руководители, например, все больше недовольны указаниями тех, кто не знаком с местными условиями. А сотрудники, в свою очередь, жалуются на несговорчивых и неосведомленных руководителей среднего звена. Обе группы вместе критикуют сложившуюся бюрократическую систему.Процедуры имеют приоритет над решением проблем, а инновации меркнут. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем. Революция Фазы 4 идет полным ходом.

Этап 5: Сотрудничество.

Последняя наблюдаемая фаза подчеркивает сильное межличностное сотрудничество в попытке преодолеть бюрократический кризис. В то время как Фаза 4 управлялась с помощью формальных систем и процедур, Фаза 5 подчеркивает спонтанность управленческих действий через команды и умелое преодоление межличностных различий.Социальный контроль и самодисциплина заменяют формальный контроль. Этот переход особенно труден для экспертов, создавших системы координации, а также для линейных руководителей, которые полагались на формальные методы ответов.

Таким образом, эволюция Фазы 5 строится вокруг более гибкого и поведенческого подхода к управлению. Вот его характеристики:

• Основное внимание уделяется быстрому решению проблем с помощью командных действий.

• Команды объединены по функциям для решения конкретных задач.

• Количество штатных экспертов в штаб-квартире сокращается, они перераспределяются и объединяются в междисциплинарные группы, которые консультируются с полевыми подразделениями, а не направляют их.

• Структура матричного типа часто используется для формирования правильных команд для решения соответствующих задач.

• Формальные системы управления упрощены и объединены в единые многоцелевые системы.

• Конференции ключевых менеджеров часто проводятся для обсуждения основных проблем.

• Образовательные программы используются для обучения менеджеров поведенческим навыкам для достижения лучшей командной работы и разрешения конфликтов.

• Информационные системы в реальном времени интегрированы в повседневные процессы принятия решений.

• Экономическое вознаграждение больше зависит от результатов команды, чем от индивидуальных достижений.

• Эксперименты с новыми методами поощряются во всей организации.

Какой будет революция в ответ на этот этап эволюции? Многие крупные U.Компании S. сейчас находятся на стадии эволюции Фазы 5, поэтому ответ очень важен. Хотя есть мало четких доказательств относительно результата, я полагаю, что революция, вызванная «?» Кризис будет сосредоточен вокруг психологического насыщения сотрудников, которые эмоционально и физически истощаются из-за напряженной командной работы и сильного давления, требующего инновационных решений.

Мне кажется, что революция Фазы 5 будет решена с помощью новых структур и программ, которые позволят сотрудникам периодически отдыхать, размышлять и восстанавливать силы.Мы можем даже видеть компании с двойной организационной структурой: структура привычек , для выполнения повседневной работы и рефлексивная структура , для стимулирования новых перспектив и личного обогащения. Сотрудники могут перемещаться между двумя структурами по мере того, как их энергия рассеивается и заправляется.

Одна европейская организация внедрила именно такую ​​структуру. За пределами обычной структуры компании были созданы пять рефлексивных групп с целью непрерывной оценки пяти основных задач организации.Группы отчитываются непосредственно перед управляющим директором, хотя их выводы публикуются во всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции в компании, а сотрудники меняются по группам каждые шесть месяцев.

К другим конкретным примерам, которые сейчас применяются на практике, относятся предоставление творческих отпусков для сотрудников, перевод менеджеров на работу в горячие точки и с них, установление четырехдневной рабочей недели, обеспечение безопасности рабочих мест, создание физических условий для отдыха в течение рабочего дня, повышение взаимозаменяемости рабочих мест, создание дополнительная бригада на сборочном конвейере, чтобы одна бригада всегда была на переобучении и переходила на более длительный отпуск и более гибкий график работы.

Китайская практика, требующая от руководителей периодически тратить время на работу более низкого уровня, также может стоить неидеологической оценки. Слишком долго руководство США полагало, что карьерный рост следует приравнивать к восходящему пути к титулу, зарплате и власти. Может ли случиться так, что некоторые вице-президенты по маркетингу просто захотят получить временную работу по продажам на местах и ​​даже выиграют от нее?

Значение истории

Позвольте мне теперь резюмировать некоторые важные последствия для практикующих менеджеров.Основные особенности этого обсуждения отражены в таблице «Организационные практики на пяти этапах роста», в которой показаны конкретные управленческие действия, характеризующие каждую фазу роста. Эти действия также являются решениями, которые положили конец каждому предшествующему революционному периоду.

Организационные практики на пяти этапах роста

В каком-то смысле я надеюсь, что многие читатели отреагируют на мою модель, увидев ее как очевидную и естественную для изображения роста организации.Для меня такая реакция — полезный тест на валидность модели.

Но на более рефлексивном уровне, я полагаю, что некоторые из этих реакций происходят скорее из ретроспективного взгляда, чем из предвидения. Опытные менеджеры, которые прошли через последовательность развития, могут определить эту последовательность сейчас, но как они отреагировали, когда они оказались в разгаре стадии эволюции или революции? Они, вероятно, могут вспомнить пределы своего собственного понимания развития в то время. Возможно, они сопротивлялись желаемым изменениям или даже были эмоционально вовлечены в революцию, не имея возможности предложить конструктивные решения.Итак, позвольте мне предложить некоторые четкие рекомендации для руководителей растущих организаций, о которых следует помнить.

Знайте, на каком этапе развития вы находитесь.

Каждая организация и ее составные части находятся на разных стадиях развития. Задача высшего руководства — знать этапы; в противном случае он может не распознать, когда пришло время для перемен, или действовать, чтобы навязать неправильное решение.

Руководители наверху должны быть готовы работать с течением прилива, а не против него; тем не менее, им следует быть осторожными, потому что есть соблазн пропустить фазы из-за нетерпения.Каждая фаза создает в организации определенные сильные стороны и познавательный опыт, который будет иметь важное значение для успеха на последующих этапах. Вундеркинд, например, может читать как подросток, но он не может вести себя так, пока не станет зрелым благодаря череде переживаний.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряжения создают давление, идеи и осведомленность, которые создают платформу для изменений и внедрения новых практик.

Признайте ограниченный диапазон решений.

На каждом революционном этапе становится очевидным, что этап может завершиться только посредством определенных конкретных решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые применялись к проблемам предыдущей революции. Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным развитие новой фазы роста.

Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным появление новой фазы.

Руководство должно быть готово демонтировать существующие структуры до того, как революционный этап станет слишком бурным. Руководители высшего звена, понимая, что их собственный стиль управления больше не подходит, могут даже отказаться от руководящих должностей. Хороший менеджер Фазы 2, столкнувшийся с Фазой 3, может быть разумным найти должность в другой организации Фазы 2, которая лучше соответствует его или ее талантам, вне компании или в одной из ее новых дочерних компаний.

Наконец, эволюция — это не автоматическое дело; это соревнование на выживание.Чтобы двигаться вперед, компании должны сознательно внедрять запланированные структуры, которые не только решают текущий кризис, но и подходят для следующей фазы роста. Это требует значительного самосознания со стороны высшего руководства, а также отличных навыков межличностного общения, чтобы убедить других менеджеров в необходимости изменений.

Поймите, что решения порождают новые проблемы.

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы в будущем, например, когда решение о делегировании в конечном итоге вызывает проблему контроля.Действия в прошлом во многом определяют то, что произойдет с компанией в будущем.

Осознание этого эффекта должно помочь менеджерам оценивать проблемы компании с учетом истории, а не возлагать вину на текущее развитие событий. Более того, он должен дать менеджерам возможность прогнозировать проблемы и тем самым подготавливать решения и стратегии выживания до того, как революция выйдет из-под контроля.

Высшее руководство, которое знает о предстоящих проблемах, вполне может решить не расширять организацию.Например, менеджеры могут предпочесть сохранить неформальную практику небольшой компании, зная, что такой образ жизни присущ ограниченному размеру организации, а не их близким по духу Личностям. Если они решат расти, они могут фактически вырасти без работы и образа жизни, который им нравится.

А как насчет очень крупных организаций? Смогут ли они найти новые решения для продолжения эволюции? Или они достигают стадии, когда правительство будет действовать, чтобы разбить их, потому что они слишком велики?

Очевидно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития в организациях.Обрисованных здесь фаз всего пять, и они все еще являются приблизительными. Исследователи только начинают изучать конкретные проблемы развития структуры, контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разных культурах.

Однако не следует ждать убедительных доказательств, прежде чем научить менеджеров думать и действовать с точки зрения развития. Критическое измерение времени слишком долго отсутствовало в наших теориях и практиках управления.Интригующий парадокс заключается в том, что, узнавая больше об истории, мы можем добиться большего успеха в будущем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Модель организационного роста Грейнера

Все организации проходят различные стадии роста, и на каждой стадии от организации требуется решать некоторые конкретные проблемы.

Очень полезная модель организационного роста была разработана Ларри Э.Грейнер. В своей статье в Harvard Business Review 1998 года, озаглавленной «Эволюция и революция по мере роста организаций», Грейнер обрисовал пять фаз роста, перемежающихся тем, что он назвал «революциями», которые нарушили статус-кво и открыли новую стадию.

Модель роста организации Грейнера основана на определенных предположениях об организации, которые следующие: Первое предположение — организации жесткие, бюрократические, ориентированные на контроль и централизованные образования.Во-вторых, организации не видят, что будущий успех организации находится в пределах их собственной организации, а также не могут оценить свои развивающиеся состояния развития. Следовательно, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к тому, что организация застрянет на нынешнем этапе эволюции (неспособность развиваться) независимо от рыночных возможностей. : эволюция и революция.Эволюция используется для описания длительного периода роста, когда не происходит серьезных потрясений в практике организации. Термин революция используется для описания тех периодов существенных потрясений в жизни организации. Каждый эволюционный период создает свою собственную революцию по мере того, как организация проходит стадии развития. Например, централизованная практика в конечном итоге приводит к спросу на децентрализацию. Более того, характер управленческого решения для каждого эволюционного периода определяет, перейдет ли организация к следующему этапу эволюционного роста.

В модели Грейнера организационного роста есть пять фаз — творчество, руководство, делегирование, координация и сотрудничество, за которыми следует конкретный кризис и проблемы управления. Можно утверждать, что растущие организации проходят пять относительно спокойных периодов эволюции, каждый из которых заканчивается периодом кризиса и революции.

1. Этап творчества . Рост через творчество — это первая фаза. На этом этапе преобладают предприниматели организаций, и акцент делается на создании как продукта, так и рынка.Однако по мере роста размера и сложности организации необходимость повышения эффективности не может быть достигнута с помощью неформальных каналов связи. Таким образом, возникает множество управленческих проблем, которые предприниматель не может решить эффективно, потому что они могут не подходить для данного вида работы или они могут не желать решать такие проблемы. Таким образом, возникает кризис лидерства и начинается первый революционный период. Такие вопросы, как «кто собирается вывести организацию из неразберихи и решить управленческие проблемы, стоящие перед организацией; возникают приемлемые для предпринимателей и способные сплотить организацию.Для решения проблем начинается новая фаза эволюции — рост через направление.
2. Направление Ступень . Когда кризис лидерства приводит к тому, что предприниматели уступают часть своей власти профессиональному менеджеру, организационный рост достигается за счет направления. На этом этапе профессиональный менеджер и ключевой персонал берут на себя большую часть ответственности за установление руководства, в то время как руководители более низкого уровня рассматриваются больше как функциональные специалисты, чем автономные менеджеры, принимающие решения.Таким образом, методы директивного управления позволяют организации расти, но они могут стать неэффективными по мере того, как организация становится более сложной и разнообразной. Поскольку руководители более низкого уровня наиболее осведомлены и требуют большей автономии в принятии решений, начинается следующий период кризиса — кризис автономии . Чтобы преодолеть этот кризис, возникает третья фаза роста — рост за счет делегирования полномочий.
3. Стадия делегирования . Разрешение кризиса автономии может быть достигнуто за счет отказа влиятельных топ-менеджеров от части своих полномочий и некоторого выравнивания полномочий.Однако с передачей полномочий менеджерам высшее руководство может почувствовать, что теряет контроль над очень диверсифицированной операцией. Полевые менеджеры хотят проводить собственное шоу без согласования планов, денег, технологий или рабочей силы с остальной частью организации, и возникает кризис контроля . Этот кризис можно оформить в следующей эволюционной фазе — стадии согласования.
4. Этап согласования . Координация становится эффективным методом преодоления кризиса контроля.Этап координации характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации с высшим руководством в качестве сторожевого пса. Новая система координации оказывается полезной для достижения роста и более скоординированных усилий линейных руководителей, но приводит к возникновению конфликта между линейным и персоналом, между штаб-квартирой и полем. Линия начинает обижаться на сотрудников, сотрудники жалуются на несговорчивых линейных руководителей, и все увязли в бюрократической бумажной системе. Процедура имеет приоритет над решением проблемы; организация становится слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем.Таким образом, начинается кризис бюрократии . Чтобы преодолеть бюрократический кризис, организация должна перейти на следующий этап эволюции — этап сотрудничества.
5. Этап сотрудничества. Этап сотрудничества предполагает более гибкие и поведенческие подходы к проблемам управления большой организацией. В то время как стадия координации управлялась с помощью формальных систем и процедур, стадия сотрудничества подчеркивает большую спонтанность управленческих действий через команды и умелое преодоление межличностных различий.Социальный контроль и самодисциплина сменяют формальный контроль. Хотя Грайнер не уверен, каким будет следующий кризис из-за стадии сотрудничества, он чувствует, что могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку они будут сосредоточены вокруг психологического насыщения сотрудников, которые эмоционально и физически вырастают из-за интенсивности командной работы и сильного давления для инновационных решений.

Организация подходит к точке разрыва, в то время как накопления и напряжения в одной фазе спокойны, и создается революция, чтобы вызвать радикальные изменения в организационной структуре.Согласно модели роста организации Грейнера, каждая структура действительна в течение определенного периода времени, и организационные изменения вызывают радикальные изменения структуры. Изменение организационной структуры решает проблемы за это время и подготавливает инфраструктуру к проблемам, которые могут возникнуть в будущем.

Модель роста организации Грейнера — это полезный способ размышления о кризисах, с которыми организации сталкиваются по мере своего роста. Понимая это, менеджеры могут быстро понять основную причину многих проблем, которые могут возникнуть в быстрорастущем бизнесе.Более того, менеджеры и стратеги могут предвидеть проблемы до того, как они возникнут, чтобы вы могли встретить их с помощью заранее подготовленных решений.

Внешние ссылки:

Акты лидерства: модель организационного роста Грейнера

Когда я учился на бакалавриате, у меня был лектор, который показал моей когорте из 101 студента, занимающегося менеджментом, Модель организационного роста Грейнера (1972).

Как новичок, я совершенно не обращал внимания на то, чья это была модель. Я вспомнил этапы — они, по сути, были запечатлены в моей памяти, — но я не помнил, кто их мыслил.

В прошлом году я объяснял «кризис контроля» в организациях некоторым из моих студентов, изучающих лидерство, которые, казалось, совершенно игнорировали концепцию того, что разные кризисы могут поразить организацию на разных этапах ее развития (скорее, как жизненный цикл продукта). , по факту). Осознав это, я также понял, что я понятия не имел о , чья разработка была изначально.

Итак, я пошел искать, но не смог найти то, что искал: несмотря на довольно тщательный поиск в Google и GoogleScholar.

Затем, по чистой случайности, я недавно посетил веб-семинар по коучингу на рабочем месте. Один из докладчиков упомянул то, что звучало как «модель Гринера» и «кризис контроля», и у меня было достаточно, чтобы найти имя моего пропущенного разработчика теории много лет назад. После быстрого поиска Google соединил два фрагмента в решение для меня.

Ларри Грейнер (1972) первоначально заметил, что организации, похоже, проходят разные стадии развития в разное время своей «жизни», причем каждая из этих стадий требует различных стратегий, тактик и действий для надлежащего управления и развития организации, подготавливая ее. для перехода на следующий этап.

Кризис Грейнера был кризисом лидерства; автономия; контроль; Красная лента; и указание на то, что были и другие кризисы, но подразумевается, что их природа неизвестна. Каждый кризис вызван предшествующей стадией роста (1998 г.).

Начиная с пяти стадий роста, Грейнер (1998) позже добавил шестую стадию, но не указал на кризис для нее — факт, который я считаю интересным. Этапы роста — или развития — следующие (Value-Based Management, n.d.):

1. Креативность : характеризует создание компании, предпринимательство, неформальное общение, тяжелую работу и низкую оплату; заканчивая кризисом лидерства
2. Направление : характеризуется устойчивым ростом, функциональными организационными структурами, бухгалтерским учетом, управлением капиталом, стимулами, бюджетами и акцентом на стандартизацию процессов; заканчивая кризисом автономии
3. Делегация : с децентрализованными организационными структурами, децентрализованным операционным и децентрализованным маркетингом, центрами прибыли, финансовыми стимулами, принятием решений на основе периодических обзоров, высшим руководством действует в порядке исключения и с использованием официальных каналов связи; заканчивая кризисом контроля
4. Координация и мониторинг : наличие структуры продуктовой группы, углубленных формальных обзоров планирования, централизация вспомогательных функций, корпоративный персонал, контролирующий координацию, корпоративные капитальные затраты, ответственность за рентабельность инвестиций на уровне продуктовой группы и мотивацию за счет более низких показателей. уровень участия в прибыли; заканчивая кризисом бюрократии
5. Сотрудничество : переход по новому эволюционному пути, использование групп по решению проблем и межфункциональных рабочих групп, децентрализация вспомогательного персонала, принятие матричной структуры, упрощение механизмов контроля, программы обучения командному поведению, передовые информационные системы и командные стимулы; заканчивая кризисом внутреннего роста
6. Внеорганизационные решения : слияния, холдинги, сети организаций.

Одним из ключевых аспектов модели Грейнера является то, что она отмечает, какие теории управления или стили лидерства будут работать на различных этапах: что затем показывает нам путем упущения, а какие нет.

Интересно, если бы он все еще думал об этом сейчас, придумал бы Грайнер кризис для стадии «внеорганизационных решений»? Может быть, учитывая GFC, кризис высокомерия?

Sam

Ссылки:

• Greiner, Larry E.(1998). Эволюция и революция по мере роста организаций. Harvard Business Review, май / июнь 1998 г., том 76, выпуск 3 (стр. 55-68)
• Грейнер, Ларри Э. (1972). Эволюция и революция по мере роста организаций. Harvard Business Review, июль-август 1972 г., том 50, выпуск 4 (стр. 37-46)
• Mindtools (нет данных). Кривая Грейнера. Получено 18 февраля 2016 г. с сайта https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_87.htm

.

• Управление на основе ценности (без даты). Модель организационного роста.Получено 18 февраля 2016 г. с сайта http://www.valuebasedmanagement.net/methods_greiner.html

.

Простое объяснение модели роста компании Greiner | by Potherca

Модель «эволюции» и «революции», разработанная Грайнером, дает представление о проблемах, с которыми сталкивается растущая компания. Но что это значит?

Диаграммы клинического роста для мальчиков и девочек © 2000 NCHS (Национальный центр статистики здравоохранения) и NCCDPHP (Национальный центр профилактики хронических заболеваний и укрепления здоровья)

Любой родитель скажет вам, что их ребенок уникален.Как и любой другой ребенок на планете.

Несмотря на это, наука смогла определить, какой вес (или длина, окружность головы, рост и индекс массы тела) у ребенка должен быть и каким, скорее всего, будет .

Подобные правила и прогностические модели были созданы для компаний, хотя и менее точны.

Одной из наиболее долгоживущих из них является модель, предложенная Ларри Э. Грейнером.

В 1972 году в июльском / августовском выпуске Harvard Business Review была опубликована статья «Эволюция и революция по мере роста организаций » (написанная Грейнером).

Одним из ключевых моментов, изложенных в статье, было то, что по мере роста компании будет сталкиваться с определенными «фазами» роста . Эти этапы (более или менее) одинаковы для каждой компании. Более того, каждая фаза роста (или «эволюции», как ее называет Грейнер) ¹ сопровождается своего рода предсказуемым кризисом (или «революцией»). ²

Модель «ev and rev», описанная в [статье], дает лишь простую схему широких проблем, с которыми сталкивается руководство, заинтересованное в росте. ~ Ларри Э. Грейнер

Этими эволюционными фазами (и последующими революционными фазами) являются:

1. Рост через творческих способностей , что приводит к кризису лидерства .
2. Рост по направлению , который приводит к кризису автономии
3. Рост через децентрализацию , который приводит к кризису управления
4. Рост через координацию , что приводит к кризису бюрократии
5. Рост за счет сотрудничества , который ведет к кризису внутреннего роста (также называемого «кризисом консультаций»)
6. Рост через альянсы , что приводит к кризису идентичности ³

Изображение с оригинала В публикации эти фазы представлены следующим образом:

Модель Грейнера — экспертное управление программами

Модель роста Грейнера описывает различные этапы, через которые проходят организации по мере их роста.Эти этапы не зависят от типа организации — они применимы ко всем организациям во всех отраслях.

Модель — это, по сути, инструмент, который организации могут использовать для понимания основных причин проблем, с которыми может столкнуться растущая организация. Это позволяет предвидеть эти проблемы до того, как они возникнут, и, таким образом, принимать меры для их полного предотвращения.

Модель содержит шесть фаз роста. Он также показывает, какие основные проблемы могут возникнуть в конце каждой фазы.Эти кризисы возникают из-за того, что по мере роста организации необходимы изменения в организационной структуре, стилях лидерства, управления и т. Д. Давайте рассмотрим по очереди каждую из шести фаз:

Фаза 1: Творчество

На этом этапе основатели управляют компанией. Они предприимчивы и сосредоточены на выводе продуктов на рынок. Однако по мере роста компании они испытывают трудности с бременем управления компанией (оформление документов и администрирование). Основатели подвергаются стрессу, и возникают споры о ключевых решениях, которые приводят компанию к кризису лидерства.Очевидный первый шаг, когда это происходит, — назначить бизнес-менеджера, ориентированного на операции.

Этап 2: Направление

После успешной установки бизнес-менеджера компания вступает во вторую фазу роста. Здесь у бизнеса есть организационная структура, и общение становится более формальным. Однако по мере того, как организация становится все более сложной, команда менеджеров больше не может напрямую управлять всей текущей деятельностью, и компания вступает в кризис автономии.Чтобы решить эту проблему, компания использует делегирование полномочий для менеджеров более низкого уровня.

Этап 3: Делегирование

Следующим этапом является делегирование, когда руководители компаний теперь управляют в порядке исключения, а принятие решений основывается на периодических проверках. Могут начать вводиться центры затрат. По мере роста компании эти различные центры затрат начинают принимать решения для удовлетворения своих собственных функциональных или ведомственных целей, отказываясь от общего блага организации, и организация вступает в кризис контроля.Решение этой проблемы — перейти от контроля к координации.

Этап 4: Координация

На этом этапе организация переходит от функциональных единиц к группам продуктов. На этом этапе в организации устанавливаются горизонтальные вспомогательные функции. Теперь, когда организация основана на группах продуктов, она снова может расти. Однако со временем компания вступает в кризис бюрократии, в результате чего сосредоточение внимания на процессе, позволившем организации расти, теперь становится целью, а не средством ее достижения.

Этап 5: Сотрудничество

На этом этапе организация становится матрично-ориентированной с группами, ориентированными на продукт, распределенными по множеству функций, чтобы снова обеспечить рост. В конце концов, организация вступает в кризис внутреннего роста — организация становится все более медленной и неспособной быстро адаптироваться к меняющимся потребностям рынка.

Этап 6: Союзы

Организация пытается преодолеть кризисы внутреннего роста, вступая в союзы, такие как слияния, или имея холдинговую компанию для раздельного управления различными видами бизнеса.

Как использовать модель роста Грейнера

Модель можно использовать периодически, чтобы помочь вам понять потенциальные проблемы роста в вашей организации.

• » Шаг 1 : Определите, на каком этапе модели вы находитесь в данный момент.
• » Шаг 2 : Определите, близки ли вы к критической точке для этой фазы.
• » Шаг 3 : Определите, какие шаги необходимо предпринять вам и вашей команде, чтобы сделать переход к следующему этапу как можно более плавным.
• » Шаг 4 : Отслеживайте уроки по мере того, как изменения прогрессируют.
• » Шаг 5 : Повторяйте процесс каждые 6–12 месяцев.

Сводка

Модель роста Greiner может использоваться, чтобы помочь вам понять проблемы роста в вашей организации.