Эталонные стратегии развития организации: Эталонные стратегии развития организации – Эталонные стратегии развития бизнеса
Эталонные стратегии развития организации
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа:
· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
· стратегия конгломеративной диверсификации,
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая»,
предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая»;
· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;
· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
22. Внутрефирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование.
Планирование деятельности организации (ПДО)- одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния организации.
В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется ими самостоятельно как внутрифирменное планирование (ВФП).
В условиях рыночной экономики ПДО решает следующие задачи:
· Выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы;
· формирование целей и стратегии развития;
· Определения первостепенных задач и действий для их решения;
· Определение затрат и результатов;
· Определение проектируемого изменения состояния организации;
· Согласование работы всех подразделений организации;
· Создание базы для последующего контроля.
Виды планирования:
Стратегическое планирование (СП) является инструментом формирования системы целей функционирования предприятия.
СП включает четыре вида деятельности:
• распределение ресурсов,
• адаптация к внешней среде,
• координация и регулирование хозяйственных процессов,
• организационные изменения.
Схема СП на предприятии:
| Определение долгосрочной стратегии |
| Создание стратегических подразделении |
| Обоснование целей маркетинга
|
| Ситуационный анализ |
| Разработка стратегий маркетинга |
| Реализация тактики |
| Контроль результатов |
Преимущество СП состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Цели СП:
· адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды;
· достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции;
Задачи СП:
· правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности;
· выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справится с опасностями и использовать возникающие новые возможности.
Основные объекты СП => продукция; рынки сбыта; новые технологии; взаимоотношение с обществом; внешнеэкономическая деятельность.
СП является функцией высшего уровня управления организацией.
Тактическое планирование (ТП)
Цель ТП — последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.
Задача ТП:
•Конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому промежутку времени;
•Выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии;
•Пропорциональное и наилучшее использование потенциала предприятия;
•Обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.
Объекты ТП— это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей.
ТП – функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.
Оперативное планирование (ОП)
ОП является продолжением ТП. Его цель — обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.
Содержание ОП — формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде.
Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы.
Цель ОКП заключается в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы предприятия.
Основные функции ОКП:
· календарное планирование
· оперативное управление ходом производства — диспетчирование.
В соответствии с указанными задачами в структуре планово-диспетчерского отдела
(бюро) выделяются два подразделения:
• бюро планирования (разрабатывает календарно-плановые нормативы, составляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы),
• бюро диспетчирования (контролирует, координирует и регулирует производственный процесс, ход оперативной подготовки производства и текущего обслуживания рабочих мест и т.д).
ОКП строится на принципах:
1) принцип специализации
2) принцип ритмичности;
3) принцип гибкости
4) принцип защиты и устранения помех
5) принцип контроля
6) принцип интеграции
7) принцип минимизации
8) принцип равномерности
9) принцип экономичности
Основы для планирования:
• расчеты производственной мощности (ПМ)
• календарно-плановые нормативы (КПН).
Рекомендуемые страницы:
Эталонные стратегии развития бизнеса
Классификация
эталонных стратегий.Стратегии
роста для малых, средних и крупных
организаций.
1.
Наиболее
распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные стратегии бизнеса
обычно называются базисными,
или эталонными.
Они
отражают четыре различных подхода к
росту организации и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих
элементов:
Каждый
из данных пяти элементов может находиться
в одном из двух состояний (существующее
или новое).
1.
Первую группу эталонных стратегий
составляют стратегии
концентрированного роста.
Сюда
попадают стратегии, связанные с изменением
продукта и (или) рынка. Они не затрагивают
другие элементы.
В
случае следования этим стратегиям
организация пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый,
не меняя отрасли. Что касается рынка,
организация ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке либо возможностей перехода на
новый рынок.
Конкретные
типы стратегий первой группы:
Стратегия
усиления позиции на рынке
— фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать
лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые
усилия. Ее реализация допускает также
осуществление «горизонтальной
интеграции», при которой фирма пытается
установить контроль над своими
конкурентами.Стратегия
развития рынка
заключается в поиске новых рынков для
уже производимого продукта.Стратегия
развития продукта
предполагает решение задачи роста за
счет производства нового продукта. Ее
целесообразно реализовывать на уже
освоенном фирмой рынке.
2.
Вторую группу эталонных стратегий
составляют
стратегии бизнеса, предполагающие
расширение фирмы добавлением новых
структур. Они называются стратегиями
интегрированного роста.
Обычно
фирма может прибегать к осуществлению
данных стратегий, если она находится в
сильном бизнесе и не может осуществлять
стратегии концентрированного роста. В
то же время интегрированный рост не
противоречит ее росту как путем
приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.
Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:
Стратегия
обратной вертикальной интеграции,
направленная на рост фирмы за счет
приобретения либо усиления контроля
над поставщиками, а также за счет
создания дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать
фирме благоприятные результаты,
связанные с уменьшением зависимости
от колебания цен на комплектующие и
запросов поставщиков. Поставки как
центр расходов для фирмы могут
превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов.Стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет
приобретения либо усиления контроля
над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, т.е.
над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден, когда
посреднические услуги расширяются или
фирма не может найти посредников с
качественным уровнем работы.
3.
Третья группа эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
диверсифицированного роста
— реализуются если фирмы дальше не
могут развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данного типа рассмотрены
ниже.
Стратегия
центрированной диверсификации базируется
на поиске и использовании имеющихся в
существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых
продуктов. Существующее производство
остается в центре бизнеса, а новое
возникает исходя из тех возможностей,
которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии, а также в
других сильных сторонах функционирования
фирмы.
Стратегия
горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей роста
на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться
на производство технологически не
связанных продуктов, которые бы
использовали уже имеющиеся возможности
фирмы, например в области поставок. Так
как новый продукт должен быть ориентирован
на потребителя основного продукта, то
по своим качествам он должен быть
сопутствующим уже производимому
продукту. Важное условие реализации
данной стратегии — предварительная
оценка фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта.
Примером
здесь может быть стратегия производства
мотоциклов на автомобильном предприятии.
Стратегия
конгломеративной диверсификации
выражается в том, что фирма расширяется
за счет производства новых продуктов,
технологически не связанных с уже
производимыми. Новые продукты реализуются
на новых рынках. Это одна из самых
сложных для реализации стратегий
развития, так как ее успешное осуществление
зависит от многих факторов (компетентности
персонала, и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка, наличия
необходимых сумм денег и т.п.).
Пример
— организация производства холодильников
на металлургическом комбинате.
В
настоящее время большинство зарубежных
концернов — широко диверсифицированные
предприятия.
Основная
опасность данной стратегии диверсификации
в распылении сил. Поэтому стратегию
могут осуществлять преимущественно
крупные организации, обладающие большим
потенциалом.
4.
Четвертый тип эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
сокращения.
Данные стратегии реализуются, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, особенно когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике (например, структурная
перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы
прибегают к стратегиям целенаправленного
и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не
безболезненно для фирмы. Однако необходимо
четко осознавать, что это такие же
стратегии развития фирмы, как и
рассмотренные стратегии роста; при
определенных обстоятельствах их
невозможно избежать; это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса,
так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и всеобщее ускорение
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
Выделяют
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
Стратегия
ликвидации
— предельный случай стратегии сокращения.
Она осуществляется, когда фирма не
может вести дальнейший бизнес.Стратегия
«сбора урожая»
предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется
по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан, но может принести доходы во
время «сбора урожая». Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на
закупку сырья, материалов, комплектующих,
а также рабочей силы. Она обеспечивает
максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
при постепенном сокращении данного
бизнеса до нуля добиться получения
максимального совокупного дохода.Стратегия
сокращения
— фирма закрывает или продает одно из
своих подразделений (или бизнесов),
чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами, когда одно из производств
плохо сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия, когда нужно получить
средства для развития более перспективных
либо же для начала новых, более
соответствующих долгосрочным целям
фирмы бизнесов.Стратегия
сокращения расходов.
Основная идея — поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по
сокращению затрат. Данная стратегия
обладает определенными отличительными
особенностями: она больше ориентирована
на устранение относительно небольших
источников затрат; ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер и связана со снижением величины
производственных затрат, повышением
производительности труда, сокращением
найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных
товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В
практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную
стратегию.
2.
27. Эталонные (базисные) стратегии развития организации.
Рассмотрим
наиболее распространенные, выверенные
практикой и широко освещенные в литературе
стратеги развития бизнеса. Обычно эти
стратегии называются базисными, или
эталонными. Они отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или
нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок;
3) отрасль; 4) положение фирмы внутри
отрасли; 5) технология. Каждый из этих
пяти элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние
или же новое.
Первая
группа — стратегии концентрированного
роста
В
данную группу входят стратегии, которые
включают в себя изменение продукта и
рынка и не затрагивают три других
элемента. Т.е. компания нацелена на
улучшение своего продукта или запуск
нового, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то стратегия подразумевает
поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо
же перехода на новый рынок.
К
типам стратегии концентрированного
роста относятся следующие:
Стратегия
усиления позиции на рынке. При данной
стратегии компания направляет все
ресурсы на существующем рынке на
завоевание лучших позиций. Для реализации
этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой
стратегии также допускает осуществление
«горизонтальной интеграции»
(установка контроля над конкурентами).
Стратегия
развития рынка. Заключается в поиске
новых рынков для уже производимого
продукта.
Стратегия
развития продукта. Предполагает рост
компании за счет производства нового
продукта и его продвижение на уже
освоенном рынке.
Вторая
группа — стратегии интегрированного
роста
В
данную группу входят стратегии, которые
предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур. Компания
может осуществлять стратегию
интегрированного роста как путем
приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.
К
типам стратегии интегрированного роста
относятся следующие:
Стратегия
обратной вертикальной интеграции.
Направлена на рост бизнеса за счет
усиления контроля над поставщиками и
создания дочерних структур,
осуществляющих
снабжение. Реализация данной стратегии
может принести положительный эффект,
связанный с уменьшением зависимости
от поставщиков и колебания цен на
материалы и ресурсы. (При этом поставки
как центр расходов для компании могут
превратиться в центр доходов)
Стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции.
Выражается в росте компании за счет
усиления контроля над системами
распределения и продажи (над структурами,
находящимися между самой компанией и
конечным потребителем. Такая стратегия
выгодна в случаях, когда посреднические
услуги постоянно расширяются или не
имеют достаточного качества.
Третья
группа — стратегии диверсифицированного
роста
Стратегия
реализуется в случае, когда компании
достигли своего предела на данном рынке
с данным продуктом в рамках данной
отрасли.
К
типам стратегии диверсифицированного
роста относятся следующие:
Стратегия
центрированной диверсификации.
Основывается на поиске и использовании
дополнительных возможностей для
производства новых продуктов (услуг) в
рамках существующего бизнеса. При таком
подходе центральным ядром остается
существующее производство, а новое
возникает, исходя из возможностей
освоенного рынка и используемой
технологии или других сильных сторонах
компании.
Стратегия
горизонтальной диверсификации.
Предполагает поиск возможностей роста
в рамках существующего рынке за счет
новой продукции, требующей новой
технологии. Данная стратегия диктует
ориентир на производство таких
технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали имеющиеся
ресурсы и возможности компании. Т.е.
новый продукт должен быть ориентирован
на потребителя основного продукта.
Стратегия
конгломеративной диверсификации.
Состоит в том, что компания планирует
рост за счет реализации уже производимыми
продуктами на новых рынках.
Четвертая
группа — стратегии сокращения
Данная
стратегия обусловлена необходимостью
в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, периодами
спада и кардинального изменения в
экономике. Зачастую реализация данной
стратегии проходит не безболезненно
для фирмы. Однако необходимо четко
осознать, что в подавляющем большинстве
случаев обновление и всеобщее ускорение
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
К
типам стратегии сокращения относятся
следующие:
Стратегия
ликвидации. Предельный случай стратегии
сокращения применим когда компания не
может вести дальнейший бизнес.
Стратегия
«сбора урожая». Предполагает отказ
от долгосрочных планов и получения
максимальных доходов в краткосрочной
перспективе. Применима в отношении
бесперспективного бизнеса, который
невозможно выгодно продать, но можно
«собрать урожай».
Стратегия
сбора урожая предполагает сокращение
производства (сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу) и распродажа
имеющегося продукта.
Стратегия
сокращения. Предполагает, что компания
закрывает или продает одно из своих
подразделений (направлений) для изменение
границ ведения бизнеса на долгосрочной
перспективе. Зачастую данная стратегия
реализуется диверсифицированными
фирмами, у которых одно из производств
плохо сочетается с остальными. Так же
данная стратегия применима в случае,
когда необходимы ресурсы для развития
более перспективных либо же начала
новых направлений бизнеса.
Стратегия
сокращения расходов. Центральная идея
— поиск возможностей уменьшения издержек
и проведение мероприятий по сокращению
затрат. Реализация данной стратегии
связана со снижением производственных
затрат, повышением производительности,
сокращением найма в т.ч. сокращением
штата. Реализация такой стратегии носит
характер временных или краткосрочных
мер.
Каждая
компания индивидуальна и чаще всего
реализуется одновременно несколько
стратегий (или симбиоз стратегий —
комбинированная стратегия).
Эталонные стратегии развития организации
⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 8Следующая ⇒
Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии.
Рис. 1. Эталонные стратегии развития
Стратегии концентрированного роста – они связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
а) усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
б) развитие рынка, заключающееся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
в) развитие продукта, предполагающее решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
а) обратная вертикальная интеграция – направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. б) вперёд идущая вертикальная интеграция – рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителями. Данные тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие:
а) центрированная диверсификация – поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы; б) горизонтальная диверсификация – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; в) конгломеративная диверсификация – фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Эти новые товары реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её осуществление зависит от многих факторов: компетентность персонала, сезонность, наличие средств.
Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение – это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий сокращения:
а) ликвидация – предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше; б) «сбор урожая» – отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, маркетинг; в) сокращение – фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия также реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых типов бизнеса; г) сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.
На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.
22. Внутрифирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование
4.Эталонные стратегии развития бизнеса, их сущность и содержание
Эталонные
стратегии отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или
нескольких следующих элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология.
Первая
группа
стратегии концентрированного роста.
Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и рынка.
В случае следования этим стратегиям
фирма пытается улучшить свой продукт
или начать производить новый, не меняя
при этом отрасли, что касается рынка,
то фирма ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными
типами стратегии первой группы являются
следующие:
1.
Стратегия усиления позиции на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с
данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Для реализации
этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой
стратегии допускает также осуществление
так называемой «горизонтальной
интэграции», при которой фирма пытается
установить контроль над своими
конкурентами;
2.
Стратегия развития рынка, заключающаяся
в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;
3.
Стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства
нового продукта и его реализации на уже
освоенном фирмой рынке.
Вторая
группа
эталонных стратегий -стратегии бизнеса,
которые предполагают расширение фирмы
путем добавления новых структур-стратегии
интегрированного роста. Фирма может
прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются
два основных типа стратегии интегрированного
роста:
1.
Стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирма
за счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками, а так же за
счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение. Реализация
стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме благоприятные
результаты, связанные с уменьшением
зависимости от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков.
При этом поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае
обратной вертикальной интеграции в
центр доходов;
2.
Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте фирмы
за счет приобретения либо же усиления
контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечным потребителем,
т. е. над системами распределения и
продажи. Данный тип интеграции выгоден
в тех случаях, когда посреднические
услуги очень расширяются или когда
фирма не может найти посредников с
качественным уровнем работы.
Третьей
группой
эталонных стратегий развития бизнеса
являются стратегии диверсифицированного
роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, если фирмы дальше не могут
развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями
данного типа являются следующие:
1.
стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании
заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для
производства для новых продуктов. При
этом существующее производство остается
в центре бизнеса, а новая возникает,
исходя из тех возможностей, которые
заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных
сторонах функционирования фирмы;
2.
стратегия горизонтальной диверсификации,
предполагающая поиск возможностей
роста на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области
поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условиям
реализации
данной
стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта;
3.
стратегия конгломеративной диверсификации,
состоящая в том, что фирма расширяется
за счет производства технологически
не связанных уже производимыми продуктами,
которые реализуются на новых рынках.
Эта одна из самых сложных для реализации
стратегии развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов,
в частности от компетентности имеющегося
персонала, и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка в наличия
необходимых сумм денег.
Четвертым
типом эталонных
стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Данные стратегии
реализуются тогда, когда фирма нуждается
в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике, такие как, например, структурная
перестройка и т. п В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного
сокращения.
Выделяются
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
1.
стратегия ликвидации, представляющая
собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда,
когда фирма не может вести дальнейший
бизнес;
2.
стратегия «сбора урожая»,
предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется
по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан, но может принести доходы во
время «сбор урожая». Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося
продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая»
рассчитана на то, чтобы при постепенном
сокращении данного бизнеса до нуля
добиться за период сокращения получения
максимального дохода;
3.
стратегия сокращения, заключается в
том, что фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов
для того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса. Часто
эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств
плохо сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более
перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным
целям фирмы бизнесов;
4.
стратегия сокращения расходов, основной
идеей которой является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат. Данная стратегия обладает
определенными
отличительными
особенностями, которые состоят в том,
что она более ориентирована на устранение
достаточно небольших источников затрат,
а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных
мощностей.
В
практике фирма может одновременно
реализовать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.
Эталонные
стратегии развития бизнеса отражают
четыре различных подхода к росту
предприятия и связаны с изменением
состояния одного или нескольких
компонентов: продукта; рынка; отрасли;
положения предприятия внутри отрасли;
технологии.
Наиболее
распространены четыре группы стратегий:
интенсивного роста; интеграционного
роста; диверсификационного роста;
сокращения.
Интенсивный
рост целесообразен, когда предприятие
не до конца использовало возможности
своих товаров и рынков. Известны три
основные разновидности интенсивного
роста.
Глубокое
внедрение на рынок
заключается в изыскании путей увеличения
сбыта своих существующих товаров на
существующих рынках с помощью более
эффективного маркетинга. Например,
издательство может стимулировать
подписчиков с целью увеличения числа
выписываемых экземпляров своего
издания, оформляя подписку в виде
подарков друзьям, либо попытаться
привлечь к себе подписчиков конкурирующих
изданий, предложив более низкие подписные
цены или усиленно продвигая свой журнал
как лучший среди изданий, посвященных
определенной тематике.Расширение
границ рынка
заключается в попытках увеличить сбыт
благодаря внедрению существующих
товаров на новые рынки.
Для
этого, например, издательство может
либо начать распространение своего
журнала на новых географических рынках
— региональных, общенациональных или
международных, где он раньше не
распространялся, либо сделать журнал
привлекательным для новых сегментов
рынка подписчиков, придав ему
соответствующие черты.
Совершенствование
товара
заключается в увеличении сбыта за счет
создания новых или усовершенствованных
товаров для существующих рынков.
Например, издатель может создать новые
журналы, которые понравились бы его
прежним читателям, начать выпуск разных
региональных изданий своего журнала,
создать аудиокассетный вариант своего
журнала.
Интеграционный
рост
оправдан в тех случаях, когда прочны
позиции в избранной сфере деятельности
и когда предприятие может получить
дополнительные выгоды за счет перемещения
в рамках отрасли назад, вперед или по
горизонтали.
Регрессивная
интеграция
заключается в попытках предприятия
получить во владение или поставить под
более жесткий контроль поставщиков.
Прогрессивная
интеграция
заключается в попытках предприятия
получить во владение или поставить под
более жесткий контроль систему
распределения и сбыта.
Горизонтальная
интеграция
заключается в попытках предприятия
получить во владение или поставить под
более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный
рост
оправдан в тех случаях, когда отрасль
не дает предприятию возможностей для
дальнейшего роста или когда возможности
роста за пределами этой отрасли
значительно привлекательнее. Существует
три разновидности диверсификации.
Концентрическая
диверсификация
— пополнение своей номенклатуры
изделиями, которые с технической или
маркетинговой точки зрения похожи на
существующие товары предприятия.
Например, редакция журнала может начать
выпуск книг, воспользоваться для их
продажи преимуществами налаженной
сети дистрибьюторов журналов.Горизонтальная
диверсификация
— это пополнение ассортимента изделиями,
которые не связаны со старым ассортиментом,
но могут интересовать существующую
клиентуру предприятия. Например,
редакция журнала может открыть клубы
по интересам в расчете на то, что их
членами станут подписчики ее журнала.Конгломератная
диверсификация
— это пополнение ассортимента изделиями,
не имеющими никакого отношения ни к
применяемой предприятием технологии,
ни к его нынешним товарам и рынкам.
Например, издательство, выпускающее
журнал, может попытаться проникнуть в
новые сферы деятельности, такие, как
производство компьютерных словарей.
Стратегия
сокращения
реализуется тогда, когда предприятие
нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике. В этих случаях
предприятия прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и
спланированного сокращения производства.
В
реальной практике предприятие может
одновременно реализовывать несколько
стратегий или осуществлять комбинированную
стратегию.
Эталонные стратегии развития
⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 49Следующая ⇒
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса [1] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, тофирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являют следующие:
· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегии развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия разбития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленна на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над постанщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При| этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключёных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутстную-щим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
· стратегия конгломератчвной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определённых обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспеквных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Выработка стратегии фирмы
2.1. Шаги определения стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд [5] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в. области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки}.
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции даёт наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы также важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [4].
· Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
· Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты
· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищённости от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распостранённости рынка в мире.
· Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
· Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
· Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
· Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведёт ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; даёт ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
· В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
· Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
А. Томпсон и А. Стрикланд |5] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.1}.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, и отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счёте подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целиям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трём направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Выполнение стратегии
На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у неё недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделённые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бываюг ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение сграгегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определённой завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определённых обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чётко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
1.2. Эталонные стратегии развития
Наиболее
распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные в литературе
стратегии развития бизнеса [1] обычно
называются базисными или эталонными.
Они отражают четыре различных подхода
к росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих
элементов: продукт, рынок, отрасль,
положение фирмы внутри отрасли,
технология. Каждый из данных пяти
элементов может находиться в одном из
двух состояний:
существующее
состояние или новое состояние.
Первую
группу эталонных стратегийсоставляют
так называемыестратегии концентрированного
роста.Сюда попадают те стратегии,
169
которые
связаны с изменением продукта и (или)
рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо же перехода
на новый рынок.
Конкретными
типами стратегий первой группы являются
следующие:
• стратегия
усиления позиции на рынке,при которой
фирма делает все, чтобы с данным продуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Для реализации этой стратегии требуются
большие маркетинговые усилия. Реализация
этой стратегии допускает также
осуществление так называемой
«горизонтальной интеграции», при
которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами;
• стратегия
развития рынка,заключающаяся в поиске
новых рынков для уже производимого
продукта;
• стратегия
развития продукта,предполагающая
решение задачи роста за счет производства
нового продукта, предполагает реализовывать
на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую
группу эталонных стратегийсоставляют
такие стратегии бизнеса, которые
предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур. Эти стратегии
называются стратегиямиинтегрированного
роста.Обычно фирма может прибегать
к осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный^ рост как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положение фирмы внутри отрасли.
Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:
• стратегия
обратной вертикальной интеграции,направленна на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками, а также за счет создания
дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать
фирме благоприятные результаты, связанные
с уменьшением зависимости от колебания
цен на комплектующие и запросов
поставщиков. При этом поставки, как
центр расходов для фирмы, могут
превратиться случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов:
• стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции
выражающаяся
в росте фирмы за счет приобретения либо
же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным
потребителем, т.е. над системами
распределения и продажи. Данный тип
интеграции выгоден в тех случаях, когда
посреднические услуги очень расширяются
или когда фирма не может найти посредников
с качественным уровнем работы. Третьей
группой эталонных стратегийразвития
бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста.Эти
стратегии реализуются в том случае,если
фирмы дальше не могут развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли. Стратегиями данного
типа являются следующие:
• стратегия
центрированной диверсификации,базирующаяся на поиске и использовании
заключеных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для
производства новых
170
продуктов.
При этом существующее производство
остается в центре бизнеса, а новое
возникает, исходя из тех возможностей,
которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии либо же в других
сильных сторонах функционирования
фирмы.
• стратегия
горизонтальной диверсификации,предполагающая поиск возможностей
роста на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например.в области
поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием
реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной
компетентности в производстве нового
продукта.
• стратегия
конгломеративной диверсификации,состоящая в том, что фирма расширяется
за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для
реализации стратегий развития, так как
ее успешное осуществление зависит от
многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала,
и в особенности менеджеров, сезонности
в жизни рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п.
Четвертым
типом эталонных стратегийразвития
бизнеса являются стратегии сокращения.Данные стратегии реализуются тогда,
когда фирма нуждается в перегруппировке
сил после длительного периода роста
или в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады
и кардинальные изменения в экономике,
такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного
сокращения. Реализация данных стратегий
зачастую проходит не безболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать,
что это такие же стратегии развития
фирмы, как и рассмотренные стратегии
роста, и при определенных обстоятельствах
их невозможно избежать. Более того, в
определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и
всеобщее ускорение — взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.
Выделяются
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
• стратегия
ликвидации,представляющая собой
предельный
случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся
тогда, когда ;, фирма не может вести
дальнейший бизнес;
• стратегия
«сбора урожая»,предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда на бизнес
в пользу максимального получения доходов
в краткосрочной перспективе. Эта
стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не
может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора
урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую
силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при постепенном сокращении
171
данного
бизнеса до нуля добиться за период
сокращения получения максимального
совокупного дохода;
• стратегия
сокращения,заключающаяся в том, что
фирма закрывает или продает одно из
своих подразделений или бизнесов для
того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса. Часто
эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств
плохо сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более
перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным
целям фирмы бизнесов;
• стратегия
сокращения расходов,основной идеей
которой является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными
особенностями, которые состоят в том,
что она больше ориентирована на устранение
достаточно небольших источников затрат,
а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением;
персонала,
прекращением производства прибыльных
товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. Поповоду первого и,
второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинирован стратегию.