Кадровая стратегия современной организации включает в себя: Эффективная кадровая стратегия – 4.2. Кадровая стратегия организации и ее типы

Эффективная кадровая стратегия

Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? 
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
Л. Кэрролл «Алиса в стране чудес»

Функция управления персоналом сегодня постепенно начинает переходить на принципиально новый качественный уровень – от решения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важнейшая составляющая этой системы.

А что же такое кадровая стратегия? Это не что иное, как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. При этом полноценная стратегия четко и однозначно определяет не только долгосрочные HR-цели, но также и основные способы и направления их реализации. Иначе она рискует повторить историю известного анекдота про сову-стратега, советовавшую мышам превратиться в ежиков, чтобы избавиться от назойливой лисы.

Предлагаю коллегам-читателям рассмотреть семь простых рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для вашего предприятия.

Рекомендация № 1. Кадровая стратегия должна соответствовать общей стратегии развития компании

Часто при ее формировании уже в самом начале допускаются серьезные ошибки. И первая и самая распространенная заключается в том, что часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что первая является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.

Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

В случае, если компания выбрала для себя стратегию издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.

Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценка и текущий мониторинг качества работы персонала, создание инновационной среды.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений оргструктуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.

Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.

Рекомендация № 2. Вовлекайте в процесс разработки кадровой стратегии как руководителей высшего звена, так и ключевых исполнителей.

Вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.

Рекомендация № 3. Сформируйте стратегический «портрет» организации и персонала компании.

Теперь на основе корпоративной стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.

Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.

Рекомендация № 4. Обязательно проанализируйте возможности и ограничения, которые имеются внутри компании и в окружающей среде.

Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Уместно здесь привести цитату из известного произведения Джерома К. Джерома: « План-то, может, и неплохой…, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся». Для начала проанализируйте всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергните критическому анализу существующие процедуры и политики. Задайтесь вопросом о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.

Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.

Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?

На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулируйте состояние текущих и желаемых дел. Проанализируйте, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.

Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составьте подробный список таких «узких мест». Затем проранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Рекомендация № 5. Сформулируйте основные долгосрочные цели и задачи кадровой стратегии, проведите декомпозицию целей кадровой стратегии до уровня укрупненных программ мероприятий. 

После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.

В качестве примера приведу долгосрочные цели кадровой стратегии розничной сети «Эконика», обеспечивающие достижение общей стратегии компании.

1. Сохранить команду топ-менеджеров и ключевых специалистов, способных обеспечить реализацию стратегических целей компании.

2. Построить модель управления персоналом, основанную на повышении производительности труда на каждом рабочем месте за счет эффективной организации бизнес-процессов.

3. Обеспечить эффективный подбор и адаптацию персонала в розничную сеть «Эконика» (с учетом программы активного регионального развития).

4. Обеспечить развитие корпоративной культуры компании в соответствии с корпоративными ценностями.

После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, нам необходимо сформулировать, как планируется реализовывать вашу стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.

Рекомендация № 6. Сформулируйте основные риски кадровой стратегии и способы управления ими.

Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.

Рекомендация № 7. Последовательно реализуйте кадровую стратегию, проводите регулярный мониторинг достижения кадровых целей

Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.

Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.

А. Бедненко, директор по персоналу розничной сети «Эконика», кандидат психологических наук. Источник otiss.ru/

Решение Онлайн тестов — Ответы Кадровая стратегия современной организации

1.Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издержек при сокращении персонала для большинства коммерческих организаций является …

высокая вероятность разглашения конфиденциальном информации

сокращенными в таком режиме сотрудниками

ухудшение психологического климата в трудовом коллективе

неизбежные конфликты администрации с профсоюзом

2.Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для
субъектов малого бизнеса
субъектов крупного бизнеса

любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест

3.Стратегический приоритет при организации премирования персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость премии сотрудника от…

дополнительного эффекта, обеспеченного работодателю

стажа работы в конкретной организации

отсутствия нарушений в расчетном периоде

4.Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на предприятии среднего бизнеса выступает
ориентация на…

оплату услуг психоаналитика только для топ менеджеров

использование услуг сторонних специалистов

использование штатного психолога

5.Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии современной организации определяется действием факторов

как макро, так и микросреды

макросреды

микросреды

6.При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

использования услуг частных рекрутинговых агентств

самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей

использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями

7.Для современной организации наиболее затратным вариантом выступает стратегическая ориентация на дополнительное обучение большинства сотрудников…

во внешней среде

на рабочих местах без отрыва от производства

в собственном учебном центре

8.В современных отечественных условиях стратегическая ориентация на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов целесообразна…

для организаций с высокими требованиями к качественным характеристикам персонала

для организаций с низкими требованиями к качественным характеристикам персонала

только для организаций бюджетной сферы

9.Кадровая стратегия организации определяет совокупность …
наиболее значимых целей кадрового развития
подходов к реализации указанных выше целей

наиболее значимых целей кадрового развития и подходов к их практической реализации

10.Необходимость использования наиболее сложных технологий управления персоналом организации предполагает доктрина

эффективного потребления трудовых ресурсов

развития человеческого капитала

рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала

11.Стратегическим приоритетом при организации социально-экономической поддержки выступает ориентация на .
обеспечение принципа «социальной справедливости»

удержание в штате наиболее ценных сотрудников

приоритетную поддержку низкооплачиваемых сотрудников

12.В кадровой стратегии современной организации политика мотивации персонала должна играть
подчиненную роль

роль одной из равных по статусу политик

приоритетную роль

13.Стратегическая ориентация на использование услуг службы занятости населения более характерна для организаций,представляющих…

финансовый сектор экономики

реальный сектор экономики

государственный сектор экономики

14.Наиболее эффективным стратегическим подходом к отбору кандидатов в состав резерва на выдвижение выступает
высокий уровень личной лояльности вышестоящему руководителю
наличие личностных качеств, необходимых успешному лидеру

высокий уровень профессиональных компетенций

15.Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки
всем менеджерам и специалистам организации

всему трудовому коллективу организации

только топ менеджерам организации

16.Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся специалистов более целесообразна для
организаций с большим стажем работы на рынке

выходящих на рынок организации

любых негосударственных организаций

17.Оценка эффективности кадровой стратегии современной организации может осуществляться силами специалистов
собственной службы персонала

как собственной службы персонала, так и привлеченного консалтингового центра

привлеченного консалтингового центра

18.Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на малом предприятии выступает ориентация на …

использование приглашенных специалистов

оплату услуг психоаналитика только для собственника — менеджера предприятия

использование штатного психолога

19.Стратегическая ориентация на привлечение представителей профсоюза к участию в экономической мотивации сотрудников

целесообразна только для бюджетных организаций

целесообразна для любых типов организаций

не целесообразна для любых типов организаций

20.Стратегическая ориентация на повышение квалификации персонала непосредственно на рабочих местах, как приоритетную форму дополнительного обучения, целесообразна …

только для субъектов малого бизнеса

для любых типов организаций

только для корпоративных структур

21.Наиболее затратной для организации является приоритетная стратегическая ориентация на найм
молодых специалистов

выпускников средних школ

уже состоявшихся специалистов

22.Кадровая стратегия корпорации должна носить …
публичный характер
конфиденциальным характер

публичный характер только для собственного персонала

23.Особенностям трудовой ментальности россиян в наибольшей степени соответствует доктрина
развития человеческого капитала
эффективного потребления трудовых ресурсов

сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации

24.В отечественных условиях более эффективна стратегическая ориентация на использование методов моральной мотивации …        

групповой и коллективной направленности

индивидуальной направленности

групповой направленности

25.В политике мотивации персонала современной организации приоритет отдается методам …   

нематериальной мотивации

моральной мотивации

экономической мотивации

26.Для большинства современных организаций более целесообразна стратегическая ориентация на …    

на сочетание централизованного и децентрализованного подходов к организации моральной мотивации персонала

использование централизованного подхода к организации моральной мотивации персонала

использование децентрализованного подхода к организации моральной мотивации персонала

27.Для коммерческих организаций стратегический приоритет имеют социально-экономические льготы …    

индивидуального характера

коллективного характера

группового и индивидуального характера

28.Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

менеджерам и специалистам высшего и среднего звена

всем менеджерам и специалистам организации

всему трудовому коллективу организации

29.Кадровая стратегия современной организации включает в себя …   

четыре автономных направления

пять автономных направлений

три автономных направления

30.Одним из основных принципов политики развития персонала организации выступает принцип – повышение квалификации является …         

одной из прямых функциональных обязанностей сотрудника

гарантией сохранения обучаемым сотрудником рабочего места

условием должностного роста обучаемого сотрудника

31.Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для …
любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест
субъектов малого бизнеса
субъектов крупного бизнеса

32.Стратегический приоритет при организации основной оплаты труда персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость заработка сотрудника от …
фактически отработанного времени
стажа работы в конкретной организации
фактически обеспеченных трудовых результатов

33.При реализации доктрины развития человеческого капитала политика в области социальной поддержки предполагает …
преимущественно психологическую ориентацию льгот

приоритета не выделяется

преимущественно мотивирующую ориентацию льгот

34.В отечественных условиях социальные льготы индивидуального характера должны иметь преимущественно
полностью конфиденциальный характер
ограниченно конфиденциальный характер:

публичный характер

35.Требование о наличии у любой организации публичной кадровой стратегии определяется .
национальным трудовым законодательством

признанными предпринимательским сообществом нормами корпоративной культуры

национальным законодательством о деятельности профсоюзов

36.Кадровая стратегия регионального филиала корпорации …
может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии

не может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии

может отличаться от корпоративной кадровой стратегии по некоторым локальным направлениям

37.Стратегическая ориентация на использования механизма участия трудового коллектива в прибыли предприятия целесообразна …

только для субъектов малого бизнеса

только для субъектов крупного бизнеса

для любых коммерческих организаций

38.Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников средних школ в большей степени характерна для субъектов…

малого бизнеса

среднего бизнеса

крупного бизнеса

39.Стратегическая ориентация на систематическое переманивание персонала у конкурентов создает для организации
больше опасностей, чем возможностей

как опасности, так и возможности

больше возможностей, чем опасностей

40.В современных условиях большинство отечественных предприятий малого и среднего бизнеса …    

не имеют публично декларированной кадровой стратегии

имеют только общие стратегические ориентиры по кадровому направлению деятельности, не декларируемые в трудовом коллективе

имеют публично декларированную кадровую стратегию

41.Минимизацию затрат по кадровому направлению деятельности организации обеспечивает доктрина …

эффективного потребления трудовых ресурсов

рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала

развития человеческого капитала

42.При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …   

использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями

самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей

использования услуг частных рекрутинговых агентств

43.Приоритетным фактором, влияющим на выбор кадровой стратегии малого предприятия, выступают …         

финансовые возможности предприятия

отраслевая принадлежность предприятия

социальные ориентиры его собственника

44.Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии корпорации принимается …      

президентом

вице-президентом по персоналу

собранием акционеров

45.Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии малого предприятия принимается …      

   руководителем местной профсоюзной организации

   помощником собственника по персоналу

   его собственником-менеджером

46.С фактом отсутствия у конкретной организации публичной кадровой стратегии чаще всего сталкиваются в сфере …

   крупного бизнеса

   среднего бизнеса

   малого бизнеса

47.Стратегическая ориентация на использование формализованной процедуры организации первичного развития новых сотрудников целесообразна для …
любых типов организаций
корпоративных структур и государственного аппарата
недавно созданных организаций

48Стратегическая ориентация на использования механизма

участия трудового коллектива в прибыли целесообразна …

a) только для субъектов крупного бизнеса

b) только для субъектов малого бизнеса

c) для любых коммерческих организаций

49.Стратегическая ориентация на организацию дополнительного

обучения сотрудников вне организации более характерна …

для субъектов крупного бизнеса

для субъектов малого бизнеса

для любых организаций, располагающих необходимыми

средствами для оплаты подобного обучения

50.Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников вне организации более характерна для …
субъектов малого бизнеса

государственных органов управления

субъектов крупного бизнеса

51.Стратегическое решение о создании собственного учебного центра целесообразно .

только для корпоративных структур

для любых типов организаций

только для государственного аппарата

52.Стратегической целью при организации социально-экономической поддержки персонала в современной организации в первую очередь выступает…

поддержание корпоративного духа в трудовом коллективе

обеспечение дополнительной трудовой мотивации сотрудников

сокращение текучести кадров

53.Стратегическая ориентация на обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах заработка сотрудников рекомендуется …
любым типам организаций
только бюджетным организациям
только коммерческим организациям

54.Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки в крупной корпорации выступает ориентация на использование
услуг сторонних специалистов

как штатных психологов, так и регулярное привлечение специалистов со стороны для проведения независимого аудита состояния психологического климата

штатного психолога

Кадровая стратегия современной организации | HR-portal.

Кадровая стратегия современной организации — система одобренных руководством организации методов и рычагов управления кадрами, проводимая в целях ведения кадровой политики. Фактически это инструмент политики управления кадрами, позволяющий достичь её долгосрочных целей в имеющейся внешней среде.

Целью стратегии управления кадрами является внедрение таких действий и приемов, которые, с учетом имеющихся у организации стратегических задач и ресурсов, формируют сплоченный ответственный коллектив профессионалов.

Характерные черты:

• длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;

• привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например: изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента.

Удачно разработанная и реализованная кадровая стратегия способствует усилению позиций компании на рынке труда, поскольку обеспечивает эффективное применение имеющихся достоинств и недостатков в окружающей среде. Создаются подобающие условия для применения и развития потенциала специалистов предприятия, формируется квалифицированный, психологически устойчивый коллектив. Растет конкурентоспособность организации в целом. Под воздействием грамотно построенной стратегии управления кадрами раскрывается творческий и профессиональный потенциал кадров, способствующий достижению целей и предприятия и коллектива.

Основные типы кадровой стратегии:

Потребительская. У предприятия и коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности. Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники предпенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда низкие.

Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании. Кадровая ситуация нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.

Идентификационная стратегия. Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится.

Теги по материалу: Кадровая стратегия современной организации, кадровая стратегия современной организации включает в себя, оценка эффективности кадровой стратегии современной организации.

Кадровая стратегия современной организации (стр. 3 из 5)

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2.Стратегическое управление персоналом.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персоналауправления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления .
Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Слмедовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управлениякадрами.

Ак

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки; с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение; диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления; в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения; повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей; происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления; повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия; весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач; постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура; повышается имидж и привлекательность предприятия; предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия

«Управление персоналом», 2007, N 1

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия — это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что «кадровая стратегия» — это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.

┌───────────────────────────────────┐

│ Формирование кадровой концепции │

└─────────────────┬─────────────────┘

\│/

┌───────────────────────────────────┐

┌─────────────>│Выработка целей работы с персоналом│

│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ Определение проблемных областей │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ ┌────────────────┴─────────────────┐

│ \│/ \│/

│ ┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐

│ │ Анализ внутренней среды │ │ Анализ внешней среды │

│ ├───────────────────────────┤ ├───────────────────────────┤

│ │ Статистические показатели │ │ Анализ рынка труда. │

│ │ SWOT-анализа │ │ Элементы PEST-анализа │

│ └─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘

│ └─────────┐ ┌──────────┘

│ \│/ \│/

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │ Прогноз показателей внутренней │

│ │ и внешней среды │

│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ Статистический анализ. │

│ │ Сценарное планирование. │

│ │ Элементы PEST-анализа │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ \│/

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │Разработка альтернативных вариантов│

│ │ кадровой стратегии │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ \│/

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │ Выбор варианта кадровой стратегии │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ \│/

│ ┌───────────────────────────────────┐

│ │ Реализация кадровой стратегии │

│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ Кадровое планирование │

│ └─────────────────┬─────────────────┘

│ \│/

│ ┌───────────────────────────────────┐

└──────────────┤ Контроль и оценка │

└───────────────────────────────────┘

Рис. 1. Этапы формирования и реализации

кадровой стратегии предприятия

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция — это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

Реализация кадровой стратегии — важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

О.В.Ижбулатова

Преподаватель кафедры

производственного менеджмента

Мордовский государственный

университет им. Н.П.Огарева

Подписано в печать

22.12.2006

Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации

Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации

16.1. Понятие и цели кадровой стратегии

Длительные
сроки подготовки руководящего состава
и квалифицированных специалистов,
быстрое устаревание знаний в условиях
высоких темпов научно-технического
прогресса обуславливают объективную
необходимость стратегического подхода
к организации производственной
деятельности и формированию необходимых
для этого кадровых ресурсов.

Заблаговременные
меры по комплектованию организации
кадрами и их развитию не только
обеспечивают устойчивость функционирования
организации в условиях рыночной
конъюнктуры, но также позволяют гибко
реагировать на рыночный спрос и упреждать
нарастающие проблемы на рынке²⁵.

Прогнозирование
кадровой ситуации на перспективу тесно
связано с переходом крупных организаций
к стратегическому планированию и
управлению производственной деятельностью.
Инновационные процессы в производстве
внедряются специальными — новаторами,
обладающими уникальными знаниями и
способностью реализовывать самые
фантастические идеи и проекты. Их
необходимо вырастить в собственной
среде или найти на внешнем рынке труда
и привлечь в организацию в нужный момент
времени.

Сочетание
прагматизма в экономической деятельности
с экспериментированием и разумным
технологическим риском предопределяет
направления стратегического подхода
к структуре и способам производственной
деятельности организации на рынке,
формированию кадрового потенциала и
развитию кадровых ресурсов.

Предвидение
возможных сценариев расширения
существующих и освоения новых видов
деятельности организацией составляет
основу прогнозирования перспектив
развития производства и разработки
кадровой стратегии.

Кадровая
стратегия
— это долгосрочная программа и направления
деятельности организации по комплектованию
и развитию потенциала человеческих
ресурсов. Таким образом, кадровая
стратегия включает два основных аспекта:
внешний — направления комплектования
организации кадровыми ресурсами;
внутренний — долгосрочная программа
развития человеческих ресурсов
организации. Оба аспекта непосредственно
вытекают из стратегии развития организации
и обеспечивают ее реальность
соответствующими кадровыми ресурсами
из внутренних и внешних источников
комплектования.

В
разработке кадровой стратегии принимают
участие руководство организации и
специалисты кадровой службы. При
необходимости для консультаций
привлекаются ведущие функциональные
менеджеры по основному профилю
деятельности. Такой расширенный состав
группы разработчиков характерен для
узкоспециализированной организации с
ярко выраженной спецификой производственной
деятельности²⁶.

Однако
особенности профессиональной деятельности
не должны оказывать решающего влияния
на направленность кадровой стратегии,
так как устойчивость функционирования
организации на рынке нередко определяется
освоением не менее трех сегментов рынка
и маневром ресурсами между ними.

Крупная
транснациональная корпорация при
разработке кадровой стратегии учитывает
предложения руководителей дочерних
компаний и филиалов, которые более
детально знают состояние и перспективы
развития местных кадровых ресурсов и
особенности национальных управленческих
структур.

Тем
не менее, кадровая стратегия должна
обеспечивать единый подход и взаимное
проникновение положительных сторон
накопленного опыта работы с кадровыми
ресурсами, что достигается объективным
и непредвзятым анализом вариантов
комплектования и развития потенциала
человеческих ресурсов при утверждении
кадровой стратегии руководителем
организации²⁷.

Цели
кадровой стратегии:

создание
и укрепление кадрового потенциала
организации на долгосрочную перспективу;

предъявление
требований к профессионализму основного
состава работников, согласование системы
обучения и повышения их квалификации
с научно-технической политикой
организации;

обоснование
рациональной системы оплаты труда,
стимулирования производительности
основных категорий работников и
обеспечения социальных гарантий в
соответствии со стратегией развития
организации;

принципиальное
разграничение полномочий по комплектованию
кадровыми ресурсами между уровнями
управления в целях повышения автономности
деятельности филиалов, дочерних компаний
и отдельных подразделений, сокращении
риска от некомпетентных кадровых
решений;

выработка
взглядов на обновление специалистов,
создание и использование кадрового
резерва, формирование корпоративной
организационной культуры.

Кадровая
стратегия должна отвечать ряду
специфических требований, определяемых
целями организации на рынке и состоянием
кадровых ресурсов, органически сочетать
тенденции развития рынка и долгосрочную
перспективу деятельности в условиях
конкурентной среды, должна быть реальной
и в меру рискованной²⁸.

Основные
требования к кадровой стратегии
организации:

соответствие
кадровых ресурсов долгосрочной стратегии
развития организации;

приоритетное
внимание кадровым ресурсам ведущих
подразделений организации и основным
видам деятельности;

творческое
применение современных кадровых
технологий комплектования и развития
человеческих ресурсов с учетом
особенностей структуры и традиций
организации;

определение
приоритетных источников комплектования
организации квалифицированными
работниками и создание условий для их
воспроизводства в подразделениях;

долгосрочная
ориентация на создание и поддержание
потенциала человеческих ресурсов,
эффективную его реализацию путем
согласования индивидуальных и коллективных
интересов.

Соответствие
кадровой стратегии предъявляемым
требованиям достигается:

направленностью
преимущественно на внешнюю рыночную
среду с учетом тенденций ее изменений
и характера прогнозируемого спроса на
продукцию, работы и услуги организации;

предвидением
перспектив поведения организации на
рынке и трансформации взглядов на
квалификацию специалистов для завоевания
и удержания конкурентного преимущества
на рынке;

содержанием
достаточного кадрового резерва для
компенсации возможных изменений рыночной
ситуации и непредвиденного движения
кадровых ресурсов внутри организации;

упреждением
резких колебаний рыночной конъюнктуры
за счет разработки основной или
генеральной кадровой стратегии и
специальных стратегий на случай
экстренных ситуаций;

формированием
основного состава персонала (ядра) на
условиях долгосрочного найма, создающего
дополнительные гарантии устойчивой
деятельности организации.

Таким
образом, кадровая стратегия организации
предполагает поиск рационального
сочетания двух основных факторов —
создания и наращивания кадрового
потенциала:

привлечение
руководителей и квалифицированных
специалистов из внешнего рынка труда
путем научно обоснованного отбора самых
лучших кандидатов;

выращивание
человеческих ресурсов внутри организации
путем всестороннего развития, планирования
и реализации деловой карьеры самых
перспективных сотрудников.

Решение Онлайн тестов — Кадровая стратегия современной организации

В кадровой стратегии современной организации политика мотивации персонала должна играть …

• роль одной из равных по статусу политик
• подчиненную роль
• приоритетную роль

В отечественных условиях более эффективна стратегическая ориентация на использование методов моральной мотивации …

• групповой и коллективной направленности
• индивидуальной направленности
• групповой направленности

В отечественных условиях социальные льготы индивидуального характера должны иметь преимущественно …

• полностью конфиденциальный характер
• ограниченно конфиденциальный характер;
• публичный характер

В политике мотивации персонала современной организации приоритет отдается методам …

• нематериальной мотивации
• моральной мотивации
• экономической мотивации

В современных отечественных условиях стратегическая ориентация на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов целесообразна …

• только для организаций бюджетной сферы
• для организаций с низкими требованиями к качественным характеристикам персонала
• для организаций с высокими требованиями к качественным характеристикам персонала

В современных условиях большинство отечественных предприятий малого и среднего бизнеса …

• не имеют публично декларированной кадровой стратегии
• имеют только общие стратегические ориентиры по кадровому направлению деятельности, не декларируемые в трудовом коллективе
• имеют публично декларированную кадровую стратегию

Для большинства современных организаций более целесообразна стратегическая ориентация на …

• на сочетание централизованного и децентрализованного подходов к организации моральной мотивации персонала
• использование централизованного подхода к организации моральной мотивации персонала
• использование децентрализованного подхода к организации моральной мотивации персонала

Для коммерческих организаций стратегический приоритет имеют социально-экономические льготы …

• индивидуального характера
• коллективного характера
• группового и индивидуального характера

Для современной организации наиболее затратным вариантом выступает стратегическая ориентация на дополнительное обучение большинства сотрудников …

• в собственном учебном центре
• во внешней среде
• на рабочих местах без отрыва от производства

Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

• всем менеджерам и специалистам организации
• только топ менеджерам организации
• всему трудовому коллективу организации

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

• менеджерам и специалистам высшего и среднего звена
• всем менеджерам и специалистам организации
• всему трудовому коллективу организации

Кадровая стратегия корпорации должна носить …

• публичный характер только для собственного персонала
• конфиденциальный характер
• публичный характер

Кадровая стратегия организации определяет совокупность …

• наиболее значимых целей кадрового развития и подходов к их практической реализации
• наиболее значимых целей кадрового развития
• подходов к реализации указанных выше целей

Кадровая стратегия регионального филиала корпорации …

• может отличаться от корпоративной кадровой стратегии по некоторым локальным направлениям
• не может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии
• может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии

Кадровая стратегия современной организации включает в себя …

• четыре автономных направления
• пять автономных направлений
• три автономных направления

Минимизацию затрат по кадровому направлению деятельности организации обеспечивает доктрина …

• эффективного потребления трудовых ресурсов
• рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала
• развития человеческого капитала

Наиболее затратной для организации является приоритетная стратегическая ориентация на найм …

• выпускников средних школ
• уже состоявшихся специалистов
• молодых специалистов

Наиболее эффективным стратегическим подходом к отбору кандидатов в состав резерва на выдвижение выступает …

• высокий уровень личной лояльности вышестоящему руководителю
• высокий уровень профессиональных компетенций
• наличие личностных качеств, необходимых успешному лидеру

Необходимость использования наиболее сложных технологий управления персоналом организации предполагает доктрина …

• рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала
• развития человеческого капитала
• эффективного потребления трудовых ресурсов

Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии современной организации определяется действием факторов …

• как макро, так и микросреды
• микросреды
• макросреды

Одним из основных принципов политики развития персонала организации выступает принцип – повышение квалификации является …

• одной из прямых функциональных обязанностей сотрудника
• гарантией сохранения обучаемым сотрудником рабочего места
• условием должностного роста обучаемого сотрудника

Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издержек при сокращении персонала для большинства коммерческих организаций является …

• высокая вероятность разглашения конфиденциальной информации сокращенными в таком режиме сотрудниками
• неизбежные конфликты администрации с профсоюзом
• ухудшение психологического климата в трудовом коллективе

Особенностям трудовой ментальности россиян в наибольшей степени соответствует доктрина …

• сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации
• эффективного потребления трудовых ресурсов
• развития человеческого капитала

Оценка эффективности кадровой стратегии современной организации может осуществляться силами специалистов …

• как собственной службы персонала, так и привлеченного консалтингового центра
• собственной службы персонала
• привлеченного консалтингового центра

При реализации доктрины развития человеческого капитала политика в области социальной поддержки предполагает …

• приоритета не выделяется
• преимущественно мотивирующую ориентацию льгот
• преимущественно психологическую ориентацию льгот

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

• использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями
• самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей
• использования услуг частных рекрутинговых агентств

Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся специалистов более целесообразна для …

• организаций с большим стажем работы на рынке
• любых негосударственных организаций
• выходящих на рынок организаций

Приоритетным фактором, влияющим на выбор кадровой стратегии малого предприятия, выступают …

• финансовые возможности предприятия
• отраслевая принадлежность предприятия
• социальные ориентиры его собственника

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии корпорации принимается …

• президентом
• вице-президентом по персоналу
• собранием акционеров

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии малого предприятия принимается …

• руководителем местной профсоюзной организации
• помощником собственника по персоналу
• его собственником-менеджером

С фактом отсутствия у конкретной организации публичной кадровой стратегии чаще всего сталкиваются в сфере …

• крупного бизнеса
• среднего бизнеса
• малого бизнеса

Стратегическая ориентация на использование услуг службы занятости населения более характерна для организаций, представляющих …

• государственный сектор экономики
• финансовый сектор экономики
• реальный сектор экономики

Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для …

• субъектов крупного бизнеса
• любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест
• субъектов малого бизнеса