Концепция проекта развития организации: Рекомендации по подготовке: Концепции проекта развития учреждения или организации и индивидуального проектного задания – Рекомендации по подготовке: Концепции проекта развития учреждения или организации и индивидуального проектного задания

Концепция «развития организации»

Возникает вопрос, как должны осуществляться
изме­нения, направленные, например,
на перестройку струк­тур, обогащение
работ, привлечение сотрудников к
управ­лению (участие в управлении).
Некоторые компании имеют в штате
специальных сотрудников, которые
зани­маются подготовкой условий для
изменений. Эти сотруд­ники специализируются
в области, которая известна в настоящее
время под названием «развитие организации».
Их усилия направляются — при поддержке
высшего руко­водства — на «планомерное
проведение изменений в рам­ках
подразделений организации с целью
повышения эф­фективности работы
организации в целом и основаны на
применении бихевиоральной науки».

Концепция развития организации
(РО) в своих тео­ретических посылках
многое заимствует из работ А. Маслоу,
Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта
и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить
в первых разработ­ках, посвященных
подготовке и повышению квалифика­ции
управленческого персонала. Исходная
предпосылка концепции РО состоит в том,
что окружающая среда ста­новится все
сложнее и скорость изменений возрастает.
Вследствие этого бюрократические
структуры все мень­ше и меньше отвечают
предъявляемым требованиям, нуж­ны
более адаптивные структуры. Специалисты
по РО связывают большие надежды с
обучением, а их представ­ления об
идеальной («здоровой») организации
основаны на предпосылках теории

Y,
а также на системе 4
Лайкерта» и лучше характеризуются
моделью живого организма, чем механической
моделью.

Развивающейся организации присущи
следующие че­рты:

1) она приспосабливается к новым целям,
как этого» требуют быстрые изменения
условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество
и управля­ют изменениями, предотвращая
их разрушительное воз­действие на
организацию;

3) это организация, в которой есть
благоприятные возможности для роста и
самоусовершенствования (са­моактуализации)
ее членов; для нее характерно свобод­ное
общение (открытые коммуникации) и высокое
взаим­ное доверие сотрудников, поэтому
противоречия разреша­ются конструктивно;

4) это организация, в которой участие
каждого уров­ня в постановке целей и
принятии решений является правилом,
так что работники ощущают свою
вовлечен­ность в планирование и
управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется
предлагать ад­министрации готовые
решения организационных проблем, но
они должны помогать ей развивать
способности к ре­шению таких проблем
и способствовать созданию идеаль­ной
организации. Основным объектом РО
является не отдельный человек и даже
не рабочая группа, а органи­зация в
целом.

Наиболее общие методы и
подходы РО давно извест­ны. Такими
методами являются «управленческая
матри­ца» и «тренировка чувствительности»,
которые все еще широко используются.
Правда, существует тенденция к замене
«тренировки чувствительности» вне
рабочей об­становки групповой
тренировкой в рабочей обстановке

¹,
причем внимание сосредоточивается на
выявлении и устранении барьеров при
общении, конфликтов и тех видов поведения,
которые снижают эффективное испол­нение
работы. Более распространенным становится
также упоминаемый ниже подход на основе
«обратной связи» (surwey
feedback).

Оценить усилия по РО непросто, так как
хотя многие из преследуемых выгод и
ощутимы в случае благоприят­ного
исхода, но измерить их трудно. Трудно
также оце­нить сравнительную
эффективность различных методов РО.
Можно сделать и критические замечания.
Некоторые специалисты по РО говорят о
подходе на основе бихевиоральной науки,
который, однако, сочетается с теорией
человеческих отношений, не подтвержденной
строгими фактами. Кроме того, реальность
жизни в организации неизбежно представляет
своего рода борьбу за власть, тогда как
многие из методов, предлагаемых для
разре­шения конфликтов, пригодны
скорее для сглаживания соперничества
в таком обществе, где все — братья.
Прав­да, с таким же успехом можно
сказать и другое — что практические
задачи не могут ждать, пока решения ста-
нут лучше, и мы должны использовать те
средства, ко­торыми располагаем
сегодня.

Выше отмечалось, что во многих компаниях
подразде­ления по РО ограничиваются
в своей работе улучшением межличностных
отношений, однако в некоторых компани­ях
предпринимаются также и попытки изменить
поведе­ние сотрудников путем изменения
организационной структуры. В этом
отражается противоречивость подхо­дов
к РО. В то время как Арджирис, например,
подчер­кивает необходимость обучения
для изменения личност­ных качеств
сотрудников как важнейшего условия
изменения поведения, другие авторы
склонны больше внимания уделять
ситуационным факторам, таким, как
перестройка организационной структуры,
изменение це­лей и измерение
продуктивности работы. Так, И. Кац и Р.
Кан считают, что люди в организации
просто исполня­ют свои роли и что,
пока эти роли не изменятся, пока не
изменятся поощрения и наказания, а также
экспектации относительно содержания
других ролей, мы не по­лучим желаемого
изменения поведения. Они перечисляют
семь подходов к осуществлению
организационных изме­нений, уделяя
особое внимание прямой манипуляции
ор­ганизационными факторами.

1) Информация.
Считается, что
обеспечение информа­цией представляет
собой реальную, хотя и ограниченную
ценность для осуществления организационных
изменений.

2) Индивидуальное
консультирование и терапия рас­сматриваются
как попытки, отчасти успешные, преодо­леть
некоторые ограничения, касающиеся
только обеспе­чения информацией.
Однако они также ограничены в том смысле,
что «воплощать новые представления в
органи­зационные изменения целиком
предоставляется испол­нителю».

3) Влияние
лидирующей группы рассматривается
как, возможно, еще более эффективный
подход к организаци­онным изменениям.

4) «Тренировка
чувствительности». Рассматривается
как распространение концепции лидирующих
групп на изменение поведения сотрудников
и организации в це­лом и дает наилучшие
результаты, когда направлена на
«приспособление
изменений в поведении индивидов к
ор­ганизационному климату».

5) Групповая
терапия. Считается,
что групповая те­рапия, проведенная
в компании «Глейсиер метал» под
ру­ководством Э. Жаке, а затем в
Тавистокском институте человеческих
отношений, дала хорошие результаты и
представляет собой своеобразный симбиоз
«индивидуаль­ной терапии и социальной
психологии организации».

6) Результаты
обследования как средство обратной
связи. Руководитель
обсуждает результаты изучения мне­ний
и другие релевантные данные с
непосредственными исполнителями с
целью улучшения личных взаимоотно­шений
и взаимосвязи между ролями в организации.
Эф­фективность этого метода считается
доказанной.

7) Системные
изменения. Рассматриваются
как наи­более эффективный подход к
организационным измене­ниям, так как
они основаны на прямом манипулировании
организационными переменными. В
упоминавшемся выше исследовании Н.
Морса и Э. Раймера показано, как при
помощи манипулирования организационными
факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу
и Д. Столкеру, в «организмической»
организации изменения осу­ществляются
с меньшими затруднениями. Непосредст­венное
отношение к проблеме имеет и рекомендация
П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости
достижения высокой дифференциации и
интеграции в условиях неоп­ределенности,
возникающей из-за нестабильности как
производства, так и рынка. Они утверждают,
что путь к достижению как дифференциации,
так и интеграции ле­жит в развитии
соответствующих интеграционных
меха­низмов, способствующих разрешению
конфликтов между функциональными
подразделениями и принятию реше­ний.

И все же наиболее
распространенным средством изме­нения
поведения организации стали методы
изменения ценностных установок и стиля
руководства. Одним из таких методов
является «управленческая матрица»,
опи­санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис.
37), которые вслед за исследованием по
лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане,
основываются на предположении, что
существует два
важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя
независимы. «Управленческая матрица»
Блейка иллюстрирует это, а использование
методики обучения, основанной на ее
применении, для изменения стиля
руководства представляет собой одну
из попыток практического применения
теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому
руководителю присущ свой стиль
руководства, проявляю­щийся в том,
насколько он внимателен к производству
и к подчиненным. Отражение присущего
данному руко­водителю стиля руководства
на координатной сетке дает данные для
его совершенствования. Ниже приводятся
некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу,
так как ос­новное внимание уделяется
производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба:
управ­ляющий заботится только о том,
чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление,
при котором быть менее внимательным к
людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот
руководитель, который по-разному
относится к каждому из своих подчи­ненных,
и потому оценка его стиля руководства
в сред­нем дает 5.5. Блейк утверждает,
что оптимальному стилю руководства
соответствует элемент матрицы с
координа­тами 9.9 — руководитель
проявляет исключительное вни­мание
как к производству, так и к людям,
работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться
того, чтобы руководители различных
уровней имели оценку 9.9, для этого им
разработана программа подготовки из
шести этапов. В статье под названием
«Прорыв в развитии орга­низации» Р.
Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер
сравнили прибыли компании до и после
того, как руко­водящие работники
компании в 1962 г. прошли подготов­ку
по методу «управленческой матрицы». По
утвержде­нию авторов, «есть
доказательства, что благодаря прог­рамме
«СИГМА» по совершенствованию организации
было сэкономлено по крайней мере
несколько миллионов и увеличилась
прибыль. К тому же, по-видимому, выпол­нением
программы можно объяснить значительное
повы­шение производительности труда
служащих в первый год работы». Слабость
их анализа состоит в том, что они
приписывают полученные результаты
исключительно по­веденческим факторам.
Они не из тех, кто будет рассмат­ривать
множество конкурирующих гипотез
небихевиорального происхождения,
которыми также можно объяс­нить
благоприятные результаты. И вследствие
этого в их анализе, по всей вероятности,
перепутаны причина и то, что, предшествуя
результату, тем не менее причиной не
является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти
выводы следующим образом: «Из отчета
кажется очевидным, что в данной организации
за время обучения ее руководящего
персонала по программе «Управленческая
матрица» дей­ствительно произошел
поворот к лучшему. Однако под­линная
причина такого поворота гораздо менее
очевидна.

Во всех
ли случаях повышенное
и всестороннее внима­ние к организационным
проблемам, подчеркивающее не­обходимость
более продуманного отношения к затратам
и призывающее 800 руководителей различного
уровня быть ближе к сотрудникам, приведет
к таким же резуль­татам?»

Отношение к этому методу противоречиво.
Так, на­пример, Э. Флейшмэн выражает
серьезные сомнения по поводу того, может
ли обучение человеческим отношени­ям
вообще быть эффективным, а руководство
фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает,
что обучение по методу «управленческой
матрицы» привело к заметному росту как
внимания к людям, так и внимания к
произ­водству.

Одним из методов обучения,
ставших общеизвестны­ми, является
«тренировка чувствительности»,
разновид­ностью которой является
обучение в Т-группе. Главным пропагандистом
Т-группы является К. Арджирис. Его
собственный взгляд на лидерство связан
с представлени­ем о стремлении людей
к самоусовершенствованию. К. Арджирис
утверждает, что с этой точки зрения
луч­шим оказывается такое руководство,
при котором подчи­ненные получают
возможность самовыражения. Арджирис
утверждает также, что квалификация
является следстви­ем ценностных
установок личности и, если ценностные
установки исполнителя неверны, он
становится медли­тельным и негибким.
Таких сотрудников необходимо пе­реучивать
путем «размораживания» старых установок
и «замораживания» новых. По мнению
Арджириса, средст­вом исправления
качеств, соответствующих теории X,
и авторитарных установок руководителей
является обуче­ние в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной
подго­товки лежит обучение в Т-группе.
Описать ее в несколь­ких словах
исключительно трудно. По существу, это
груп­повой опыт, направленный па
предоставление человеку возможности
максимально раскрыться, создавая для
чле­нов группы и получая для себя
обратную связь; испытать новый стиль
поведения; развить способность
восприни­мать окружающих и понимать
собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет
также членам группы возможность изучить
природу эффектив­ной работы группы.
Они узнают, как с возможно мень­шими
социальными последствиями сформировать
группу для достижения конкретных целей.
Обучение в Т-группе, как правило,
начинается с разъяснения преподавателем
цели занятий, состоящей в том, чтобы
помочь обучаю­щимся:

понять природу своих оценок и своего
влияния на других;

определить, хотят ли они изменить свои
установки и выработать новые;

развить понимание того, каким образом
группы могут препятствовать или
способствовать развитию личности и
принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести
большое количество исследований, чтобы
узнать точно, в чем за­ключается
положительный эффект лабораторной
подго­товки». По мнению же Даннета и
Кэмпбела, эффектив­ность Т-группы не
доказана. На основе анализа фактиче­ских
данных эти авторы приходят к следующему
выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы
заключаем, что, хотя доказательство
изменения поведения в резуль­тате
подготовки и представлено, оно серьезно
ограничено двумя основными соображениями.
Во-первых, получен­ные результаты
можно также объяснить наличием боль­шого
числа косвенных факторов. Во-вторых, ни
в одном из исследований не приводятся
доказательства того, что изменение
поведения на работе оказывает
сколько-ни­будь благоприятное влияние
па фактическую эффектив­ность
выполнения работы. Таким образом, мало
доказа­тельств того, что для
сколько-нибудь значительной доли
обучающихся более или менее существенное
изменение поведения в результате
лабораторной подготовки или обу­чения
в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя
зависит в некотором смысле от того,
насколько его поведение способствует
осуществлению целей его подчиненных
или членов его группы, признают все. Мы
видим, что для некоторых ученых,
придерживающихся бихевиоральных
концепций, это
означает, что лучшее
поведение руководителя — это по­ведение,
ориентированное на подчиненного или
поддер­живающее подчиненных. Согласно
теории мотивации В. Врума, готовность
оказать поддержку подчиненному,
ориентация на подчиненного и т. д. только
в тех случаях приводят к более сильной
мотивации, когда подчиненные осознают,
что такое поведение руководителя зависит
от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются
изменения пу­тем воздействия на
поведение индивидов или путем
ма­нипулирования организационными
факторами, поощряю­щими такие изменения,
всегда остается необходимость в
сотрудниках, которые ощущали бы разницу
между же­лаемой и фактической
эффективностью работы. Для этого
требуется, чтобы в организации были
сотрудники, спе­циально изучающие
благоприятные возможности и по­тенциальные
трудности. В этой связи особое значение
иногда придается комитетам и комиссиям
как механизму изучения ситуации и
подготовки рекомендаций. Так, например,
Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение
изменений;

2) обеспечивают необходимую
экспертизу;

3) являются признанной ареной
для заключения сде­лок и принятия
компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт
организации.

И все же слишком часто те, кто призывает
к изме­нениям, надеются, что изменения
коснутся кого угодно, только не их самих.
Поэтому основная проблема, возмож­но,
заключается в том, чтобы заставить
каждого понять, что он тоже может испытать
воздействие изменений и что комитет
также может этому способствовать.
Конечно же, и у комитетов есть свои
недостатки: они медленно работают; чем
больше представлено точек зрения, тем
больше изменений предлагается, однако
тем меньше их принимается, поскольку
выступающих «против», как правило,
больше, чем выступающих «за».

4.5. Маркетинговая концепция проекта (МКП). Общая концепция (стратегия) развития проекта

Вопрос необходимости разработки маркетинговой концепции проекта (МКП) является достаточно спорным. Это не столько утверждение автора, сколько отражение практики современного российского девелопмента. Влияет на отношение компаний к маркетингу проектов обширный комплекс факторов: качество и структура развиваемых проектов, состояние рынка, уровень корпоративной культуры, технологический уровень компании и т.д. Диапазон отношений к необходимости подробной маркетинговой проработки будущего проекта включает, с одной стороны, полное отрицание ее необходимости: «Зачем нам это? Мы на рынке уже 5/10/20 и т.д. лет и лучше любого маркетолога или консультанта знаем, что здесь строить!» С другой стороны, бывает что глубина этой проработки оказывается избыточной по отношению к рассматриваемому проекту – иногда достаточно провести анализ конкурентных предложений по объектам-аналогам, тем более, если строящийся объект не относится к высоким ценовым категориям.

Очевидно, что истина лежит где-то посредине. Глубина маркетинговой проработки проекта должна зависеть от комплекса факторов, перечисленных выше. При этом может изменяться, как состав участников процесса (от собственных, в том числе непрофильных, специалистов компании до привлеченных компаний-консультантов, в том числе имеющих глобальную филиальную сеть), так и содержание выполняемых операций. Но!!! Это то, с чего должен начинаться любой проект.

Продвижение проекта без четкого понимания качества продукта, требуемого рынку, приводит обычно к 2 последствиям:

1. Чрезмерным затратам компании при строительстве объекта, возникающим как следствие завышенного качества проекта, которое рынок в его текущем состоянии не готов воспринимать и оплачивать.
2. Заниженной выручке проекта при выведении на рынок продукта, качество которого заметно ниже потребности и ожиданий рынка.

«Непопадание в рынок» развиваемого проекта может обойтись компании потерями от миллионов до сотен миллионов долларов в зависимости от масштаба проекта. Снять потенциал данного рассогласования можно только разработкой комплексной МКП, которая формируется на основании: собственных исследований специалистов компании; комплексных готовых исследований рынка и его отдельных сегментов, приобретаемых у аналитических центров (интернет-центров) недвижимости и консультантов; специализированных исследований объекта будущего строительства, заказываемых у тех же контрагентов, что и комплексные готовые исследования.

Комплексное маркетинговое исследование (формирующее в качестве итога МКП), проводимое компанией на предпроектном этапе развития проекта, является единственным реальным инструментом формирования сбалансированной общей концепции (стратегии) развития проекта. Общая концепция проекта формируется как итог наложения МКП на предварительную концепцию проекта, разработанную на допроектном этапе в ходе процедуры комплексной проверки проекта при вхождении.

Маркетинговая проработка осуществляется на предпроектном этапе и должна быть завершена формированием МКП в срок до начала эскизного проектирования и задолго до выдачи заданий на проектирование стадии «П». Компания в ходе формирования МКП должна определиться с видением состава и качества того проекта, который она собирается строить на рассматриваемом земельном участке, увязав это видение с текущей рыночной ситуацией и тенденциями ее развития. Дальнейшие маркетинговые исследования, осуществляемые по ходу развития проекта, как правило, собственными силами компании, связаны с мониторингом рынка и соответствующей корректировкой МКП.

На качество разработанной МКП влияют 2 основных условия:

1. Необходимое условие — широта состава участников. Чем их больше, тем выше потенциал разработки сбалансированной МКП. Однако, состав участников должен адекватно соответствовать объему и стоимости проекта, исключая «стрельбу из пушек по воробьям».
2. Достаточное условие — качество и адекватность участия в разработке МКП компании-заказчика, координирующей деятельность всех участников процесса в целях получения сбалансированной МКП, обеспечивающей максимальную эффективность развиваемого проекта.

Ниже представлена сокращенная и отредактированная (из соображений конфиденциальности и для удобства восприятия) маркетинговая стратегия реального проекта квартальной жилой застройки.

Цель реализации стратегии	Целью реализации настоящей маркетинговой стратегии является формирование оптимальной маркетинговой концепции проекта (МКП). Разработанная МКП, должна обеспечить максимальную эффективность проекта. МКП формируется как объединенный результат комплекса маркетинговых исследований, произведенных собственными силами компании и силами привлеченных консультантов.
Срок реализации стратегии	МКП должна быть полностью сформирована до момента выдачи заданий на проектирование (маркетинговое задание на проектирование) по разработке эскизного проекта застройки и проектных материалов стадии «П» на отдельные объекты, входящие в застройку. МКП актуализируется по мере развития проекта не реже 1 (Одного) раза в квартал.
Состав разрабатываемой МКП	Маркетинговая концепция проекта включает: Модель проекта, описывающую его наиболее эффективную организацию и стратегию развития. Модель проекта включает в себя индивидуальные модели объектов, входящих в застройку. На основании модели проекта формируется маркетинговое задание на проектирование в отношении материалов проекта застройки (генеральный план, сводный план сетей, план УДС, план благоустройства и озеленения, ПОС, схема организации рельефа и план земляных масс) и проектных материалов стадии «П» по отдельным корпусам. Модель проекта отвечает на вопрос: «Что строим?» Модель продаж проекта, основанную на модели проекта (п.1). Модель продаж должна содержать прогнозные показатели объемов и цен продаж, описание необходимой рекламной поддержки проекта (в том числе PR-компании по продвижению проекта) и формата отношений с покупателями. Модель продаж разумно разработать с учетом вероятного участия в продажах проекта привлеченных риелторов. Модель продаж проекта отвечает на вопрос: «Что продаем, как продаем и по какой цене продаем?» Примечание Эскизный проект застройки разрабатывается в составе: генеральный план, сводный план сетей, план УДС, план благоустройства и озеленения, ПОС, схема организации рельефа и план земляных масс.
Состав модели проекта и индивидуальных моделей объектов (п.1 МКП)	Характеристики, содержащиеся в разрабатываемых модели проекта и индивидуальных моделях объектов, должны содержать: Рекомендации по общей организации квартальной застройки и функциональному назначению строящихся объектов. Рекомендации по процентному разбиению строящихся объектов по классам качества (например, «Бизнес», «Комфорт», «Эконом»). Описание конфигурации и метража нежилых помещений и квартир, передаваемых покупателю, в зависимости от классности строящегося объекта. Рекомендации по процентному распределению квартир по количеству комнат отдельно для каждого класса качества. Рекомендуемое качество отделки квартир и состояние нежилых помещений на момент передачи покупателю в зависимости от класса застройки. Рекомендуемое качество инженерного обеспечения корпусов, квартир и нежилых помещений в зависимости от класса застройки. Рекомендуемую, с точки зрения потребности рынка, обеспеченность машиноместами объектов, входящих в застройку в зависимости от их классов качества. Рекомендуемые конструктивные и архитектурные характеристики зданий, расположенных на территории застройки, а также особенности отделки фасадов и общественных зон зданий в привязке к их классам качества. Рекомендации по организации внутриквартального пространства и внутридворовых территорий. Рекомендации по режиму безопасности как внутри корпусов, так и внутри квартала. Состав, краткое описание и объемные показатели объектов социально-бытовой сферы, рекомендуемых к размещению на территории в соответствии с потребностями, диктуемыми состоянием рынка. Рекомендации по их расположению на территории. Примечание Модель проекта и индивидуальные модели объектов являются основанием для : Формирования маркетинговых заданий на проектирование в отношении: эскизного проекта застройки; проектных материалов стадии «П». Разработки Модели продаж проекта. Для расчета ССР по объектам-аналогам (на предпроектном этапе).
Этапность разработки МКП	МКП проекта разрабатывается в 2 этапа: 1 этап (до выпуска ГПЗУ) Разработка модели проекта и индивидуальных моделей объектов, входящих в 1-ю очередь застройки. Разработка предварительной модели продаж проекта. Разработка маркетинговых заданий на проектирование в отношении: эскизного проекта застройки; проектных материалов стадии «П». 2 этап (после выпуска ГПЗУ) Разовая актуализация модели проекта в начале этапа, поэтапная разработка индивидуальных моделей объектов, входящих во все очереди строительства кроме 1-й. Детальная разработка модели продаж проекта производится в начале этапа, далее актуализируется 1 раз в квартал.
Начало работ	В начале предпроектного этапа, сразу после вхождения в проект.
Состав исследований и участники процесса разработки МКП	В целях повышения достоверности и точности результатов маркетинговых исследований, учитывая масштаб проекта и его расчетные показатели эффективности, необходимо использовать несколько независимых источников маркетинговой информации. Источниками маркетинговой информации должны являться: Исследования собственного маркетингового подразделения компании. Готовые комплексные исследования рынка недвижимости и отдельных его сегментов (обзоры, каталоги), приобретаемые у аналитических центров недвижимости и консультантов. Специальные маркетинговые исследования объекта будущего строительства (в сопоставлении с объектами-аналогами), заказываемые у аналитических центров и консультантов. Примечание В качестве консультантов требуется привлекать в первую очередь компании, обладающие практическим опытом работы на рынке недвижимости по месту локализации проекта и одновременно имеющие глобальную филиальную сеть, что позволяет учитывать в развиваемом проекте мировой опыт и тенденции развития глобального рынка недвижимости. Следует также рассмотреть кандидатуры российских компаний-консультантов в силу их углубленного владения российской спецификой.

МКП приводит структуру и качество проекта в оптимальный баланс с состоянием внешней среды (в первую очередь со структурой и объемом спроса), оказывая при этом формирующее влияние на общую концепцию (стратегию) развития проекта.

В свою очередь, общая концепция (стратегия) развития проекта, разработанная на основе МКП, устанавливает оптимальный баланс между внутренней средой (уровень компетенции компании, ее технологический ресурс) и внешней средой (состоянием рынка) в целях достижения компанией при развитии проекта запланированных показателей его эффективности.

Графическая интерпретация, увязывающая воедино проект, МКП, общую концепцию (стратегию) развития проекта, а также состояние внутренней и внешней среды компании представлена ниже на схеме.

Отражением общей концепции (стратегии) развития проекта является утверждаемая часть КДП проекта (общая схема развития проекта, сетевой график проекта, экономика / бюджет проекта). Общая концепция развития проекта включает в себя: архитектурную часть, организационную часть, финансово-экономическую часть. Внутренняя структура общей концепции и МКП, а также взаимодействие между ними изображено на схеме.

Маркетинговая концепция позволяет максимально адаптировать проект к состоянию рынка и обеспечить дальнейшую реализацию проекта с оптимальным с точки зрения эффективности соотношением «стоимость строительства/цена продажи». Модель проекта оказывает формирующее влияние на архитектурную часть общей концепции проекта, а также опосредованно, через архитектурную и организационную части концепции, определяет показатели расходной части бюджета проекта. Модель продаж проекта определяет показатели доходной части бюджета проекта.

Оптимизация общей концепции (стратегии) развития проекта достигается через сонастройку при помощи организационной части концепции ее архитектурной части с финансово-экономической частью, каждая из которых при этом должна быть приведена в соответствие с моделью проекта и моделью продаж проекта соответственно.

Как написать концепцию развития. Публикации по триз

Правильно инициировать проект означает на четверть обеспечить его успех. Результатом этой стадии является начинающийся проект, определенный как объект управления и имеющий собственную авторизацию. Процесс инициации носит итерационный характер, поскольку ясность результатов его задач возникает не сразу и сопровождается несколькими очень важными решениями. На одном из первых шагов должна возникнуть концепция проекта, роль которой в российской управленческой ментальности бывает не всем понятна, поэтому предлагаю рассмотреть данный вопрос более детально.

Как возникает проект?

Можно ли в современном управлении компании рассматривать создание проекта в отрыве от потенциальных альтернатив, лучшие из которых собираются в проектный портфель? Вероятно, можно, и так происходило достаточно долгое время, пока менеджмент не вышел на определенный уровень понимания этих вопросов. В настоящее время уже достаточно трудно представить ситуацию, когда проектная задача принимается и воплощается обособленно, в отрыве от стратегии развития, программных решений и тщательной процедуры отбора.

Если мы посмотрим на (ЖЦП), то вспомним, что алгоритм реализации этой специфической задачи включает несколько фаз и ключевых судьбоносных моментов (вех). Нулевой точкой отсчета является старт (запуск) проекта, а конечным моментом выступает его закрытие. Но как это ни парадоксально может быть воспринято, запуск не является одномоментным событием. Внутри его и в течение первой концептуальной фазы возникают несколько континуумов, в моменты которых события могут развиваться по противоположным сценариям. И проект может не состояться еще до начала реализации. Это время событий:

• рождения замысла проекта в сознании его инициатора;
• рассмотрения проектной концепции;
• оценки ТЭО и бизнес-плана (в случае, если эти документы предписаны соответствующими регламентами менеджмента компании).

Концепция проекта, одобренная проектным комитетом или первым лицом компании, как раз знаменует начало запуска его в работу. Однако не возникает вывода, что проект окончательно отобран в портфель и должен быть обязательно реализован в тактической перспективе. Возвращаясь к фазам ЖЦП, отметим, что обычно выделяются четыре его этапа: концепция, разработка, реализация и завершение. И если переводить проектную задачу в плоскость процессуального подхода, то в общем смысле можно заключить, что концептуальная фаза и этап разработки по совокупности действий соответствуют процессам инициации и планирования. Однако процессы планирования не заканчиваются с наступлением фазы реализации и продолжаются плоть до завершения.

В этой связи, под концепцией мы понимаем этап концептуального созревания проекта. Такое видение имеет существенное значение для организации проектной деятельности. В философском смысле концепция – это основная мысль, образ понятия и понимания предмета, общий его замысел и т.д. С данной позиции под концепцией часто понимают буквально визуальные образы, модели проектной реализации в строительстве, дизайне и других видах проектной практики. И концепция – это документ, с которым инициатор выходит на презентацию своего замысла к руководству.

(нажмите для увеличения)

Представленный выше алгоритм включает пункт 2, которым обозначен документ (концепция), занимающий центральное, но часто не судьбоносное место. Иногда невозможность найти инвестора или займодателя на приемлемых для проектоустроителя условиях способна заморозить идею. Даже если проект носит локальный характер и не требует глубокой предварительной проработки, ресурсный вопрос и оценка эффективности имеют ключевое значение.

Цели и процедура подготовки концепции

Составление проекта связано с процедурой формализации ключевой идеи. Ее продвижение начинается с представления руководству образа результата и действий в установленной форме и к конкретному сроку. В компаниях с развитым менеджментом этот срок обычно соответствует началу сессии стратегического планирования или составления годовых бюджетов. Желательно, чтобы разработка концепции проекта не была спонтанной инициативой, а носила выраженный систематический характер. В практике управления встречаются разнообразные формы документов концепции. Это связано с присущими бизнесу особенностями, включая специфику отрасли и сложившуюся деловую культуру. Ниже вашему вниманию представлен один из примеров концепции.

(нажмите для увеличения)

(нажмите для увеличения)

Как правило, замысел проекта носит выраженный проблемный характер. Разработка концепции проекта и продвижение его основной идеи следует начинать с оценки состава заинтересованных сторон в решении насущных проблем деятельности компании. При этом мало написать о проблемах, которые испытывают заинтересованные стороны, на полученной основе необходимо выявить критерии достижения эффектов от разрешения затруднений. Алгоритм подготовки концепции состоит из следующего перечня последовательных элементов.

1. Описание основной идеи (требуется не всегда).
2. Заинтересованные лица, испытываемые ими проблемы и вытекающие из них интересы.
3. Цели проекта и критерии их достижения.
4. Описание видения (программы) достижения целей.
5. Задачи проекта.
6. Продукт и его ключевые свойства.
7. Основные мероприятия по решению проектных задач.

Помимо обозначенных семи пунктов полезно написать о связи основного замысла со стратегией бизнеса, выразить предварительный прогноз по вероятной стоимости мероприятия и хотя бы приблизительно оценить риски. Главной целью концепции является продвижение идеи автора и первичное убеждение руководства в том, что на нее стоит обратить внимание при портфельном отборе. В отличие от концепции цель иная. Он направлен на авторизацию, определение объекта деятельности, назначение и распределение ролей среди участников.

Для создания проек

4.1. Организационная структура проекта. Общая концепция (стратегия) развития проекта

При развитии проектов компания всегда сталкивается с взаимодействием и взаимовлиянием 3-х ограничивающих факторов — содержание (качество реализации проекта), время (срок реализации проекта) и стоимость (бюджет проекта).

В процессе реализации проекта компания обеспечивает удержание указанных факторов в динамическом равновесии, опираясь при этом на 3 вида доступных ей ресурсов — технологический, административный и финансовый (см. пояснения к Принципу 1). Эффективность компании и проекта определяется тем, насколько минимальный бюджет и срок для реализации проекта требуется компании, что бы в результате развития создать объект строго определенного качества. Или, что очень близко по смыслу (но не тоже самое!), насколько высокого качества объект будет создан при использовании фиксированного бюджета проекта и ограниченном сроке его реализации.

Организационная структура проекта — это тот «боевой порядок», в который компания предварительно выстраивает собственные ресурсы, осуществляя определенные «атакующие действия» (набор бизнес-процессов по развитию проекта), направленные на преобразование пассивной, в лучшем случае, а, как правило, агрессивной внешней среды. Это преобразование параметров внешней среды должно обеспечивать для компании формирование ожидаемой прибыли проекта. Организационная структура проекта является структурной основой эффективного воплощения общей концепции (стратегии) развития проекта.

Пассивно аггрессивная природа внешней бизнес-среды определяется наличием в ней ограниченных или недостаточных условий, требующихся для развития проекта, с одной стороны, а также набором сдерживающих факторов, угнетающих проект, с другой. Основными сдерживающими факторами являются конкуренция и административные барьеры. Высота и степень искусственности административных барьеров обычно находятся в прямой зависимости от уровня коррупционной составляющей внешней среды.

Идеальная организационная структура (или «боевой порядок») проекта формируется на базе доступных компании бизнес-компонентов и бизнеспроцессов. Эта структура должна на любом этапе развития проекта обладать следующими характеристиками:

1. Эффективность.
   Структура проекта на любом этапе его развития должна обеспечивать реализацию уровня эффективности проекта не хуже того, что был определен на момент принятия компанией решения о вхождении.

2. Стабильность.
   Структура проекта на разных этапах его развития не должна быть подвержена резким изменениям и может отличаться только лишь количеством и масштабом деталей, увеличивающихся по мере развития проекта.

3. Преемственность этапов проекта.
   Детализация более поздних этапов не вступает в противоречие (и тем более не отменяет) элементы структуры проекта, сформированные на предыдущих этапах.

Если попытаться изобразить графически структуру проекта, учитывающую при этом динамику его развития, то результат будет представлять собой восходящую спираль (направление — от исходных условий к запланированным результатам) с расширяющимися по мере развития проекта витками (количество деталей растет от этапа к этапу). Расчетная эффективность проекта в любой точке спирали должна стремиться к значениям не худшим, чем те, что имелись на момент вхождения.

Удержание организационной структуры проекта в области действия описанных выше 3-х характеристик позволяет обеспечить устойчивое развитие проекта, начиная от формирования его общей концепции развития, заканчивая сдачей готового объекта в эксплуатацию и закрытием проекта. Главной особенностью этого развития является тот факт, что вне зависимости от этапа развития проекта, а следовательно, степени и глубины детализации общей концепции развития проекта, его развитие осуществляется приставными шагами, учитывающими не только содержание общей концепции, но и итог реализованных ранее операций по развитию проекта.

Общая концепция (стратегия) развития проекта — это модель проекта, с максимальной полнотой описывающая его внутренне содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий, требующихся от компании, по воплощению модели проекта в жизнь. Общая концепция проекта детализируется по мере его развития. При этом отдельные элементы концепции переходят в разряд реализованных операций, позволяющих повысить точность прогнозирования планируемых операций. В этой связи процесс развития проекта можно уподобить строительству пирамиды с той лишь разницей, что в данном случае пирамида возводится сверху-вниз — от закладного камня — общей концепции (стратегии) развития проекта к реализации мельчайших деталей проекта, обеспечивающих его полную завершенность. Изображенная ниже схема может быть описана следующим образом в ходе развития происходит постепенная «кристаллизация проекта» в соответствии с утвержденной в начале его реализации общей концепцией развития проекта.

На старте развития проекта принципиально важным является вопрос построения его сбалансированной общей концепции (стратегии), являющейся матрицей для дальнейшего развития. Общая концепция определяет такое содержание проекта, которое позволяет компании получить максимальную отдачу от развиваемого проекта с учетом состояния внутренней (внутрикорпоративной) и внешней среды, а также прогноза трансформации и той и другой среды по мере развития проекта. Маркетинговые исследование, производимые на начальной стадии проекта, позволяют сформировать маркетинговую концепцию проекта (МКП, подробности см. в Главе «Маркетинговая концепция проекта (МКП). Взаимодействие МКП с общей концепцией (стратегией) проекта.»). МКП — это та модель проекта (о ней говорилось выше в определении общей концепции проекта), которая будучи дополнена комплексом операций по ее реализации, формирует в качестве итога общую концепцию (стратегию) развития проекта.

Следует отметить, однако, что результаты развития проекта не всегда соответствуют общей концепции проекта, сформированной в начале его развития в силу непредсказуемости (в относительно длинном интервале времени) изменений не только внешней, что совершенно естественно, но, что удивительно, так как встречается довольно часто, и внутренней среды компании. В этом смысле проект, развиваемый компанией, является «прослойкой» между внутренней и внешней средой, постоянно испытывающей на себе избыточное давление от трансформаций, происходящих внутри и вне компании.

Продуманные общая концепция (стратегия) развития проекта и его организационная структура (см. описание допроектного и предпроектного этапов в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия подразделений и исполнителей компании при развитии проектов.») позволяют компании нейтрализовать негативные воздействия на проект изнутри и извне, получив в результате развития проекта требуемые показатели его эффективности.

Эффективная организационная структура проекта должна характеризоваться чередованием операций анализа и синтеза. Анализ (сбор информации, маркетинговые исследования, оценка, актуализация, учет, списание бюджетных лимитов) позволяет оценить текущее состояние проекта на предмет соответствия условиям внутренней и внешней среды. Синтез (формирование бюджета, планирование операций по реализации бюджета, договорная работа, осуществление запланированных операций, актирование выполненных работ) выражается в реализации операций по развитию проекта, осуществляемых в соответствии с результатами произведенного ранее анализа.

Содержание операций анализа/синтеза направлено на преодоление влияния 3 ограничивающих факторов (качество, время, стоимость) в целях реализации общей концепции проекта и достижения утвержденных показателей его эффективности.

КОНЦЕПЦИЯ «РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

⇐ ПредыдущаяСтр 27 из 28Следующая ⇒

Возникает вопрос, как должны осуществляться изме­нения, направленные, например, на перестройку струк­тур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управ­лению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые зани­маются подготовкой условий для изменений. Эти сотруд­ники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются — при поддержке высшего руко­водства — на «планомерное проведение изменений в рам­ках подразделений организации с целью повышения эф­фективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Концепция развития организации (РО) в своих тео­ретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработ­ках, посвященных подготовке и повышению квалифика­ции управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда ста­новится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все мень­ше и меньше отвечают предъявляемым требованиям, нуж­ны более адаптивные структуры. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представ­ления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта» и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.

Развивающейся организации присущи следующие че­рты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управля­ют изменениями, предотвращая их разрушительное воз­действие на организацию;

3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (са­моактуализации) ее членов; для нее характерно свобод­ное общение (открытые коммуникации) и высокое взаим­ное доверие сотрудников, поэтому противоречия разреша­ются конструктивно;

4) это организация, в которой участие каждого уров­ня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлечен­ность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать ад­министрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к ре­шению таких проблем и способствовать созданию идеаль­ной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а органи­зация в целом.

Наиболее общие методы и подходы РО давно извест­ны. Такими методами являются «управленческая матри­ца» и «тренировка чувствительности», которые все еще широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей об­становки групповой тренировкой в рабочей обстановке[32], причем внимание сосредоточивается на выявлении и устранении барьеров при общении, конфликтов и тех видов поведения, которые снижают эффективное испол­нение работы. Более распространенным становится также упоминаемый ниже подход на основе «обратной связи» (surwey feedback).

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприят­ного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оце­нить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиоральной науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разре­шения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все — братья. Прав­да, с таким же успехом можно сказать и другое — что практические задачи не могут ждать, пока решения ста- нут лучше, и мы должны использовать те средства, ко­торыми располагаем сегодня.

Выше отмечалось, что во многих компаниях подразде­ления по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компани­ях предпринимаются также и попытки изменить поведе­ние сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подхо­дов к РО. В то время как Арджирис, например, подчер­кивает необходимость обучения для изменения личност­ных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение це­лей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполня­ют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не по­лучим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изме­нений, уделяя особое внимание прямой манипуляции ор­ганизационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информа­цией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рас­сматриваются как попытки, отчасти успешные, преодо­леть некоторые ограничения, касающиеся только обеспе­чения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в органи­зационные изменения целиком предоставляется испол­нителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организаци­онным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в це­лом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к ор­ганизационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая те­рапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под ру­ководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуаль­ной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мне­ний и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотно­шений и взаимосвязи между ролями в организации. Эф­фективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наи­более эффективный подход к организационным измене­ниям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осу­ществляются с меньшими затруднениями. Непосредст­венное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неоп­ределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции ле­жит в развитии соответствующих интеграционных меха­низмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию реше­ний.

И все же наиболее распространенным средством изме­нения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», опи­санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, чтосуществует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляю­щийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руко­водителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как ос­новное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управ­ляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчи­ненных, и потому оценка его стиля руководства в сред­нем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координа­тами 9.9 — руководитель проявляет исключительное вни­мание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии орга­низации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руко­водящие работники компании в 1962 г. прошли подготов­ку по методу «управленческой матрицы». По утвержде­нию авторов, «есть доказательства, что благодаря прог­рамме «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выпол­нением программы можно объяснить значительное повы­шение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно по­веденческим факторам. Они не из тех, кто будет рассмат­ривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяс­нить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» дей­ствительно произошел поворот к лучшему. Однако под­линная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внима­ние к организационным проблемам, подчеркивающее не­обходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же резуль­татам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, на­пример, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношени­ям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к произ­водству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестны­ми, является «тренировка чувствительности», разновид­ностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлени­ем о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения луч­шим оказывается такое руководство, при котором подчи­ненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следстви­ем ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медли­тельным и негибким. Таких сотрудников необходимо пе­реучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средст­вом исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обуче­ние в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подго­товки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в несколь­ких словах исключительно трудно. По существу, это груп­повой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для чле­нов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность восприни­мать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффектив­ной работы группы. Они узнают, как с возможно мень­шими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучаю­щимся:

понять природу своих оценок и своего влияния на других;

определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем за­ключается положительный эффект лабораторной подго­товки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффектив­ность Т-группы не доказана. На основе анализа фактиче­ских данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в резуль­тате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, получен­ные результаты можно также объяснить наличием боль­шого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-ни­будь благоприятное влияние па фактическую эффектив­ность выполнения работы. Таким образом, мало доказа­тельств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обу­чения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это по­ведение, ориентированное на подчиненного или поддер­живающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения пу­тем воздействия на поведение индивидов или путем ма­нипулирования организационными факторами, поощряю­щими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между же­лаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, спе­циально изучающие благоприятные возможности и по­тенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сде­лок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изме­нениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возмож­но, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».

Глава 15 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Различные подходы, описанные в этой книге, подоб­ны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с по­мощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весь­ма различны. Именно этим объясняется кажущийся ан­тагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отно­шения к другой и потому кажется тривиальным или не­правильно воспринимается. Так, в классической (бюро­кратической) модели, например, внимание сосредоточи­вается на формальных факторах; в теории человеческих отношений — на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возни­кающим в организации вследствие несовершенства ин­формации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в дости­жении целей, то различные подходы должны скорее до­полнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Имен­но это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполез­ным нельзя считать ни один из них.

Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.

Компания производит широкий ассортимент электро­технического оборудования, используемого главным об­разом в промышленности и вооруженных силах. Она под­разделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирова­ния в производственном отделении занимается разработ­кой технологических процессов, спецификаций оборудо­вания и оснастки, составляет детальные планы производ­ства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем про­даж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий раз­личны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппарату­ры высокой точности, продается непосредственно прави­тельству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается не­посредственно правительству. В отличие от первой груп­пы изделий, для которой характерен акцент на конст­рукторские решения, звуковая аппаратура в конструк­тивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для ра­диовещания и специальный ассортимент аппаратуры свя­зи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зави­сит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления:

системы для обеспечения публичных выступлений;

контрольно-измерительное оборудование;

театральное оборудование;

громкоговорители.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приве­денного описания фирмы, можно сформулировать несколь­ко обобщений.

Рис 38 Исходная структура фирмы

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3 Затраты растут, и цены испытывают влияние кон­куренции. Рост затрат связан с ростом численности ад­министративного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и мате­риалы

4. Эффективность операций снижается по мере рас­ширения ассортимента продукции и роста объема про­даж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания об­наруживает, что она может приспособиться к та­ким изменениям только при значительных затра­тах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает вни­мания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандарт­ная продукция часто не удовлетворяют специфика­циям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопро­сам, касающимся продукции специального назна­чения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Покажем, как возникшая ситуация может быть про­анализирована с позиций различных подходов.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло­вия нестабильны и решение задач не ограничивается на­бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован­ного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современ­ный классический подход признает, что гигантские функ­циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ­водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива­ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ­ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ­ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ­водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра­вительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст­венным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некото­рые общие детали массового производства, то подразде­ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу­дет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ­ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте­пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

Рис, 39. Новая структура фирмы

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи­тывать:

а) необходимость поддержания рациональных масш­табов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречи­вость целей; является ли деятельность основной или ко­ординирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут­ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ­ства, ответственность распылялась бы меньше, специали­зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли­нейные и функциональные связи стали бы более чет­кими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап­паратуры связи и радиоаппаратуры — особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспе­чения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет соз­дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из­делий будет обеспечиваться группой планирования про­изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика­ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребле­ния, где основная задача — поддержание низкой себесто­имости, технологические процессы должны быть спроек­тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса­ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди­нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).



Как написать концепцию развития 🚩 как разработать концепцию предприятия 🚩 Управление бизнесом

Вам понадобится

• — анализ внешней среды;
• — SWOT-анализ.

Инструкция

Проанализируйте внешнюю среду предприятия. Оцените политическую обстановку в стране, инвестиционные прогнозы, развитие фондовых рынков. Данные факторы являются крайне важными при построении долгосрочных планов. Кроме того, как можно более подробно изучите действия конкурентов. Проанализируйте их основные шаги, положение на рынке, инновационную деятельность, успехи, заслуги и провалы в работе. Определите свое место среди конкурентов.

Рассмотрите коммерческую деятельность собственной компании за определенный отчетный период. Для этой цели оптимальным будет SWOT-анализ, который позволит оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Соотнесите результаты хозяйственной деятельности с поставленными ранее целями. Пытайтесь понять, что помешало достичь желаемых показателей или, наоборот, помогло занять лидирующую позицию на рынке.

Перечислите оптимальные показатели, к которым вы хотели бы приблизиться к концу следующего отчетного периода. При этом ставьте перед собой адекватные цели, для реализации которых у вас имеются определенные материальные и интеллектуальные ресурсы. Включите в данный план желаемые объемы продаж или оказания услуг, позицию на рынке, расширение сферы деятельности, охват новых территорий, вывод на рынок инновационных продуктов и предложений.

Оцените ресурсы, необходимые для воплощения данной концепции в жизнь. Возможно, вам потребуются кадровые перестановки, аутсорсинг новых специалистов, кредиты. Если реализация целей слишком затруднительна, снизьте желаемые показатели.

Продумайте методы, с помощью которых вы будете реализовывать концепцию развития. Рассмотрите возможность привлечения специалистов для проведения дополнительного обучения персонала. Разработайте эффективную рекламную кампанию. Составьте программу семинаров и тренингов, в которых будут участвовать ваши сотрудники.

Разбейте полученную стратегию развития на несколько небольших этапов. Распределите обязанности по их реализации между отделами. Определите контрольные сроки для оценки как промежуточных, так и конечных результатов.

Концепция проекта (Методическое руководство) — PDF Free Download

СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ /АЛГОРИТМ/

СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ /АЛГОРИТМ/ Социальный проект это программа (комплекс мероприятий), в соответствии с которой будет осуществляться деятельность вашей организации (объединения) по решению социально

Подробнее

Комплексное тестирование тендерной

З АО «Те х н о л о г и и к ач е с т в а» Комплексное тестирование тендерной системы государственных онлайн-закупок Крупнейшему российскому системному интегратору необходимо было в кратчайшие сроки запустить

Подробнее

Лекция 3: Этап концепции.

Московский Городской Психолого-Педагогический университет Факультет «Информационных Технологий» Учебный курс Лекция 3: Этап концепции. Преподаватель: Алина Зотова 1 Процесс проектирования интерфейса Анализ

Подробнее

Кому доверить бухгалтерию?

Кому доверить бухгалтерию? Вы решили заняться собственным бизнесом. Будьте готовы! отчетность Банк и касса Бухгалтерски й учет предприни матель бизнес Налоговый учет фонды ведение бухгалтерии требует специальных

Подробнее

РЕКОМЕНДАЦИИ ЭКСПЕРТОВ

КОМИТЕТ ОБЩЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ ГОРОДА МОСКВЫ РЕКОМЕНДАЦИИ ЭКСПЕРТОВ Эльвира Алейниченко — Руководитель проекта «Грантовые конкурсы Компании «Газпром нефть» Федерального консультационного центра «Родные города»,

Подробнее

Руководство для клиентов

Руководство для клиентов В этом руководстве Вы сможете найти ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о процессе разработки веб-сайта, которые возникают у Клиентов. Здесь мы указываем основные моменты,

Подробнее

Проектирование в социальной работе

Проектирование в социальной работе Проектирование в социальной работе технология составления, ресурсного обоснования и выполнения социальных проектов. Ключевым понятием проектирования в социальной работе

Подробнее

5 вопросов мгновенного коучинга

5 вопросов мгновенного коучинга Особенности и назначение Применяется в любых ситуациях, когда требуется быстро выйти на новые результаты Вы можете практиковать эту методику каждый день, задавая вопросы

Подробнее

«Лидер как командный игрок»

«Лидер как командный игрок» Тренинг Актуальность: Командная работа руководителей различных подразделений обязательное условие эффективной деятельности компании, особенно имеющей стратегию инновационного

Подробнее

Документирование требований

Документирование требований Чтобы требования, выявленные и описанные приняли силу соглашения между Заказчиком и Разработчиком, их необходимо оформит Документирование РФ Запад «Техническое задание», ТЗ

Подробнее

Глава 2. АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

19 Глава 2. АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Как уже упоминалось ранее, проблемы в деятельности предприятия бывают большие и малые. Решение текущих проблем оставим менеджерам разного уровня и сосредоточимся

Подробнее

Лабораторная работа 20

Лабораторная работа 20 Тема: Технические командные роли. Цель: разработка и анализ требований к программной системе. Описать и проанализировать информационную систему, распределить роли в группе разработчиков.

Подробнее

«Решение, Управление, Развитие»

1.Планирование проекта, пошаговая инструкция: Ключом к успешному проекту является планирование. Создание плана проекта — это первое, что вы должны сделать при старте любого проекта. Зачастую планирование

Подробнее

Лекция 8 Способы представления

1 2 3 4 5 6 7 80 9 0 Лекция 8 Способы представления Для принятия решений Для проектирования Для информирования Детальный уровень Уровень связности Обзорный уровень 107 / 142 1. Представления и способы

Подробнее

О МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ

Страница 2 из 9 1 Общие положения 1.1 Настоящее Положение определяет содержательные требования к магистерской диссертации федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального

Подробнее

Экспертное заключение

Экспертное заключение Проект «Реализация программы повышение качества образования и уровня образовательных результатов школы, работающей в сложных социальных контекстах» Разработчик Муниципальное бюджетное

Подробнее

Планирование и проектирование организаций

Министерство образования и науки Российской Федерации ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра автоматизации обработки информации (АОИ) УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой

Подробнее

2.1.Характеристика функциональных подсистем проектируемой информационной системы Проектирование базы данных информационной системы

АННОТАЦИЯ Выпускная квалификационная работа содержит 117 страниц, 42 рисунка, 5 таблиц, 22 источника, 6 приложений. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: ОБОРУДОВАНИЕ, АУДИТ, КОНТРОЛЬ, ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА, БАЗА ДАННЫХ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ,

Подробнее

Жизненный цикл ПО 2012

Жизненный цикл ПО 2012 Авторы: А. Якобсон Г. Буч Дж. Рембо Продвигается IBM Rational Начало разработки — 1995 г. Первая версия RUP — 1998 г. Наиболее глубоко проработанная методология Ицыксон В.М. ОСНОВЫ

Подробнее

Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта ОПРЕДЕЛЕНИЕ Процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Качество Содержание 1. Сбор требований

Подробнее

Основные требования к проекту

Основные требования к проекту 1. Необходимо наличие значимой задачи (проблемы) исследовательской, информационной, практической. В роли заказчика может выступать и сам учитель, и сами учащиеся. 2. Выполнение

Подробнее

ЗАДАНИЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

ЗАДАНИЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОЕКТА www.cosmodis.ru 1. Общая информация Шифр проекта Наименование проекта ОПЗ 4.1 Архитектурно-дизайнерское проектирование жилого (для первооткрывателей космического объекта)

Подробнее

Модуль 2. Стратегия услуг

Модуль 2. Стратегия услуг 2-1 Оглавление Модуль 2. Стратегия услуг… 1 Стратегия услуг. Резюме… 3 Цели и задачи…. 4 Полезность и Гарантия… 5 Активы, Ресурсы и Способности… 6 Создание ценности

Подробнее

Методология разработки Дорожных карт

Методология разработки Дорожных карт Роль и порядок работы BCG в рамках поддержки 1 Роль BCG Методология и поддержка внедрения / модерация Поддержка в разработке содержания 1 Помощь в подготовке и оценке

Подробнее

Презентация Компании

Презентация Компании КРАТКО О СЕБЕ: некоторые факты о Компании Основана и активно работает на рынке рекрутинга с 2001 года Все консультанты работают в нашей компании более 7 лет Более половины наших консультантов

Подробнее

Инструкция пользователя портала НЭБ

Для читателей НЭБ предназначен для информационного обслуживания самого широкого спектра российских и иностранных граждан и рассчитан как на «простого читателя», так и на учащихся средних и высших учебных

Подробнее

Новые Системы ИКТ. Унаследованные Системы

Новые Системы ИКТ и Унаследованные Системы 1 Системы ИКТ Ключевые вопросы Почему ИКТ? Заинтересованные стороны Получение поддержки Институциональная ответственность Институциональный потенциал Модель деловых

Подробнее