Организационная структура предприятия для чего нужна: Организационная структура предприятия — СКБ Контур – основные виды, их плюсы и минусы

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• 
  Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.




• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.


• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.


• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Организационная структура, или зачем нужны изменения

Стало уже абсолютно очевидно, что компании (в т.ч. и банки) для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны периодически вносить изменения в свою деятельность. Более того — и экономический кризис это еще раз весьма убедительно подтвердил — потребность в изменениях стала возникать регулярно, отчего их влияние на жизненный цикл компании уже не рассматривается как нечто исключительное.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как компания может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей?

Так, в период кризиса предприятия и организации озаботились снижением неоперационных расходов. Результатом этого стало явление, с которым теперь воочию познакомились многие работники, — сокращение штатов, т.е. уменьшение перечня и общего количества постоянных должностей в штатном расписании. Но изменение штатного расписания — это, образно говоря, видимая часть «айсберга» изменений, проходящих в компании. Штатное расписание всегда отражает организационную структуру компании и показывает, на какой основе — линейно-функциональной, матричной, программно-целевой или иной — данная организация строится. И практически всегда изменения штатного расписания компании являются следствием более глубоких изменений — изменений организационной структуры.

Организационная структура — это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда <1>. Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие).

———————————

<1> Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1998. С. 216.

Повторюсь, сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Это очень важно. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура — это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Построить крупную многофилиальную компанию, скажем, банк, как единую систему — задача сложная и не быстрая в реализации. Ведь банк как «единая система» предполагает как минимум наличие следующих элементов:

— единой стратегии развития бизнеса и маркетинговой программы в клиентском, продуктовом и региональном разрезах;

— единой логики построения организационной структуры;

— единого финансового управления;

— единой ценовой политики в клиентском, продуктовом и региональном разрезах;

— стандартных продуктов, учитывающих клиентскую и региональную специфику;

— единой внутренней нормативной и инструктивной базы и технологии проведения операций;

— единой информационно-технологической базы и программного обеспечения;

— единой учетной политики;

— единых стандартов обслуживания по различным категориям клиентов;

— единых корпоративных ценностей;

— единой методологии работы с персоналом и единых кадровых процедур в рамках определенных категорий персонала;

— единой системы оплаты и стимулирования в рамках определенных категорий персонала.

Эффективность организационной структуры, скорость и качество принимаемых решений зависят от того, насколько «проходимы» естественные барьеры между подразделениями. В этом состоит один из главных вопросов управления для большинства организаций.

Примечание. Эффективность зависит от того, насколько «проходимы» естественные барьеры между подразделениями.

Построить вертикальные связи не так сложно, как связи горизонтальные, поскольку последние строятся на специальной системе мотивации, принципах командной работы и лояльности.

В данном контексте под лояльностью понимается не только совокупность норм и правил поведения персонала банка, связанных с бережным отношением к его доброму имени и престижу в профессиональных и общественных кругах.

Лояльность означает еще и совместную работу по достижению сформированных целей банка на основании веры в его возможности. Наилучшим образом это обеспечивается включенностью персонала в разработку этих целей, а также их реалистичностью и обоснованностью. При этом надо иметь в виду: чтобы достигнуть цели, недостаточно ее правильно и одинаково понимать. Надо иметь такой же результат в отношении средств и цены, которую придется заплатить за достижение цели. Убежден, что лояльность подразумевает также наличие своего мнения по принципиальным вопросам бизнеса, его организации и готовность его высказывать до принятия итогового решения. Во главе угла находится клиент. Именно работа на клиента, а не на босса будет в наибольшей степени способствовать развитию организации и отвечать интересам акционеров.

Другая сторона лояльности — отношение организации к персоналу, что подразумевает создание для персонала благоприятных материальных и моральных условий работы, условий для профессионального, а не только карьерного роста. Именно условий, а не гарантий! Будучи рыночным институтом, банк не может предоставить гарантии персоналу. Он сам зависит от рынка.

Разработка любой эффективной структуры коммерческой организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах.

— Ориентация на бизнес — управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем она будет конкурировать.

— Ориентация на эффективность — любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

— Ориентация на людей — ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

— Культурное соответствие и управляемые изменения — это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.

Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.

Вышеназванные принципы отработаны и апробированы на практике ведущими мировыми кредитно-финансовыми учреждениями. В качестве примера эффективной реализации указанных принципов и организации соответствующих действий можно привести опыт ведущего и крупнейшего банка Ирландии — Объединенного ирландского банка (AIB) <2>, входящего в состав одноименного холдинга, который в свою очередь имеет сеть дочерних компаний, банков и филиалов в разных странах мира.

———————————

<2> AIB (англ. Allied Irish Banks plc) — один из крупнейших банков Ирландии. Ведет свою историю с 1825 г. В нынешнем виде образован в 1966 г. в результате слияния трех банков: Provincial Bank, Royal Bank of Ireland и Munster & Leinster Bank. Штаб-квартира — в Болсбридже (Дублин, Ирландия). Имеет представительства в Великобритании, Польше, США. Персонал — свыше 24 тыс. человек (2008).

Реорганизация банка началась с решения вопросов по изменению организационной культуры с помощью программы управления нововведениями под названием «Программа маркетинговых действий» (MAP). Программа MAP активно пропагандировалась внутри организации и проходила по шести главным направлениям:

— маркетинговая стратегия — в ее рамках были проведены стратегические исследования как сверху вниз, так и снизу вверх во всех подразделениях;

— информационные системы — были созданы первые общехолдинговые базы данных по клиентам;

— профессионализм в области маркетинга — все сотрудники приняли участие в программах выдвижения маркетинговых идей, а затем все менеджеры прошли недельный учебный курс по вопросам менеджмента. В него были включены лучшие примеры из практики AIB и других ведущих банков;

— гласность проводимых изменений — процесс изменений, который проходил в организации, был предан гласности и проиллюстрирован изменениями в образе корпорации, публичных символах ориентации на клиентов и улучшения качества их обслуживания;

— структура — были проанализированы все аспекты организационной структуры и ее эффективности. В рамках этой инициативы во всех вспомогательных службах была осуществлена программа активных действий в целях приведения практики, результатов и структуры их работы в соответствие с потребностями их фактических клиентов, т.е. филиалов и других подразделений, приносящих доход;

— технология — инициативы в этой области были направлены на признание информационных технологий в качестве движущей силы как стратегии распределения, так и предложения продуктов клиентам.

Общей целью всей кампании было внедрение идеи необходимости постоянных изменений, совершенствования взаимодействия и координации работы персонала и подразделений в рамках всего холдинга. Значительная часть процесса управления нововведениями, особенно на ранних этапах, была направлена внутрь организации. Реализация Программы, по оценке ее участников, сделала нововведения и ориентацию на клиентов стилем жизни AIB.

Позднее, как прямое следствие программы MAP, AIB выдвинул вторую инициативу по организационному развитию, или управлению нововведениями, названную AIB-2000. Ее цель — оказание целенаправленного влияния на поведение сотрудников и, таким образом, повышение общей результативности организации. Конкретные инициативы заключались в полном пересмотре систем оценки персонала, постановки целей и вознаграждения, а также введении в действие схемы поощрений за обслуживание клиентов и более интенсивного контроля обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей. Кроме того, система планирования должна была стать менее централизованной с большим участием сотрудников.

Эта программа потребовала и была дополнена рядом серьезных мероприятий в области изменения структуры организации и обучения персонала по следующим направлениям:

— Профессионализм в области кредитования — каждый специалист банка по кредитованию прошел специальную программу обучения по кредитованию. По завершении данной программы, в частности, лимиты кредитования местных филиалов, которые назывались коммерческими подразделениями, были увеличены, с тем чтобы приблизить процесс принятия решений к клиентам.

— Профессионализм в области продаж — продажа как можно большего количества продуктов существующим клиентам имела стратегическую важность для банка в конце 90-х годов. В соответствии с этим было создано несколько новых должностей специалистов по продажам на уровне коммерческих подразделений, а также создана маркетинговая база данных для поддержки усилий по сбыту. Ключевыми звеньями подготовки персонала стало обучение технике продаж и обслуживания клиентов.

— Процедурные системы — все системы фронт-офиса в AIB были полностью пересмотрены, что потребовало полного переобучения сотрудников, которые регулярно общаются с клиентами, с тем чтобы они могли предоставить более качественное обслуживание клиентам с помощью новых технологий.

Результатом всех этих изменений стало укрепление позиций AIB на рынке. Нельзя сказать, что в истории этого банка не было проблем. Сказались на его деятельности и последствия мирового экономического кризиса. Тем не менее банк смог преодолеть их без губительных потерь для себя. Во многом благодаря проведенным заранее изменениям.

Опыт чужой, но чуждый ли?

А.Ефремов

Директор

департамента персонала

и корпоративного развития

ОАО «БИНБАНК»

Журнал
«Управление персоналом»

Организационная структура предприятия — виды и примеры управления

Открытие своего дела – грамотное решение, позволяющее инвестировать существующие средства в будущее, не потратить их в пустоту и отказаться от работы на начальника. Организационная структура предприятия позволяет систематизировать работу, сделать ее более эффективной. 

Что такое организационная структура предприятия и из каких элементов состоит? 

Организационная структура – бумаги, отражающие состав и иерархию отделов и подразделений предприятия. Простыми словами, это схема, вокруг которой строится работа всего предприятия. Это как учебник, рассказывающий о том, что, как и когда лучше делать. Система подойдет не каждому, все зависит от масштабов организации, ее задач, способах выполнения. Благодаря ей сразу становится понятно, кто является лидером организации, за кем стоит последнее слово. Существует несколько основных типов организационной структуры: 

• традиционная,
• линейно-штабная,
• функциональная,
• дивизионная,
• рыночная,
• матричная. 

Прежде чем переходить к конкретным видам и примерам, необходимо разобраться как это работает в принципе и из каких элементов состоит. Независимо от выбранного типа, 3 из них будут присутствовать всегда: 

• управление. Кто принимает конечное решение? От кого зависят дальнейшие действия?
• правила, которые обязан соблюдать каждый сотрудник. Некоторые могут быть скрытыми, написанными не на прямую. Тем не менее, соблюдать их обязан каждый;
• распределение труда: временное и постоянное. Например, некоторым должностям могут присваиваться те или иные обязанности на кратковременный период: месяц, два, три. 

Важно: при написании правил учитывайте все нюансы, пытайтесь найти все лазейки, которыми могут воспользоваться недобросовестные сотрудники. В противном случае можно оказаться в беспомощном положении во время возникновения конфликтной ситуации. 

Также перед рассмотрением конкретных схем важно узнать, какие плоды может принести система, кому она идеально подойдет, а кому лучше воздержаться от внедрения подобных изменений. 

Зачем нужна организационная структура 

Во-первых, это конкретика. Благодаря подобному нововведению со временем будет понятно, в каком направлении движется фирма, что помогает ей прорваться на вершину топа, а от чего лучше отказаться. Это инструмент, благодаря которому можно решать вопросы как цивилизованные люди, без криков и ругани о том, кто главный. 

Во-вторых, это группирование сотрудников штаба. Людям приходится постоянно коммуницировать, ведь их подразделения связаны напрямую. Для решения одной задачи собирается большая группа, ведь это не личная задача, а общественная. Из-за уникального мышления каждого из ее участников, оптимальное решение получается принять в разы быстрее. 

В-третьих, структура, иерархия по умолчанию есть в каждой организации. Если задокументировать все это – можно избежать путаницы и недопонимания. 

Также можно сформировать систему вертикали. Несложные вопросы могут решать не самые высокопоставленные люди, а уже потом, если вопрос не исчерпан, за него может браться руководство. Благодаря этому можно сэкономить много времени, причем всем, ведь человеку, столкнувшемуся с той или иной проблемой, не придется ждать ответа по несколько дней из-за чрезмерной загруженности начальника, а начальнику не нужно будет разбираться с элементарными вопросами по 24 часа в сутки.

Виды структур управления организацией с примерами 

Получается, что структура управления нужна каждому предприятию? Да, если речь идет не о фирме с 2–3 сотрудниками. Для каждой средней и крупной организации – безусловно. А вот что конкретно выбрать – зависит от особенностей бизнеса. Видов не мало, но, тем не менее, рекомендуется ознакомиться с каждым из них. 

Традиционные 

Система, которая базируется на взаимодействии разделов и подразделений. Здесь прослеживается четкая вертикаль, посмотрев которую легко понять, за кем стоит последнее слово. Подобная структура идеально подойдет маленьким и средним предприятиям. Из преимуществ стоит выделить: 

• простота;
• наличие дисциплины и порядка благодаря четкой иерархии;
• соблюдение субординации;
• сразу после принятия решение оно будет реализовано, ведь этим может заняться другой человек, если у принявшего нет времени;
• прозрачная карьерная лестница, мотивирующая выполнять работу качественнее. 

Без недостатков также не обошлось:

• власть полностью закреплена за единственным начальником. В случаях его некомпетентности организация пострадает очень сильно;
• до руководителя информация может идти слишком долго или вовсе не дойти;
• человек, недавно устроившийся на работу и попавший в низ цепочки не может напрямую поговорить с начальником. 

Линейно-штабные 

При выборе подобного типа управления принятие срочных решений будет проблематичным. Линейные руководители имеют намного меньшую власть, из-за чего работа замедляется. Здесь их основная цель – выполнить работу. Таким образом, выполнение задач происходит на высоком уровне, но за это нужно будет заплатить свободным временем высшего руководителя, ведь ему придется разгребать все вопросы одному. Из положительных качеств выделяются: 

• эффективность;
• меньшая вероятность бунтов или скандалов из-за разногласий;
• каждый сотрудник лично прочувствует ценность его работы;
• сплоченность коллектива. 

Из негативных сторон важно отметить: 

• возможность возникновения проблемы с неквалифицированным штабом. Из-за не очень большого конкурса на место, который зачастую присущ подобным фирмам, приходится набирать не самых высококвалифицированных специалистов, что непременно скажется на работе;
• людям из штаба не понятно, как продвинуться по карьерной лестнице, что снижает уровень их мотивации;
• слишком быстрая смена состава. Зачастую на такую работу приходят на недолгосрочный период, из-за чего штаб может меняться слишком часто. Намного удобнее работать с одними и теми же людьми на протяжении долгого времени;
• длинное принятие решений.

Функциональная 

Это более сложная структура, которая подходит относительно крупным предприятиям. В маленькие организации внедрять подобное нет смысла, а вот большим система принесет порядок и слаженную работу. Благодаря наличию ответственного лица за каждый из ведущих фирму вперед факторов легко понять, что делать дальше для достижения тех или иных высот. Это работает за счет профессионализма сотрудников, ведь зачастую это творческие люди с высшим образованием. 

Плюсы: 

• высокая квалификация сотрудников. Четкая иерархия, отдельное место для каждого;
• повышенное чувство ответственности. Если в прошлых системах неудачи можно было списать на общее поражение, то здесь сразу ясно, какой отдел выполнил работу некорректно и принес в предприятие убытки; 
• скорость. Выполнение большого объема работы в минимальные сроки;
• каждый понимает важность своей роли, что мотивирует работать лучше, дабы не опуститься в глазах руководства;
• каждый выполняет свою функцию. 

Минусы: 

• абсолютная власть генерального директора. Директор по продажам может намного лучше знать, как действовать при падении статистики. Но последнее слово не за ним. Опять-же, если главный руководитель окажется некомпетентным, компания может обанкротиться или навсегда испортить свою репутацию;
• чем больше людей работает, тем сложнее генеральному директору отследить качество выполняемых ими задач, увидеть потенциал каждого;
• меньшая сплоченность коллектива. Из-за абсолютного разделения функционала люди могут даже не знать, что происходит у их коллег и чем они занимаются.

Дивизионная 

Это очень удобная структура, позволяющая обеспечить максимальную эффективность. Отличие от прошлых заключается в том, что самое главное здесь – реальные заказы, уже поступившие руководителю. Например, предприятие может временно не нуждаться в пиаре, из-за чего содержание целого отдела может быть немного нерентабельным. Безусловно, несколько человек, ответственных за формирование репутации, фигурировать должны, но, если речь идет о большом штабе – затраты могут превышать доходы.

Здесь предусмотрена продуктовая структура. Например, нужно изготовить определенный товар или выполнить действие. Для этого открывается отдел, после чего формируется множество подразделений, отвечающих за исследование, производство и раскрутку конкретного товара. Если появляется новый продукт, соответственно, создается новый отдел. 

Положительные качества: 

• неработающие или исчерпавшие себя отделы закрываются мгновенно. При такой системе работы держать нерентабельный раздел практически невозможно, ведь информация о его неактуальности всплывает практически сразу;
• каждый сотрудник понимает значимость его работы наглядно видит последствия в случае недобросовестного исполнения поставленных перед ним задач;
• быстрое принятие решений;
• вся работа будет выполнена в наилучшем качестве благодаря большому вниманию каждому этапу производства;
• предприятие работает максимально быстро и эффективно. 

Отрицательные качества: 

• большая конкуренция среди сотрудников, каждый хочет проявить себя. Важно смотреть, чтобы они не начали вредить и подставлять друг друга для выдвижения своей персоны на первый план;
• высокая стоимость содержания;
• неравномерное распределение средств. Все зависит от конкретного продукта и работы штаба. 

Матричная 

Это функциональная матрица, самый интересный способ. Здесь присутствует большое количество отделов, директоров, при этом каждая группа исполнителей работает над конкретным проектом. 

Преимущества: 

• постоянный состав, сотрудники не уволятся через две недели, выполнение поставленных задач предусматривает долгосрочную работу;
• у каждого проекта есть своя команда;
• каждый отдел имеет своего руководителя, все вопросы решаются в кратчайшие сроки;
• решения принимаются быстро и грамотно. 

Недостатки: 

• менеджер по проекту имеет ограниченную власть;
• возможна потеря контроля над сотрудниками из-за их обилия. В таких случаях важно немедленно предпринимать меры;
• невозможно применение в мелких компаниях.

Как грамотно управлять организационной структурой? Какой тип выбрать? 

Для грамотного управления важно правильно выбрать тип организационной системы. Например, маленькой компании отлично подойдет линейная или линейно-штабная, а крупным – дивизионная или матричная. 

Очень важно следить за общим порядком, не допускать розжига масштабных конфликтов. Нужно следить, чтобы все не перессорились и не пытались друг-другу навредить из-за конкуренции. Если подобное практикуется в коллективе – требуется немедленно исключить проблему путем применения санкций к соответствующим лицам. Важно относится с уважением к каждому сотруднику, даже если он отыгрывает максимально незначительную роль. В противном случае можно добиться апатии со стороны работников. Важно помнить, что все люди – люди, и относитесь к ним так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Если строить взаимоотношения с командой на взаимопонимании и доверии, можно достичь действительно высоких результатов.

Организационная структура предприятия — что это такое Типы организационных структур предприятия: какие бывают, пример простейшей

• Популярное
• Лучшее
• В тренде

Рубрики

• Старт бизнеса
• Развитие бизнеса
• Продажи
• Привлечение клиентов
• Деловой мир

• Старт бизнеса
  • Профориентация
  • Целеполагание
  • Будущее
• Развитие бизнеса
  • Управление
  • Финансы
  • Кадры
  • Юриспруденция
• Продажи
• Привлечение клиентов
  • Тендеры
  • Лидогенерация
  • Лендинги
  • Контекстная реклама
  • Социальные сети
  • Инстаграм
  • Реклама
• Деловой мир
  • Кейсы
  • Тесты

• Супер
• Интересно
• Любопытно
• Скучно
• Плохо

• Популярное
• Лучшее
• В тренде

Рубрики

• Профориентация
• Целеполагание
• Будущее
• Управление
• Финансы
• Кадры
• Юриспруденция
• Продажи
• Лидогенерация
• Лендинги
• Контекстная реклама
• Социальные сети
• Инстаграм
• Реклама
• Тендеры
• Кейсы
• Тесты

Поиск

Как построить организационную структуру в среднем бизнесе: шесть правил

В трудные времена у владельцев почти всегда обостряется интерес к оптимизации организационной структуры компании. Нередко приходится наблюдать острые столкновения двух прямо противоположных подходов. Сторонники одного из них считают, что структуру нужно выстраивать под имеющихся в компании людей и тот круг задач, которые они «потянут». Оппоненты же полагают, что нужно сначала спроектировать правильную структуру, а уже потом решать кадровые вопросы и искать подходящих людей.

Что происходит при попытках воплотить в жизнь принцип «сначала структура, потом — люди»? Почти всегда работодатель сталкивается с одной и той же проблемой: под вакансии в «правильной» структуре очень трудно найти «правильных» специалистов.

Либо работодателя сразу не устраивает ни один из кандидатов. Либо то, что они не устраивают — выясняется через несколько месяцев после занятия должности. Чем беднее выбор сильных соискателей на рынке труда, тем более затяжным и безрезультатным оказывается поиск. Мы знали компании, в которых людей на менеджерских должностях меняли каждые несколько месяцев на протяжении многих лет.

А если выстраивать структуру под людей? Так обычно и случается в компаниях, разделение труда в которых складывается стихийно. Нередко там превыше всего ценится стабильный коллектив. А увольнение — это уже чрезвычайное происшествие.

Но здесь опасность подстерегает с другой стороны. Основная движущая сила бизнеса, — люди, — оказываются защищенными от конкурентного давления со стороны рынка труда: «каким родился, таким и пригодился». У сотрудников снижаются стимулы для роста, освоения новых функций. А это делает бизнес более слабым и уязвимым. Особенно во времена, когда для выживания в конкурентной среде требуется максимальная мобилизация всех сил и возможностей. Кроме того, когда логика управления приносится в жертву тому, «как все сложилось», это зачастую ведет к снижению управляемости и множеству «узких мест».

Например, в одной из компаний много лет не решались вывести отдел маркетинга из прямого подчинения Генеральному и включить в хозяйство Коммерческого директора. Почему? Только потому, что внести такое изменение — значит посягнуть на статус и былые заслуги главного маркетолога. Другими словами, испортить с ним отношения.

Сформулируем несколько правил поиска баланса между крайностями при построении организационной структуры для среднего бизнеса.

Первое правило. Для компактной компании в полтора десятка человек и меньше жестко закрепленная организационная структура не всегда и нужна. Здесь принцип разделения труда «как сложилось», в зависимости от компетенций имеющихся сотрудников или «по ситуации», вполне применим. Но если численность сотрудников приближается к сотне, структурирование становится важным. Чем больше компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса.

Второе правило. Сначала выбираем один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. Затем —видоизменяем их, прилаживая к сложившимся на сегодня условиям.

Третье правило. Разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это как бы ступеньки последовательных трансформаций от того «как есть» к тому «как должно быть».

Четвертое правило. «Крутизна» каждой следующей ступеньки, мера вносимых изменений — должны определяться тем, насколько владельцы готовы справиться с неизбежными издержками. Всегда кто-то будет недоволен, кто-то с кем-то не сработается, кто-то «не потянет», кто-то, возможно, уволится.

Пятое правило. Для компании численностью 150-500 человек время перехода на каждую новую ступеньку — не меньше, чем год. Это время на адаптацию к новым обязанностям и рабочим отношениям, на корректировку должностных инструкций, на преодоление сопротивления, на дообучение людей, возможно — на поиск новых специалистов. 

Шестое правило. Чем выше этаж управленческой иерархии, тем важнее учет «человеческой составляющей» при проектировании оргструктуры. Если наемный Генеральный директор на своем месте и не планируется менять его вместе с обновлением структуры, то он обязательно должен стать одним из соавторов структурных изменений. Важно единое понимание владельцев и Генерального: как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать. Руководители следующего уровня также должны участвовать в решении вопроса о том, как будут структурированы их подразделения. Согласования и компромиссы не столь важны, если речь идет о руководителях более дробных подразделений или рядовых сотрудниках. Иногда человека легче заменить, чем сподвигнуть освоить обновленную роль. Сильного управляющего или топ-менеджера найти на рынке труда сложнее, чем менеджера среднего звена. А найти руководителя отдела — сложнее, чем кандидата на исполнительскую должность.

Тема 3. Структуры организаций.

1. Понятие структуры
организации и управления.

2.Основные структуры
организаций.

3.Бюрократический
тип организационных структур.

4.Органический тип
организационных структур.

1.
Понятие структуры организации и
управления.

Структура организации
— это порядок ее построения и принципы
организации ее деятельности. Сюда
включаются организационная
характеристика системы, представляющая
собой совокупность устойчивых,
системообразующих связей и отношений,
обеспечивающих стабильность и равновесие
системы, взаимодействие, соподчиненость
и пропорциональность составляющих ее
элементов.
Кроме того, в организации выделяется
организационная структура управления.
Она представляет собой взаимосвязь и
соподчиненность самостоятельных
управленческих подразделений и отдельных
должностей, выполняющих функции
управления.

Организационная
структура управления определяется
составляющими ее звеньями и уровнями
управления. Звенья
управления
– это обособленные подразделения со
строго определенными функциями. Структура
управления необходима прежде всего для
выявления связей и отношений между
отдельными элементами системы. Можно
выделить связи
вертикальные
– это связи руководства и подчинения,
субординационные, иерархические; и
связи
горизонтальные
– связи кооперации и координации
равноправных звеньев управления,
назначение которых способствовать
наиболее эффективному взаимодействию
подразделений. Необходимость в
вертикальных связях возникает при
наличии нескольких уровней управления.
Такие связи служат каналами передачи
распорядительной и отчетной информации.
Они могут носить линейный или функциональный
характер. Линейные
связи – это связи подчинения по всему
кругу вопросов; руководитель принимает
преимущественно единоличные решения
во всех вопросах управления. Функциональные
связи – это связи подчинения в пределах
одной из функций управления. Они могут
носить совещательный, рекомендательный
или информационный характер.

Нас будут интересовать
прежде всего организационные структуры.

2. Основные структуры
организаций

Г. Минцберг
выделяет структуры в организации по
процессам, в них протекающих, и по
иерархии этих процессов. Причем иерархию
он выстраивает по степени влияния
каждого элемента структуры на деятельность
организации. Во главе организации
определяющим элементом является
стратегическая
вершина:
высшее руководство (совет директоров,
правление и т.д.). Средняя
линия:
управляющие на уровне регионов и
подразделений. Затем в равнозначном
положении находятся технические
структуры и рабочее ядро.
И завершает иерархическую структуру
вспомогательный
персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ
ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая
вершина

Средняя линия

Управляющие
на уровне регионов или отделов

Техноструктура

Рабочее
ядро

Вспомогательный
персонал

Кроме
того, выделяются характерные особенности
основных структур организаций.

Простая
структура
— достаточно развиты вершина и рабочее
ядро. Такая структура характерна для
начинающих организаций, прежде всего,
производственного типа. Она способна
к быстрому реагированию на изменение
внешней среды и условий работы, чаще
всего неформальна, централизована.
Развитое планирование и стандартизация
отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна,
и функциональные обязанности работников
четко не распределяются. Ее недостаток
— большая зависимость рабочего ядра от
стратегической вершины.

Машинная
бюрократия
— организация включает в себя значительный
вспомогательный персонал. Отличается
раздутой средней линией. Стратегическая
вершина отсутствует, координация и
контроль деятельности организации
осуществляется средствами стандартизации
(типовыми правилами, уставом и пр.).
Организационная деятельность менее
гибка, поэтому порождает конфликты
между подразделениями, зато более
стабильна, в ней присутствует высокая
степень безопасности, больше возможностей
для экономии на издержках массового
производства.

Дробная
структура
— организация включает в себя ряд
связанных между собой небольших
предприятий, подразделений, филиалов.
Такая структура лучше всего приспосабливается
к деятельности в местных условиях. Она
достаточно автономна, гибкая, отдельные
филиалы имеют возможность ориентироваться
на месте в складывающейся ситуации и
принимать соответствующие решения.
Главным недостатком является ее же
основное достоинство — в силу складывающейся
естественной автономии затруднен
контроль из центра и организация тяготеет
к распаду.

Профессиональная
бюрократия
— организация, работающая по строгим
и четким правилам. Чаще всего распространена
там, где высока ответственность за жизнь
и здоровье людей (больницы, образовательные
учреждения). Такая организация обеспечивает
координацию независимых специалистов,
каждый из которых несет высокую степень
ответственности за свою деятельность
(врачи, учителя). Сильно развит
вспомогательный персонал и слабо —
среднее звено. Специалисты составляют
рабочее ядро.

Адхократия
— организация для выполнения разового
задания. Нет постоянного рабочего ядра.
Гибка, чувствительна к изменениям,
адаптивна, неустойчива.

3.Бюрократические
структуры организаций.

Современный
менеджмент рассматривает в первую
очередь организации двух типов –
бюрократическую и органическую. Для
бюрократической организации характерны
иерархические структуры. Они подразделяются
на линейные, функциональные,
линейно-функциональные, дивизиональные.

Основным
принципом построения линейной
структуры является вертикальная
иерархия, то есть соподчиненность
звеньев управления снизу доверху.
Линейная структура подразумевает
принцип единоначалия, когда во главе
каждого подразделения стоит руководитель,
наделенный всеми полномочиями,
сосредотачивающий в своих руках все
функции управления. К достоинствам
линейной структуры можно отнести:

• Простоту
  и четкость подчинения

• Полную
  ответственность руководителя за
  результаты деятельности подчиненного
  ему подразделения

• Оперативность
  в принятии решения

• Получение
  нижестоящими подразделениями
  согласованных распоряжений и заданий.

Однако
у линейной структуры есть свои недостатки.
Это большая информационная нагрузка
руководителя, так как именно к нему
стянуты все информационные потоки с
подчиненными, вышестоящими руководителями
и смежными звеньями; это требует высокой
квалификации руководителя с обширными
знаниями и большим опытом работы во
всех сферах деятельности организации.
Кроме того, данная структура не позволяет
решать задачи, вызванные изменениями
внешней среды, она громоздка и негибка,
пригодна к решению лишь оперативных
текущих задач.

Как
правило, в чистом виде линейные структуры
применяются только в низовом управлении,
либо в малых организациях.

Для
функциональных структур характерно
создание таких подразделений, каждое
из которых имеет определенную задачу
и обязанности. Каждый орган управления
ориентирован на выполнение отдельных
видов управленческой деятельности; в
каждом из них создается аппарат
специалистов, отвечающих за определенный
участок работы. Выполнение указаний
функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для всех
исполнителей.

Достоинства
функциональный структуры:

• Высокая
  компетентность специалистов, отвечающих
  за выполнение конкретных функций

• Специализация
  подразделений на выполнении определенного
  вида деятельности

• Ликвидация
  дублирования в выполнении задач.

К
недостаткам функциональных структур
можно отнести нарушение принципа
единоначалия, длительность процедур
принятия решений, а также трудности
поддержания контактов между различными
функциональными службами. Кроме того,
присутствует снижение ответственности
исполнителей за работу (указания идут
от нескольких функциональных руководителей
и непонятно, чьи распоряжения выполнять
в первую очередь) и ответственности
самих функциональных руководителей.

В
некоторой степени недостатки линейной
и функциональной структур уменьшаются
в смешанныхструктурах. Один из
таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная
структура, но при линейных руководителях
создаются специальные подразделения
с функциональной направленностью. Эти
службы не обладают правом решения, а
помогают силами своих специалистов
более качественно и оперативно выполнять
задачи. Деятельность функциональных
специалистов в этих условиях сводится
к поискам наиболее рациональных вариантов
решения задач. После консультаций
линейный руководитель принимает решение
и передает распоряжение в нижестоящие
звенья. Здесь сохраняется принцип
единоначалия. Важнейшей задачей линейных
руководителей становится координация
функциональных служб.

Линейно-функциональная
структура обладает рядом преимуществ:
улучшение координации деятельности в
функциональных подразделениях, уменьшение
дублирования в линейных подразделениях.
Однако основной недостаток таких
структур заключается в отсутствии
тесных взаимосвязей на горизонтальном
уровне.

Дивизиональные
структуры служат на сегодняшний день
самой совершенной разновидностью
структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры возникают
как реакция на недостатки линейных и
функциональных структур.

Дивизиональные
структуры основаны на выделении крупных
производственно-хозяйственных
подразделений, имеющих большую
самостоятельность, но несущие
ответственность за получение прибыли.
Топ-менеджмент занимается определением
стратегии организации, контролирует
финансы, инвестиции, научно-технические
разработки. Таким образом, для
дивизиональных структур характерны
централизованное стратегическое
управление и децентрализованная
деятельность подразделений.

Выделяются
разновидности дивизиональных структур:

• Продуктовая
  – с учетом особенностей выпускаемой
  продукции или предоставляемых услуг

• Региональная
  – в зависимости от обслуживаемых
  территорий; каждое отделение отвечает
  за разработку, производство и сбыт
  однородной продукции на данной территории

• Холдинг
  – особо крупные и диверсифицированные
  формы, где отделения имеют практически
  полную свободу действий. С центром
  такие отделения связывают финансовая
  зависимость от головной компании,
  которой принадлежит контрольный пакет
  акций, а также единая внешняя и внутренняя
  политика.

Достоинства
дивизиональной структуры в том, что
компании способны быстро реагировать
на изменения внешней среды (условия
конкуренции, изменение потребительского
спроса, ценовая политика, изменение
технологии и т.д.). Недостатки связаны
с увеличением затрат на дублирование
одних и тех же видов работ, а также из-за
возможной тенденции к выходу из под
контроля и отделения подразделений.

4.
Органический тип организационных
структур.

В
современной экономической жизни все
более распространяются так называемые
органические организационные структуры.
Этот феномен вызван прежде всего
потребностями внешней среды, частью
которой является организация. Такими
потребностями будут являться быстрый
рост изменений запросов потребителей,
усложнение и расширение этих запросов,
повышение требований качества и
разнообразия к товарам и услугам со
стороны потребителей и т.п. Все это
вызывает усиление конкуренции и борьбу
за рынки сбыта среди организаций
различной сферы деятельности. Кроме
того, развитие научно-технического
прогресса и появление в связи с этим
новых технологий отнюдь не облегчают
жизнь организаций. Прежние отработанные
формы и типы организационных структур
перестают удовлетворять всем этим
требованиям.

Одной
из разновидностей таких новых структур
является инновационная
структура. В организации, как правило,
выделяются два сектора подразделений
– стабильный и инновационный. Стабильный
занимается производством традиционных
высокоприбыльных товаров или услуг,
принося прибыль организации, а
инновационный – разработкой и выпуском
новейшей продукции или рискованных
нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы
на будущую прибыль. Такая структура
позволяет гибко реагировать на изменение
спроса на рынке и моделировать
предполагаемый спрос с опережением,
тем самым усиливая свои конкурентные
преимущества.

Проектные
структуры внедряются в уже существующие
в организации структуры. Смысл проектной
структуры состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных
сотрудников компании для выполнения
конкретного задания. Руководитель
проекта наделяется всеми полномочиями
в рамках данного проекта. По завершению
работы структура ликвидируется, а
персонал возвращается на свои постоянные
рабочие места. Преимуществами проектных
структур являются концентрация усилий
организации на решении конкретной
важной задачи, гибкость, усиление личной
ответственности руководителя группы
за конкретный проект. Недостатками
такой структуры можно назвать определенное
дробление ресурсов, не всегда вписываемость
в режим работы организации.

Матричная
структура, получившая свое развитие в
инновационном секторе экономики,
является образованием адаптивного
типа. Она отражает закрепление в
организационном построении двух
направлений руководства. Вертикальное
направление – это управление линейными
и функциональными подразделениями, а
горизонтальное – руководство отдельными
проектами. Важной задачей топ-менеджмента
в такой структуре является поддержание
баланса между двумя организационными
альтернативами. Отличительной чертой
матричной структуры является наличие
у конкретного исполнителя двух
руководителей одновременно – линейного
и проектного. Достоинством матричной
структуры можно считать интеграцию
различных видов деятельности организации,
высокое качество результатов по проектов,
так как работают высококлассные
специалисты, вовлечение руководителей
всех уровней в инновационные процессы.
Однако такие структуры сложно
реализовывать, если они не являются
постоянными; может происходить
дублирование деятельности в разных
уровнях организации.

Резюме.
Структура
организации является логическим
завершением между уровнями управления
и функциональными областями деятельности
самой организации. Организационная
структура основана на разделении труда
внутри организации. Выбор и формировании
структуры организации определяются
многими факторами, среди которых можно
назвать — исторические условия,
национальные традиции, экономическую
обстановку в регионе, степень развития
научно-технического прогресса, экологию,
вид продукции или услуги, потребности
рынка, экономические возможности. Не
исключен и субъективный фактор
управленческих структур.

КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

1. Составьте
   схему структуры факультета по Г.
   Минцбергу.

2. По
   структуре ВУЗ является:

• Простой
  структурой

• Машинной
  бюрократией

• Дробной
  структурой

• Профессиональной
  бюрократией

• Адхократией

3. Опишите
   структуру школы по соотношению элементов
   между собой.

4. Дайте
   определение структуры организации.
   Чем структура организации отличается
   от структуры управления?

5. В
   чем отличие линейных и функциональных
   связей?

6. В
   каких типах организации по роду
   деятельность необходима профессиональная
   бюрократия?

7. Назовите
   общие отличительные признаки
   бюрократических структур.

8. Чем
   вызвано появление новых типов
   организационных адаптивных структур?