Организационные навыки руководителя: Организаторские способности современного руководителя – Три типа организаторских способностей руководителя

что к ним относится, как развить. Кто такой организатор

Организаторские способности имеют особое значение в сфере управления. Не каждый организатор может быть руководителем (лидером), но каждый руководитель обязан быть организатором. Кто же это такой? Давайте разберемся.

Организаторская функция

Организовывать работу подчиненных – одна из основных функций руководителя, притом независимо от того, какого стиля управления он придерживается. Под организацией понимается распределение обязанностей и задач между участниками коллектива. От того, насколько точно руководитель распределит рабочие задачи, зависит успех всей деятельности, продуктивность работы.

Распределение власти и ответственности, то есть, например, выделение лидера, разделение коллектива на малые группы, тоже входит в организационную функцию руководителя. Но как бы он ни распределил власть и ответственность, за результат отвечать все равно только ему.

Иногда руководитель выступает сам как лидер, а коллектив живет самоуправлением, тогда организационная функция не так очевидна. Руководитель отдает свою работу, власть, ответственность кому-то из работников в двух случаях:

• признает, что кто-то из коллектива лучше его справится с этой задачей;
• занят более важными проблемами или не может заняться в силу общей занятости.

Что важно при организации

Организаторские способности – набор качеств, помогающих руководителю управлять деятельностью в группе. Они включают в себя:

• Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
• Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
• Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
• Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
• Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
• Умение контролировать и рефлексировать.
• Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Кроме этого, организатор должен обладать авторитетом, быть строгим, но справедливым, корректным в оценках, хорошо разбираться в том, чем руководит, быть высококвалифицированным специалистом. В отличие от лидерства, способность к которому во многом определена врожденными особенностями, организатором может стать практически каждый человек. Однако такие индивидуальные особенности, как скорость психических реакций и другие свойства темперамента, вносят свою лепту.

Как развить организаторские способности

Раз организатором может стать каждый человек, то актуален вопрос о том, как это сделать. Предлагаю несколько простых правил:

• Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.
• Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
• Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
• Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
• Развивайте творческий потенциал.
• Расширяйте кругозор.
• Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.
• Будьте амбициозны.

Важно хорошо знать не только свои особенности, но и разбираться в психологии других людей. Верно распределить обязанности, учитывать потребности, интересы, темперамент, характер и другие особенности участников – основная задача организатора.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Организаторские способности не являются чем-то особенным, они включают в себя развитые общие способности и необходимые для конкретного вида деятельности. Потому и упражнения хочу предложить общие.

Быть убедительным

Рекомендую проводить это упражнение в паре с кем-то и перед зрителями. Суть в том, что вы и ваш партнер прячете за спиной какие-то фигурки (игрушки, любой предмет). Задача – убедить зрителей в том, что у вас нет конкретной фигуры или есть (независимо от того, на самом ли деле это так). Побеждает тот, кто смог убедить аудиторию.

Пантомима

Тренируйте свои мышцы перед зеркалом. Лицо, мимика говорят о нас гораздо больше. Научитесь управлять своей мимикой: быть добрым, убедительным, снисходительным, требовательным.

Распределение времени

Возьмите за правило с вечера составлять список дел на завтра, научитесь рано вставать, составлять расписание дня и следовать ему. Приучите себя к организованности на рабочем месте, рабочем столе компьютера, дома в шкафу. Приберитесь и поддерживайте этот порядок.

Рекомендую ознакомиться также со статьями «10 способов раскрыть творческий потенциал», «Творческие способности: особенности и развитие», «Чувство юмора: как развить и зачем это нужно», «Воображение: как развить у детей и взрослых», «Упражнения для развития памяти у взрослых».

Как правило, организаторские способности рассматривают в единстве с коммуникативными, объединенно их называют КОС (коммуникативно-организационные способности). О том, как развить коммуникативные способности, узнайте из статьи «Как научиться общаться с людьми».

Организаторские способности современного руководителя

Элитариум 

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:

1. Организационная проницательность, включающая:

• психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;
• практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;




• психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

• энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
• требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;
• способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности , т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

• широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;
•  чувством понимания ситуации;
•  творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;
• нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

   

  готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

• стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

   

  эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

• ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;
• способностью работать в коллективе и с коллективом;
• умением предвидеть результат;
•  внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;


• способностью и умением рисковать;
• способностью действовать самостоятельно;
• ответственностью за деятельность и за принятые решения;
• способностью увидеть, выделить существенное;
• искусством выполнять планы.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• квалифицированное делегирование полномочий;
• избежание слишком частого применения негативного подкрепления;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60-80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

Организаторские способности: как стать лидером

Любое лицо, наделенное властью, должно иметь организаторские способности. Как наемные руководители, так и владельцы бизнеса, грамотно управляющие персоналом, приведут компанию к успеху.

Какие ловушки поджидают на этом пути? Многие люди, занявшие высокий пост, полагают, что подчиненные должны незамедлительно выполнять каждый их приказ. Однако такие действия очень быстро приводят к потере авторитета. Руководителя перестают уважать, а персонал теряет стимул качественно работать.

Да, возмущение персонала можно подавить. Для этого прекрасно подойдут штрафные санкции, угроза лишения рабочего места, урезанная заработная плата. Однако это не сделает работу эффективной, а будет держать каждого сотрудника в напряжении и дискомфорте. Вот здесь и понадобятся организаторские способности.

Что это такое?

Что же представляют собой организаторские способности? Это набор качеств, которые помогут организовать работу ваших сотрудников. Без этого невозможна эффективная работа даже при условии вашего высокого профессионализма. Сюда входят:

• авторитетность;
• решение конфликтов;
• справедливость;
• строгость;
• планирование;
• умение поощрять;
• делегирование полномочий;
• контроль.

Рассмотрим каждое качество более подробно.

Авторитетность

Это главное качество, которое должно присутствовать у руководящей личности. Вы должны добиться того, чтобы ваши распоряжения выполнялись без колебаний. Для этого важны как внешние, так и внутренние атрибуты. Вы должны быть уверены в своей правоте и действиях. Окружающие прочувствуют вашу внутреннюю уверенность и возьмут с нее пример.

Также хороший руководитель хорошо образован в том, что он поручает другим личностям, какие сложности и тонкости поджидают на пути. Вы должны видеть сам процесс и держать его под контролем. Такие качества как высокая работоспособность, организованность приведут вас к успеху.

Подавайте пример другим. Если ленитесь вы, то же станут делать и ваши подчиненные.

Разрешение конфликтов

Организаторские способности включают в себя и умение грамотно разрешать конфликты. Трудовой коллектив невозможен без проблемных ситуаций. Между людьми обязательно возникают трения и нужно вовремя сгладить все острые углы. Какие приемы можно применять в данном случае?

Если сотрудники находятся в ссоре, попытайтесь поговорить с каждым по отдельности. Важно, чтобы беседа была в доверительном и позитивном ключе. Если никакие разговоры не помогают, рассредоточьте подчиненных по разным отделам.

Справедливость

К сожалению, многие личности, пришедшие к власти, забывают о справедливости. Руководствуясь личными симпатиями, они выделяют сотрудников, к которым более благосклонны. Среди «любимчиков» обязательны и те, к которым предъявляются повышенные требования.

Старайтесь максимально развить в себе справедливость по отношению к каждой личности. Подчиненный должен получать то, что заслуживает. Так вас будут больше уважать.

Строгость

Организаторские способности нельзя представить без строгости и контроля. Если у человека есть возможность не трудиться, то он не будет прилагать лишние усилия.

Не допускайте рассадника лени в своем коллективе. Сотрудники должны помнить, что неповиновение влечет за собой наказание со стороны руководителя.

Поощрения

Ни в коем случае не игнорируйте заслуг ваших подчиненных. Будь то личное или публичное поощрение, вы должны отмечать успехи других. В противном случае персонал потеряет мотивацию трудиться в полную силу.

Такие действия принесут вам двойную пользу. Это полезно не только для отдельной личности, но и коллектива целом, ведь поощрения и признания заслуг повышают командный дух. Усилий будет тратиться меньше, в то время как продуктивность возрастет.

Руководителю необходимо выработать такое качество как внимательность. Только при пристальном наблюдении за сотрудником вы сможете заметить его прогресс.

Наблюдательность и контроль

Нельзя считать хорошим руководителем ту личность, которая не может отследить процессы на производстве, сроки сдачи работ и в целом имеет общее представление о том, что творится в его компании. Вы должны руководствоваться четким планом и не отступать от него.

Смотрите в будущее! Учитывайте возможные промахи и неудачные сделки. У вас должен быть четкий план действий, будь то непредвиденные обстоятельства или размеренное течение дел.

Планирование

Нельзя упомянуть о таком важном качестве как умение планировать свои дела. Это касается не только вас, но и ваших подчиненных. Каждый сотрудник должен получить определенный объем заданий, которые следует выполнить к вечеру.

Устанавливайте и общие сроки. К примеру, коллектив должен вывести компанию на новый уровень через полгода.

Делегирование полномочий

Мы уже разобрали, что грамотный руководитель должен отличаться высокой работоспособностью, показывая пример другим. Но один человек не может выполнить весь объем работ. Ведь в таком случае возникнет путаница в делах, а качество проделанных задач будет желать лучшего. В этом случае самый разумный вариант – делегирование полномочий. Но для этого вам понадобятся такие качества как наблюдательность и внимательное отношение к подчиненным.

Некоторое время понаблюдайте за персоналом. Кто лучше всего справится с порученными задачами? Следите за тем, чтобы объем работ не был слишком большим. Помните, что каждое дополнительное дело должно быть отмечено словесным или материальным поощрением.

Отношение к критике

Что отличает грамотного и опытного руководителя? Такой человек спокойно относится к критике, не воспринимая всё на свой счет. Слушайте своих подчиненных. Их мысли и идеи, возможные корректировки могут привести вашу компанию к еще большему успеху.

Выслушивая такие предложения, вы повысите свой авторитет. Сотрудники станут больше вас уважать и загорятся желанием трудиться с еще большим энтузиазмом.

Избавление от лишнего

Способности организатора включают в себя умение отметать лишнее. Держите ситуацию под контролем и не позволяйте сотрудникам лишних вольностей. Дайте чётко понять, что никто не сможет отнять у вас драгоценные часы и минуты понапрасну. Цените как свое, так и чужое время.

Да, практические навыки невозможно развить в один день. Но регулярная практика поможет стать вам грамотным руководителем, который сможет найти подход к любой личности.

Организаторские способности как главное качество успешного руководителя

Для успешной деятельности каждому руководителю просто необходимо обладать организаторскими способностями.

Это касается как наемного руководителя, так и свободного предпринимателя. Следует определить, каковы основные составляющие организаторских способностей, проработать каждый пункт для их развития.

Часто занимаемая должность кружит людям головы и они считают, что их распоряжения следует выполнять «по определению». Однако на практике такое отношение приведет к разрушению авторитетности руководителя, неприятию его коллективом.

Конечно, для «подавления бунта» можно использовать стандартные рычаги давления: урезание зарплаты, штрафы, угрозы увольнения. Однако тогда о высокой эффективности труда, слаженной работе коллектива не может быть и речи.

Рассмотрим, каковы основные составляющие организаторских способностей

Не стоит думать, что организаторские способности даются людям от рождения и их невозможно развивать. Можно, и даже нужно! Однако необходимо понимать, что для этого следует приложить усилия, проявлять последовательность действий, определенное упорство. Выделим по пунктам, над чем стоит поработать:

1. Твердость характера, авторитетность. Подчиненные должны понимать, что отданные распоряжения следует выполнять без обсуждения. Помните, авторитет руководителя складывается не только из внешних атрибутов уверенности в себе. Руководитель понимает все тонкости работы, которую поручает, знает, сколько времени уйдет на ее выполнение, как сделать ее наилучшим образом. Люди сами будут идти за советом и помощью к руководителю, глубоко разбирающемуся в вопросе. Подавайте пример другим своей высокой работоспособностью, чтобы не было поводов для лени у других.
2. Умение улаживать конфликты — очень важная составляющая организаторских способностей. В любом коллективе возникают трения. Чтобы разногласия не препятствовали эффективности труда, умейте вовремя «гасить» разгорающиеся ссоры. Если убедительные беседы не помогают, возможно необходимо будет рассредоточить людей по разным объектам.
3. Справедливость — важная способность организатора. Вы не должны быть лицеприятным. Все сотрудники должны быть равными в своих правах, не создавайте «любимчиков», подхалимов, а также «козлов отпущения». Люди должны получать справедливую награду, поощрение либо наказание, порицание в равной степени.
4. Строгость. Люди должны осознавать, что за некачественный труд обязательно понесут определенное наказание. Это необходимое проявление организаторских способностей.
5. Умение поощрять. Признание личных заслуг сотрудника, публичное или личное поощрение человека за приложенные усилия, хорошие результаты вносит дополнительную мотивацию, заставляет коллектив вцелом стараться выполнить работу наилучшим образом. Это полезно для конечного результата и для самого коллектива: работа приносит людям радость, моральное удовлетворение. При такой организации труда затрачиваемых усилий намного меньше, повышается эффективность. Умение поощрять возможно лишь при внимательном отношении к каждому человеку. Развивайте эту организаторскую способность.
6. Точное представление, что, каким образом, в какой последовательности, в какие сроки должно быть сделано. Не имея четко разработанного плана, очень трудно руководить коллективом. Необходимо предвидеть все возможные препятствия и проблемы, разработать пути их решения, чтобы не терять времени в случае их возникновения.
7. Ежедневное планирование. Ежедневно должен быть определен объем работ вцелом и для каждого человека отдельно.
8. Делегирование полномочий — самое разумное проявление организаторских способностей. Каким бы талантливым ни был руководитель, успеть все сам он просто физически не сможет. Умейте определять, кто в вашем коллективе может справиться с порученными обязанностями и делегируйте их ему. Однако они не должны стать обузой, иначе работа будет выполняться «спустя рукава». За дополнительную работу обязательно должно быть поощрение.
9. Спокойное отношение к критике. Дайте людям возможность вносить свои предложения по лучшей организации труда, вас станут еще больше уважать, доверяя вашим организаторским способностям.
10. Умение отметать лишнее — хорошая способность организатора. Не давайте садиться себе на голову, превращать работу в балаган. Цените свое время и дайте понять всем, что отнимать его понапрасну не позволите никому.

Следует много потрудиться, чтобы выработать у себя все практические навыки хорошего руководителя. Но имея представление, каковы основные составляющие организаторских способностей, намного легче их развивать. Прилагайте усилия, будьте внимательны к коллективу и все получится!

Основные управленческие навыки руководителя. Правила постановки целей. Проведение совещаний. Модерация

Ключевые навыки руководителя:

Позиционирование себя в роли руководителя.

Перевод фокуса с исполнения на управление.

Повышение личной эффективности.

Развитие авторитета среди сотрудников.

Увеличение осознанности управленческих действий руководителей .

Овладение базовыми инструментами управления.

Повышение авторитета и личной эффективности.

Ключевые навыки руководителя

Правила постановки целей Постановка целей является главнейшей задачей правильного и умного руководителя предприятия. Первое правило, которое используется при приеме на работу менеджеров — это насколько четко и правильно они могут излагать свои мысли, а значит, и ставить конкретные цели перед своими подчиненными. Также руководители отделов должны правильно излагать свои цели подчиненным, поскольку, руководитель предприятия ставит конкретные цели и задачи перед руководителями отделов, а они в свою очередь уже доносят эти цели до нижнего звена сотрудников. В результате этого, если цель будет поставлена руководителем предприятия правильно, а руководитель какого-то отдела не сможет донести ее до низшего звена сотрудников в таком виде, в котором она должна быть поставлена, то такая цель будет называться искаженной. И в итоге, получится, что те цели, которые руководитель поставил четко и правильно, простые сотрудники предприятия будут неправильно выполнять. Потому что они оказались в такой ситуации, когда они не знают на самом деле, что от них хотят. Вроде бы они и исполняют то, что им сказали руководители отделов правильно, а вот руководитель предприятия недоволен их работой, потому что те цели, которые он доносил до них через руководителей отделов, искажены.

Как же выглядит эта самая цель? Цель — это четкая задача, которая ставится перед сотрудниками конкретного предприятия.

Цель обязательно должна иметь временные рамки, то есть ограничиваться каким-то периодом времени. Для того, чтобы цели были достигнуты в определенное время и в полном объеме, необходимо, чтобы они правильно были сформулированы. Такие цели называются SMART.

Иначе, цели, которые поставлены — мнимые и не представляется никакой возможности их выполнить в определенные сроки, то эти цели никогда не будут выполнимы для ваших сотрудников. В практической управленческой деятельности есть критерии, которым должны соответствовать поставленные цели. Прежде всего, SMART цель должна отличаться конкретностью. Для этого перед постановкой цели вы должны знать ответ на такой вопрос, для чего же вам нужно это? Если вы не можете ответить на такой вопрос, то возможно вам не нужна цель, та которую вы ставите перед собой и хотите выполнять ее сами, или же поручить ее выполнение своим сотрудникам. Если же вы конкретно можете указать те результаты, которые вы получите после выполнения поставленной цели, то эта цель конкретная. Также вам необходимо конкретно рассказать о своих задачах своим подчиненным и выяснить в результате ваших объяснений поняли они те задачи, которые вы перед ними ставите.

Также сотрудники четко должны уяснить, какие плоды вашему предприятию принесет эта цель. Если сотрудники не понимают того, чем данная цель может быть полезна для них самих, то, скорее всего, ваша задача не будет выполнена так, как вам этого хотелось.

Также одним из критериев умной цели является измеримость. Измеримость предполагает тот факт, что умная цель должна быть выполнена или если она выполнена частично, то в какой степени. Если же измерители не учитываются при постановке цели, то очень сложно определить, в какой степени выполнена та или иная задача. Для измерения выполняемости цели можно применять процентное соотношение, внешние стандарты, средние показатели, частота происходящего результата, время выполнения.

Еще может браться за критерий, понравится ли ваша поставленная цель вашему высшему руководству. Также, при постановке задач, необходимо учитывать достижимость таковых. И ставить цели необходимо перед теми сотрудниками, личные качества которых и их профессиональный уровень позволит им достигнуть намеченной цели. Если перед неопытным сотрудником ставить те же задачи и цели, что и сотрудником, который имеет многолетний опыт работы, то первый сотрудник, скорее всего, не сможет выполнить ваши задачи. Поэтому этот критерий очень важен для выполнения поставленной цели. Существует четыре варианта установки такой планки. При первом варианте идет поэтапное повышение эффективности работы сотрудника. Для этого, руководитель предприятия или организации ведет поэтапное повышение планки сотрудника — начиная от незначительного повышения, и заканчивая самым высоким уровнем. При втором варианте повышения планки необходимы те сотрудники, которые достаточно долго работают в компании, но не стремятся изменять что-то в своей жизни. Третий вариант установки — подходит опытным и инициативным сотрудникам, которые желают быстрого карьерного роста, и готовы выполнять любые задачи, которые стоят перед ними. При этом варианте установки планки, основная задача — это значительно увеличить показатели работы.

Четвертый вариант — постановка таких целей, которые выше пределов возможностей всего коллектива. Эта работа будет относиться к наиболее амбициозным сотрудникам на предприятии, потому что им под силу сделать даже невозможное, то есть выжать из себя последние силы, но во чтобы то ни стало, задачу, которую ставил перед ними начальник, выполнить вовремя и в полном объеме.

Еще одним критерием, который важен для постановки SMART цели, является значимость этой цели. Для этого, сотрудник из вашей постановки цели должен выяснить для себя лично значимость этой поставленной задачи. Какие материальные выгоды может иметь лично для себя сотрудник, который будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете ему выполнение такой задачи, то он непременно будет стремиться ее выполнить и в те сроки, которые вам необходимы. Также руководитель должен рассказать значимость поставленной задачи для его целей, что же он подразумевает на самом деле, когда ставит такую цель.

Проведение совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу. Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания.

Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания.
Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассмативается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты – итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).

Между тем, задачи проведения совещания просты, но выполнить их бывает непросто.

1.Рассмотрение пунктов повестки дня с сообщениями (докладами) и материалами по тематике

2.Обсуждение сообщений (докладов)

3.Выработка и протоколирование решений по ходу совещания

4.Формирование новых вопросов и поручений

5.Подготовка проекта протокола совещания

Двенадцать заповедей руководителя при проведении совещаний

Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.

Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.

Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.

Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.

Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то что возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.

Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.

Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, вместе с секретарем отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Выявлять манипуляции, разоблачать манипуляторов, не включаясь в их игры, не тратить время на пустопорожние размышления в кругу участников совещаний.

Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.

Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.

Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть) более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.

Стили поведения руководителя на совещании

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании :

Диктаторский — когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

Автократический — руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный — сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Модерация.

Модерация — это метод организации групповой работы с целью найти решение сложной задачи, требующее совместного вклада многих участников.

Применение этого метода позволяет избежать ситуации, когда «уже пятую неделю обсуждаем, а так ни до чего и не договорились». Модерация позволяет буквально за несколько часов выходить на решение вопросов, которые до этого не решались месяцами.

Конечно, модерация, как и любая технология, требует серьезного изучения и долгой практики.

Модератор – не просто «председатель собрания». Он действует по определенной методике и должен обладать определенными навыками.

Но руководителю не обязательно владеть технологией в совершенстве. Для проведения по-настоящему сложных мероприятий вроде стратегической сессии разумнее пригласить профессионального модератора.

А вот для повседневной работы вполне можно взять отдельные инструменты, правила и приемы.

Что из технологии модерации может взять на вооружение руководитель, не имеющий специальной подготовки, но заинтересованный в том, чтобы обсуждения проходили эффективно?

Внешне модерация выглядит очень просто: собрались, ведущий задал вопрос, люди пообсуждали, написали что-то на карточках или листах флип-чарта, еще пообсуждали, и вот уже группа вышла на результат и сформировала планы действий.

Но эта простота обманчива. Самый главный секрет модерации – в тщательной подготовке.

Поэтому начать нужно с целей

Еще до проведения встречи необходимо поставить ясную и конкретную цель.

Чего вы хотите от собравшихся? Например:

• Получить максимум идей, вариантов решения той или иной проблемы
• Определить отношение к тому или иному варианту действий, проекту документа и т.п.
• Определить приоритеты – какие шаги необходимо предпринять, чтобы максимально продвинуться к достижению главной цели
• Сформировать конкретные планы действий

Нужно заметить, что все это – разные цели. Эти цели могут и «не ужиться» вместе. Значит, каждую цель отрабатываем в отдельном блоке с помощью определенных инструментов.

Очень часто целью модерации руководители ставят сбор новых идей. Поэтому рассмотрим, как это сделать правильно.

Генерация идей требует раскрепощенности и безоценочного подхода. Здесь очень важно, чтобы не было критики и давления.

Руководителю, если он ведет такое собрание, нужно не только самому «уйти в тень», превратившись в слушателя, но и позаботиться о том, чтобы особо активные или статусные участники не давили на остальных.

В этом хорошо помогает техника, когда участники сначала самостоятельно пишут предложения на небольших карточках, которые затем клеятся на флип-чарт или на стену.

Такой подход убивает даже не двух, а сразу несколько зайцев.

Во-первых, невозможно «отсидеться», ведь каждый должен что-то написать.

Во-вторых, у активных участников нет возможности давить на остальных, ведь дискуссия в этот момент отсутствует.

В-третьих, сбор идей происходит быстрее за счет одновременной работы сразу большого количества участников.

В-четвертых, идеи, собранные в письменном виде, удобно затем объединять в кластеры, что облегчает последующий анализ.

Что важно помнить, если вы хотите собрать максимум ценных идей:

• Правильно подберите участников. Обеспечьте взгляды на проблему со всех сторон.
• Помните: источник развития обычно находится за пределами системы. Привлеките в группу людей, «внешних» по отношению к проблеме – сотрудников смежных подразделений, клиентов, партнеров.
• Полностью исключите любую критику и давление.
• Собирайте идеи в письменном виде, но сделайте так, чтобы они были сформулированы кратко.
• Дайте достаточно времени. Генерация идей обычно идет в несколько «волн», разделяемых небольшими паузами.
• Внимательно слушайте участников. Очень важно понять, какой смысл вкладывал в те или иные формулировки именно сам автор идеи.
• Обязательно поблагодарите участников за их работу!

И несколько слов о том, что нужно сделать уже после модерации спустя некоторое время. Нет ничего хуже, чем когда у людей создается ощущение, что все «уходит в песок», мол, «собирали нас, спрашивали, просили предлагать идеи, а потом в результате… ничего!»

Поэтому очень важно спустя несколько недель проинформировать участников о том, что было сделано по результатам модерации, какие решения были приняты, на что повлияли высказанные участниками предложения.

Тренинг Ключевые навыки руководителя — Кадровый резерв

Задачи  тренинга:

• Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления.
• Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций.
• Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления.
• Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды.
• Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития.
• Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать.
• Повысить качество управленческих решений.
• Освоить подход к управлению через создание системы управления.

Программа тренинга Ключевые управленческие навыки:

1. Пирамида управленческого роста

В данном разделе мы рассмотрим, в чем отличие между исполнителями, средним и высшим звеном руководства: навыки, способ мышления, мотивация.  Нами будут разобраны типичные ошибки руководителей и способы их избежать. Участники получат несколько системных управленческих моделей: «Ящик управления», «Пространство лидерства», «Пирамида управления». Будет проработан опросник,  выявляющий  мифы и ограничивающие убеждения, которые мешают российским управленцам эффективно руководить. Материал раздела будет закреплен проведением  бизнес-симуляции «Работа компании», моделирующей отдельные аспекты работы компании в реальном времени.

Результат – понимание участниками, каких навыков им не хватает для эффективной работы на их управленческом уровне, создание мотивации к обучению и получению данных навыков.

2. Целеполагание и делегирование

В этом разделе мы будем работать с индивидуальными навыками участников по постановке задач подчиненным, созданию точек контроля и даче мотивирующей обратной связи по итогам выполнения поставленной задачи. Мы рассмотрим, как будет меняться алгоритм постановки задачи в зависимости от уровня квалификации сотрудника и сложности задачи. Отработка навыков будет проводиться в интенсивном тренинговом формате в мини симуляциях «Делегирование», «Похвала», «Выговор».

Результат – сформированная модель навыка по постановке задач и даче управленческой обратной связи.

3. Управление лояльностью сотрудников

Мы рассмотрим концепцию источников власти: на что может опираться руководитель. Подробно разберем модель «Матрицы ценностей» объясняющую, на какой стадии формирования находится наша корпоративная культура. Выявим ключевые ожидания наемных сотрудников и способы подкрепления их приверженности компании. Большое внимание будет уделено воспитанию лояльности сотрудников, для того чтобы не стать «кузницей кадров» для конкурентов. Завершением раздела станет практикум «История о компании», в котором участники презентуют свое видение мотивирующей истории своей компании, рассчитанной на различные целевые аудитории сотрудников.

Результат – повышение лояльности участников и далее их подчиненных к компании.

4. Подбор и оценка сотрудников.

В этом разделе мы рассмотрим несколько типологий сотрудников: по уровню личностного развития, по структуре мотивов,  по личным стратегиям. Подробно рассмотрим вопрос кого включать и как растить кадровый резерв. Остановимся на вопросах кадровой рискологии – раннего выявления и предупреждения рисков, связанных с людьми.  Знания раздела будут интегрированы в ходе  практикума «Кейсовое интервью», где участникам предстоит сформулировать критерии оценки сотрудников и разработать оценочные кейсы, позволяющие выявить модели принятия решений и риски, свойственные разным категориям сотрудников.

Результат – умение качественно формировать запрос на подбор сотрудников, оценивать своих подчиненных, прогнозировать их поведение и минимизировать риски.

5. Выращивание управленческой команды

В четвертом разделе мы рассмотрим стадии формирования коллектива и стили управления, которые должны применяться на разных стадиях. Коснемся вопросов командообразования и распределение ролей в команде. На примере рабочей структуры управления участников выясним, какая формальная и неформальная структура характерна для их подразделения, какие риски свойственны для данной структуры и какие есть резервы для повышения эффективности управленческой деятельности.

Результат – выбор и применение стиля управления адекватного текущей ситуации, более высокая управленческая гибкость участников, использование скрытых резервов эффективности.

6. Секреты нематериальной мотивации.

Пятый раздел будет посвящен глубокому изучению вопросов нематериальной мотивации сотрудников. Мы изучим психологию потребностей и мотивов, а также как их использовать для повышения производительности труда. С помощью методик управленческой обратной связи участники научатся выстраивать мотивационные связки: труд-вознаграждение, нарушение-наказание. Также участникам будут даны ключевые правила и рекомендации для построения системы поощрений и наказаний. В итоговой деловой игре «Сложные и конфликтные ситуации в управлении» участники  разберут конкретные управленческие кейсы, подготовят и проведут управленческую беседу с «трудным» подчиненным.

Результат – повышение качества управления, индивидуальный подход к ключевым сотрудникам.

7. Навыки принятия управленческих решений

Работа руководителя состоит в том, чтобы принимать важные решения в условиях недостатка времени и недостатка информации. Качество этих решений определяет эффективность бизнеса, его выживание и развитие. В данном разделе мы проработаем несколько методик глубокого анализа управленческой ситуации и принятия управленческих решений с учетом трех аспектов: рационального (построенного на балансе выгод и рисков), эмоционального (учитывающего индивидуальные типы реакций сотрудников) и культурального (учитывающего особенности корпоративной культуры компании). Практикум — разбор управленческого кейса «Сложное решение».

Результат – повышение скорости и качества принятия управленческих решений.

8. Управление системой управления

В данном разделе мы проработаем вопросы построения систем управления. Подробно рассмотрим типы управленческих структур, сильные и слабые стороны присущие каждому из типов, условия применения различных типов: по задачам, по территории.  В разделе будут даны основы транзакционного менеджмента – одной из ключевых теорий современного управления. В качестве практикума будет проведена рабочая сессия «Моделирование структуры управления»,  в которой участники смогут найти оптимальную модель структуры управления для тех задача, которые стоят перед их подразделением.

Результат – системное видение участниками своей структуры управление, способность корректировать и вносить необходимые изменения под задачи и изменния рыночных условий.

 Бонус:                  «Бизнес-кинотеатр»

Участникам будет предложено помимо основной программы (с 18.30 до 21.00) просмотр фильма на управленческую тематику с авторскими комментариями тренера и последующим обсуждением.

Чем интересен данный фильм:

1. В нем показана одна из методик проведения отбора на топ-менеджерские позиции, практикуемых в крупных транснациональных корпорациях.
2. В фильме хорошо представлена групповая динамика и гендерные особенности поведения руководителей высокого уровня в ситуации конфликта.
3. Фильм актуализирует вопрос выбора критериев, значимых при подборе сотрудников, в том числе ценностного и морально-этического характера.
4. Фильм производит сильное эмоциональное впечатление.

Бизнес расстановка

В расстановке мы работаем с актуальным запросом заказчика. В ходе расстановки проявляются скрытые конфликты, напряжения организации. Информация об организации проясняется и структурируется. Заказчик выходит на уровень принятия решений, получает для себя ответ на вопр…

Главная

Здесь Вы найдете большое количество тренингов и курсов для руководителей среднего и высшего звена.  Каждый тренинг,   консалтинговую  или расстановочную  сессию можно заказать для проведения в корпоративном формате. Тренинг будет максимально адаптирован п…

Корпоративные тренинги для руководителей

Курс: Лидерство

Развитие и подготовка лидеров — одна из ключевых задач для выживания любой крупной системы: местного сообщества, корпорации, отрасли, страны. Структура, которая не формирует собственную лидерскую элиту будет управляться чужой. Для небольших компаний есть воз…

Тренинг Эмоциональное лидерство и навыки влияния

Лидерство и управленческая эффективность дают в сумме те качества, которые отличают успешного руководителя от прочих. Взаимодействие людей в организации может быть как открытым, так и скрытым, манипулятивным. Многие люди чувствуют, что подчиненные могут иску…

Тренинг Лидерство, Власть, Ответственность

Хорошие  управляющие не только делают деньги,

но и создают смысл существования для людей.

Р. Уотермен

Как управлять коллективом так, чтобы с Вами хотели работать. Быть лидером для других, быть лидером для себя.  Для директоров и руководителей отделов, служб, компаний, Топ-менеджеров, а также тех, кто стремится ими стать.

Лидерская программа «Вожак»

Тренинговый интенсив, задача которого – помочь активным и целеустремленным людям  в сложных условиях современного бизнеса, для этого – предоставить нужные знания, помочь сформировать навыки, необходимые для эффективной работы и реализации себя.

Курс: Личная эффективность

Что такое личная эффективность в разных контекстах – бизнесе, творчестве, карьере, построении отношений с близкими людьми? Как понять, насколько я эффективен? Удачно выйти замуж, стать директором компании, создать яркое событие в культурной жизни – достаточно ли это…

Тренинг Системное мышление

В результате прохождения тренинга Системное мышление участник:

Обладает системным видением ситуации с позиции сверху helicopter view.


Сталкиваясь с комплексными задачами, способен понять ситуацию на концептуальном уровне.
Умеет …

Тренинг Стратегическое мышление

Стратегия — это выбор, который приводит к последствиям. Многие компании успешно работают в периоды относительной стабильности, спокойствия окружающих условий, низкого уровня конкуренции за ресурсы. Всё меняется, и подобные условия не будут вечными. В современном мире изменения происходят очень быстро, поэтому для компании, действительно желающей существовать долгое время, необходимо постоянно задумываться о её будущем.

Тренинг Планирование и организация работы

Навыки, необходимые руководителю:

Умение четко формулировать стратегические, тактические, оперативные  цели, определять ключевые задачи, критерии эффективности.
Умение расставлять приоритеты в задачах.
Умение грамотно ранжировать дела по степени важности и срочности.
Умение распределять ресурсы, планировать в среднесрочной, краткосрочной перспективе.
Умение делегировать задачи и полномочия, контролировать выполнение задач.
Овладение инструментами сетевого планирования для реализации проектов.
Овладение инструментами результато-ориентированного планирования.

Тренинг Управление конфликтами

Цели тренинга:

Отработать пошаговую технологию опознавания и разрешения конфликтных ситуаций.
Развить коммуникативные компетенции участников для взаимодействия с разными типами людей.
Сформировать эффективные стратегии поведения в сложных и конфликтных ситуациях.
Освоить и закрепить в тренинговых упражнениях набор практических инструментов из арсенала профессиональных коммуникаторов.
Дать участникам качественную обратную связь и рекомендации по поведению в конфликтных ситуациях.

Тренинг Жесткие и статусные переговоры

Участие в данном тренинге даст системное видение всех этапов переговоров от подготовки до завершения. Акцент будет сделан   на развитие коммуникативной гибкости, необходимой для противостояния манипуляциям и жесткому прессингу с другой стороны, а также для проведения переговоров со «сложными» переговорщиками. Все тактические и коммуникативные приемы будут отрабатываться на реальных переговорных кейсах взятых из различных бизнес-отраслей.

Тренинг Управление временем

В результате тренинга участники смогут лучше:

v Анализировать свой рабочий день с точки зрения эффективности его организации.

v Ставить цели и планировать их достижение с учетом необходимых ресурсов.

v Расставлять приоритеты и распределять усилия между повседневной  работой и долгосрочными задачами.

v Отыскивать   скрытые мотивационные резервы.

v Знать и использовать внешние инструменты для организации собственной работы (приложения и программы).

Тренинг Навыки проведения презентаций и публичных выступлений

Мы будем работать в интенсивном тренинговом формате, с помощью практических упражнений и ролевых игр отрабатывая различные аспекты создания и проведения презентаций. Мы разберем основные страхи, мешающие эффективно проводить презентации, зададим стандарты подготовки к проведению презентаций. Участники пошагово пройдут весь процесс создания собственной презентации и получат квалифицированную обратную связь по ее проведению.

Курс: Навыки управления

Тренинговые программы для руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). Основная задача на этом уровне – управление своими подразделениями: подбор людей, обучение, планирование, постановка задачи, обеспечение ее выполнения, мотивация и…

Тренинг Ключевые навыки руководителя

Задачи  тренинга:

Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления.
Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций.
Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления.
Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды.
Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития.
Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать.
Повысить качество управленческих решений.
Освоить подход к управлению через создание системы управления.

Тренинг Целеполагание и делегирование

Цель: совершенствование навыков эффективного руководства, а именно целеполагания, делегирования, планирования.

Данная   программа специально разработана для руководителей, ежедневно сталкивающихся с необходимостью постановки целей, организации работы, мотивации и контроля деятельности  персонала. Как сделать так, чтобы сотрудники работали с полной отдачей, как правильно осуществлять контроль и оценивать исполнение задачи, как понять, готовы ли они для выполнения более сложных задач – эти вопросы ежедневно волнуют руководителей различных уровней.

Тренинг Управление изменениями

Тренинг о том, как использовать период изменений для повышения эффективности работы своего коллектива. Какие стадии проходит внедрение изменений, и с какими психологическими защитами на каждой из стадий придется столкнуться руководителю.  Как управлять процессами внутри коллектива, построить высокофункциональную структуру и подобрать оптимальный сбалансированный состав команды.

На примерах из практики управления в среднем и крупном бизнесе мы сформируем и отточим эффективные стратегии взаимодействия с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов. Участники смогут не только получить инструментарий для самостоятельной работы, но и обсудить в ходе тренинга в формате рабочих групп важные для всех вопросы, обменяться опытом, и получить обратную связь от коллег и от тренера по поводу своих локальных кейсов изменений.

Тренинг Секреты мотивации персонала

Бизнес делают люди, а люди не роботы, к сожалению, или к счастью. К сожалению, потому что у них нет инструкции по пользованию, нет единой кнопки, на которую можно нажать, чтобы человек «включился», и часто непонятно как его и где применить. К счастью, потому что только люди умеют делать невозможное, могут поднимать провальные проекты, творить и создавать то, чего раньше не было. Мы поработаем над тем, как суметь активировать этот потенциал, направить его в интересах дела.

Организаторские качества руководителя.

Количество просмотров публикации Организаторские качества руководителя. — 2672

Каждый руководитель должен обладать организатор­скими качествами и организаторским талантом, уметь на­лаживать совместную работу с большим количеством лю­дей в рамках организации. Он должен обладать как опре­делœенными знаниями в области организации и управления организацией, так и положительными качествами личного свойства.

В корне психологической структуры личности руко­водителя лежат, безусловно, организаторские способности. В современной литературе выделяют следующие три типа организаторских способностей:

1. Организационная проницательность, включаю­щая:

¨ психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчинœен­ных, способность поставить себя на место другого:

¨ практическую направленность интеллекта͵ ᴛ.ᴇ. прагма­тическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

¨ психологический такт — способность соблюдения чув­ства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность — уме­ние влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих фак­торов:

¨ энергичность, способность направлять деятельность своих подчинœенных в соответствии со своими жела­ниями, заряжать их устремленностью, верой и опти­мизмом в продвижении к цели;

¨ требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчинœенным;

¨ способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от наме­ченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, ᴛ.ᴇ. готовность к организаторской деятельности, начиная мотивационными факторами и заканчивая профессиональной подготовленностью, самочувствие в процессе организаци­онной деятельности, удовлетворенность и работоспособ­ность.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

¨ широким кругозором, жаждой знаний, профессиона­лизмом, новаторством, творческим подходом к работе;

¨ чувством понимания ситуации:

¨ творческим отношением к работе, упорством, уверен­ностью в себе и преданностью делу:

¨ нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

¨ готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим измене­ниям;

¨ стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

¨ эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

¨ ситуационным лидерством и энергией личности в кор­поративных структурах;

¨ способностью работать в коллективе и с коллективом;

¨ умением предвидеть результат;

¨ внутренней потребностью к саморазвитию и самоорга­низации;

¨ способностью и умением рисковать;

¨ способностью действовать самостоятельно;

¨ ответственностью за деятельность и за принятые реше­ния;

¨ способностью увидеть, выделить существенное;

¨ искусством выполнять планы.

Организаторские способности руководителя не долж­ны расходиться с его этическими нормами. Слово ʼʼэтикаʼʼ произошло от греческого слова ethos, что в переводе озна­чает ʼʼпривычка, обычай, правило поведенияʼʼ. Этика име­ет дело с принципами, определяющими правильное и не­правильное поведение. Этика подразделяется на теорети­ческую этику, или философскую, и на практическую этику. Последняя является одной из древнейших теоретических дисциплин, объектом изучения которой служит мораль. Практическая, или нормативная, этика обосновывает нрав­ственные принципы, идеалы и нормы.

Этика руководителя сосредоточена на широком спек­тре вариантов его поведения, включает средства, исполь­зуемые им для достижения поставленных целœей. В случае если ʼʼэтикаʼʼ — совокупность норм поведения, мораль (в данном случае руководителя), то основные этические нормы при­менительно к решению организационно-экономических задач бывают сведены к следующим:

¨ результативность деятельности организации, достиже­ние наивысшей производительности и получение максимальной прибыли не должны достигаться за счёт разрушения окружающей среды;

¨ конкуренция должна осуществляться по честным пра­вилам, ᴛ.ᴇ. должны соблюдаться «правила» рыночной игры;

¨ распределœение созданного совокупного дохода, полу­ченных трудом благ не должно приводить к резкому социальному расслоению общества;

¨ использование разнообразных форм участия работни­ков в управлении в целях реализации стратегии корпо­рации должно не только увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответственности;

¨ техника должна служить человеку, а не человек технике.

Сегодня выделяют следующие образцы на­выков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

¨ умение при управлении учитывать поведение подчи­ненных;

¨ способность устанавливать и контролировать дисцип­лину;

¨ стремление гибко использовать различные стили руко­водства, приспосабливая их к переменам;

¨ осознание выполняемой им роли и эффективное ис­пользование своего положения;

¨ развитие и поддержание хороших отношений с окру­жающими;

¨ отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

¨ регулярный анализ работы подчинœенных и учет его результатов;

¨ стимулирование деятельности подчинœенных, поощре­ние наилучших примеров в работе;

¨ системный подход к анализу работы;

¨ квалифицированное делœегирование полномочий;

¨ избежание чересчур частого применения негативного подкрепления;

¨ создание эффективной обратной связи;

¨ защита персонала организации от внешних угроз;

¨ поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

¨ установление системы оценки работы и критериев ус­пеха.

Для повышения эффективности организаторской дея­тельности руководителю необходимы:

¨ гибкая организационная структура, соответствующая особенностям предприятия и действующим внешним факторам:

¨ разумное сочетание централизации и децентрализации в системе управления;

¨ соблюдение принципа единоначалия;

¨ делœегирование полномочий;

¨ четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

¨ разделœение и специализация труда;

¨ подготовка резерва управленческих кадров;

¨ распределœение работ с индивидуальным учетом инте­ресов, способностей, компетентности, совместимости людей;

¨ обучение, повышение квалификации кадров и их пере­подготовка;

¨ четкая информационная система и связь, оптимизация информационных потоков, компьютеризация базы управленческих данных;

¨ выработка, внедрение и использование научно обос­нованных нормативов трудоемкости выполнения ра­бот;

¨ широкое применение коллегиальной формы при при­нятии управленческих решений;

¨ поощрение инициативы работников;

¨ соблюдение строгой трудовой и производственной дисциплины на базе соглашения между организаци­ей и ее работниками;

¨ создание благоприятного психологического климата в коллективе;

¨ индивидуальный подход к подчинœенным, ситуативный стиль руководства исходя из уровня развития подчинœенных и коллектива;

¨ эффективное и гибкое стимулирование работников:

— справедливое материальное вознаграждение по ре­зультатам труда — зарплата͵ премии за высокие результаты и т.п.;

— социальные льготы — медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.;

— обеспечение нормальных условий и организации труда;

— моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника, устная похвала, публичное чест­вование:

— признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к под­чинœенным:

— возможность личностного роста͵ продвижения в карьере:

— требовательность к дисциплинœе и качеству труда;

— обоснованность, справедливость наказания;

— конструктивность в разрешении конфликтных про­блем;

— предоставление работы сотрудникам с учетом их ин­тересов и склонностей;

— создание атмосферы конкуренции, соревнования.