Организационные работы: Организационная работа – Успешный опыт организации работы персонала компании

Успешный опыт организации работы персонала компании

Ведущие компании уделяют особое внимания правильной организации работы  каждого работника. Руководители понимают, что забота о своих сотрудниках, вызовет ответную заботу сотрудников о компании. Психическое, физическое и социальное состояния сотрудника непосредственно влияют как на результаты работы, так и на результаты бизнеса в целом.

Успешные компании и их руководители понимают – процветание бизнеса зависит от процветания сотрудников, а отдача каждого специалиста – от правильной организации работы.

Крупная розничная сеть «Walmart» имеет большой опыт в области обработки и анализа данных. Этим занимается специальный департамент аналитиков участвующий в управления штатом из 2,2 млн сотрудников. Основная цель анализа – найти зависимость между финансовыми показателями и работой каждого отдельного человека.

Компания точно оценивает затраты на замену уволенных сотрудников, анализирует причины увольнений, а также выявляет сценарии, которые ведут к увольнении. Эти факторы позволяют«Walmart» управлять текучестью и удерживать показатели на уровнях ниже, чем в среднем по отрасли: 45% сотрудников работают в компании более пяти лет. А главное – компания минимизирует экономической ущерб из-за ухода сотрудников. В масштабах«Walmart» это сотни миллионов долларов ежегодно.

Понятие организация работы персонала

Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем. В широком смысле организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы.

Иными словами, персонал офиса должен комфортно себя чувствовать в помещении, в котором он работает. На рабочем месте в офисе сотрудники проводят около трети своей жизни – 8-9 часов в день. Отдельные «счастливчики» дотягивают до 10-12 часов. Поэтому рабочие места сотрудников должны быть оборудованы согласно современным нормам интерьера офиса: комфортная мебель, техника, интернет, канцелярские приборы. Если менеджер будет бегать по офису в поисках маркера и ручки, чтобы записать важную информацию от клиента – продуктивной работы ожидать не стоит. Перерывы на чай и кофе не должны быть продолжительными, а значит в офисе должна быть обустроена кухня со всей необходимой утварью.

В понятие правильной организации работы персонала входит так же постановка целей и задач руководителем для каждого специалиста. Правильно поставленная задача – 90% успеха. Руководитель, который занимается организацией рабочего процесса должен быть лидером и обладать инструментами тимбилдинга (создания и повышения эффективности работы команды).

Идеальная организация работы персонала

Макдональдс – интересный пример успешной организации работы. Его рестораны работают по одной бизнес модели, доказывающей эффективность по всему миру. Простая и эффективная организация работы позволяет молодым и неопытным сотрудникам быстро находить свое место в команде.

Профессиональные навыки и опыт каждого члена команды будут приносить результат только при желании каждого трудиться, развиваться вместе с компанией, быть готовым к финансовым рискам и нестабильности. Руководитель бизнеса ценит именно эти качества сотрудников.

Илон Маск уже стал культовой фигурой и компания Tesla все громче заявляет о себе с каждым годом. Как в такой огромной и амбициозной компании организована работа? Главная особенность работы в Tesla – сотрудник решает задачи, которые до него еще не решал никто. Это очень сложно, но награда пропорциональна усилиям. У управленческого состава и инженеров 9-часовой рабочий день. Когда поджимают сроки, приходится работать больше, но когда график менее напряжённый, можно уйти домой раньше. Сотрудники Tesla рады возможности соприкасаться с новыми технологиями и иногда видеть Илона, проходящего по заводу.

Правильная организация выгодна сотруднику и руководителю

Организация работы персонала предполагает чёткий алгоритм действий каждого сотрудника офиса. Первостепенная задача руководителя компании – организация слаженной работы и контроль. Существует множество программ для подсчёта неэффективности труда и используемого времени, так как вручную выявить проблемы в большом коллективе сложно, на это нужно время руководителя.

За счёт использования современных автоматизированных подходов контроля, процесс организации контроля работы сотрудников руководителем делается простым. В них автоматически формируются отчетности и оповещения по работе каждого.

Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников?

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:

– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.

– Почему?!

– У тебя вид замученный, а у них – довольный.

А должно быть наоборот!

Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня?
Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное — собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к финансовым рискам и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

• Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
• Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
• Делает много стратегически важной работы
• Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Ознакомьтесь также с 6 элементарными рекомендациями по работе с людьми в бизнесе, которые Вы найдете разделе «Библиотека» здесь.

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем, тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.
Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях ­с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

• объективно оценить деятельность работника
• распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
• временно перевести сотрудника на другую работу
• грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.
В соглашении должны упоминаться не только размер заработной платы и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях — небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров — заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания — обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.
Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием «Удаленная рабочая сила меняет мировой рынок труда» начинается словами: «Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси».

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и глобализации, а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п. )

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

Для эффективной работы в таких случаях рекомендуем воспользоваться 6 дельными советами по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников или целых «удаленных команд».

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. Выгоды этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» — люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.
 
Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

• Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
• Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
• Обмениваться сообщениями в чате, файлами
• Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.
 
Риски внедрения онлайн-технологий в работе

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

• Выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающих эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов
• Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
• Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

 
Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.
2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.
3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.
4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.).

Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

3.2. Проектирование работ в организации

Организация
работ – это
функция, которую должны осуществлять
все руководители, независимо от ранга,
но решение о выборе структуры организации
в целом, почти всегда принимают
руководители высшего звена.

Элементами
проектирования организации являются
(рисунок 7):

• Разделение труда
  и специализация;

• Департаментализация
  и кооперация;

• Связи между частями
  и координация;

• Масштаб управляемости
  и контроля;

• Иерархия организации
  и ее звенность;

• Распределение
  прав и ответственности;

• Централизация и
  децентрализация;

• Дифференциация
  и интеграция.

Централизация
или децентрализация

Департаментализация

Дифференциация
и интеграция

Рисунок 7: Элементы
проектирования «организационного
здания»

Эффективного и
производственного функционирования
организации невозможно достичь, если
один из ее членов или одна из ее частей
делают все, чем занимается организация,
либо тогда, когда все ее члены или ее
части делают одно и то же. Поэтому в
любой организации существует разделение
труда
между ее членами или частями, которое
происходит по двум направлениям:

• Постадийное
  разделение работ в организации, начиная
  с поступления в нее ресурсов и кончая
  выходом из нее продукции или услуги
  (снабжение, планирование, производство,
  сбыт). Такое разделение работ называется
  горизонтальной
  специализацией;

• Разделение работ
  по уровням иерархии в организации, как
  целом, так и в ее отдельных частях. Этот
  путь специализации имеет вертикальную
  форму.

Рост специализации
отдельных работ в организации
ограничивается возможностями по их
координации. Разрешить эту проблему
можно, если начать группировать схожие
работы и их исполнителей, т.е. начать
осуществлять их определенное
организационное обособление исполнителей
схожих работ. Данный процесс организационного
обособления называется департаментализацией.

Говоря иными
словами, департаментализация
— это деление всей организации на
отдельные блоки, которые могут называться
отделами, отделениями или секторами.

В организации,
состоящей из множества частей, должна
осуществляться определенным образом
координация их деятельности. Данная
координация выступает основой структуры
организации, которую обычно определяют
как совокупность устойчивых связей
в организации.

Связь
– это выражение отношений, а не какое-то
действие. Связи различаются не тем, что
делается в их рамках, а тем, как реализуются
отношения координации, что в свою очередь
определяется тем, какие отношения лежат
в основе связей. Посредством связей в
организации осуществляется координация
ролей и деятельностей.

Наиболее частому
анализу подвергаются следующие пары
связей:

• Вертикальные и
  горизонтальные;

• Линейные и
  функциональные;

• Прямые и косвенные;




• Формальные и
  неформальные.

Вертикальные
связи
соединяют иерархические уровни в
организации и ее частях.

Горизонтальные
связи – это
связи между двумя и более равными по
положению в иерархии или статусу частями
или членами организации.

Линейные связи
– это отношения, в которых начальник
реализует свои властные права и
осуществляет прямое руководство
подчиненными.

Природа функциональных
связей (их
часто называют штабными) – совещательная,
и реализуется посредством этих
информационное обеспечение координации.

Прямые связи
характеризуются непосредственными
отношениями руководителя и подчиненного.

Косвенные связи
обычно ограничены ответом на вопрос
«как», иногда – на вопрос «когда» и реже
– на вопросы «где» или «кто».

Формальные связи
– это связи координации, регулируемые
установленными или принятыми в организации
целями, политикой и процедурами.

В основе
неформальных связей
лежат отношения не между установленными
должностями, а между конкретными
индивидами.

При проектировании
организации происходит группирование
людей и работ по какому-то принципу или
на основе какого-то критерия. В ходе
группирования наступает этап, когда
необходимо принимать решение относительно
того, сколько людей или работ непосредственно
может быть эффективно объединено под
единым руководством. Существует два
типа масштаба
(диапазона) управляемости:

Узкий масштаб
управляемости
характеризуется минимальным количеством
подчиненных у одного руководителя. В
результате, чтобы соединить нижние
звенья организации с высшим звеном,
увеличивается количество иерархических
уровней.

Широкий масштаб
управляемости
имеет характеристики, противоположные
узкому: максимально возможное количество
подчиненных у одного руководителя и
минимальное количество уровней иерархии.

Иерархия
в общем виде
означает расположение частей целого в
порядке от высшего к низшему, а для
организации – это просто структура
власти, или звенность.

Количество
уровней в организации определяется
размером организации, задачами, решаемыми
данной организацией, а также спецификой
ее работы. Независимо от уровней,
руководителей
делят на 3 категории,
с точки зрения функций, выполняемых
ими, в организации (рисунок 8):

• Технический
  уровень
  – это лица, занимающиеся ежедневными
  операциями и действиями для эффективной
  работы без срывов;

• Управленческий
  уровень
  – это лица, занимающиеся управлением
  и организацией, согласованием
  разнообразных форм деятельности и
  усилий различных подразделений
  организации;

• Институционный
  уровень
  – это лица, занятые разработкой
  перспективных планов, формулировкой
  целей, адаптацией организации к
  различного рода переменам. Управлением
  отношениями между организацией и
  внешней средой.

Более упрощенный
способ описания уровней управления
состоит в выделении:

• Руководителей
  низового звена;

• Руководителей
  среднего звена;

• Руководителей
  высшего звена.

• Руководителей
  высшего звена.

Руководители

ИНСТИ-

ТУЦИ-

ОННЫЙ

УРОВЕНЬ

высшего
звена

Руководители

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

УРОВЕНЬ

среднего
звена

ТЕХНИЧЕСКИЙ
УРОВЕНЬ

Руководители

низового звена

Рисунок 8: Способы
представления уровней управления

Руководители
низового звена,
руководители первого звена, оперативные
руководители (мастер, бригадир, начальник
смены) – это технический уровень
управления, находящийся непосредственно
над рабочими или другими, не управляющими
работниками.

К функциям
руководителей этого звена относят:

• Контроль за
  выполнением производственных заданий;

• Непрерывное
  обеспечение информацией о правильности
  выполнения заданий;

• Ответственность
  за непосредственное использование
  ресурсов.

Работа руководителей
этого звена характеризуется
частыми переходами от одного задания
к другому. Задачи краткие, срок реализации
не более 2-х месяцев. Более половины
времени находятся в общении с людьми
(с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим
руководством).

Руководители
среднего звена
(начальник цеха, начальник отдела,
заведующий отделением) координируют
работу младших начальников (оперативных
руководителей), контролируют ее. Звено
довольно значительно по численности,
потому на разделено над подуровни:

К функциям
руководителей этого звена относят:

• Принятие решений;

• Определение
  проблемы;

• Начало обсуждений;

• Разработка
  новаторских, творческих предложений;

• Подготовка
  информации для принятия решений высшим
  звеном;

• Ответственность
  за человеческий фактор;

• Ответственность
  за безопасность.

Работа руководителей
этого звена характеризуется
разнообразием.

Руководители
высшего звена
(директор, президент, ректор, министр)
— это высший организационный уровень,
который гораздо малочисленней других.
Даже в самых крупных организациях,
руководителей высшего звена всего один
— два человека. Сильные руководители
высшего звена накладывают отпечаток
своей личности на весь облик компании.

К функциям
руководителей этого звена относят:

Работа руководителей
этого звена характеризуется
тем, что не имеет четкого завершения,
что является причиной напряженного
темпа и огромного объема работы.
Руководитель никогда не может быть
уверен в успешном завершении дела, т.к.
организация продолжает действовать и
продолжает изменяться внешняя среда,
то существует риск неудачи. Рабочая
неделя такого руководителя составляет
60-80 часов.

В практике управления
в организациях применяются две системы
распределения
прав и ответственности или полномочий
по уровням иерархии (рисунок 9).

Первая система
строиться на основе принципа единства
подчинения (работник должен получать
распоряжение, относящееся к выполняемой
работе, только от одного начальника),
ее схема чем-то похожа на «елочку».
Данная система построена так, что права
и ответственность вышестоящего
руководителя поглощают только часть
прав и ответственности нижестоящего
руководителя.

Вторая система
– система двойного или множественного
подчинения («матрешка»)
построена так, что права и ответственность
вышестоящего руководителя полностью
поглощают права и ответственность всех
нижестоящих руководителей.

4- Директор

3- Начальник цеха

2- Начальник
участка

1- Бригадир

1 2 3 4

Система «елочка»
Система
«матрешка»

Рисунок 9:
Распределение в организации прав и
ответственности

В небольшой
организации все решения могут приниматься
ее руководителем. Однако с увеличением
размеров организации, масштаба и
сложности работ может создаться ситуация,
когда руководитель будет перегружен
принятием рений, даже если он только
этим и будет заниматься.

Централизация
– это
концентрация прав принятия решений,
сосредоточение властных полномочий на
верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация
– это передача или делегирование
ответственности за ряд ключевых решений,
а следовательно, и передача соответствующих
этой ответственности прав на нижние
уровни управления организацией.

Понятия «централизация»
и «децентрализация» вовсе не исключают
друг друга. Они выступают лишь разными
способами решения проблемы искажения
информации при перемещении ее с уровня
на уровень, способами решения этой
проблемы через разную степень распределения
прав и ответственности по «вертикали»
управления.

Важное место в
проектировании организации занимает
проблемы установления требуемых
отношений между частями или подразделениями
организации.

Дифференциация
означает деление в организации работ
между ее частями или подразделениями
таким образом, чтобы каждая из работ
получила определенную степень
завершенности в рамках данного
подразделения.

Интеграция
означает уровень сотрудничества,
существующего между частями организации
и обеспечивающего достижение их целей
в рамках требований, предъявляемых
внешним окружением.

Организация работ. — это… Что такое Организация работ.?

6.1.4 Организация работ.

6.1.4.1 Для проведения контроля разрабатывают операционные технологические карты, которые должны содержать: наименование объекта контроля, перечень НТД, на основании которых осуществляется контроль конструктивных элементов этого объекта, сведения о конструкции контролируемого элемента и его параметрах (толщина стенки, наличие антикоррозионного покрытия, тип разделки кромок сварного соединения и др.), требования к подготовке поверхности к контролю, схемы и параметры контроля, идентификационные признаки выявляемых дефектов и ложных индикаций, перечень и очередность выполнения операций по подготовке и проведению контроля, а также операций по обеспечению требований безопасности, порядок обработки результатов контроля и оценки качества проконтролированного элемента.

6.1.4.2 Операционные технологические карты должны быть разработаны специалистами по УЗ контролю не ниже II-го уровня квалификации по title=»Правила аттестации персонала в области неразрушающего контроля», подписаны разработчиком и руководителем подразделения НК и утверждены техническим руководителем (главным инженером) организации (предприятия), выполняющей работы по контролю (диагностированию) на данном объекте.

Типовые операционные технологические карты и примеры их составления приведены в приложениях А-В.

6.1.4.3 В состав бригады (звена) по проведению контроля должно входить не менее двух человек.

При этом, хотя бы один из них должен иметь II-й уровень квалификации (или выше) специалиста по ультразвуковому контролю.

6.1.4.4 Перед началом контроля специалист, осуществляющий контроль, должен:

— получить задание на контроль с указанием расположения подлежащего контролю участка стенки или сварного соединения;

— ознакомиться с паспортом резервуара для определения типа антикоррозионного покрытия, нанесенного на стенку резервуара как с внутренней, так и с внешней стороны;

— ознакомиться с результатами предшествующего контроля;

— ознакомиться с операционными технологическими картами контроля проверяемого элемента;

— убедиться в отсутствии недопустимых наружных дефектов;

— при контроле сварных соединений, а также участков стенки резервуара и сварных швов, отремонтированных с применением сварки — ознакомиться с конструкцией и особенностями технологии выполнения сварных соединений и наплавок.

Правильная организация работы

организация работы — это… Что такое организация работы?



организация работы

3.9 организация работы: Обеспечение взаимодействия операторов в рабочей(их) системе(ах).

Смотри также родственные термины:

59 организация работы с документами: Организация документооборота, хранения и использования документов в текущей деятельности учреждения

Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации.
academic.ru.
2015.

• Организация работ.
• организация работы с документами

Смотреть что такое «организация работы» в других словарях:

• организация работы — Обеспечение взаимодействия операторов в рабочей(их) системе(ах). [ГОСТ Р ЕН 614 1 2003] Тематики безопасность машин и труда в целом …   Справочник технического переводчика

• организация работы — rus организация (ж) труда, организация (ж) работы eng work organisation fra organisation (f) du travail deu Arbeitsorganisation (f) spa organización (f) del trabajo …   Безопасность и гигиена труда. Перевод на английский, французский, немецкий, испанский языки

• организация работы с документами — Организация документооборота, хранения и использования документов в текущей деятельности учреждения. [ГОСТ Р 51141 98] Тематики делопроизводство и архивное дело Обобщающие термины организация работы с документами …   Справочник технического переводчика

• Организация работы почты в странах мира — Почтовая служба США (USPS) Почтовая служба США (United States Postal Service, USPS) официальный государственный оператор почтовой связи, независимое агентство правительства США. Штаб квартира расположена в Вашингтонe, округ Колумбия. По состоянию …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• организация работы в сети в соответствии с установленными правилами — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN policy based networking …   Справочник технического переводчика

• Организация работы с документами — 59 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ: Организация документооборота, хранения и использования документов в текущей деятельности учреждения… Источник: ГОСТ Р 51141 98. Государственный стандарт Российской Федерации. Делопроизводство и архивное дело …   Официальная терминология

• организация работы с документами — 59 организация работы с документами: Организация документооборота, хранения и использования документов в текущей деятельности учреждения Источник: ГОСТ Р 51141 98: Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения оригинал документа …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ — 1) (управление документацией) согласно разделу III ГСДОУ, – создание условий, обеспечивающих хранение необходимой информации и снабжение ею потребителей в установленные сроки и с наименьшими затратами. Включает: 1. Организацию рационального… …   Делопроизводство и архивное дело в терминах и определениях

• ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ В ФЕДЕРАЛЬНОМ ОРГАНЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ — согласно Типовому регламенту внутренней организации федеральных органов исполнительной власти, утвержденному Постановлением Правительства Российской Федерации от 28.07.2005 № 452, определяется регламентом федерального органа исполнительной власти …   Делопроизводство и архивное дело в терминах и определениях

• Р 78.36.011-2000: Организация работы пунктов централизованной охраны — Терминология Р 78.36.011 2000: Организация работы пунктов централизованной охраны: 12. Для завершения обработки «тревог» по охранным шлейфам необходимо снять с охраны объекты, находящиеся в состоянии «тревоги». Если это сделано не было,… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Организационные мероприятия при работе в электроустановках

Электроэнергия стала основным ресурсом современной цивилизации. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть статистику ее производства с начала прошлого века по сегодняшний день. К сожалению, есть и обратная сторона медали, выражающаяся в увеличении числа инцидентов, связанных с поражающими факторами электротока. Для уменьшения этой печальной статистики были выработаны правила техники безопасности и охраны труда, куда вошли организационные мероприятия при работе в электроустановках.

Назначение и перечень мероприятий

Основная задача организационных мероприятий – обеспечить должный уровень безопасности при работе электротехнического персонала. Для этой цели были разработаны специальные процедуры, перечислим их в порядке очередности:

1. Постановка задачи. Это может быть наряд, распоряжение или список работ, предусмотренный порядком эксплуатации электрохозяйства (осмотр оборудования, техническое обслуживание и т.д.).
2. Оформление допуска. Данный этап включает в себя проверку на наличие и соответствие групп электробезопасности у персонала (бригады). Помимо этого проверяется степень подготовки места проведения работ после выполнения предписанных технических мероприятий (снятие питания с токоведущих элементов, установка переносных заземлителей, развешивание предупредительных знаков и т.д.). На данном этапе также обязателен вводный инструктаж.
   Проведение вводного инструктажа
3. Назначение контролера, отвечающего за электробезопасность.
4. Организация перерыва, перевод на другую площадку и процедура завершения работы.

Кто несет ответственность?

Раз есть мероприятия, значит должны быть ответственные за их исполнение. Приведем список лиц, отвечающих за организационные процессы, с кратким перечнем возложенных обязанностей:

• Лица, производящие постановку задачи, назначаются по распоряжению руководства из сотрудников, относящихся к электротехническому персоналу. У назначенного должен быть четвертая группа, если планируется действия на электроустановках с категорией напряжения до 1,0 кВ. В тех случаях, когда действий производятся в сетях белее 1,0 кВ, человек, отдающий распоряжение или оформляющий предписание должен обладать высшей категорией допуска (5-й).
• Ответственным за допуск назначается сотрудник, относящийся к оперативному персоналу с 3-й или 4-й группой допуска, в зависимости от условий задания (класс напряжений до и более 1,0 кВ, соответственно). В его круг обязанностей входит:

1. Процедура допуска всех рабочих и прием площадки.
2. Проверка площадки на соответствие требований ТБ после, того как будут выполнены все необходимые техмероприятия.
   Установка предупреждающих знаков в месте проведения работ
3. Приемка площадки по факту выполнения поставленной задачи.
4. Внесение соответствующих записей в наряд-допуск или специальный журнал.

Если у ответственного за допуск возникают сомнения в достаточности мер безопасности, он обязан прекратить выполнение назначенных работ. Допускающий также вправе отстранить, любого работника, если у последнего не имеется должной группы допуска по электробезопасности или его состояние не соответствует норме.

• Ответственным руководителем, как правило, выбирают сотрудника соответствующей квалификации с высшей группой допуска. Необходимость в данной должности возникает, если требуется решение сложной задачи.

Данному должностному лицу, не разрешено участвовать в техническом процессе. Но, допускается исключение, если он также является исполнителем.

• Исполнитель полностью отвечает за безопасный ход выполнения поставленной задачи. В его обязанности входит:

1. Прием места работ от ответственного за допуск.
2. Проведение инструктажа по мерам безопасности на объекте.
3. Обеспечить в процессе выполнения технического задания соблюдение действующих норм и требований.
4. Проверка надлежащего состояния технических средств и инструментов.
5. При выполнении задания отслеживать положение технических средств безопасности, то есть не допускать изменения их местоположения.

Группа допуска исполнителя может быть третьей или четвертой, в зависимости от сложности организационных мероприятий.

• Для надзора за соблюдением ТБ работниками, относящимися к неэлектротехническому персоналу, назначается наблюдающий с допуском не ниже 3-го. В его сферу ответственности входит:

1. Контроль прохождения инструктажа работниками.
2. Проверка подготовки рабочего места (установки переносных заземлений, предупреждающих знаков и других технических средств для создания должного уровня электробезопасности).
3. Надзор за соблюдением правил ТБ членами бригады.

Наблюдающий также может быть назначен для контроля работников электротехнической категории при выполнении заданий особой сложности. Решение о необходимости такого назначения принимает лицо, ответственное за электрохозяйство. Лицу, производящему надзор, запрещено покидать место проведения работ и совмещать должности (например, быть одновременно проверяющим и бригадиром).

• Бригадира и членов бригады, назначает лицо, ответственное за постановку задачи. В обязанности бригадира входит обеспечить электробезопасность при технологических работах. Лица, входящие в состав бригады обязаны соблюдать нормы ТБ и инструкции, полученные во вводном инструктаже.

Порядок постановки задачи

Разобравшись с ответственными лицами, рассмотрим, как производится постановка задачи, на примере правил оформления наряда.

Наряд-допуск на проведение работ

Выдача наряда должна производиться перед тем, как начинается процесс подготовки места работы. Оформление наряда заблаговременно недопустимо. Всегда составляется два экземпляра данного документа. Внесение поправок в документ запрещено.

Задание может быть вручено лично ответственному за исполнение или передан ему в виде телефонограммы. В последнем случае, тот, кто принимает телефонограмму, производит заполнение бланка, указывая должность и ФИО оформившего наряд-допуск, после чего заверяет полученный документ подписью. Прием телефонограммы может осуществить руководитель или оперативный персонал, обслуживающий данный объект. Полученный таким образом документ имеет такой же статус, как и наряд-допуск.

Прием телефонограммы

Для выполнения однотипных заданий, где не требуется отключения электроустановок, может выписываться общий наряд-допуск на поочередное выполнение работ. Что касается оформления переводов на другие места работы, то эта процедура обязательна, если производится переход в другое РУ или смена этажа. Если отключены токоведущие части электроустановок, включая выводы воздушных и кабельных линий, а также перекрыт доступ к соседнему электрохозяйству, находящемуся под напряжением, то разрешена выдача общего наряда-допуска на все присоединения.

Порядок оформления допуска к работе

Приведем очередность этапов данной организационной процедуры:

• Прежде чем дать допуск на проведение работ проводится проверка выполнения техмероприятий по электробезопасности. Контроль осуществляется допускающим совместно с исполнителем и ответственным руководителем.
• Если в ходе проверки нарушений не выявлено, проводится вводный инструктаж и заносится соответствующая запись в наряд-допуск.

Важно! Вносить изменения в описанную выше процедуру – запрещено.

После перечисленных мероприятий ответственное лицо переходит непосредственно к допуску бригады. Эта процедура состоит из следующих этапов:

• Проверка состава и квалификации исполнителей.
• Бригаде разъясняется поставленная задача и предпринятые технические меры электробезопасности. То есть, объясняется, какие токоведущие части были обесточены, где наложено переносное заземление и т.д. Помимо этого до сведения исполнителей доводится информация об установленных границах места работы.
• Производится демонстрация отсутствия напряжения на участке работ. Для этого достаточно показать наложенное заземление на токоведущие части. Если с места проведения работ заземлители не видны, то демонстрация может быть выполнена наглядно (допускающий прикасается к токоведущим элементам электроустановки, предварительно проверив отсутствие напряжения штатными средствами).
• Осуществляется передача места работы исполнителю, о чем вносится запись в наряд-допуск и заверяется исполнителем и допускающим. Соответствующая запись также делается в оперативном журнале.

Пример оформления оперативного журнала

Как осуществляется надзор?

Как уже было описано выше, наблюдение за процессом решения задачи возлагается на контролера. В некоторых случаях, по усмотрению лица, выписывающего наряд, эту должность может совмещать исполнитель, не принимающий непосредственного участия в ремонте.

Контролер должен присутствовать на площадке в течение всего времени выполнения задачи (за исключением перерыва). Если площадка, предполагает несколько участков, то находиться следует на наиболее ответственном из них.

Команде исполнителей разрешается кратковременная отлучка. В таких ситуациях контролеру предписано дать соответствующие указания по ТБ всем отлучающимся с площадки. После возвращения они могут приступить к выполнению своих обязанностей только с разрешения контролера. Последнему запрещается уходить с площадки до возвращения отлучившихся.

Если контролеру требуется краткосрочно покинуть площадку, его может заменить исполнитель, не принимающий непосредственного участия в техническом процессе. В противном случае, следует осуществить вывод работников с площадки. Сделать это можно путем назначения перерыва.

Перерыв, перевод на другую площадку и завершение задания

Если, согласно условиям производственного рабочего цикла, наступает время перерыва, то коллектив исполнителей должен быть выведен с площадки. При этом контролер оставляет наряд-допуск при себе, а все технические средства электробезопасности остаются на установленными на площадке.

Коллективу исполнителей запрещается самостоятельно возвращаться на площадку работ после перерыва. Это делается только по указанию контролера.

Если возникла аварийная ситуация, при которой необходимо произвести подключение обесточенных электроустановок во время перерыва коллектива исполнителей, то это допускается только при выполнении следующих требований:

• Средства электробезопасности, установленные в ходе техмероприятий, должны быть удалены с площадки работ.
• Предупредительные знаки и ограждения устанавливаются на исходную позицию.
• На подходах к площадке необходимо расставить лиц из сотрудников оперативного персонала, для предупреждения контролера о невозможности продолжения прерванной задачи.

Смена площадки.

Если запланированы работы на различных площадках, то необходимо соблюдать следующие требования:

• Каждая рабочая площадка тщательно проверяется контролером согласно изложенной выше инструкции.
• Команда исполнителей может быть допущена только на одну площадку работы.
• Перевод исполнителей новую площадку осуществляет допускающий или ответственный руководитель.
• Запись о переводе вносится в соответствующие документы.

Завершение задания.

По факту окончания процесса выполнения задания на объекте площадка должна быть приведена в порядок. Коллектив исполнителей выводится с площадки работ. Результат их деятельности проверяет и принимает ответственный руководитель, делая соответствующую запись учетных документах, после чего передает их работнику оперативного персонала. Информация о завершении поставленной задачи также вносится в оперативный журнал.

Работа может быть принята только после полного удаления с площадки технических средств электробезопасности, включая предупредительные знаки.

Видео по теме

Не забудьте прочитать: