Почему и зачем развиваются организации: Зачем развивать персонал? — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ – Зачем развивать персонал?

Зачем развивать персонал? — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ

Развитие и обучение персонала — это непростой, достаточно кропотливый и напряженный в эмоциональном плане процесс. В идеальном варианте развитием своих сотрудников занимается непосредственно руководитель.

К сожалению, многие управленцы не видят никакого смысла в затратах на это своего времени и сил. Действительно, зачем руководителю эффективный сотрудник, который сможет выводить подразделения и направления бизнеса на новые уровни, достигать амбициозных целей? Многим руководителям, как это ни парадоксально, такие сотрудники не подходят, ведь они нарушают привычное течение их руководительской жизни и вынуждают начальника самому тянуться за такими подчиненными. Руководствуясь принципом «герой всегда идет в обход», они берут себе подчиненных на два-три порядка слабее себя.

Наверное, это происходит из-за того, что забывается главное — функция руководителя и специалиста отличаются друг от друга. Задача руководителя — организовывать работу своих подчиненных, даже тогда, когда подчиненные в чем-то профессионально превосходят своего руководителя. Руководителю не нужно вступать в соревнование с сотрудником и бояться его развивать. В своей деятельности руководитель и сотрудник идут параллельными курсами. Устойчивое сопротивление развитию персонала в организации можно сравнить с нежеланием родителя позволять своему ребенку взрослеть, пытаться удержать его все время в возрасте 5-летнего (4-х, 6-ти и любой другой возраст) ребенка.

Если говорить в нескольких словах, то все причины, почему руководители не способствуют обучению и профессиональному развитию персонала кампании (организации, предприятия, фирмы), сводятся к следующему:

• Не представляю, как можно развивать своих сотрудников;
• Не вижу, зачем это делать;
• Я сам не стремлюсь к развитию, так зачем развивать персонал;
• Трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;
• Не представляю, как именно руководить более развитым персоналом;
• Обученный и сотрудник будет претендовать на мое место.
• Развитый и образованный персонал найдет себе другую работу, а мне придется заниматься поиском нового сотрудника и делать все с начала.

Но вышеперечисленное — это всего лишь страхи и препятствия. И эти страхи рассеются, если руководитель поймет преимущества от того, что его подчиненные растут профессионально.

Важно понимать, что когда вы занимаетесь профессиональным развитием персонала, сотрудники чувствуют внимание и заботу со стороны руководителя. И это напрямую влияет на их заинтересованность в достижении целей, которые вы же им и поставите. Заинтересованный сотрудник с большим энтузиазмом овладевает новыми техниками, технологиями и прочим. Даже выполнение неинтересных работ у них проходит намного проще, ведь они понимают, что это — часть достижения важной поставленной руководителем цели. Также такие сотрудники с удовольствием ищут новые нестандартные решения и преодолевают препятствия, легче переносят трудности, не впадая в рабочую депрессию.

Обучение и развитие персонала служит отличной мотивацией персонала и  профилактикой против страшного кошмара всех менеджеров под названием «синдром выгорания», а соответственно и безразличия сотрудников.

Методов развития персонала, к счастью, огромное количество. Мы перечислим те основные, из которых вы сможете составлять собственные авторские методики, сочетая между собой различные программы и технологии, выбирая более уместные для конкретной компании и ситуации.

Методы развития персонала

Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний — больше предпочитают делегирование.

1. Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Как это работает? Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник. Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч заставляет сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире…
2. Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности. Как это работает? Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается). Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.


3. Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его непосредственным обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель. Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.

Если уже так случилось, что руководитель совсем не хочет заниматься обучением и развитием персонала и применять ни один из перечисленных методов, то тогда сотруднику остается проявить инициативу и заняться саморазвитием. Здесь широкое поле для деятельности: читать книги, посещать профессиональные форумы и сообщества, курсы дополнительного профессионального образования, наблюдать за другими специалистами, интересоваться тем, что делают ваши коллеги. В итоге результат вам обеспечен. Также не стоит бояться принимать неожиданные для себя решения. Если Вы занимаетесь сейчас бухгалтерским учетом, это не значит, что вы не сможете стать хорошим продажником или маркетологом. А со стороны руководителя посоветуем всегда поощрять саморазвитие у сотрудников, ведь оно служит базой для всех остальных методов развития персонала.

Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.

Эту статью читают не только руководители, но и простые сотрудники. Если вы не руководитель сейчас, кто знает, может, в скором будущем вы станете одним из успешных менеджеров компании. Все написанное вы можете применять в повседневной работе и обычной жизни.

Что мы можем посоветовать сотруднику, если ваш руководитель не инициирует развитие?

Во-первых, определите области, которые важны, прежде всего для вашей сегодняшней работы. Затем нужно понять, что в этой области вы хотели бы развить. Например, основной показатель работы менеджера по работе с клиентами — минимальное количество жалоб на уровень обслуживания, а, как правило, жалобы являются следствием неразрешенных конфликтных ситуаций. Если вы будете развиваться в области управления конфликтными ситуациями, вы сможете снизить этот показатель. Тогда эффективность вашей работы и, соответственно, ваша ценность как специалиста повысятся.

Во-вторых, проведите анализ инструментов развития, которые дадут максимальный эффект. Например, для приобретения навыков общения с клиентами больше подойдет наставничество и саморазвитие (посещение тренингов), чем коучинг или посещение высшей школы бизнеса. Вам также очень поможет, если вы обратитесь за помощью к коллегам, а лучше к hr-специалистам.

(Visited 39 times, 1 visits today)

Зачем развивать персонал?

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Зачем развивать своих подчиненных? Одна причина заключается в том, что служащие овладеют новыми умениями и навыками, которые помогут им продуктивнее выполнять свою работу, а также лучше обслу­живать клиентов — и соответственно укрепить лояльность последних. Еще одна причина кроется в том, что эти служащие будут распространять новоприобретенные знания, умения и навыки среди своих коллег. Это многократно усилит эффект развития персонала. Наконец, когда вы заботитесь о развитии персонала, вы ясно даете понять, что ваши подчиненные важны для вас и вне всякого сомнения достойны вашего времени и внимания. Благодаря этому служащие будут более преданными своему делу и лояльными вашей компании.

Однако, прежде чем мы подробно обсудим подготовку и развитие персонала, нужно уточнить, о чем именно мы говорим.

Подготовка, как правило, предполагает обучение служащих краткосроч­ным умениям и навыкам, которые им нужны прямо сейчас для выполнения своей работы. Развитие, как правило, означает обучение служащих долгосрочным умениям и навыкам, которые могут понадобиться им в будущем после того, как они поднимутся на несколько ступеней по карьерной лестнице. По этой причине развитие персонала иногда называют еще профессиональным развитием.

Мы снова задаем себе вопрос, зачем развивать персонал? Оказывается, для этого есть множество причин.

• Возможно, вы воспринимаете багаж знаний, которым обладает персонал, как должное. Если ваши подчиненные не испытывают очевидных проблем при выполнении своей работы, это еще не зна­чит, что они делают все, что в их силах, или что им некуда разви­ваться. Возможно, вы просмотрели сотни резюме и провели десятки собеседований, чтобы найти самого лучшего человека на данную должность. Естественно, вам кажется, что ваши усилия должны быть вознаграждены сторицей, а что кандидат, на которого пал ваш выбор, обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы успешно справляться со
  своими новыми обязанностями. Тем не менее высока вероятность того, что вы ошибаетесь. Каждая компания ведет бизнес по-своему и сколь бы знающим ни был новый служащий, ему многое нужно выучить на новом месте работы. Здесь и будет крайне уместной соответствующая программа развития персонала.


• Служащие, которые лучше разбираются в том, что они делают, работают эффективнее. Разве ни было бы чудесно, если бы на своем рабочем мечте служащие реализовывали свой потенциал на 100% — хотя бы большую часть времени? Разумеется, ни один человек не может работать со 100%-пой эффективностью все время (даже роботам необходимо время от времени давать отдых), однако служащие, которые лучше разбираются в том, что они делают, работают намного эффективнее. Разве это не достойная причина за­няться развитием персонала?
• Кто-то должен быть готов занять ваше место. Вы когда-нибудь планировали взять отпуск? Или получить повышение? Как вы собираетесь уехать куда-то или предпринять что-либо за пределами своего офиса, если вы не готовите себе преемника? И еще один вопрос, случалось ли вам завидовать какому-нибудь менеджеру, который может спокойно уехать на две недели в отпуск и не звонить ежедневно в офис, чтобы узнать, как обстоят дела? Знайте, что его секрет кроется в развитии персонала. И вы вполне можете последовать его примеру.
• Ваш подчиненный в выигрыше, и ваша организация тоже. Ваш под­чиненный выигрывает, потому что вы обучаете его новым умениям, навыкам и мировоззрению. Ваша организация выигрывает, потому что у ее персонала повышается мотивация и соответственно про­изводительность труда. Каждый доллар, который вы вкладываете в развитие персонала, вернется к вам многократно приумноженным, а ваши подчиненные будут лучше подготовлены к тому, чтобы играть роли, которых потребует от них организация в будущем.
• Ваши подчиненные стоят вашего времени и денег. На привлечение и подготовку нового персонала нужно много денег. По сути, персо­нал — это самая крупная инвестиция любой компании, и в ваших интересах как менеджера позаботиться о том, чтобы эта инвестиция была защищена. Если вы не только на словах, но и на деле докажете, что действительно поддерживаете своих подчиненных, последние бу­дут эффективнее выполнять свою работу и обслуживать клиентов.

http://www.flyings.ru/publ/ukhod_za_pticami/9

 

Ученье – свет. Развитие организации на всех уровнях.

Организация должна постоянно развиваться. Если вы хотите с уверенностью смотреть в будущее, необходимы тщательно спланированные усилия. Чтобы выжить в эпоху перемен, надо учиться, учиться и еще раз учиться.

Задайте себе вопрос: умеет ли ваша компания учиться? Способна ли она быстро и чутко реагировать на сейсмическую активность окружающей среды? Из «топовой» сотни самых крупных и прибыльных компаний ХХ столетия менее десятка успешно перешагнули черту миллениума и благополучно дотянули до наших дней. Что же говорить о не «топовых»! Задумайтесь – достаточно ли хорошо скроена ваша компания?

Итак, организация должна постоянно развиваться. Но что это значит на практике? Полумер, направленных на модернизацию производства, увеличение производительности или рост продаж явно недостаточно. Отправить пару-тройку мене­джеров на курс MBA, вести передовую кадровую политику – это все, конечно, хорошо. Но это работа на короткую перспективу. Если вы действительно хотите с уверенностью смотреть в будущее – причем в отдаленное будущее, – необходимы тщательно спланированные длительные и широкомасштабные усилия. Главная характеристика высокоразвитой организации – это способность адаптироваться к переменам, которые происходили, происходят и будут происходить. А иначе в наше неспокойное время просто не выжить.

Развивать организацию – это значит наращивать ее внутренние возможности для того, чтобы она могла адаптироваться к внешнему окружению и более того – на него влиять. Надо постоянно пребывать в учебном режиме, усваивать новое, чтобы вписываться в каждый новый поворот.

Внутренний рост

Необходимо разработать, запустить и затем поддерживать определенные процессы и системы, которые напрямую связаны со стратегическими целями компании. Причем эти процессы и системы надо структурировать так, чтобы они обеспечивали режим постоянного усвоения новых знаний. А поскольку развитие компании – задача глобальная, всеобъемлющая и требующая систематизации, подходить к ее решению надо на разных уровнях: личности, команды, организации.

Личность. Успешные компании уже успели выработать определенные стратегии личностного роста. У них есть специальные методы оценки возможностей каждого члена коллектива, на основе которых можно сделать выводы о том, в каком направлении ему нужно развиваться. Причем личный план развития сотрудника, его профессиональные навыки и знания должны соотноситься с целями и ценностями организации, в которой он работает.

Для повышения квалификации персонала используются формальные и неформальные методы обучения. К формальным относятся спонсорство программ MBA, аспирантур и докторантур. Неформальные – это разного рода тренинги, стажировки, семинары и наставничество.

Команда. Несмотря на то что формирование команды – важнейшее условие успешности любой компании, чаще всего акцент делается на индивидуальном росте. Но так или иначе, когда люди начинают взаимодействовать друг с другом внутри команды и разные команды друг с другом внутри организации, процесс обучения приобретает совсем другой масштаб. Формируется своего рода коллективное знание. Например, одно из подразделений успешно решило сложную задачу. Теперь сотрудники, которые в нем работают, могут поделиться своими знаниями с другими командами, входящими в состав организации. Особенно эффективна такая форма обучения, если члены команды – специалисты из разных областей, обладающие разноплановыми знаниями и опытом.

Организация. Развитие организации требует комплексного подхода. То есть надо понимать, что обучение отдельных сотрудников и даже целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали. Например, нет смысла отправлять одного «сейлза» (или даже целую группу) на тренинг по менеджменту отношений с клиентами, если в компании вообще не задействовано понятие клиентоориенти­рованности.

Какие методы наиболее эффективны для развития внутреннего потенциала организации? Самое простое – выстраивать режим обучения, основываясь на анкетировании, опросах сотрудников и фокус-групп, просмотре форумов в корпоративных сетях. Эти данные можно широко использовать – они помогают понять, как относятся к компании те, кто в ней работает; кроме того, подобные исследования часто становятся отправной точкой для внедрения инноваций и генерирования новых идей. Но самое главное – в вашем распоряжении оказывается информация, которая поможет выработать будущую стратегию развития.

Более сложный вариант – тонкая настройка корпоративной культуры. Прежде всего следует направить усилия на создание и поддержание определенной атмосферы внутри компании – атмосферы высокой восприимчивости ко всему новому и постоянного стремления к самосовершенствованию. Важно, чтобы подразделения воспринимали друг друга не как конкурентов, а как потребителей и поставщиков информационных услуг, чтобы сотрудники свободно общались и обменивались информацией. Пусть люди делятся как позитивным, так и негативным опытом, тогда уроки будут усваиваться.

Наружное применение

Обычно в процессе такого обучения сотрудникам и руководству становится ясно, каков потенциал компании, в чем ее сила и уникальность. Теперь пора подумать о том, как же этот прекрасный внутренний мир будет соотноситься с внешними условиями и насколько возможности компании соответствуют потребностям окружающей среды.

Отношения с внешним миром держатся на трех китах: понимании, взаимодействии и воздействии.

Понимание. Прежде всего необходимо разобраться в том, что происходит снаружи. Большинство организаций начинают с мониторинга среды, который проводится либо разово, либо регулярно (скажем, ежемесячно). Надо переработать огромное количество материала, провести анализ как своей, так и смежных областей рынка, собрать информацию о потребителе и конкурентах, разобраться в современном законодательстве, экономических и социальных обстоятельствах. И все эти сведения должны быть доступны всем сотрудникам, всем подразделениям.

Еще один метод – так называемый бенчмаркинг. Этот термин пришел в бизнес-лексикон из обувного дела – прежде чем браться за изготовление пары туфель, обувщики ставили ногу клиента на скамью (bench) и обводили ступню мелом: новую обувь следовало сшить так, чтобы она идеально совпадала с контуром. Существует много типов бенчмаркинга, однако задача всегда одна – анализ деятельности других компаний с целью улучшения своей собственной работы.

Взаимодействие. Сотрудничество с крупными профильными объединениями и ассоциациями помогает лучше узнать область, в которой вы работаете. Опять же полученную информацию следует использовать в обучающих целях. Многие компании вступают в союзы еще и для того, чтобы лучше понимать перспективы своего развития и даже влиять на них. Обычно связи устанавливают с торговыми или промышленными палатами, ассоциациями потребителей и научно-исследовательскими организациями. Кроме того, стоит подумать о сотрудничестве со своими конкурентами, чтобы учиться и на их опыте. Обычно подобные отношения завязываются на бизнес-форумах, в глобальной сети или благодаря парт­нерству с университетами, исследованиями которых пользуются другие компании.

Воздействие. Естественно, организации ищут возможность влиять на окружающую среду, чтобы сделать ее более пригодной для собственного выживания. Для того чтобы создать компании положительный имидж на рынке, существуют специальные PR- и маркетинговые инструменты. Нелишне заручиться и поддержкой государственных структур – этим занимаются GR-менеджеры. И, наконец, в наше век web 2.0 у бизнеса есть новые методы воздействия на общественное сознание – YouТube, например, или Twitter.

Развитие организации требует комплексного подхода. Обучение отдельных сотрудников и целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали.

На постоянной основе

Режим постоянного обучения – это когда каждый сотрудник, все подразделения, равно как и вся организация, адекватно отвечают на внутренние и внешние изменения, приобретая новые знания. Говоря проще, надо учиться всегда быть учениками.

Постоянное обучение стимулируется неудовлетворенностью, причем эта неудовлетворенность – позитивного свойства: почему я, такой хороший специалист, не обладаю вот этими знаниями или вот этими навыками? Почему мы, столь слаженная команда, выдаем результат хуже, чем такое же подразделение другой компании? Почему компания-конкурент выпускает на рынок более успешный продукт? Неудовлетворенность рождает желание стать лучше. А если мы все время узнаем новое, значит, мы в курсе, что именно надо сделать для самосовершенствования. Перемены происходят постоянно, мы постоянно учимся, и цикл повторяется снова: знания – неудовлетворенность – желание стать лучше – инновации.

Мир вокруг нас нестабилен, и ситуация только усложняется. Если сотрудник, команда, организация не умеют учиться, они проигрывают сражение, потому что не способны адаптироваться к окружающей среде. Человек, у которого нет нужных знаний и практических навыков, вряд ли найдет достойное место работы. Команда, которая не умеет учиться на своих ошибках и победах, принесет мало пользы своей компании. И, наконец, если компания пребывает в блаженном неведении относительно перемен, происходящих в экономике, законодательстве, правовых нормах и предпочтениях потребителей, рано или поздно обнаруживается, что у ее товаров или услуг неадекватная цена или они попросту никому не нужны. Режим постоянного обучения позволяет видеть свои сильные и слабые стороны, свои возможности и ограничения. Задача руководителя – вывести организацию на такой режим и следить за тем, чтобы все системы работали нормально. И тогда вам не страшна никакая турбулентность.

ПРИЧИНЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. Шпаргалка по теории организации

ПРИЧИНЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Современное представление о создании организаций как целенаправленных объединений людей выдвигает на первый план проблему мотивации. Исходным моментом, побуждающим людей объединяться в организации, является распространенное представление о том, что путем сотрудничества можно достичь более высоких результатов как с точки зрения отдельной личности, так и сообщества в целом. Важно, чтобы каждый член коллектива делал все от него зависящее для достижения общей цели организации. С этой целью создается система стимулов, ориентирующих человека на выбор определенных форм деятельности, необходимых для достижения целей организации. Вопервых, следует выяснить потребности и мотивы, которыми руководствуется человек, когда приходит трудиться в организацию. Необходимо также понять, каких вознаграждений он ждет за проделанную работу, и оценить, заслуживает он этих вознаграждений или нет. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Мотив связан с определенной потребностью и является побуждением к деятельности, на правленной на удовлетворение этой потребности.

Современные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека. Потребность – это состояние человека, определяемое необходимостью в чемлибо. Потребности разделяются на первичные (физиологические потребности организма) и вторичные (проявления психологического характера).

Мотивация в широком понимании – это комплекс мотивов, определяющих расположенность человека к определенным действиям и поступкам. Мотивы, по которым люди объединяются в организации, можно условно разделить на две группы: достижение общих целей через достижение индивидуальных целей и достижение индивидуальных целей через достижение общих целей.

Первый тип мотивации характерен в основном для организаций делового типа – фирм, предприятий, финансовых учреждений ит.д. Человек, который устраивается на работу, например, на крупное торговое предприятие или в сферу услуг, будет трудиться ради удовлетворения своих личных потребностей в зарплате, в человеческом общении, в реализации своих способностей, в продвижении по служебной лестнице и признании со стороны коллег.

Второй тип мотиваций более характерен для организаций общественного типа – партий, союзов и т. д. Организация успешно развивается только в том случае, когда достижение общих целей осуществляется одновременно с удовлетворением индивидуальных целей всех членов коллектива и когда достижение личных целей осуществляется с учетом интересов всей организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Зачем нужно развиваться человеку: интиллект и личность

В современном обществе, в обществе, где правит культ денег, человек уже не понимает, зачем нужно развиваться духовно, интеллектуально, ведь если есть деньги, значит, есть и власть.

Кто сильнее, тот и прав, остальное человека не волнует, таким образом, он направляет себя, только в одно направление, как заработать денег больше, чем больше зарабатывает, тем больше ему еще хочется, больше денег-больше власти, больше власти-больше денег – порочный, замкнутый круг.

По такому принципу живут большинство, некоторые понимают (в основном пожилое поколение), что так быть не должно, люди не должны стремится заработать больше денег и власти, ставить перед собой такие мнимые цели, которые, по мнению большинства, делают человека счастливым, но на самом деле, когда человек почувствует запах денег и власти, у него в глазах не будет счастье, у него еще более будет разыгрывается аппетит.

Отсюда появляются и нелепые самоубийства миллиардеров, у которых, казалось бы, все есть, однако чувствуют они себя не счастливыми, никому не нужными, а все потому что, изначально ставили себе не те жизненные цели, которые и привели к такому плачевному результату.

Проблема современного общества, в частности России, это закладывания с раннего возраста не той информации. В школах и институтах нас учат, как с полученными знаниями зарабатывать себе на жизнь (это в лучшем случае), а надо учить, как с полученными знаниями не только зарабатывать себе на жизнь, но и оставаться при этом человеком. Про знания, полученные в учебных заведениях, тоже поговорим, но в другой статье.

Развитие человека как личности

Благодаря, навязанному образу жизни, который у большинства людей на планете состоит из работа-дом-работа-дом-отпуск-работа-дом-смерть, нет места для развития человека, прежде все как личности, которая из себя будет представлять не только сгусток ненависти, зависти и отвращение ко всем кто его не понимает, но и нечто большего, который созидает, создает что-то новое, вдохновляет людей, мотивирует людей, учит людей, понимает людей, помогает людям.

Социализация мозга человека

А почему так происходит? Почему одни люди развивают себя, а другие абсолютно к этому не стремятся? Ответ кроется на поверхности, развитие, не важно физическое или интеллектуальное, требует от человека траты энергии, а мы так запрограммированы, что потреблять энергетические ресурсы нам не выгодно, нам гораздо лучше и проще лежать на диване и получать деньги, чем вставать в 7 утра и идти на работу, только в этом случае мы вынуждены это делать, не будет денег-не будет и еды. А со знаниями происходит все то же самое. Зачем нам узнавать что-то новое, развиваться, если мы от этого абсолютно ничего не получаем в краткосрочной перспективе.

Например, о того что человек узнал, как устроена подводная лодка, ничего не измениться, никто ему не заплатит денег, поэтому никто и не хочет узнавать что-то новое для себя, гораздо проще приходить с работы, выпивать банку пива, ложиться спать, и повторять все заново. Со школой, тоже самое, спросите детей, ходили бы они в школу, если бы можно было не ходить? Большинство из них, скажут, конечно, не ходили бы. А ходят они не, потому что так надо, надо развивать себя, набираться знаний, в будущем поступить в институт, устроиться на хорошую работу, а потому что бояться получить ремня от родителей, и заметьте, чаще всего, прогульщики в школах это кто? – это дети не из благополучной семьи, у которых родители, чаще всего пьяницы, с равнодушным отношением в своему ребенку.

Развиваться человек будет тогда, когда он сам подошел к этому сознанием, но ни когда его заставляют это делать. В институтах, студент, учит предмет, не потому что ему это надо, а потому что боится отчисления, и на выходе мы получаем нулевых специалистов, с купленными дипломами.

С медицинской точки зрения, если человек не будет напрягать свои извилины, свой мозг, то со временем клетки мозга начнут атрофироваться, отмирать, наступает маразм, поэтому так важно поддерживать в старости свой мозг решением различных задач, чтением научной литературы, и так далее, то есть всячески напрягать работу мозга. Все тоже самое, как и с мышцами, перестанете тренироваться, мышцы исчезнут, перестанете думать, размышлять, наступит  атрофия коры головного мозга.

Влияние внешней информации на мозг человека

Кроме того, нельзя забывать и про то, что человек, это прежде всего личность, которая должна ставить перед собой не только животные цели: доминирования, размножение, еда, без которых невозможно прожить в социуме, но и человеческие:

• милосердие
• доброта
• честность
• отзывчивость
• справедливость

Не уподобляйтесь людям, которых уже сложно стало отличать от животных, с их корыстными целями и интересами, это уже не личности, это просто люди, которые лишь визуально похожи на человека, но, внутри там давно живет зверь.

Интеллектуальное развитие человека

Ни для кого не секрет, что знание есть сила. Когда вы владеете информацией, вы владеете миром, вы совершенно по иному смотрите на окружающие вас события, наивные взгляды общественности, которые верят в демократическое общество, что в мире решает народ, а не право сильного сразу пропадает.

Если заставить человека поверить, в то, что он никто и ничто в этом мире, все решают высокие правители, а он лишь марионетка в их руках, то становиться очень легко таким человеком управлять.

Интеллект — это прежде всего способность прогнозировать те или иные события, находить нестандартные пути решения в областях, в которых человек очень хорошо разбирается, а не только приспосабливать к новым условиям, запоминать что-то новое и правильно решать технические никому не нужные задачи по сложным предметам, которые очень часто совершенно бессмысленны, особенно в умах не окрепших детей, в силу своих умственных способностей.

Включения мозга, для решение сложных задач

Зачем нагружать человека с высоко развитыми гуманитарными навыками, решать сложнейшие задачки по химии и физики? Дайте ему возможность развиваться в своей области, делать то что о у него лучше всего получается, и тогда, на выходе будут получаться специалисты своего дела, которыми будет очень сложно манипулировать.

Отсюда и рождаются, математики которые не могут сосчитать до десяти, и философы, которые размышляют как пятилетние дети, и диктуют всем людям как и с кем им жить, получая за это миллионные гонорары.

Это как в армии, когда говорят ты не думай, ты делай, потом будешь думать когда сделаешь, так и с обычными людьми, вы не думайте, за вас есть кому думать. Ну а на практике, это воплощается элементарно, сейчас уже никому не надо воевать, есть интернет, информационная бомба, которая разрушит умы людей, навяжет мнимые ценности, секс, алкоголь, деньги, наркотики, вы просто впитывайте это, это же так легко не думать, а только развлекать себя. Вот на это очень многие и попадаются, потому что вся эта мерзость, заложена, в наших животных инстинктах, остается лишь подобрать ключ, как извлечь их, что в принципе уже и сделали.

Таким образом можно подчеркнуть, что интеллект человека, прежде всего нужен, не только для решения биологических, животных задач (как добыть еду, как соблазнить девушку/парня, как обхитрить человека и так далее), но и для того что бы:

• не быть обманутым (в том числе и государством)
• не быть управляемым
• понимать суть вещей, а не их иллюзию

Для того, чтобы постоянно повышать свои интеллектуальные способности:

• нужно постоянно развивать свои умственные способности
• общаться с умными людьми, читать умную литературу
• быть любознательным
• сравнивать и объективно оценивать информацию с разных источников

Активная мозговая деятельность

Иногда также, полезно пообщаться с таким человеком, который бы вас на голову был умнее и мудрее, чтобы вы, почувствовали себя «муравьишкой«, все это также способствует личностному росту и развитию человека.

Наша молодёжь, это сборище не образованных, ни чем не волнующих граждан, которые сами себя деградируют, убивают, рождают такое же поколение, которая вымирает, благодаря естественному отбору, выживает только сильнейший, тот, кто владеет информацией. Если вы это все это понимаете, то прекрасно, если нет, то пора задуматься, поменять свой образ жизни, иначе Россия, которая итак испытывает не легкие времена, загнётся окончательно.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

2.2. Зачем нужны организации?. Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

2.2. Зачем нужны организации?

Теперь, когда у нас есть определение организации и мы знаем, от чего зависит баланс интересов, важно найти ответы на следующие вопросы: что означает появление каждого нового продукта? зачем люди создают новые организации? почему не всем организациям суждена долгая жизнь?

История развития человечества связана с поиском новых возможностей и созданием лучших условий для комфортного и безопасного проживания. В этом смысл прогресса. Поэтому рождение каждой идеи и каждого продукта – это попытка найти новый способ реализации интересов людей, новую возможность для удовлетворения человеческих потребностей.

Человеку может прийти в голову некая идея. Он может обдумывать ее, пока она не обретет какую-то форму в его сознании. Он может рассказывать о ней другим людям, убеждая себя и их в ценности этой идеи. Но, когда дело доходит до реализации, чаще всего становится ясно, что практически невозможно сделать это одному. Необходимы усилия целой организации.

Каждый новый продукт подразумевает наличие потенциальных интересов различных групп (1, 2, 3 и 4) и возможность баланса этих интересов. Иными словами, создание нового продукта в рамках действующей организации означает для ее владельцев формирование нового баланса интересов с новой группой потенциальных потребителей. А также с теми, кто может участвовать в создании, производстве и продаже продукта в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала. Так рождается новая «четверка» заинтересованных сторон: владельцы организации, менеджеры, персонал, а также потребители, которым предназначается новый продукт.

Нередко возникает ситуация, когда реализация новой идеи (создание нового продукта) невозможна или нецелесообразна в рамках уже существующей организации. В таких случаях создается новая организация.

Каждый новый продукт ориентирован на удовлетворение конкретных потребительских интересов. Это значит, что он обладает набором качественных характеристик, который способен реализовать определенные потребительские интересы. Каждый набор характеристик обеспечивается соответствующим уровнем сложности и технологичности производства. Чем сложнее процесс и выше уровень применяемых технологий, тем сложнее структура производственных и межличностных отношений, личных и групповых интересов в организации. Следовательно, тем сложнее для группы 1 создание баланса интересов с группами 2 и 3.

В качестве примера давайте рассмотрим Интернет. Сама идея таких услуг несет в себе огромную ценность – она направлена на удовлетворение интеллектуальных интересов миллионов людей. Реализация идеи стала возможной благодаря созданию высокотехнологичных ресурсов, в том числе постоянно совершенствующихся компьютерных программ. В этом немалая заслуга высококлассных менеджеров, специалистов и производственного персонала. Но главная заслуга все же принадлежит авторам идеи, которые смогли интегрировать (объединить и сбалансировать) свои интересы с интересами потребителей, менеджеров, специалистов и производственного персонала.

Среди организаций – производителей товаров и услуг, ежедневными потребителями которых все мы являемся, есть немало таких, чей возраст насчитывает десятки и даже сотни лет. Это значит, что на протяжении столь долгого времени, предлагая потребителям все новые и новые продукты, они смогли по каждому из них создать и поддерживать баланс интересов всех четырех групп.

Неумолимая статистика свидетельствует о слишком большом числе неудач при создании и выводе на рынок новых продуктов. Причем количество неудачных попыток значительно превышает число побед. Причина – отсутствие или потеря баланса интересов. Как правило, баланс интересов отсутствует или теряется, когда у потребителей не возникает или пропадает интерес к качественным характеристикам продукта. Или когда цена продукта воспринимается, как не соответствующая предложенному качеству. Отсутствие потребительского интереса делает бессмысленным предложение и производство такого продукта.

Все жители нашей планеты являются членами самой большой организации на земле, которая называется человечеством. Наша жизнь на этой планете – самый большой процесс. Все, что делает каждый из нас – действия в рамках этого глобального процесса. Процессы всех организаций – государств, компаний, политических партий, футбольных команд или музыкальных групп – все это лишь подпроцессы одного большого процесса. В рамках этого глобального процесса каждый житель планеты относительно каждого земного продукта выступает в роли члена одной или более групп (из тех четырех, о которых шла речь).

С этой точки зрения деятельность всех организаций включает:

• поддержание и развитие существующего баланса интересов по каждому продукту;

• создание нового баланса интересов для каждого нового продукта.

Пример 1. Граждане демократического государства являются членами группы 1 – совладельцами гражданских прав, включая право избирать, быть избранным, а также право совместного владения национальным достоянием. Депутаты парламента и местных выборных органов – членами группы 2 (менеджерами, избираемыми на срок). Кабинет министров и все местные исполнительные органы относятся к группе 3 (специалисты и производственный персонал). А в группу 4 входят все люди, пользующиеся благами данного государства, т. е. сами граждане.

Пример 2. В новой семье молодожены, как правило, являются членами практически всех четырех групп – они владельцы, менеджеры, персонал и потребители семейных благ. Когда рождаются дети, членов группы 4 становится больше. Дети, безусловно, сразу становятся потребителями благ семьи. Когда они подрастают, число членов группы 3 увеличивается. Часть домашних забот (функций) они берут на себя. Взрослея, дети участвуют в принятии решений по важным семейным вопросам, попадая тем самым в группу 2. Проходит время, и выросшие дети заводят свои семьи, становятся членами группы 1 в новой семье. И все начинается заново.

Пример 3. С помощью Интернета и других СМИ люди в разных точках нашей планеты получают массу информации о потребительских свойствах новых продуктов, кем-либо и где-либо производимых. Эти продукты сегодня практически доступны всем. И существует множество организаций, чьи владельцы и менеджеры живут и работают на одном континенте, производство ведут на другом, а потребителями готовой продукции являются жители не только этих двух континентов, но и всех остальных. Такие организации создают и поддерживают баланс интересов трансконтинентального масштаба.

Пример 4. Правомерен вопрос: почему мы считаем, что в процессах каждой организации присутствуют интересы только четырех групп: владельцев, менеджеров, персонала и потребителей? Почему отсутствуют интересы поставщиков, подрядчиков и государства? Попробуйте самостоятельно ответить на этот вопрос.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Пути развития организации

Одна из причин недружественных поглощений предприятий состоит в необходимости развития предприятия-субъекта. При этом имеются два основных пути развития: 1) путем дружеского или недружеского поглощения другого предприятия-цели и 2) за счет внутреннего развития предприятия-субъекта. Окончательный вывод о выборе того или иного пути развития организации делается по итогам экономического обоснования схемы развития. Однако имеются и другие схемы развития организации, которые, так же как поглощение других предприятий, генерируют синергетический эффект:

1. Совместное предприятие.
2. Стратегический альянс.
3. Участие в инвестиционных проектах (частичное инвестирование).
4. Венчурные инвестиции.
5. Лицензирование.
6. Маркетинговое соглашение.
7. Технологическое участие.
8. Франчайзинг.
9. Лизинг имущества.

Выбор корпорацией одного или нескольких вариантов развития зависит от ее интересов, результатов экономического обоснования, экономической ситуации в стране, правовых оснований, финансовых возможностей, результатов анализа преимуществ и недостатков схем развития и пр.Ниже дана краткая характеристика таких схем развития.

1. Создание совместного предприятия. Наиболее распространенная форма корпоративного партнерства — совместное предприятие (СП). Две или более корпорации объединяются для организации новой, более мощной, совместно управляемой корпорации, которая, по их расчетам, сумеет помочь им достигнуть своих целей и задач. В отличие от слияния, при образовании СП его учредители не прекращают существования в качестве юридических лиц. Однако часто цели, которые ставились ими при создании СП, не достигаются. Основная причина — управленческие конфликты и конфликты интересов, постоянно возникающие между партнерами.

Пожалуй, самая привлекательная черта СП — возможность объединения ресурсов под одной крышей для эффективного и быстрого достижения целей, стоящих перед партнерами.

СП может представлять и различные межстрановые комбинации (т.е. состоять из корпораций, базирующихся в разных странах). Наиболее распространенный случай — корпорация выходит на новый рынок и берет в партнеры местную корпорацию, которая хорошо знает территорию, а в качестве компенсации местная корпорация, как правило, получает дешевые источники финансирования.

Иногда корпорации создают СП в качестве прямого заменителя слияния. Например, когда корпорация Philips NV of the Netherlands решила расширить рынок сбыта тестирующего и измеряющего оборудования в США, она, вместо того чтобы приобрести аналогичную американскую корпорацию, создала СП с американской корпорацией John Fluke Manufacturing, которая производила аналогичный ассортимент продукции. В результате рынки сбыта обеих корпораций значительно увеличились, так как John Fluke и Philips NV получили возможность совместного использования каналов сбыта ( Philips — американских, a John Fluke — европейских).

2. Стратегические альянсы (холдинги и синдикаты). Стратегический альянс состоит минимум из двух корпораций. Дать четкое определение стратегическому альянсу невозможно из-за его способности принимать различные формы и использовать различные подходы. Единственное, в чем сходятся почти все финансисты: стратегические альянсы раскрывают «зонт» долгосрочных деловых, финансовых, посреднических и т.п. отношений для партнеров, его организовавших. В этой трактовке концепция стратегического альянса может со временем перейти в СП, особенно если целью создания альянса была работа над специфическим проектом в области развития технологий.

Еще одна общая черта, присущая каждому альянсу, — взаимное партнерское владение акциями его участников. В России часто путают стратегический альянс и слияние. Недавний пример — волна банковской консолидации (создание банковских холдингов), которую почему-то назвали слиянием банков, хотя никаких атрибутов слияния пока не прослеживается, а атрибуты стратегического альянса налицо: общая цель — выжить плюс взаимное владение пакетами акций друг друга (каждый из партнеров держит 51% акций другого).

Пример — многолетняя практика совместных проектов корпораций Renault и Volvo по разработке и производству новых типов грузовых автомобилей. Обе корпорации владеют крупными пакетами акций друг друга (именно тех подразделений, которые специализируются на производстве грузового автотранспорта).

2.1. Объединения холдингового типа. В практике создания холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»:

1. Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструктурирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предприятия образуют новую организацию, акции которой размещаются среди акционеров предприятий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная организация становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей, что дает ей возможность управлять объединением — его деятельностью и финансами.
2. Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, которым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организаций и координатором их деятельности. Часть акций (вкладов) дочерних компаний может быть продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних предприятий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие — необходимость владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предприятиями.

2.2. Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму создания дочерней фирмы. Разница — учредителями дочернего общества могут быть две организации или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат:

• определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков,
• определяет орган, уполномоченный принимать решение о создании дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией,
• участвует в разработке проектов нормативных документов.

3. Участие в инвестиционных проектах (частичное инвестирование). Множество крупных корпораций по всему миру, особенно те, что вовлечены в высокотехнологичные производства и работают на наукоемких сегментах рынка, часто создают и долгое время поддерживают программы активного инвестирования ресурсов в более мелкие корпорации и фирмы, находящиеся на тех же сегментах рынка. При помощи этих программ корпорации получают относительно дешевый доступ к новым технологиям. Инвестируемыми корпорациями, как правило, являются небольшие акционерные общества или частные корпорации, находящиеся на «переднем крае» новых технологий и продуктов, но имеющие недостаток в финансовых средствах для развития. Происходит простой и быстрый обмен: инвестор получает дешевый доступ к новым технологиям, а объект инвестиций — необходимые для развития фонды.

Здесь достаточно важный фактор — уровень рисков, принимаемых на себя корпорацией-инвестором. Они несравненно ниже, чем при слиянии, имеющем ту же цель — получение новых технологий, а эффект тот же.

4. Венчурные инвестиции. Венчурные капиталы, инвестируемые крупными корпорациями, — ближайшие родственники частичных инвестиций. Основное отличие — более высокие риски, которые принимает на себя инвестор, проводя венчурные инвестиции. Как правило, для того чтобы снизить эти риски и повысить эффективность программы, корпорация-инвестор создает отдельное подразделение, осуществляющее контроль над проведением программы инвестиций в жизнь. В это подразделение включаются специалисты по венчурному инвестированию, финансовые аналитики, риск-менеджеры.

5. Лицензирование. При помощи лицензирования корпорация может значительно увеличить стоимость активов или отъемы входящих потоков денежных средств. Лицензирование наиболее характерно для таких высокотехнологичных отраслей, как электроника, оргтехника, машиностроение, фармацевтика и т.п. Вместо того чтобы проводить огромную работу по слиянию с другой корпорацией, надеясь по проведении слияния расширить спектр продукции, работ или услуг, корпорация может просто получить лицензию на их производство у потенциальной корпорации-цели и достигнуть целей при меньших издержках. Технология лицензирования также может помочь корпорации существенно экономить финансовые ресурсы по проведению рекламных и маркетинговых программ (так как можно приобрести лицензию на производство уже «раскрученного» продукта).

Как правило, при помощи лицензирования корпорация может приобрести не только отдельный продукт, но и торговую марку или право на использование уникального наименования корпорации-продавца лицензии. Права на торговые марки и использование имени корпорации приобретают чаще всего у корпораций-нерезидентов. При этом они получают «окна сбыта» продукции на иностранных рынках, где аналогичные товары с этими марками уже давно известны потребителям.

6. Маркетинговое соглашение. Чаще всего — договор между двумя (или более) корпорациями о совместном распространении и продаже их продуктов. Заключаются такие договора, как правило, для снижения издержек на маркетинг, при этом корпорации-участники используют эффект масштаба. Корпорации заключают подобные соглашения в случае, если у них не хватает финансовых ресурсов, опыта или кадров для самостоятельного создания систем распределения продукции. Эти корпорации называют паразитами, так как они присасываются к жертве — корпорации-партнеру, практически ничего не внося в альянс. Широко распространена практика заключения подобных соглашений между корпорациями, которые принадлежат разным странам.

Маркетинговые соглашения часто оформляются в виде картеля. Технология создания объединений картельного типа достаточно гибкая, поскольку характер объединения в данном случае предполагает временное сотрудничество. Цель объединения — проведение координированной рыночной политики, включая согласование стратегии ценообразования и сбытовой политики.

7. Технологическое участие. При заключении соглашения о технологическом участии корпорация-инвестор предоставляет партнеру дополнительные средства, технологии и людские ресурсы для научно-исследовательских работ (или наоборот), а результатами работы пользуются обе корпорации. Следующим этапом становится заключение между корпорациями-партнерами маркетинговых или лицензионных соглашений.

8. Франчайзинг. Эффективный путь к расширению бизнеса. Суть его состоит в том, что предприятие-субъект передает предприятию-цели возможность пользоваться своими ноу-хау, товарным знаком или именем.

В истории сотен и сотен промышленных корпораций можно найти примеры провалов при попытках применения ими техники франчайзинга имен или продукции. Франчайзинг представляет крайне специфическую сферу деятельности, в которую всегда должны быть вовлечены узкие специалисты в области недвижимости, маркетинга, услуг и франчайзинговых отношений, а в них-то корпорации, как правило, и испытывают недостаток. Профессионалы-аналитики в области развития корпораций крайне редко рекомендуют применение в качестве альтернативы чему-либо (особенно поглощениям) франчайзинг. Единственным исключением может стать случай, когда корпорация одновременно с созданием франчайзинговой программы создает под эту программу и отдельное, автономное подразделение, управляемое профессионалами в области франчайзинга.

9. Лизинг имущества. Это вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенные условиях договора. Иногда вместо того, чтобы захватывать предприятие-цель, можно осуществить лизинг с тем активом, который приглянулся захватчику.

Вышеизложенные схемы развития организации тесно связаны с другими схемами реструктурирования предприятий и могут стать альтернативой захвату предприятий.

Источник: iteam.ru

Николай Борисович Рудык, кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления и финансов Высшей школы международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ