Развитие организации: Суть организационного развития – Вы точно человек?

Содержание

Суть организационного развития

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться — эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания — это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление — это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;

Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;

Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

Разработка требований;

Разработка бизнес-модели и плана развития;

Разработка продукта;

Проектирование бизнес-архитектуры;

Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль — один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;

Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;

Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее — бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор — что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей», А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры — деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры — это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

Подбор или ротация, обучение персонала;

Закупка или изготовление средств производства;

Внедрение информационных систем;

Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время — ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос — а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными — с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения — это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании — это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;

В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;

Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие — вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1985890-kak-stroit-i-perestraivat-kompaniu

Развитие организации. Психологическое сопровождение инновационного процесса. Подходы к командообразованию. Организационная культура как интегральная характеристика организации.

План
ответа

Развитие
организации.
1. Этапы
  существования организации.
2. Организационное
  развитие.
Внедрение
и сопровождение инноваций.
1. Конфликты
  в организации. Методы управления.
Подходы
к командообразованию.
1. Понятие
  команды
2. Подходы
  к командообраованию
Организационная
культура.
1. Структура
2. Содержание
3. Управление

Ответ:

Развитие организации.
1. Этапы существования организации.

Для
организации в общем виде жизненный цикл
представляется в виде череды стадий:
так называемые детство,
отрочество, взросление, старость и
умирание.

На
качественном уровне такая концепция
выглядит логично, но отсутствие
объективных параметров делает ее
бесполезной. В самом деле, по каким
признакам мы должны определить, что
организация является «взрослой»? У
Мильнера
характеристиками «взрослой»
организации являются множество
разнообразных рынков, сбалансированный
рост по всем направлениям, системная
ориентация организации, сложный и
комплексный тип планирования и т.д.

Минцберг,
анализируя организационные структуры,
отмечает, что такие структуры, как
механистическая бюрократия и дивизиональная
структура, более характерны для «зрелых»
организаций, чем для «молодых», только
начинающих свое существование на рынке.

Процессы
возникновения и развития организации

Используя
изложенную выше концепцию жизненного
цикла организации, а также определение
культуры в изложении Шейна и механизмы
формирования культуры в модели Нонака
и Такеучи, рассмотрим процессы развития
и формирования организационной культуры
во время эволюции организации.

Становление

В
эту стадию входят следующие явления:
зарождение идеи, поиск единомышленников,
подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного
персонала и выпуск первой партии
продукта. Уже на этом этапе организация
является социосистемой, так как она
состоит из людей, принадлежащих единой
или сходным парадигмам.

Стадия
развития

Происходит
рост компании: идет активное освоение
рынка, рост организации, развитие и
модернизация деловых процессов. На этом
этапе процессы адаптации к внешней
среде и внутренней интеграции особенно
интенсивны. Успешность развития
организации на этом этапе зависит:

от
того, насколько полно понимают идеи
лидера члены организации;
от
того, насколько члены организации
обогащают лидера идеями;
от
готовности членов организации
реализовывать решения лидера;
от
того, насколько эффективно построена
коллективная работа.

Стадия
зрелости

К
этой стадии компания приходит с багажом
прошлого опыта. На этом этапе, на
организационном онтологическом уровне
наиболее интенсивны процессы
интернализации, когда знания, полученные
и переработанные организацией на
предыдущих этапах, получили свое
выражение через провозглашенные
ценности: миссию организации, цели и
символы (артефакты) и проходят процесс
индивидуального осознания. Зрелость
организации означает, что ей удаeтся
сохранять устойчивое положение во
внешней среде; показывает, что остальные
процессы переработки опыта и встраивания
его в существующую систему представлений
имеют явное выражение в базисных
представлениях организационной культуры
и подкреплены мощно влияющими на членов
организации артефактами.

Стадия
старости

В
такой ситуации получаемый организацией
реальный опыт не фиксируется в существующих
знаниях организации. В результате
базовые представления перестают
адекватно интерпретировать реальные
события, а провозглашенные ценности
членами коллектива не воспринимаются
как ценности. Это означает, что механизмы,
обеспечивавшие трансформацию знаний
организации, по каким-либо причинам
исчезают и происходит разрыв в цепочках
формирования знаний. Происходит
накопление неформализованных знаний,
которые между тем никаким образом не
встраиваются в существующую систему
представлений.

В
организациях, находящихся в стадии
старости, происходит разрыв описанной
Нонака и Такеучи спирали процесса
создания знаний, что приводит, с одной
стороны, к противоречию базовых
представлений организационной культуры
и получаемого опыта и, с другой стороны,
к формированию альтернативной
(«андеграундной») культуры, находящейся
в оппозиции к «официальной».

Развитие организации — это… Что такое Развитие организации?

Развитие организации: Развитие организации — долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций.

Равновесная цена
Разумная вера

Смотреть что такое «Развитие организации» в других словарях:

развитие организации — Долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и… … Справочник технического переводчика
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ — долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой производства. При этом активно используются теоретические и … Большой экономический словарь
РАЗВИТИЕ — поступательное движение, эволюция, переход от одного состояния к др. Р. противопоставляется «творению», «взрыву», появлению из ничего, а также спонтанному формированию из хаоса и «катастрофизму», предполагающему внезапное, одномоментное замещение … Философская энциклопедия
Развитие (философ.) — Развитие, необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Только одновременное наличие всех трёх указанных свойств выделяет процессы Р. среди др. изменений: обратимость изменений характеризует процессы… … Большая советская энциклопедия
Развитие компетенций — Развитие компетенций, или наращивание потенциала (англ. Capacity building, также Capacity development) процесс реализации, поддержки и развития способностей людей, правительств, международных и неправительственных организаций и… … Википедия
РАЗВИТИЕ КОРЫ ГОЛОВНОГО МОЗГА — (англ. development of cerebral cortex) как филогенетически нового образования происходит в течение длительного периода онтогенеза. В различных областях и полях коры изменения ее ширины, размеров и уровней дифференцировки нейронов всех типов… … Большая психологическая энциклопедия
развитие личности — процесс закономерного изменения личности как системного качества индивида в результате его социализации. Обладая природными анатомо физиологическими предпосылками к становлению личности, в процессе социализации ребенок вступает во взаимодействие… … Большая психологическая энциклопедия
развитие психики — закономерное изменение психических процессов во времени, выраженное в их количественных, качественных и структурных преобразованиях. Р. п. характеризуется относительной обратимостью изменений, направленностью (т. е. способностью к накапливанию… … Большая психологическая энциклопедия
Развитие персонала на производстве — целенаправленное и систематическое обучение работников, ориентированное на достижение целей организации путем расширения, углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым профессиям, а также повышения мотивации и организационных… … Официальная терминология
РАЗВИТИЕ ПАМЯТИ — (англ. memory development) происходит в связи с общим развитием ребенка. Уже на 1 м мес жизни обнаруживаются условные рефлексы, в которых закрепляются еще в нерасчлененном виде элементарные чувственные впечатления, движения, эмоциональные… … Большая психологическая энциклопедия

Жизненный цикл организации — Википедия

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).

Стадии жизненного цикла организации[править | править код]

Становление[править | править код]

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции.
Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.
В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами.

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам^[1].

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведёт себя как серая мышка — подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.
Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.
Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Рост[править | править код]

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивен.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры.
Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры.
На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников;
разделением труда и ростом специализации;
более формальными и обезличенными коммуникациями;
внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.
Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость[править | править код]

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации^[1].

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок[править | править код]

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашённые ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.
Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путём незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.
Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Методика анализа жизненного цикла организации[править | править код]

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?
Чего мы достигли, чего — нет?
Какие у нас накопились противоречия и трудности?
Почему их не удаётся в полной мере преодолеть?
Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации её деятельность проходит пять основных стадий:

рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;
возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

Анализ характеристик организации
Экспертная оценка
Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
Обработка и анализ результатов
Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям её жизненного цикла и направления его совершенствования[править | править код]

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала — материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или даёт фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

Ситуация гармоничного рынка;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развёртывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Возможности и ограничения модели жизненных циклов[править | править код]

По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определённые группы факторов:

Макроуровень — факторы внешней среды косвенного воздействия;
Мезоуровень — факторы внешней среды прямого воздействия;
Микроуровень — факторы внутренней среды.

Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учёта взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.

Сформулированы условия развития предприятия с учётом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.

Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:

Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведённого) товара в определённый период времени.
Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определённый период времени.
Кривая спроса отражает потенциальный объём продаж конкретного товара.
Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени.

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара[править | править код]

Ситуация 1. Производится и продаётся необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.

При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.

Ситуация 2. Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.

В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.

Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.

В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.

Ситуация 4. Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.

Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.

Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».

Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.

В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии.
В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой — неэффективная работа плановых органов предприятия.

Ситуация 6. Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.

Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны — продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой — неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.

Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании её структуры и системы управления.

↑ ¹ ² Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Alain Bernard, Serge Tichkiewitch. Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management (2008).
Е. Е. Вершигора. «Менеджмент».
В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации = Managing Corporate Lifecycles. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с. — (Теория менеджмента). — 3 000 экз. — ISBN 978-5-469-01523-9.
Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск, 2002 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002 г.
Мильнер Б. З. «Теория организации» — М.: Инфра-М, 2001 г.
Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002 г.
Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9.
Елена Ветлужских. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с. — ISBN 978-5-9614-4385-1.

методы, технологии, задачи и цели

Умение эффективно и рационально управлять процессами развития компании в отношении ее социального, организационно-управленческого, технологического уровня является значимым процессом функционирования современных российских компаний.

Концепция

Развитие отечественных фирм понимается как:

процесс перехода управления организации с одного уровня на другой, способствующий усилению конкурентных позиций, значимости на рынке;
система изменений внутри организации, носящих целостный характер.

Присутствие в политике компании четкой концепции развития обеспечивает ее влиянием фактора успеха. Разработка подобного комплекса мер является актуальным вопросом на стадии кризисных явлений как внутри предприятия, так и в экономике страны в целом. Ошибкой многих современных российских компаний называют именно отсутствие стратегии развития в управлении их деятельностью.

В сущности понятия «развитие организации» можно выделить следующие ключевые элементы:

миссия;
стратегическая концепция;
цели;
общая стратегия.

Миссия — это основной смысл существования компании, понимание того, для чего она создана. Стратегическая концепция предполагает влияние огромного количества факторов, благодаря которым фирма может добиться своих намеченных целей. Под целью компании понимают итоговые результаты, которые фирма предполагает получить в краткосрочном и долгосрочном периодах. Стратегия представляет собой систему мер, направленных на достижение компанией итоговых результатов.

Цели и задачи

К целям развития организации относят социальные и экономические, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности и устойчивости компании во внешней среде. Среди основных из них можно выделить:

повышение производительности;
рост капитализации;
достижение лидерских позиций на рынке;
выход на зарубежные площадки.

Цели можно конкретизировать рядом задач:

достижение высоких социально-экономических показателей;
проведение организационных изменений.

Технология изменений как основа развития

Технология строится на основе адаптации к требованиям клиента, то есть на стремлении удовлетворить его потребности и ожидания, что является одной из причин инициирования процесса изменений в организации и формирования набора правил по управлению развитием организации. В то же время следует отметить, что изменения на предприятиях происходят постоянно. Они являются результатом необходимых действий, предпринятых для того, чтобы компания держалась на рынке, чтобы сохранить или улучшить положение среди конкурентов. В этом случае следует основываться на поиске новых концепций, а не на использовании решений, уже проверенных ранее.

Основными причинами попыток адаптации и развития организации являются следующие внешние и внутренние изменения:

Демографические: изменение возрастной структуры и численности работников, достижение пенсионного возраста, недостаточный уровень образования имеющейся рабочей силы, занятость работников других национальностей.
Технологическая автоматизация процедур, компьютеризация, новые коммуникационные и экологические технологии.
Рыночные: изменение потребительских предпочтений, развитие конкуренции, интеграция, глобализация.
Социально-политические: изменение предпочтений работников, политическая ситуация, войны, борьба с терроризмом.
Связанные с человеческими ресурсами: конфликты между работниками, отсутствие удовлетворенности работой, смена руководства компании, отсутствие на рабочем месте сотрудников по разным причинам.
Связанные с отношениями в организации: конфликты между руководством и подчиненными, менеджерами и собственниками.

Демографические изменения и развитие

Изменения, вызванные демографическими факторами, могут вызвать необходимость:

внедрения новых методов и инструментов для минимизации потерь, связанных с отъездом опытных и квалифицированных сотрудников;
выявления механизмов передачи знаний и обучения;
автоматизации и упрощения работы для адаптации к уровню квалификации персонала;
новых методов коммуникации в результате открытия иностранных филиалов.

Технические изменения

С другой стороны, технический прогресс навязывает использование современных коммуникационных инструментов, которые автоматизируют или устраняют часто сложные процедуры, допускают прочее использование сотрудников, которые занимались анализом и расчетами. Изменения, вызванные техническим прогрессом, включают не только машины и инструменты, но они оказывают значительное влияние на структуру организации, ее культуру и функционирование.

Рыночные изменения

Рыночные факторы означают, что ведущие компании должны не только адаптировать продукты к предпочтениям клиентов, но и создавать новые потребности, чтобы сохранить свои позиции по отношению к своим конкурентам. Скорость внедрения новых версий продуктов требует полного изменения подхода к организации проектирования, подготовки производства, реализации продукта и доставки. Одновременно с сокращением жизненного цикла организации предоставляют заказчику все более широкий спектр возможностей для адаптации продуктов, что влечет за собой значительное усложнение производственного процесса.

Изменения, вызванные рыночными факторами, также в определенной степени влияют на социально-политическую ситуацию, и это, в свою очередь, заставляет предприятия вносить изменения, например, в системы мотивации работников, для которых свободное время становится все более и более ценным. Глобальные тенденции, связанные с риском террористических атак или резкого роста электронной преступности, также играют важную роль для организации.

Кадровые изменения

Отсутствие адаптации кадровой политики и методов управления к специфике организации и изменениям в окружающей среде также может привести к необходимости внедрения решений, которые повысят удовлетворенность работой, позволят сохранить ценных сотрудников, сократить отсутствие и уменьшить количество конфликтов между руководством и командой.

Одновременно с необходимостью изменений существует естественное сопротивление им же, вызванное страхом неизвестного, неудач, климатом недоверия, риском потери статуса и безопасности сотрудниками, защитой интересов групп работников, сменой руководства, дезинтеграцией отношений с работниками, личными конфликтами или ненадлежащим темпом изменений. Определенно, наименьшее сопротивление возникает в случае адаптации, и оно увеличивается с повышением градуса радикальности изменений и неопределенности их последствий.

Модели развития

Общая модель развития деятельности организации была представлена Л. Е. Грейнером, который указывал на возникновение стадий роста и кризисов попеременно в определенном порядке, что отражено в таблице ниже.

Этапы роста и кризисы в организации по данным Л. Е. Грейнера:

Стадия роста	кризис
увеличение через творчество	кризис руководства
увеличение через руководящие принципы	кризис автономии
увеличение путем делегирования прав	кризис управления
увеличение за счет координации	бюрократический кризис
увеличение благодаря сотрудничеству	кризис?

Грейнер показал, что большая часть организаций не делает выводов из своего опыта во времени. Они не могут или не способны преодолеть кризис и остаются на определенной стадии развития. Использование инструментов и методов управления качеством может позволить организации прогнозировать наступающий кризис, одновременно осторожно переходя между последовательными этапами роста.

Этапы развития

Каждая фирма имеет свой специфический цикл, определяемый в качестве программы развития организации. Однако существуют теории жизненного цикла, свидетельствующие о наличии сходства в развитии предприятий.

В основе стратегии развития организации лежит понятие жизненного цикла.

Он и является концепцией в области теории управления. Классической, самой популярной теорией, представляющей эволюционную перспективу, является теория жизненных циклов организации американского теоретика Ларри Грейнера.

Развитие организации было представлено им как последовательность эволюционных периодов, прерванных революционными событиями. Модель Грейнера указывает, что любое решение, которое кажется идеальным в настоящий момент, содержит зародыш кризиса. Типичная теория жизненного цикла организаций предполагает, что они развиваются в несколько этапов. Чаще всего они начинаются как маленькие творения. С того момента, когда они начинают расти, появляются первые проблемы. После фазы создания следует организационная зрелость, за которой идет заключительная фаза, а именно упадок организации. Каждый этап имеет свой центр тяжести, и каждый этап заканчивается кризисом.

Экономическое развитие

В рамках данного направления перед компанией стоят две задачи:

экономический рост;
финансовая устойчивость и ликвидность.

Показателем хорошего состояния финансовой сферы фирмы является экономическое равновесие системы, при котором наблюдается оптимальное сочетание между элементами собственного и заемного капитала.

Развитие кадров

На первоначальных этапах развития организации ее персонал характеризуется отсутствием четкой специализации в выполнении трудовых функций. Недостаточно развита кадровая политика, система мотивации и обучения.

По мере развития фирмы численность ее персонала прирастает, формируются структуры и отделы, которые создают схему организационной структуры компании. Возникает разделение труда, разрабатываются регламенты.

Наиболее значимым моментом являются вопросы развития посредством обучения персонала в организации, повышения его квалификации.

Роль аудита

В процессе развития организации большую роль играет процесс контроля и аудита.

Внутренний аудит — это независимая консультативная и проверочная деятельность, направленная на оптимизацию операционной деятельности организации и повышение ее ценности. Внутренний аудит организации помогает ей достичь своих целей развития посредством системного и методического подхода к мониторингу системы рисков. Основные цели и задачи внутреннего аудита представлены ниже:

оценка и повышение эффективности рисков, контроля и управления развитием;
независимая консультационная и проверочная деятельность, направленная на повышение операционной эффективности и ее ценности;
независимость и объективность;
системный и методический подход.

Элементы аудита

Основными элементами внутреннего аудита в организации являются:

Помощь организации в достижении своих целей, которые обычно определяются тем, чего компания хочет достичь в установленные сроки, используя доступные ресурсы. Успех зависит от достижения этих целей. Следовательно, они должны иметь определенные особенности, в том числе измеримые, четко определенные, актуальные, реальные и ограниченные по времени.
Оценка и повышение эффективности рисков, контроля над ними. Все три процесса тесно связаны между собой и направлены на достижение целей компании.

Управление организацией — это процесс, осуществляемый руководством, который заключается в утверждении и непосредственном контроле. Большую роль на данном этапе играет существующая схема организационной структуры фирмы, которая позволяет делегировать полномочия в процессе развития компании.

Управление рисками тесно связано с менеджментом, но этот процесс осуществляется руководством для устранения неопределенных факторов, которые могут повлиять на способность фирмы достигать своих целей.

Контроль — это процесс, осуществляемый руководством для снижения уровня риска следующими методами:

Независимая консалтинговая и проверочная деятельность, направленная на повышение операционной эффективности организации и повышение ее ценности. К данным направлениям относят объективное исследование доказательств для того, чтобы предоставить компании независимую оценку процедур управления рисками.
Независимость и объективность. Независимость относится к статусу функции внутреннего аудита в организации. Объективность же касается отношения отдельных аудиторов и означает, что они могут принимать беспристрастное, объективное решение.
Системный и методический подход. В целях улучшения функционирования организации консультативные и проверочные мероприятия должны проводиться особым систематическим образом с использованием определенных методик.

Существует три основных этапа внутреннего аудита:

планирование обучения персонала в организации;
выполнение заданий;
информация о результатах исследования.

Формирование стратегии развития организаций | Статья в журнале «Молодой ученый»

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде.

Ключевые слова: стратегия, организация, развитие.

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. стратегия — это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой организации, как и для ее внешней среды.

Широкое распространение получило на практике, в научной и образовательной среде понимание стратегии как занятие определенной товарной позиции на рынке, предложенное Майклом Портером. Образно говоря, его понимание стратегии как позиция — это взгляд «вниз» (место встречи товара с покупателем) и «вовне» (на внешний рынок). Он рассматривает стратегию в двух аспектах — позитивном (что нам следует делать, какие виды деятельности выбирать) и негативном (что делать стратегически неверно или долговременно невозможно). Стратегия в позитивном смысле — это «система взаимодополняющих видов деятельности» и «создание согласованности между видами деятельности компании», когда новые или дополнительные виды деятельности определяются не изменчивыми запросами рынка, а «подгоняются» под выбранную долгосрочную стратегическую позицию [5, c. 40].

При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха любой организации в условиях конкуренции на рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке.

При создании эффективной долгосрочной стратегии развития необходимо изучать внутреннюю среду фирмы в следующей последовательности:

– изучить и выделить организационные ценности и культуру, сформировать простые, согласованные и долгосрочные цели;

– на их основе определить приемлемую организационную структуру, адекватные управленческие системы;

– на базе отличительных ресурсов и способностей фирмы и с учетом условий внешней среды и уровня конкуренции сформулировать стратегию компании.

Для успешной реализации стратегии важно полное развертывание работы в конкретных областях, доведение их до каждого подразделения и каждого сотрудника, достижение безусловного выполнения рабочих стандартов и операционных процессов.

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. в своей работе рассматривают внешние и внутренние факторы, которые влияют на деятельность организаций. Использование классификации, разработанной для гостиничного бизнеса, связано с тем, что по своей организации, он очень близок к ресторанному. Авторы представляет следующую схему, описывающую внутренние и внешние факторы, представленные на рисунке 1 [1, c. 6].

1-7

Рис. 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на работу организации

Внутренние факторы делятся на: способность руководителем управлять в условиях рынка, инновационную политику предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, качество, конкурентоспособность продукции, амортизационную и инвестиционную политику.

Внутренние факторы зависят в большинстве своем от менеджмента компании, способов управления и их решений [4, c. 90].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды [6, c. 634].

Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует единой стратегии. Однако можно сформировать общие подходы и выделить основные варианты стратегий развития. Наиболее известными в экономической литературе являются: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.
Стратегия обязана отвечать ресурснопотенциальным возможностям компании.
Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.
Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.
Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.
Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия. На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий [2].

Выбор стратегии является сравнением направлений определенной компании во всех, существующих у нее видах работ, диагностирование ценностей, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими ценностями. Также необходимо изучить пути изменения производства в компании, проводить оценку своих сил и слабостей, следует учить и внедрять технологические новаторства. Следует проводить оценку подобных позиций соперников, для выявления области, где компания может занять лидирующие позиции. Сравнивая текущие и ожидаемые показатели, компания открывает себе многообещающие цели и задачи в развитии.

Для того чтобы верно сформировать программу развития нужно учесть базисную стратегию организации, другими словами, ту стратегию, с которой компания планирует соперничать и совершенствоваться. Не считая того следует оценить и принять во внимание другие способы и определенные направления, с помощью которых, компания планирует развиваться далее [3].

Сегодня фокус стратегического анализа смещается с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри компании: цели и ценности организации, ресурсы и способности, управленческие системы, организационная культура и т. д. Большую часть своего времени менеджеры заняты выявлением проблем, выработкой и реализацией их решений. Предложенная в статье модель помогает выявить первопричины проблем в организациях.

Литература:

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал, 2017, 6 с.
Лобынцева Ирина Игоревна Стратегическое развитие организации // Политика, экономика и инновации. 2018. № 2 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-organizatsii (дата обращения: 08.05.2019).
Новикова Т. С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 (дата обращения: 26.03.2019).
Носкова Н. С. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру» / Н. С. Носкова, В. М. Шарапова В. М. // Молодежь и наука. — 2017. — № 1. — С. 90.
Портер М. Что такое стратегия? // В кн.: Стратегия. Harvard Business Review: 10-лучших статей. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 40–46 с
Шарапова Н. В. Стратегический анализ, или с чего начать? / Н. В. Шарапова, И. А. Борисов, Е. Е. Лагутина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 4–1(81–1). — С. 634–637.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, стратегия, компания, внутренняя среда, конкурентная среда, стратегический анализ, источник прибыли, ADL, разработка стратегии, понимание стратегии.