Стратегии организации виды: виды, этапы разработки, плюсы реализации – 3.Понятие стратегии организации, виды стратегии

Виды стратегий предприятия — ВУЗРУ

При выборе стратегии
топ-менеджмент любой компании сталкивается с тремя основными вопросами,
связанными с положением данной компании на рынке: какой бизнес прекратить,
какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Таким образом, стратегия
концентрирует внимание на том, что организация делает и чего она не делает, что
более важно и что менее важно в нынешней деятельности .

Генеральная стратегия
развития фирмы может быть представлена одним типом стратегии, но как правило
используется их сочетание. Выделяются следующие виды стратегий: стратегии
роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества .

Самыми распространенными
являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту
компании. Данные стратегии связаны с изменением состояния следующих элементов:
рынок, продукт, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рост — это
фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий
мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост
необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других
эффектов опыта.

Цели роста
могут быть сформулированы на различных уровнях:

• рост по отношению к базовому рынку;
  мы будем называть это концентрированным ростом;
• рост по отношению к производственной
  цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности:
  это интегрированный рост;
• рост, основанный на возможностях вне
  зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

К
данному типу стратегий относятся следующие группы:

1)
Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением рынка и (или)
продукта в той же отрасли. К ним относятся:

• Стратегия усиления позиций на рынке.
• Стратегия развития рынка,
  подразумевающая поиск новых рынков для уже производимого продукта за счет
  расширения географии присутствия компании, освоения новых сегментов либо новых
  каналов сбыта.
• Стратегия развития продукта,
  подразумевающая рост продаж на основе разработки улучшенных или новых товаров
  на тех же рынках.

2)
Стратегии интегрированного роста – основаны на процессе расширения компании за
счет добавления новых структур. Существуют два основных типа таких стратегий:

Стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции — заключается в росте фирмы путем приобретения либо
усиления контроля над структурами, расположенными между конечным потребителем и
компанией.

Стратегия обратной
вертикальной интеграции — основана на росте фирмы путем приобретения либо
усиления контроля над поставщиками, либо расширения изнутри.

3) Стратегии
диверсифицированного роста – применяются в случае отсутствия возможностей для
развития фирмы с конкретным продуктом на конкретном рынке в рамках данной
отрасли. К таким стратегиям относятся:

Стратегия горизонтальной
диверсификации основана на поиске возможностей роста на уже имеющемся рынке за
счет новой продукции, которой необходима новая технология, отличающаяся от используемой.
Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку
выводят фирму в новые для нее области.

Стратегия концентрической
диверсификации — основана на поиске и использовании дополнительных возможностей
производства новых продуктов (к таким возможностям относятся освоенный рынок,
используемая технология либо еще какие-то сильные стороны функционирования
компании, при этом имеющееся производство остается в центре бизнеса.

Стратегия
конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет
производства новых продуктов, технологически никак не связанных с уже
производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4) Стратегии
целенаправленного сокращения – используются при необходимости перегруппировки
сил в компании после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности в ситуации спадов и кардинальных изменений в экономике,
к примеру, структурная перестройка и т.п.

Стратегия ликвидации, или
предельный случай стратегии сокращения, используется при отсутствии возможности
вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая»
основана на отказе от долгосрочного планирования деятельности в пользу
получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, применяется в
бесперспективных бизнесах.

Стратегия сокращения
подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений фирмы или бизнеса с
целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения
расходов подразумевает поиск возможностей по уменьшению издержек и проведение
различных мероприятий по сокращению затрат.

Также стратегии можно
классифицировать по такому критерию, как доля рынка. Исходя из данного
критерия, выделяются четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегии лидера.
Компания-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, это признают и ее
конкуренты. Компания-лидер может использовать следующий набор стратегий.

Расширение первичного
спроса с целью поиска новых потребителей, увеличения разового потребления
товара либо пропаганды нового применения существующих товаров.

Оборонительная стратегия
с целью защиты своей доли рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам.
Такая стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия
нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы.

Наступательная стратегия
с целью повышения рентабельности за счет максимально широкого использования
эффекта опыта. В основном связь между долей рынка и рентабельностью наблюдается
в сфере массового производства.

Стратегия демаркетинга,
предполагает сокращение собственной доли рынка с целью избежания обвинений в
монополизме. Один из многих возможных путей — это применить принципы
демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет
повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.
Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не
занимает доминирующего положения.

2) Стратегии «бросающего
вызов» — используются компаниями, не занимающими доминирующей позиции. Чем
большей долей рынка владеет лидер, тем больший эффект дает данная стратегия,
поскольку для такой компании принятие сниженной цены означает довольно большие
потери.

3) Стратегии «следующего
за лидером» — используются компаниями с небольшой долей.рынка, которые выбирают
адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.Такие фирмы
преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка.
Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда
возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень
высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может
нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе
не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт
владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей,
адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Творческая сегментация
рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах
рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность
или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать
НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области
фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий
с целью снижения издержек.

Оставаться малыми.
Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на
увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к
диверсификации.

Сильный руководиитель.
Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и
доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей
деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за
лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя,
а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со
стороны лидера.

4) Стратегии специалиста
– используются компаниями, интересующимися только одним или несколькими
сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой
речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия
совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со
стратегией концентрации.

Перед фирмой в поисках
ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить
специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой
товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового
давления.

В реальной практике чаще
всего предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий
из всего множества возможных.

28. Типы стратегий организации

Стратегия организации
— это план действий универсального
характера, который определяет приоритеты
деятельности организации, ресурсы,
которые для этого необходимы, и
последовательность шагов по достижению
целей, это средство переведения
предприятия из его настоящего положения
в желательное будущее положение.

На основании того, на
каком уровне принимаются решения,
стратегии делятся на следующие
разновидности:

1) корпоративные стратегии
являются общими для организации,
вырабатываются ее высшим руководством,

2) стратегии по функциональным
сферам вырабатываются подразделениями
организации,

3) стратегии линейных
отделений, подразделений и других
организационных единиц вырабатываются
этими элементами организации.

Стратегии развития
бизнеса принято делить на четыре группы,
изложенные ниже.

— Стратегии
концентрированного роста:

стратегия усиления
позиции, занимаемой на рынке;

стратегия развития
продукта;

стратегия развития
рынка.

— Стратегии интегрированного
роста:

стратегия горизонтальной
интеграции, при которой поглощаются
предприятия, выпускающие аналогичную
продукцию;

стратегия обратной
вертикальной интеграции, при которой
происходит слияние с поставщиками
ресурсов;

стратегия идущей вперед
вертикальной интеграции, при которой
происходит слияние со сферой
распространения.

— Стратегии целенаправленного
сокращения:

стратегия ликвидации,
при которой осуществляется быстрый
выход из сферы деятельности;

стратегия «сбора
урожая», при которой предприятие
стремится получить максимальные доходы
в кратчайший срок;

стратегия сокращения,
то есть закрытие одного из подразделений.

Существует также выделение
стратегий с точки зрения поведения на
рынке:

а) стратегия лидерства
с минимизацией издержек производства,

б) закрепление за собой
определенного сегмента рынка в сочетании
с концентрацией усилий на данном
сегменте,

в) выбор нового сегмента
и специализация продукции с целью
овладеть этим сегментом. снова одна
классификация стратегий основана на
двух противопоставлениях: «новый/старый
товар» и «новый/старый рынок».

1. Стратегия глубокого
внедрения (старый товар — давний рынок).
На относительно освоенный рынок
продвигается уже хорошо известный
товар. Данная стратегия предполагает
минимальное расширение предпринимательской
деятельности. В качестве главной цели,
как правило, в этом происшествии ставится
расширение доли на рынке, увеличение
частоты потребления товара и т. д. Еще
одна возможная цель — это увеличение
услуг, которые сопутствуют продаже и
использованию товара.

2. Стратегия разработки
нового товара (старый рынок — новый
товар). В рамках данной стратегии рынок
остается неизменным, но на этот рынок
предлагается новый товар. Основные
формы этой стратегии — данное улучшение
и/или модификация уже известного,
освоенного предприятием продукта или
предложение нового товара, который
может существенно отличаться от старого.
Между этими двумя формами стратегии
располагается ряд промежуточных
(например, расширение гаммы предлагаемой
продукции).

3. Стратегия расширения
границ рынка (новый рынок — старый
товар). Главная задача, которую должно
решить предприятие, содержится в
привлечении новых потребителей, которые
принадлежат как к другим, ранее не
освоенным сегментам рынка, так и к другим
рынкам. Одна из форм этой стратегии —
освоение новоиспеченных региональных
рынков, а также зарубежных рынков.

4. Стратегия диверсификации
(новый рынок — новый товар). Это одна из
наиболее сложных стратегий, поскольку
она предполагает модифицирования как
в производственной сфере, так и в выборе
рынка. Ее сложность усугубляется тем,
что, фактически, предприятие начинает
свою работу заново.

3. Стратегическое управление. Виды стратегий

Стратегия
— интегрированная модель действий,
предназначенных для достижения целей
предприятия.
Содержанием стратегии служит набор
правил принятия решений, используемый
для определения основных направлений
деятельности.

Обычно стратегия разрабатывается
на несколько лет вперед, конкретизируется
в различные рода проектах, программах,
практических действиях и реализуется
в процессе их выполнения. Значительные
затраты труда и времени многих людей,
необходимые для создания стратегии
предприятия, не позволяют ее часто
менять или серьезно корректировать.
Поэтому она формулируется в достаточно
общих выражениях. Это – предполагаемая
стратегия.

Вместе
с тем, как внутри организации, так и вне
ее появляются новые непредвиденные
обстоятельства, которые не укладываются
в первоначальную концепцию стратегии.
Они могут, например, открыть новые
перспективы развития и возможности для
улучшения существующего положения дел
или, наоборот, заставить отказаться от
предполагаемой политики и плана действий.
В последнем случае первоначальная
стратегия становится нереализуемой и
предприятие переходит к рассмотрению
и формулированию неотложных стратегических
задач.

В
общем случае, на предприятии может быть
разработано и реализовано четыре
основных типа
стратегий:

1. Стратегии
   концентрированного
   роста –
   стратегия усиления позиций на рынке,
   стратегия развития рынка, стратегия
   развития продукта.

2. Стратегии
   интегрированного роста –
   стратегия обратной вертикальной
   интеграции, стратегия вперед идущей
   вертикальной интеграции.

3. Стратегии
   диверсификационного роста –
   стратегия центрированной диверсификации,
   стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии
   сокращения –
   стратегия ликвидации, стратегия «сбора
   урожая», стратегия сокращения, стратегия
   сокращения расходов.

Любая
стратегия включает общие принципы, на
основе которых менеджеры данной
организации могут принимать взаимоувязанные
решения, призванные обеспечить
координированное и упорядоченное
достижение целей в долгосрочном периоде.
Выделяют четыре различные группы таких
принципов (правил):

Стратегия
в компании разрабатывается и реализуется
на всех уровнях стратегического
управления:

«Первый
уровень – корпоративный – присутствует
в компаниях, действующих в нескольких
сферах бизнеса.» Здесь принимаются
решения о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса, рассчитываются стратегические
соответствия между отдельными сферами
бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.

Второй
уровень – сферы бизнеса – уровень
первых руководителей не диверсифицированных
организаций, или совершенно независимых,
отвечающих за разработку и реализацию
стратегии сферы бизнеса. На этом уровне
разрабатывается и реализуется стратегия,
базирующаяся на корпоративном
стратегическом плане, основной целью
которой является повышение
конкурентоспособности организации и
ее конкурентного потенциала.

Третий
– функциональный – уровень руководителей
функциональных сфер: финансов, маркетинга,
НИОКР, производства, управления персоналом
и т.д. Четвертый – линейный – уровень
руководителей подразделений организации
или ее географически удаленных частей,
например, представительств, филиалов.

Не
диверсифицированная организация имеет,
соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие
стратегий, применяемых в стратегическом
управлении, весьма затрудняет их
классификацию. Среди классификационных
признаков наиболее существенны следующие:

уровень
принятия решений;

базовая
концепция достижения конкурентных
преимуществ;

стадия
жизненного цикла отрасли;

относительная
сила отраслевой позиции организации;

степень
«агрессивности» поведения организации
в конкурентной борьбе.

Например,
классификация стратегий предприятия
согласно уровню принятия решений имеет
следующий вид:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

оперативная
(последняя может быть включена в
функциональную).

Выбор
стратегии предполагает
изучение альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы
для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий
количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития,
портфельный анализ.

Факторы,
влияющие на выбор стратегии представлены
на рисунке1.

Рис.
1. Внешние и внутренние факторы

Реализация
стратегии осуществляется
через разработку программ, бюджетов и
процедур, которые можно рассматривать
как среднесрочные и краткосрочные планы
реализации стратегии. В процессе
реализации стратегии каждый уровень
руководства решает свои определенные
задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может
быть представлена в виде пяти
последовательных этапов.

Результаты
реализации стратегии оцениваются, и с
помощью системы обратной связи
осуществляется контроль деятельности
организации, в ходе которого может
происходить корректировка предыдущих
этапов.

Реферат

Уфимский
Государственный Университет Экономики
и Сервиса

Казыханова
Лия Эдуардовна

По
дисциплине: Управление организацией
(предприятием)

Тема:
Сущность стратегии, виды стратегии

Уфа
2015 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Сущность стратегии организации

В
системах с централизованной плановой
экономикой понимание стратегии
базировалось на следующем процессе.
Достаточно точно определяется конечное
состояние, которое должно быть достигнуто
через длительный промежуток времени.
Далее фиксируется, что необходимо
сделать для того, чтобы достичь этого
конечного состояния. После этого
составляется план действий с разбивкой
по временным интервалам (пятилеткам,
годам и кварталам), реализация которого
должна привести к достижению конечной,
четко определенной цели. При таком
понимании стратегия — это конкретный
долгосрочный план достижения конкретной
долгосрочной цели, а выработка стратегии
— это нахождение цели и составление
долгосрочного плана. Такой подход,
бесспорно, основывается на том, что все
изменения предсказуемы, что все
происходящие в среде процессы
детерминированы и поддаются полному
контролю и управлению. Однако данная
предпосылка неверна даже для плановой
экономики. Тем более она совершенно
неверна в экономике рыночной. Более
того, развитие рыночных экономических
систем в последние десятилетия говорит
о том, что скорость процессов изменения
среды, а также величина дополнительных
возможностей, которые заключены в этих
изменениях, постоянно возрастают.
Поэтому и стратегия поведения организации
в рыночной экономике должна в первую
очередь нести в себе возможность
получения преимуществ от изменений.

В
настоящее время существует множество
определений стратегии.

Стратегия
— это долгосрочное качественно
определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств
и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее
целям.

Стратегия
– осознанная и продуманная совокупность
норм и правил, лежащих в основе выработки
и принятия стратегических решений,
влияющих на будущее состояние предприятия,
как средства связи предприятия с внешней
средой.

Стратегия
организации — это упорядоченная во
времени система приоритетных направлений,
форм, методов, средств, правил, приемов
использования ресурсного, научно-технического
и производственно-сбытового потенциала
предприятия с целью экономически
эффективного решения поставленных
задач и поддержания конкурентного
преимущества.

Стратегия
организации – это генеральная программа
действий, выявляющая приоритеты проблем
и ресурсы для достижения основной цели.
Она формулирует главные цели и основные
пути их достижения таким образом, что
предприятие получает единственное
направление движения.

Разные
фирмы, исходя из обстоятельств, исходя
из возможностей и их силы, принимают
различные решения по поводу того, как
они будут двигаться к одной и той же
цели. Выбор способа достижения цели и
будет являться решением по поводу
стратегии фирмы. Как видно, если
установление целей отвечает на вопрос,
к чему организация будет стремиться,
если план действий по достижению цели
отвечает на вопрос, что надо делать,
чтобы достичь поставленной цели, то
стратегия отвечает на вопрос, каким из
возможных способов, как организация
будет идти к достижению цели. Выбор
стратегии означает выбор средств, с
помощью которых организация будет
решать стоящие перед ней задачи.

Достаточно
давно ведутся споры о том, что является
сущностью стратегии — предначертанность
или гибкость. С одной стороны, стратегия
предполагает определенные обязательства,
а потому организация должна принимать
решения осмотрительно. Стратегия
действительно предполагает принятие
определенных обязательств, но смысла
в этой рекомендации столько же, сколько
в совете «покупай дешевле, продавай
дороже». Здесь нет ответа на вопрос,
как обеспечить осмотрительность решений.

С
другой стороны, в изменчивом мире
стратегия требует гибкости, поэтому
организация должна сохранять открытость.
Стратегия действительно требует
гибкости, но смысл этого совета примерно
тот же, что у рекомендации «не рискуй».
Нельзя сохранять возможность любых
решений и выборов. Нужно понять, от каких
возможностей можно отказаться.

Стратегия
действительно требует сочетания гибкости
и обязательств. Конфликт между этими
характеристиками исчезнет, если осознать,
что компания должна делать инвестиции
сегодня (обязательства и предначертанность),
чтобы создать возможности (гибкость),
позволяющие ей преуспеть в изменчивом
и неопределенном будущем. Стратегия —
это выбор производственных и функциональных
возможностей, в которые следует
инвестировать, и видов инвестиций, от
которых следует отказаться. Жизненно
важное значение имеет устремленность
на цели, составляющие основу конкурентного
превосходства. Эти цели указывают
направление стратегического
позиционирования, которое невозможно
заранее наметить или запланировать.
Принимаемые на этом пути решения
определяются их согласованностью с
основными целями. Это означает, что цели
организации должны четко определять,
чем именно компания отличается от своих
конкурентов, а не просто превозносить
«высокое качество», «квалифицированное
руководство» или другие звучные, но
расплывчатые цели.

Гибкость
создается инвестициями в развитие
возможностей, которых не будет у других
компаний, не сумевших вовремя сделать
аналогичные капиталовложения. Например,
своевременные вложения в производственную
линию позволяют впоследствии расширять
и совершенствовать ее. Своевременные
вложения в новые технологии дают
возможность использовать их в будущем
или применять эффективнее (дешевле),
чем конкуренты. Благодаря своевременным
вложениям в совершенствование
организационной структуры компания
через некоторое время сможет управлять
своей деятельностью таким образом,
который недоступен для конкурентов.

Таким
образом, сама по себе гибкость не образует
стратегической позиции, но инвестиции
в развитие функциональных и производственных
возможностей позволяют гибко реализовать
стратегию в нашем изменчивом мире. Эти
инвестиции определяют способность
фирмы поддерживать свое конкурентное
превосходство. Гибкость и открытость
к будущим путям развития создаются
стратегическими инвестициями, которые
позволяют достигать результатов,
определяемых стратегическими целями
компании. Так что нет смысла, да и
нежелательно, держать открытыми все
функциональные и производственные
возможности развития. Стратегия должна
развивать те из них, которые обеспечивают
создание ценностей для своих потребителей.
А они, в свою очередь, также подвержены
изменениям.

Все
предприятия (и все организации) нуждаются
в наличии ясного осознания причин своего
существования, основной цели существования,
основных задач и (в наиболее фундаментальном
виде) путей достижения своих целей и
задач.

Стратегия
определяет основные пути, посредством
которых предприятие сможет создать и
поддерживать свою конкурентоспособность:
стратегия определяет вид или виды
деятельности предприятия и в том числе
и те, в которых оно конкурирует с другими;
В условиях свободной рыночной экономики,
многие фирмы будут конкурировать за
получение возможности удовлетворить
потребности и нужды клиентов, но обычно
только некоторые из них будут процветающими.
Это в основном те фирмы, которые наиболее
тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса,
которым следует заниматься, а так же
имели ясное представление о том, каким
образом заинтересовать клиента. Стратегия
— это наиболее фундаментальная составляющая
конкурентоспособной позиции и перспектив.

Отличительные
особенности стратегии организации

А.
Чандлер выделил три существенных
компонента стратегии.

1.
Определение основных долгосрочных
целей — имеет отношение к концептуализации
логически последовательных и достижимых
стратегических целей. Нет целей — нет
действий. Если вы не знаете, куда хотите
пойти, тогда каким образом вы будете
действовать, чтобы куда-то попасть?

2.
Принятие курса действий относится к
действиям, направленным на достижение
предварительно поставленных целей.

3.
Размещение ресурсов связано с возможными
затратами, которые необходимы для
достижения поставленных целей. Если
действия не поддерживаются соответствующими
ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Стратегия
компании, как правило, состоит из:

1)
продуманных целенаправленных действий
— намеченная стратегия;

2)
реакции на непредвиденное развитие
событий и на усилившуюся конкурентную
борьбу — незапланированные стратегические
решения.

Исходя
из этого стратегию лучше рассматривать
как комбинацию из запланированных
действий и быстрых решений по адаптации
к новым достижениям промышленности и
новой диспозиции на поле конкурентной
борьбы.

Стратегия
фирмы всегда должна сочетать в себе
запланированную и продуманную линию
поведения, а также возможность реагирования
на все не запланированное новое.

Стратегии
имеют несколько отличительных черт.

1.
Процесс выработки стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций
фирмы.

2.
Сформулированная стратегия должна быть
использована для разработки стратегических
проектов методом поиска. Роль стратегии
в поиске состоит в том, чтобы:

—
помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях;

—
отбросить все остальные возможности
как несовместимые со стратегией.

3.
Необходимость в стратегии отпадает,
как только реальный ход развития выведет
организацию на желательные события.

4.
В ходе формулирования стратегии нельзя
предвидеть все возможности, которые
открываются при составлении проекта
конкретных мероприятий.

5.
Успешное использование стратегии
невозможно без обратной связи.

6.
Стратегии и ориентиры являются разными
вещами. Ориентир представляет собой
цель, которой стремится достичь фирма,
а стратегия — средство для достижения
цели. Ориентиры — это более высокий
уровень принятия решений. Стратегия,
оправданная при одном наборе ориентиров,
не будет таковой, если ориентиры
организации изменятся.

7.
Наконец, стратегия и ориентиры
взаимозаменяемы. Некоторые параметры
эффективности в один момент будут
служить фирме ориентирами, а в другой
— станут ее стратегией. Поскольку
ориентиры и стратегии вырабатываются
внутри организации, возникает иерархия:
то, что на верхних уровнях управления
является элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры.

2
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ

Условно
организационные стратегии могут быть
разделены на две группы: стратегии
функционирования и стратегии развития.

Стратегии
функционирования полностью связаны с
поведением организации на рынке. По
мнению американского исследователя М.
Портера можно выделить три основных их
варианта: лидерства в низких издержках,
дифференциации, и фокусирования.

Стратегия
лидерства в низких издержках встречается
чаще всего. Она ориентирует организацию
на получение дополнительной прибыли
за счет экономии на постоянных затратах,
образующейся в результате максимизации
объемов продаж, отказа от дорогостоящих
программ и проектов и завоевания на
основе снижения цен новых рынков.

Такая
стратегия эффективна, если ценовая
конкуренция является главной, выпускаемый
продукт стандартен или однороден,
используется всеми одинаковым способом;
мало возможностей диверсификации;
покупатели в основном крупные и им
сложно переключаться с одного продавца
на другого.

Реализация
этой стратегии на практике осложняется
инфляцией, обесценивающей получаемую
прибыль; отсутствием в современных
условиях однозначной связи между ростом
масштабов деятельности и снижением
затрат; сложностью быстрой переориентации
массового производства вследствие его
инерционности; привлекательностью
стратегии для конкурентов.

Суть
стратегии дифференциации состоит в
концентрации организацией усилий в
нескольких приоритетных направлениях,
где она пытается достичь превосходства
над другими за счет уникальности в
том или ином аспекте. Вариантов такой
стратегии на практике существует
бесконечное множество. Дифференциация
специфична для каждой отрасли и может
касаться разнообразия продукции, ее
качества, дополнительных услуг, условий
производства. Она обычно связана со
значительными затратами, и будет успешной
только в том случае, если прибыль их
покроет, поэтому предыдущая стратегия
полностью не отбрасывается.

Стратегия
дифференциации уместна, если может
осуществляться многими способами, вкусы
и потребности покупателей существенно
различаются и не могут быть удовлетворены
стандартной продукцией, а сами потребители
привязаны к фирме и хорошо воспринимают
различия, а продукт может быть использован
по-разному. Это позволяет популяризовать
торговую марку и установить высокую
цену.

Но
дифференциация все же не безгранична:
покупатель может не оценить должным
образом предлагаемое новшество,
уникальность последнего окажется
мнимой, что позволит конкурентам пойти
этим же путем.

Стратегия
фокусирования основывается на
выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем
безусловных конкурентных преимуществ
путем реализации одним из двух описанных
выше способов. Однако эти преимущества
можно потерять вследствие высоких
затрат, недостаточной дифференциации
деятельности или продукта, а также
проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо
перечисленных, М. Портер выделяет
портфельную стратегию, предполагающую
ориентацию на производство и реализацию
широкого ассортимента товаров, находящихся
на разных стадиях жизненного цикла для
обеспечения стабильных доходов в любой
момент. Она основывается на приобретении
в новых отраслях объектов для инвестирования
свободных средств, заполнения пробелов
в производственной цепочке и укрепления
существующих позиций; выходе из
неперспективных отраслей; продаже
неиспользуемого имущества и пр.

По
мнению М. Портера, организация, не
сумевшая направить свою стратегию по
одному из перечисленных направлений или
«застрявшая на полдороге», оказывается
чрезвычайно уязвимой в стратегическом
отношении. Обычно она испытывает острую
нехватку инвестиций и вынуждена сокращать
масштабы деятельности, что ведет к
потере клиентуры, снижению прибыльности
работы или к тому и другому одновременно.

Если
стратегия функционирования в первую
очередь связана с деятельностью
организации на рынке, то стратегия
развития в качестве объекта имеет ее
потенциал и конкурентные преимущества.
В настоящее время принято говорить о
четырех видах этой стратегии: роста,
умеренного роста, сокращения и
комбинированной.

Стратегия
роста присуща прежде всего молодым
организациям независимо от сферы
деятельности, стремящимся в кратчайшие
сроки занять лидирующие позиции, либо
тем, кто находится на «острие»
научно-технического прогресса. Им
свойственны постоянные и высокие темпы
увеличения масштабов деятельности,
измеряемые десятками процентов в год.
Эта стратегия обеспечивает наращивание
конкурентных преимуществ фирмы и ее
подразделений за счет активного внедрения
на новые рынки, диверсификации
производственной деятельности,
осуществления постоянных нововведений.
В качестве примера здесь можно привести
фирму Microsoft, занимающуюся разработкой
и производством компьютерных программ.

Стратегия
умеренного роста (внутреннего и внешнего)
присуща организациям, твердо стоящим
на ногах и действующим в традиционных
сферах, например в автомобилестроении.
Здесь также имеет место продвижение
вперед по большинству направлений, но
замедленными темпами — в несколько
процентов в год. Быстрый рост в данном
случае уже не нужен, и даже опасен,
поскольку в случае наступления неожиданных
сложных ситуаций значительная
инерционность может затруднить
своевременную переориентацию, а
следовательно, осложнить преодоление
кризиса.

Необходимость
следовать стратегии сокращения масштабов
деятельности, или дезинвестирования,
возникает в периоды перестройки
организации, когда нужно произвести ее
«санацию», избавиться от всего устаревшего.
Она имеет цель обеспечить конкурентные
преимущества на стагнирующих рынках
для фирм и их подразделений, продукция
которых обладает невысокой
конкурентоспособностью. В рамках
стратегии сокращения происходит
ликвидация части организации или
отсечение лишних подразделений и уход
из неперспективных рыночных сегментов.

Но
чаще всего на практике имеет место
комбинированная или селективная
стратегия, включающая в себя в том или
ином соотношении элементы предыдущих.
В ее рамках одни подразделения или
рыночные сегменты организации развиваются
быстро; другие — умеренно; третьи —
стабилизируются; четвертые — сокращают
масштабы своей деятельности. В итоге,
в зависимости от конкретного сочетания
данных подходов, будет иметь место общий
рост, общая стабилизация или общее
сокращение потенциала и масштабов
деятельности. Такая стратегия в наибольшей
степени соответствует реальному
многообразию жизнедеятельности
организаций.

Стратегии
могут различаться так же по своему
характеру. В этом отношении можно
выделить три вида стратегий: наступательную,
наступательно-оборонительную (стратегию
стабилизации) и оборонительную (стратегию
выживания).

Наступательная
стратегия чаще всего реализуется через
процессы диверсификации производства,
его кооперации или интенсификации
рынка.

Диверсификация
производства может быть вертикальной,
предполагающей внедрение в сферу
деятельности поставщиков или
потребителей, то есть, в предыдущее и
последующее звенья большой технологической
цепи, и горизонтальной, связанной с
проникновением в смежные отрасли с
целью усиления экономической устойчивости
организации.

Диверсификация
осуществляется в форме прямого или
портфельного инвестирования, а также
кооперации. Прямое инвестирование
состоит в строительстве или
реконструкции реальных производственных
объектов; портфельное — в приобретении
пакетов акций соответствующих фирм с
целью дополнения существующего
производственного потенциала; вхождения
в новую отрасль, общего увеличения
активов.

Кооперация
сегодня чаще всего происходит в форме
соглашений о техническом обучении и
помощи в освоении производства; совместных
исследованиях, разработках, производстве или
сборке; о лицензировании и «ноу-хау»;
об организации совместных предприятий.
Интенсификация рынка может заключаться
в его развитии, географической и иной
экспансии.

Наступательная
стратегия сложна в реализации, связана
с риском и оправдана лишь при точном
выборе ниши, что позволяет совершить
прорыв в узкой сфере, преодолев барьер
высоких расходов и в течение 2—3 лет
удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная
стратегия реализуется в условиях
перестройки деятельности организации,
когда необходимо исправлять ее
пошатнувшееся положение. Здесь
осуществляется маневр ресурсами путем
ухода из неперспективных, неприбыльных
сфер, продажи непрофильных предприятий
и одновременно модернизации и расширения
существующего производства,
совершенствования выпускаемой продукции
и услуг. В основном она финансируются
за счет средств, полученных от экономии,
рационализации и т.п.

Наконец,
в условиях оборонительной стратегии
имеет место перестройка всех сфер
деятельности организации на основе
жесткой централизации управления ею.
Обычно наступательный характер имеют
стратегии роста и умеренного роста;
наступательно-оборонительный —
комбинированная стратегия; чисто
оборонительный — стратегия сокращения
деятельности.

5.3. Виды и характеристика корпоративных стратегий

5.3.1 Классификация стратегий организации

В зависимости от
условия стратегических решений различают
три вида стратегий:

На рис. 13 показана иерархическая структура
стратегий.

Корпоративная, или
портфельная, стратегия — это стратегия,
которая характеризует общее направление
роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой
деятельности.
Стратегические решения этого уровня
наиболее сложны,
так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется
и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия. Одна из целей корпоративной
стратегии — выбор хозяйственных
подразделений предприятия, в которые
следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение
ресурсов между хозяйственными
подразделениями
на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства
  с целью снижения хозяйственного
  риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении,
  вхождении в те или иные интеграционные
  структуры.

На уровне хозяйственного
подразделения разрабатывается деловая
стратегия (бизнес-стратегия), направленная
на обеспечение
долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного
подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в
бизнес-планах
и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном
товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет
продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе
и т.д. Поэтому такую
стратегию называют стратегией конкуренции.
Для предприятий
с одним видом деятельности корпоративная
стратегия совпадает с деловой.

Функциональные
стратегии разрабатываются функциональными
отделами и службами предприятия на
основе корпоративной и деловой. Это
стратегия маркетинга, финансовая,
производственная и т.п.
Цель функциональной стратегии
— распределение ресурсов отдела, поиск
эффективного поведения
функционального подразделения в рамках
общей стратегии.

Так, стратегия отдела
маркетинга может концентрироваться на
разработке путей увеличения объема
продаж. Финансовая стратегия
предприятия может быть ориентирована
на ускорение оборота денежных
средств, снижение дебиторской
задолженности.

Для достижения
успеха стратегии
всех уровней должны быть
согласованы и тесно взаимодействовать
друг с другом.

5.4. Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла

5.4.1. Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития
бизнеса называют базисными, или
эталонными, стратегиями. Они отражают
четыре различных подхода
к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые
используют предприятия, является
различными модификациями нескольких
базовых, каждая из
которых эффективна при определенных
условиях и со­стоянии
среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1.Ограниченный
рост. Ее
выбирает большинство предприятий в
сложившихся отраслях со стабильной
технологией. Цели развития
устанавливаются от «достигнутого» и
корректируются
при изменении условий. Это самый легкий,
наиболее удобный
и наименее рискованный способ действий.

2.Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется
в динамичных отраслях
с часто меняющейся технологией. Для нее
характерно
установление ежегодно значительного
превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
Различают
стратегии концентрированного роста по
отношению к базовому рынку или продукту
и интегрированного роста, которые
связаны с расширением предприятия путем
добавления» новых
структур.

Конкретные стратегии концентрированного
роста:

• стратегия усиления
  позиции на рынке посредством активных
  действий по продвижению товара,
  привлечения новых пользователей
  товаров и т.п.;

• стратегия развития рынка, заключающаяся
  в поисках новых рынков для уже
  производимого продукта;

• стратегия развития
  продукта,
  имеющая целью рост объема продаж
  за счет организации производства и
  реализациинового
  продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение
(стратегия последнего средства).
Данная стратегия
выбирается предприятием реже всего.
Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в предыдущем
периоде. К стратегии сокращения прибегают
в тех случаях, когда показатели
деятельности предприятия приобретают
тенденцию к ухудшению и отсутствуют
эффективныесредства
изменения такой ситуации.

Выделяется три типа
стратегий целенаправленного сокращения:

• стратегия
ликвидации
— осуществляется, если предприятие не
может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора
  урожая»
  ориентирует на получение максимального
  дохода в краткосрочной перспективе.
  Эта стратегия применяется по отношению
  к бесперспективному бизнесу,
  который не может быть прибыльно продан,
  но может принести
  доход во время «сбора урожая» —
  распродажи имеющихся
  товаров при максимальном сокращении
  всех видов затрат;

• стратегия сокращения— заключается
  в том, что предприятие
  закрывает или продает одно из своих
  подразделений или бизнесов с тем,
  чтобы осуществить долгосрочное изменениеграниц ведения
  бизнеса.

4. Комбинированная
стратегия.
Представляет собой любое сочетание
рассмотренных стратегических альтернатив.
Даннойстратегии
придерживаются, как правило, крупные
предприятия, функционирующие в нескольких
отраслях.

2.3. Виды стратегий, применяемых в организации

Слово «стратегия» произошло от
греческогоstrategos, «искусство
генерала». Именно strategos позволило
Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «стратегия» взят из военного
лексикона, где он обо­значает
планирование и проведение в жизнь
политики страны или военно-политического
союза государств с использованием всех
доступных средств. В общем смысле это
понятие употребляется для обозначения
широких долгосрочных мер или подхо­дов.
В лексиконе делового управления оно
стало употребляться для обозначения
того, что раньше называлось политикой,
или деловой политикой [11, с. 12].

После второй мировой войны весь мир
испытывал нехватку товаров, и высокий
уровень спроса воспринимался как явление
само собой разумеющееся. В такой ситуации
эффективное исследование управления
ресурсами было главным, и суть страте­гии
состояла в выборе вариантов роста
компании. В корпоративном стратегическом
мышлении того периода преобладала
ориентация на так называемую портфельную
стратегию. Во многих диверсифицированных
корпорациях, состоявших из предприятий
различных отраслей, задачи высшего
руководства сводились главным образом
к выбору хозяйственных объектов, которые
следовало инвестировать [11, с. 13].

I

Портфельная стратегияв
самом общем виде была нацелена на:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений
посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных
отраслей;

4) продажу подразделений, которые могут
встроиться в более подходящие для них
структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала
и затрат;

6) создание уверенности в том, что
подразделения являются объектами
стратегического менеджмента;

I

7) использование преимуществ эффекта
синергизма между имеющимися в портфеле
предприятиями [11, с. 13].

I

По мере того как необходимость
эффективной конкуренции становилась
все более очевидной, центр внимания
стратегиче­ского управления переместился
с портфеля на предприятия. Проблемы
управления предприятиями носят совершенно
иной характер, и стратегия, направленная
на создание конкурентных преимуществ,
позволяет им достичь поставленных
целей. Такая стратегия называетсяделовой[11, с. 13].

Деловая стратегиясостоит в том,
чтобы добиться долгосроч­ных
конкурентных преимуществ, которые
обеспечат организа­ции высокую
рентабельность. Она представляет собой
обоб­щающую модель действий, необходимых
для достижения по­ставленных целей
путем координации и распределения
ресурсов организации.

Процесс разработки деловой стратегии
включает:

• определение миссии организации;

• конкретизацию видения организации и
  постановку целей;

• формулировку и реализацию стратегии,
  направленной на их достижение [11, с.
  13].

Искусство стратегии состоит в том, чтобы
результаты умст­венной работы
воплотились в конкретные действия,
которые на этапе реализации замыслов
позволили бы добиться высокой эффективности
[11, с. 14].

Функциональные стратегиинеобходимы
для соответствую­щего распределения
ресурсов отделов и служб организации
[11, с. 14].

Функциональные стратегии представляют
собой управленческий план работы
основных функциональных подразделений
организации: научных исследований и
разработок, производства, отдела
маркетинга, сервисной службы, распределения,
финансов, отдела кадров и так далее.
Например, маркетинговая стратегия
компании представляет собой управленческий
план работы маркетингового отдела.
Организации должна иметь столько же
функциональных стратегий, сколько и
основных функциональных служб [13, с.
55].

Принципиально важно в портфельной
стратегии выделить ряд деловых стратегий,
а затем функциональные стратегии,
посколь­ку фактически приток ресурсов
происходит обычно на функ­циональном
уровне [13, с. 14].

Таким образом, стратегияпредставляет
собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, что бы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей [13,
с. 14].