Site Loader

Жизненный цикл организации грейнер: Теория жизненного цикла организации по Грейнеру — PowerBranding.ru – 14.2. Модель жизненного цикла организации л. Грейнера

Теория жизненного цикла организации по Грейнеру — PowerBranding.ru


Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.


Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.


Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

Твитнуть

    

Предыдущая статья:

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

    

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

14.2. Модель жизненного цикла организации л. Грейнера


Одной
из наиболее известных моделей ЖЦО
является модель, разработанная Л.
Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner)- профессор Маршалловской школы бизнеса
университета Южной Калифорнии (США),
академический директор программы USC
Executive MBA Program. Свою модель
ЖЦО Л.
Грейнер впервые
описал в
статье "Evolution and Revolution
as Organization Grow", опубликованной
в 1972 г. в
Harvard Business Review. Примечательно, что в
1998 г. статья была вновь напечатана в
этом же журнале как не утратившая своей
актуальности.


Согласно
модели Грейнера жизненный цикл любой
организации включает в себя пять стадий
(рис. 14.1), каждая из которых представляет
собой последовательность двух периодов:
периода роста, называемого эволюцией,
и периода системных переворотов,
называемыхреволюциями. При этом
пятая стадия, по мнению автора модели,
не обязательно является последней.

Модель
жизненного цикла организации по Л.
Грейнеру

Рис.
14.1

Говорят
гуру... Термин "эволюция" используется
для описания продолжительных периодов
роста, в рамках которых не происходит
больших изменений в организационных
практиках. Термин "революция"
употребляется для описания периодов
системных переворотов в организационной
жизни. По мере последовательного
прохождения компанией стадий развития
каждый эволюционный период порождает
типичную для него революцию.

Л.Грейнер

Согласно
модели Л. Грейнера для каждого эволюционного
периода характерна своя революция.
Переход организации на следующую стадию
развития оказывается возможным только
после преодоления соответствующего
революционного периода. Решения,
принимаемые руководителями на одной
стадии, рано или поздно становятся
источником проблем для другой. Поэтому
основной задачей менеджмента организации
на каждом революционном этапе является
поиск новых организационных методов,
которые станут основой управления в
очередном эволюционном периоде. По
мнению Л. Грейнера, переход с одной
стадии на другую осуществляется тем
быстрее, чем выше темпы роста отрасли,
в которой работает организация.

Грейнер
выделяет и анализирует следующие стадии
развития организации (табл. 14.2).

Таблица
14.2

Характеристика
стадий жизненного цикла организации

по
Л. Грейнеру

N
п/п

Стадия
развития (эволюция)



Кризис
(революция)

1

Креативность

Рождение
организации и создание нового
продукта...

-
Основатели ориентированы на технологии
или предпринимательство и пренебрегают
управленческой деятельностью.

-
Преобладают неформальные коммуникации.

-
Контроль - на основе непосредственной
обратной связи с рынком

...лидерства

-
Укрупнение производства и сбыта
требует совершенствования производственных
операций и методов управления.

-
Снижается эффективность управления
через неформальные коммуникации.

-
Основатели чувствуют перегруженность
управленческими обязанностями.

-
Требуются профессиональные менеджеры...

2

Директивное
руководство

Устойчивый
рост за счет профессионального
управления бизнесом...

-
Создаются системы планирования и
контроля. Разрабатываются стандарты
качества.

-
Вводится функциональная организационная
структура.

-
Коммуникации становятся более
формализованными.

-
Высшие менеджеры принимают на себя
все больше ответственности.

-
Менеджеры более низких уровней
рассматриваются как функциональные
специалисты

...автономии

-
Менеджеры среднего и низового звеньев
чувствуют себя скованными иерархической
структурой, что снижает их инициативу
и навыки принятия самостоятельных
решений.

-
Преобладают централизованные методы
руководства.

-
Появляются признаки хаоса на низших
уровнях иерархии.

-
Творческие и инициативные люди покидают
организацию.

-
Высшие менеджеры не желают уступать
власть функциональным

руководителям...

3

Делегирование

-
Успешное использование децентрализованной
организационной структуры...

-
Менеджеры, управляющие дивизионами
(бизнес-единицами), наделяются большей
ответственностью и получают возможность
гибко реагировать на изменения внешнего
окружения.

-
Изменяется система мотивации, вводятся
центры прибыли.

-
Разрабатываются новые продукты,
осваиваются новые рынки.


-
Высший менеджмент управляет на основе
изучения периодических отчетов
руководителей дивизионов

...контроля

-
Высшее руководство осознает потерю
контроля над высокодиверсифицированной
деятельностью дивизионов.

-
Автономные менеджеры дивизионов
предпочитают управлять своими
дивизионами без согласования планов,
финансовых ресурсов, технологий и
т.п. с другими частями организации.

-
Высшее руководство делает попытки
вернуть централизованное управление,
но терпит неудачу в условиях огромного
разнообразия операций...

4

Координация

Широкое
использование формальных систем для
достижения большей координации...

-
Общий контроль и координацию осуществляет
штаб-квартира.

-
Децентрализованные подразделения
объединяются в продуктовые группы,
каждая из которых рассматривается
как центр инвестиций.

-
В целях мотивации и повышения
идентификации с фирмой для сотрудников
вводятся опционы по акциям и программы
участия в прибылях

...волокиты

-
Возникает дефицит доверия между
штаб-квартирой и дивизионами, а также
между линейными и штабными менеджерами.

-
Издержки формализованных систем и
программ начинают превышать их
полезность.

-
Процедуры становятся важнее решения
проблем.

-
Тормозятся инновации.

-
Компания становится слишком большой
и сложной для управления с помощью
формальных программ...

5

Сотрудничество

-
Особое внимание уделяется созданию
команд и межличностному сотрудничеству...

-
Формальные системы контроля постепенно
заменяются социальным контролем и
самодисциплиной. Сокращается штат
штаб-квартиры.

-
Создаются проектные команды из
специалистов различных функциональных
областей. Формируется матричная
организационная структура.

-
Используются программы тренингов,
способствующих улучшению командной
работы и разрешению конфликтов.

-
Экономическое вознаграждение
увязывается с командной работой

...чего?

-
Возможно, кризис "психологической
пресыщенности" работников,
испытывающих эмоциональное и физическое
истощение из-за интенсивной командной
работы и необходимости принятия
инновационных решений...


По
мнению Л. Грейнера, пятый кризис может
быть преодолен за счет изменения системы
взаимоотношений между организацией и
ее сотрудниками.

Говорят
гуру... Мы можем даже увидеть компании
с двойной организационной структурой:
"привычная" структура для
осуществления повседневной работы и
"рефлексивная" структура для
стимулирования перспектив и личного
обогащения. Работники тогда могли бы
передвигаться туда и обратно между
этими структурами по мере того, как
иссякает и пополняется вновь их энергия.

Л.Грейнер

Границы
между стадиями в модели Грейнера размыты,
так как разные подразделения организации
могут вступать в новую стадию в разное
время. Задачами высшего руководства
является умение идентифицировать стадии
жизненного цикла и готовность "плыть
по течению, а не против него".

Модель Грейнера — Википедия


Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Модель Грейнера — классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70-х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

  • Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
  • Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
  • Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
  • Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
  • Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Согласно теории Лари Грейнера, с развитием организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше этапами. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, её уход с рынка.

В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».

Модель Ларри Грейнера


В данной статье рассматривается жизненный цикл организации - совокупность пяти этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера.

Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.

По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация растет – увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной "идеи" уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это "кризис лидерства".

Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера

Рис.1 Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организация преодолевает "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает "кризис контроля", разрешаемый развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.

Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в "психологической пресыщенности" сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:

  1. во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;
  2. во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
  3. в-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

8. Понятие жизненного цикла организации(жцо).Модели жцо: и. Адизес , л.Грейнер.


Жизненный цикл организации – это период,
в течение которого организация проходит
четыре стадии своего развития: создание,
рост, зрелость и упадок (спад). Это
предсказуемые изменения состояния
организации, которые протекают во
времени с определенной периодичностью,
последовательностью.

Адизес предположил, что с организациями
происходит то же самое, что и с живыми
организмами - они рождаются, растут,
стареют и умирают. Согласно его модели
в процессе жизнедеятельности организации
можно выделить десять закономерных
последовательных этапов жизненного
цикла, которые с достаточной степенью
условности можно сгруппировать в два
больших этапа: этап роста и этап старения

Этап1.Ухаживание

Этот этап (по аналогии прелюдии к браку)
предшествует возникновению организации,
которая еще не появилась на свет и
существует только в качестве идеи.
Основатель компании собирает вокруг
себя людей, которые постепенно вникают
в его идею, принимают ее и соглашаются
гласно (или негласно) рискнуть и
попробовать воплотить ее в жизнь

Этап 2. Младенчество (infancy).

После принятия основателем на себя
рисков необходимо переходить от идей
к получению реальных результатов -
продажам. При этом компания ориентирована
на совершенствование продукта, технологий,
решение проблем производства и
эффективности. На данном этапе компания
практически не имеет разработанной
политики, системы, процедур или бюджета.
Организация отличается высокой степенью
централизации, прочными межличностными
отношениями. На этом этапе требуется
периодическое вливание в компанию
денежных средств - необходим оборотный
капитал. В период младенчества компания
и ее основатель получают очень мало
реальных выгод. Этап 3. Детство
"давай-давай" (go-go).

На данном этапе идея работает, компания
имеет устойчивое поступление денежных
средств, а ее сбыт растет. Компания не
просто выживает, она процветает. Это
стадия, когда забываются трудности и
создается впечатление о безоблачности
дальнейшего пути. Появляется склонность
к неоправданной диверсификации и
"влезанию" в новые сферы бизнеса.

Образуется формальная организационная
структура, по нет пока строгих должностных
обязанностей, развито совмещение и
пересечение функций.

Этап 4.Второе рождение и взросление:
юность (adolescence).

Это кризисный период, аналог переходного
возраста у людей, компания как бы заново
рождается. Компания очень сильно меняется
на этом этапе. Самое значимое событие
в ее жизни заключается в том, что
основатель осознает невозможность
руководить растущим бизнесом
самостоятельно. Возникает потребность
в изменении структуры компании и
делегировании полномочий. Типичными
чертами поведения компаний на этапе
юности являются конфликтность и
непоследовательность.

Этапы 5-6. Расцвет (prime) - упадок.

Расцвет - это оптимальные условия
жизненного цикла организации, достижение
баланса между самоконтролем и гибкостью.
Данный этап состоит из двух фаз:
наступление расцвета (ранний расцвет)
(early prime) и закат (поздний расцвет) (late
prime).

Организации в фазе раннего расцвета
имеют следующие характеристики:
разделяемые всеми видение и ценности;
институализированный (узаконенный)
процесс управления; контролируемая и
развиваемая креативность; фокус на
потребителях является реальным, но не
эксклюзивным, они не собираются делать
все, что потребуют от них клиенты;
сознательно выбранные фокус и приоритеты;
функциональные системы и организационные
структуры; предсказуемое; рост сбыта и
прибыли; организационная плодовитость;
внутри- и межорганизационная интеграция
и связанность.

По мнению Адизеса, очень трудно определить,
где находится организация - в фазе
позднего расцвета или уже перешла на
стадию упадка. Компания теряет дух
креативности, инновационность и
энтузиазма для изменений, которые
приобрела на стадии "расцвета".
Переход на следующую стадию "аристократизм"
происходит незаметно.

Этап 7.Стареющие организации -
аристократизм (aristocracy).

Характеристиками этой стадии являются:
снижение ожидания роста; снижение
интереса к завоеванию новых рынков,
освоению новых технологий и расширению
границ; фокусирование внимания на
прошлых достижениях, а не на видении
будущего; подозрительное отношение к
изменениям; вознаграждение тех, кто
делает то, что им велят делать; больший
интерес к поддержанию межличностных
отношений, чем к принятию риска;
расходование средств на системы контроля,
премии и бонусы, обустройство помещений;
беспокойство о том, как делать, а не о
том, что делать и почему; приверженность
традициям, соблюдению формальностей в
одежде и в обращении.

Этап 8."Салем-сити" (salem city).

Организация на этой стадии имеет
следующие характерные признаки: люди
фокусируются на том, кто является
причиной проблем, а не на том, что делать
с этими проблемами, проблемы
персонифицируются, начинается "охота
на ведьм"; вместо того чтобы решать
организационные проблемы, люди вовлекаются
в межличностные конфликты, обвиняют и
дискредитируют друг друга; организацию
охватывает всеобщая паранойя; в
подковерную борьбу включаются все, и
ни у кого не остается времени на
удовлетворение потребностей внешних
клиентов.

Этап 9.Бюрократизм: искусственно
поддерживаемая жизнь.

Характерные черты организации на этой
стадии: имеет много систем, но все они
мало способствуют достижению цели;
изолируется от внешней среды, фокусируясь
на себе самой; не обладает чувством
контроля и заставляет своих клиентов
разрабатывать тщательно продуманные
пути обхода или преодоления существующих
препятствий.

Этап10. Смерть.

Организационная смерть определяется
как нехватка ресурсов для вознаграждения
работников организации за работу.
Организация мертва, когда никто не хочет
хорошо работать - исчезла мотивация.
Смерть случается, когда не остается
людей, готовых принять па себя
ответственность. А если нет политических
или государственных сил, которые смогли
бы поддержать слабеющую компанию, смерть
может произойти перед этапом бюрократизации.

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнерпредложил модель, описывающую развитие
компаний через последовательность
кризисных точек. Он выделяет пять стадий
организационного развития, отделяемых
друг от друга моментами организационных
кризисов.
Путь от одной стадии развития
к следующей компания проходит, преодолевая
соответствующий кризис данного
переходного периода.

Стадия
развития, основанного на творчестве.
Это стадия от момента зарождения
организации до ее первого организационного
кризиса —кризиса лидерства.
Организация появляется в результате
предпринимательских усилий ее основателей
и развивается благодаря, как правило,
реализации их творческого потенциала.
Основное внимание в этот период
сосредотачивается на разработке продукта
и его маркетинге. Организационная
структура компании чаще всего остается
неформализованной. Стадия
развития, основанного на руководстве.
Когда кризис лидерства успешно преодолен,
наступает период организационного
роста, основой которого является четко
спланированная работа и профессиональный
менеджмент. Однако через какое-то время
наступает момент, когда бюрократическая
структура управления и концентрация
большинства процессов принятия решений
на ее верхних уровнях начинают ограничивать
творчество управляющих среднего звена.
Система управления в организации
становится источником противоречия,
суть которого в различном понимании
необходимой и достаточной свободы
разных уровней управления. Это —кризис
автономии
.Стадия развития,
основанного на делегировании.
Успешное
преодоление кризиса автономии связано
со структурной перестройкой и
децентрализацией функций, а также
последующим делегированием полномочий
принятия определенных решений с верхних
уровней на более низкие. Это до определенной
степени увеличивает потенциал развития
организации, но, в конце концов, становится
причиной нового кризиса —кризиса
контроля
, когда высшие менеджеры
начинают осознавать, что теряют контроль
над организацией в целом.Стадия
развития, основанного на координации.
Успешное преодоление кризиса контроля
связано с изменениями в системе
координации функционирования
подразделений, составляющих организацию.
В этот период в структуре организации
выделяются стратегические подразделения,
которые имеют достаточно высокую степень
оперативной самостоятельности, но,
вместе с тем, жестко контролируются из
центра с точки зрения использования
стратегических ресурсов организации:
финансовых, технологических, трудовых
и т. п.Стадия развития, основанного
на сотрудничестве.
Для преодоления
кризиса границ потребуется высокое
мастерство психологов, способных
разрешать межличностные конфликты.
Объединение команды в организации на
этом этапе может произойти благодаря
общности интересов и ценностей, а не
изощренности формальной структуры.
Структурная перестройка на данном этапе
бесполезна и бессмысленна.

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации


Абдулина Валентина Эдуардовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Abdulina Valentina Eduardovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 07.02.2019).

Введение

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

 

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Библиографический список

  1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
  2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2007. – Т. 2.
  3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
  4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76-92.
  5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.
  6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
  7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
  8. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.
  9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
  10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
  11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.
  12. История развития компании «Coca-Cola» //URL: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html
  13. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html
  14.  Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.
  15. D’Aunno T, Zuckerman H. 1987. Alife cycle model of organizational federations:The case of hospitals. Academy of Management  Review 12 (3):259–261


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Валентина Абдулина»

Модели жизненного цикла организации - Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса


  • Главная
  • Статьи
  • Модели жизненного цикла организации - Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

 

Первая стадия: рост через креативность. 

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. 

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. 

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. 

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

 

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

 

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

 

 

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

 

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

 

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

 

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 

 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

 

 

Первая стадия: рост через креативность. 

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

 

Вторая стадия: рост через директивное руководство. 

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

 

Третья стадия: рост через делегирование. 

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

 

Четвертая стадия: рост через координацию. 

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

 

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

 Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

 

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

 

 

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

 

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

 

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

 

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

 

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

 

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

 

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

 

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

 

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

 

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

 

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

 

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

 

80

* Новости рассылаются в виде подборок каждую неделю


ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ В СОЦСЕТЯХ:









Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о