Инструменты стратегического планирования: Инструменты — Стратегическое планирование

Инструменты — Стратегическое планирование

Рубрика посвящена в основном инструментам стратегического планирования, как для анализа стратегий, так и для их разработки. Материалы, собранные в этой рубрике написаны исходя из опыта применения в практике ПКФ Стратего.

06 07 2019      Главред       Пока нет комментариев Этапы SWOT анализы (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) включают в себя рад шагов. Данная методика используется для оценки потенциала предприятия. СВОТ анализ позволяет составить план развития компании на основании ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз на…Читать далее » 18 01 2018      Главред       Пока нет комментариев Цикл PDCA отражает процесс принятия решений. Он больше относится тематике процессного управления проникая дальше на пересечение различных дисциплин. История Пришёл он к нам из управления качеством, в начале 20 го века. Этот инструмент называется ещё циклом Шухарта. Видимо…Читать далее » 18 10 2017      Редактор       Пока нет комментариев Эта тема настолько обширна, что сформировалась целая индустрия данной области. Особенно актуален этот вопрос в свете развития IT технологий. При чём, эта методология настолько практична, что её внедряют во многие сферы жизни. Показатели служат людям много где — от…Читать далее » 17 09 2017      Редактор       Пока нет комментариев Тематика бизнес моделирования вновь набирает популярность. Сам термин не нов (об истории ниже). Теоретики и практики бизнеса довольно давно пытаются внедрить материалистичные понятия и описания в довольно абстрактную дисциплину менеджмента. В первую очередь это…Читать далее » 31 08 2017      Главред       Пока нет комментариев В основе инструмента «ABC XYZ анализ» лежит принцип Парето, только несколько изменённый. Суть изменений состоит в расщеплении этой пропорции на три части. Смыслом этой операции в том чтоб распределить объекты (бизнес единицы, покупатели, товары и/или услуги) на несколько…Читать далее » 22 04 2017      Редактор       4 комментария Он предназначен для стратегического анализа внутренней среды организации, а точнее её сильных, слабых сторон, а также нейтральной или усреднённой оценки определённых элементов на предприятии. В части S (Strength) и W (Weakness)эта методика схожа со SWOT анализом, однако она…Читать далее » 29 11 2015      Главред       Пока нет комментариев Владельцы и директора, руководители подразделений бизнес организаций ищут возможности для роста своих предприятий. Как правило, ищут их, чаще всего во вне, нежели внутри. Такой подход оправдан, так как сразу видно – откуда, как и что получишь. Например, крупный клиент… Чем…Читать далее » 23 08 2015      Главред       Пока нет комментариев Для бизнесменов интересно было бы знать, что в огромном перечне задач, которые они решают в день, неделю, месяц, есть те, которые реально помогут быстро улучшить бизнес, а порой и выйти на новый уровень. Количество таковых равно 20% (плюс-минус 10). В своей консалтинговой…Читать далее » 27 07 2015      Редактор       1 комментарий В продолжение предыдущих статей, публикуем описание инструмента косвенно относящегося к позиционированию. Он служит для оценки конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Содержание статьи:
История
График и технология построения SPACE матрицы
Пример…Читать далее »

Стратегическое планирование и стратегическое управление. Инструменты стратегического планирования

Потребность в использовании принципов стратегического планирования и управления была сформулирована еще в середине XX века, когда руководители стали больше внимания уделять внешним факторам развития предприятий. С этого момента фирма перестала рассматриваться как закрытая система, эффективность работы которой зависит полностью от внутренних предпосылок. Новинкой стратегического планирования и стратегического управления менеджмента закрытых форм развития компаний стало акцентирование на ситуационном поведении. Данная концепция открывала более широкие возможности для предотвращения внешних угроз и выработку механизмов защиты от рисков в рыночной среде.

Стратегия в системе менеджмента

Вам будет интересно:Стратегический консалтинг в крупной компании

С точки зрения планирования и управления предприятием, стратегию на базовом уровне следует понимать как общее направление развития или определение курса деятельности. По мере приближения к раскрытию сущности этого понятия все очевиднее станут проявляться отличия между планированием и управлением. Поэтому для начала стоит рассматривать стратегию как нечто общее, что определяет главную цель компании. Хотя и в таком представлении могут иметь место разные интерпретации. Например, для менеджмента конкретной фирмы стратегия – это программа действий, направленная на достижение определенных целей с учетом конкретных условий, ресурсов и возможностей. Но также стратегию можно понимать как общую концепцию бизнеса с четким набором принципов управления, универсально подходящих для всех участников рынка.

Вам будет интересно:Как лучше назвать свою фирму

Так или иначе, в современных условиях конкурентной борьбы ни одно предприятие не может быть эффективным без сформулированного плана действий и тактики развития. Что же включает в себя процесс разработки бизнес-стратегии? Это тоже ряд организационно-управленческих действий, целью которых является создание жизнеспособной модели развития предприятия или концепции ее существования на рынке. Если говорить об общих правилах разработки моделей планирования, то к их основным видам будут отнесены следующие:

• Правила взаимоотношений фирмы с внешней средой, в которых определяются характеристики продукции, логистика, конкурентные преимущества и т. д. В соответствии с такими нормативами, в частности, реализуется продуктово-рыночное стратегическое планирование компании в контексте ее развития.
• Правила выполнения повседневных задач. Также их называют оперативными или производственными приемами.
• Правила оценки результатов деятельности предприятия, благодаря которым руководство может сделать нужные коррекции и поправки.
• Правила, устанавливающие отношения внутри компании. Они формируют организационную или корпоративную концепцию.

Для стратегического плана важны такие характеристики, как четкость, ясность и однозначность, однако не стоит рассматривать техники разработки бизнес-моделей как сухой и математически точный процесс. Особенно сейчас в сфере стратегического планирования появляется множество концепций, в которых существенную роль занимают не только сознательные социальные, но и бессознательные действия. Принципы интуитивного планирования с отказом от формализованного подхода дают больше возможностей для раскрытия не формулируемых творческих аспектов деятельности, что также является преимуществом, выявляющим новые качества предприятия.

Стратегическое видение и миссия

Вам будет интересно:Как оформить магазин женской одежды

Под видением в данном случае подразумевается определенный образ будущего компании в перспективе ее развития. Для построения идеальной образной модели важны будут два элемента: понимание назначения организации и эмоциональный призыв для сотрудников, который мотивирует их на стремление к реализации поставленной задачи. Однако суть стратегического видения происходит из совокупности составляющих, в числе которых также интеллектуальный и познавательный элементы. Коренные изменения в работе фирмы всегда требуют определения новых представлений о более совершенной организационной модели. В этом русле на смену менее эффективной концепции развития предприятия приходит более перспективное видение с желаемой реальностью.

Видение будущего также соприкасается с понятием миссии предприятия в глазах общественности. Миссия в стратегическом планировании и стратегическом управлении формулируется как основная цель организации, в той или иной форме отражающая ее предназначение. Как правило, это заявление руководства фирмы, в котором утверждается намерение, значимое для общества. Но в качестве адресата выступает не только общество и целевая клиентская аудитория, но и сами сотрудники. Уже в самой декларации миссии должны содержаться вдохновляющие и мотивирующие акценты. Главная задача сформулированной миссии – обеспечить гармонию внешней и внутренней среды при движении организации к стратегическим целям. Это достигается посредством следующих функций:

• Повышение мотивации сотрудников.
• Поддержка общекорпоративных ценностей, которая может выражаться через поощрение сотрудников за освоение новых навыков и знаний.
• Определение направления развития предприятия с учетом новых технологий и рыночных площадок.
• Обеспечение гибкости организации в плане концепции ее предназначения. Под гибкостью понимается возможность изменения отдельных параметров или характеристик выбранного курса в контексте меняющихся условий.

Понятие стратегического планирования

Совмещение принципов бизнес-планирования и стратегии позволяет сформулировать видение и миссию предприятия не в абстрактной, а в технологической форме. В широком смысле технология планирования – это выработка методов и приемов, по которым разрабатываются цели компании и средства их достижения. То есть это не просто способность руководства или проектной группы четко формулировать миссию и предвидеть будущие сложности на этапе развития организации. В большей мере технология стратегического планирования отражает принципы, в соответствии с которыми прорабатывается модель будущего фирмы.

• Принцип единства. Утверждается структура взаимодействия совокупности корпоративных элементов, каждый из которых является сущностью и выполняет определенную задачу. При этом, несмотря на разность функций, элементы ориентируются на одну и ту же генеральную цель в соответствии с миссией.
• Участие сотрудников предприятия в процессе планирования. Необходимое условие успешного планирования, благодаря соблюдению которого реализуется более продуманная технически и близкая к реальности модель.
• Непрерывность. Процесс стратегического планирования и управления организацией не останавливается в рамках одного рабочего цикла или этапа развития. Он непрерывен, но это не означает его неизменность. Именно в переходах между циклами и этапами может возникать потребность в пересмотре или дополнении поставленных задач и методов их решения.
• Точность планирования. При всей образности и абстрактности некоторых элементов желательно стремиться к детализации и конкретизации модели. На этапах воплощения плана в жизнь это позволит сократить многие издержки и оптимизировать рабочие процессы при организации структуры предприятия.

Вам будет интересно:Какие документы нужны для открытия кафе

Классификация планирования по временной ориентации

Принципы стратегии и планирования в большинстве случаев по умолчанию ориентируются в будущее с учетом перспективных возможностей применения новых технологий. По такой схеме работает преактивное планирование, в котором делается ставка на пользу от будущих изменений. В данном случае сложно просчитывать условия стратегического планирования с перспективой, так как приходится угадывать вероятности изменений на рынке. Поэтому чаще всего преактивные модели ставят целью не получение новой прибыли, а выживание и стабильный рост предприятия.

Нередко планирование ограничивается и настоящим временем, где можно в полном объеме соотнести задачи организации и условия достижения поставленных целей. Такие модели называют инактивными. Их отличительная черта заключается в удовлетворенности настоящим. Для изменения естественного развития предприятия по такой схеме достаточно минимальных ресурсов, что обуславливается возможностью более четкого прогнозирования. Но и в этом случае конкурентную борьбу выигрывают участники с определенными преимуществами: умением понять суть происходящего, количеством связей, наличием опыта и т. д.

Прошлое тоже может быть привлекательно для стратегического планирования. Оно дает возможность видеть проблему развития не в определенном отрезке, а в полном ее жизненном цикле от момента зарождения с предпосылками до пика развития на текущий момент. Что касается будущего, то стратегическое планирование и стратегическое управление данного типа (реактивное) отрицает возможные улучшения в будущем. В отличие от инактивного, в данном случае обеспечивается достаточно высокий запас организационной прочности предприятия на фоне негативного влияния внешних факторов. Недостатком реактивной стратегии развития можно назвать исключение вероятности «быстрого» прорыва на рынке в условиях той же неопределенности.

Классификация планирования по продолжительности

Временной горизонт планирования тоже может быть разным в зависимости от задач, которые требуется реализовать на конкретном этапе. В частности, выделяют следующие временные промежутки:

• 10-25 лет. Долгосрочное планирование (на перспективу), при котором делается акцент на достижение крупных целей с учетом сложных прогнозов на будущее. У данной разновидности планирования есть два принципиальных отличия: объединение нескольких стратегий в одном курсе движения и внедрение инноваций. В рамках перспективного планирования ставятся общие генеральные цели, отражающие отраслевые задачи предприятия.
• 3-5 лет. Среднесрочное планирование. Менее масштабное, но более детализированное, при котором упор делается на распределительной функции. То есть и в этом случае можно говорить о перспективном планировании на предприятии, но в меньших масштабах. Под объектом среднесрочной стратегии могут подразумеваться производственные мощности, финансовые ресурсы, технологии, продукция, инвестиции, структура предприятия, кадровый потенциал и т. д.
• 1 год и менее. Краткосрочное (годовое) планирование. Это своего рода форма текущих планов, логистических задач или оперативно-производственных целей, находящихся в рамках краткосрочной договоренности. С таким планированием может быть связано заключение непродолжительных контрактов с поставщиками и другими партнерами.

Как видно, горизонт планирования во многом зависит от конкретных целей предприятия, хотя и они могут охватывать разные временные периоды. При этом именно стратегическому видению будущего предприятия в большей степени соответствует долгосрочное планирование, в рамках которого организуются инвестиционные проекты, модернизация, расширение мощностей и др. Другое дело, что перспективные планы на многие годы могут включать в себя мелкие краткосрочные и среднесрочные проекты с локальными задачами, направленными на достижение генеральных целей.

Разработка плана компании

В основе тактики развития любого современного предприятия лежат задачи и цели, в свою очередь базирующиеся на сформулированной миссии. В качестве исходных данных для плана должны использоваться такие факторы, как рентабельность, объемы сбыта, инновационная деятельность, имиджевая составляющая, потенциальные риски и др. Далее в дело вступает вопрос подбора методологии, по которой будет осуществляться разработка маркетингового плана с учетом поставленных целей и сформулированных интересов предприятия. В теоретико-методологической системе стратегического планирования выделяют несколько подходов:

• Функциональный. Объединяются элементы маркетинга и производственной оптимизации, результатом чего становится стратегия эффективной конкурентной борьбы за счет базовых исходных ресурсов. Собственно, непосредственные задачи предприятия.
• Корпоративный. Разрабатывается план эффективной организации трудовой деятельности внутри фирмы.
• Деловой. Разработка тактико-стратегического плана, который позволит предприятию выживать в жестких рыночных условиях.
• Операционный. Узкое и даже точечное или ситуативное планирование для конкретных отделов предприятия в краткосрочных условиях.

Вам будет интересно:Как вывести из состава учредителей учредителя ооо

Не обходится создание плана и без технико-экономического обоснования бизнеса, в которое входит отчет о финансовой структуре предприятия. Он основывается на анализе и оценке экономической целесообразности реализации конкретного проекта фирмы. Главный принцип разработки данного отчета заключается в сопоставлении затрат и результатов предприятия.

Инструменты стратегического планирования

Современные крупные компании для разработки методов планирования используют обширный перечень средств, позволяющих оптимизировать рабочие процессы. К одной из наиболее эффективных инструментальных групп такого типа можно отнести SWOT-анализ. На его базе основываются перспективные модели стратегического позиционирования, но их сложно назвать универсальными. Как минимум для каждой ниши требуется своя версия SWOT-инструментов с тем или иным перечнем адаптационных систем. Например, финансовое планирование в деятельности организации предполагает оценку внешних и внутренних факторов. Широкий массив вводных данных позволит аналитической схеме определить текущее состояние организации, а также ее оптимальную модель в общей структуре развития. Технология SWOT-анализа, в частности, работает с общими, внутриотраслевыми и внутренними факторами деятельности компаний, отражающими не только производственно-рыночные, но и социокультурные, политико-правовые и даже стилистические нюансы управления.

Понятие стратегического управления

На основе плана развития организации создается модель управления, которая должна отвечать на следующие вопросы:

• Каково состояние предприятия на текущий момент?
• Каким должно быть его состояние через определенное время?
• Какими средствами добиться желаемого?

В каждом случае основу стратегии будет составлять кадровый резерв. Резерв управленческих кадров, с точки зрения стратегического менеджмента, – это прежде всего люди, способные к изменениям, самообучению и принятию нестандартных решений. Это касается всех уровней управления и особенно верхнего эшелона, так как изменения начинаются сверху.

Технологически стратегическое управление предполагает выполнение конкретных действий, которые могут быть направлены на оперативный контроль, модернизацию, перестройку в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. В отличие от стратегического планирования в системе менеджмента, управляющая функция производится уже на этапе реализации проекта и может учитывать готовые результаты проделанной работы с оценками. Кроме того, стратегические решения принимаются на основе и внешних факторов, не связанных напрямую с качеством реализации плана. С учетом характеристик развития рынка и внешних факторов управление может быть сосредоточено на упреждающих или реактивных решениях.

Принципы стратегического управления

Эффективно функционирующая управляющая модель должна базироваться на следующих концептуальных элементах менеджмента:

• Четко сформулированные цели. Речь идет не о генеральных целях предприятия, а непосредственно о задачах кадрового резерва. Резерв управленческих кадров может эффективно добиваться вышестоящих целей только в случае, если и перед ним стоит ясный набор функций.
• Концентрация. Все подразделения предприятия должны быть подчинены достижению главных целей. В широком смысле это означает работу над параметрами организации, которые в итоге будут стимулировать процесс достижения наибольших результатов.
• Маневренность. У предприятия должен быть достаточный запас разного рода ресурсов, которые позволят внести коррективы в соответствии с меняющимися условиями при минимальных потерях.
• Координация. Функция ответственного руководства, которое готово к своевременным решениям и выстраиванию стратегии, основываясь на рациональном использовании ресурсов.

Заключение

Эффективный менеджмент вкупе с тщательно продуманной бизнес-моделью позволяет современным компаниям не просто удерживаться на плаву, но и успешно конкурировать с другими участниками рынка. Ключевую роль в достижении высоких результатов производственной деятельности играет стратегическое планирование и стратегическое управление предприятием. Причем в обоих случаях задачи могут сходиться и расходиться в зависимости от поставленных целей и методов их достижения. Принципиальные же отличия между стратегиями планирования и управления заключаются в отношении к периоду непосредственной реализации проекта. В одной ситуации речь идет о детальной проработке и формализации проектного решения, а во втором – о его непосредственном сопровождении на жизненном цикле.

Источник

Стратегическое планирование и стратегическое управление. Инструменты стратегического планирования

Потребность в использовании принципов стратегического планирования и управления была сформулирована еще в середине XX века, когда руководители стали больше внимания уделять внешним факторам развития предприятий. С этого момента фирма перестала рассматриваться как закрытая система, эффективность работы которой зависит полностью от внутренних предпосылок. Новинкой стратегического планирования и стратегического управления менеджмента закрытых форм развития компаний стало акцентирование на ситуационном поведении. Данная концепция открывала более широкие возможности для предотвращения внешних угроз и выработку механизмов защиты от рисков в рыночной среде.

Стратегия в системе менеджмента

С точки зрения планирования и управления предприятием, стратегию на базовом уровне следует понимать как общее направление развития или определение курса деятельности. По мере приближения к раскрытию сущности этого понятия все очевиднее станут проявляться отличия между планированием и управлением. Поэтому для начала стоит рассматривать стратегию как нечто общее, что определяет главную цель компании. Хотя и в таком представлении могут иметь место разные интерпретации. Например, для менеджмента конкретной фирмы стратегия – это программа действий, направленная на достижение определенных целей с учетом конкретных условий, ресурсов и возможностей. Но также стратегию можно понимать как общую концепцию бизнеса с четким набором принципов управления, универсально подходящих для всех участников рынка.

Так или иначе, в современных условиях конкурентной борьбы ни одно предприятие не может быть эффективным без сформулированного плана действий и тактики развития. Что же включает в себя процесс разработки бизнес-стратегии? Это тоже ряд организационно-управленческих действий, целью которых является создание жизнеспособной модели развития предприятия или концепции ее существования на рынке. Если говорить об общих правилах разработки моделей планирования, то к их основным видам будут отнесены следующие:

• Правила взаимоотношений фирмы с внешней средой, в которых определяются характеристики продукции, логистика, конкурентные преимущества и т. д. В соответствии с такими нормативами, в частности, реализуется продуктово-рыночное стратегическое планирование компании в контексте ее развития.
• Правила выполнения повседневных задач. Также их называют оперативными или производственными приемами.
• Правила оценки результатов деятельности предприятия, благодаря которым руководство может сделать нужные коррекции и поправки.
• Правила, устанавливающие отношения внутри компании. Они формируют организационную или корпоративную концепцию.

Для стратегического плана важны такие характеристики, как четкость, ясность и однозначность, однако не стоит рассматривать техники разработки бизнес-моделей как сухой и математически точный процесс. Особенно сейчас в сфере стратегического планирования появляется множество концепций, в которых существенную роль занимают не только сознательные социальные, но и бессознательные действия. Принципы интуитивного планирования с отказом от формализованного подхода дают больше возможностей для раскрытия не формулируемых творческих аспектов деятельности, что также является преимуществом, выявляющим новые качества предприятия.

Стратегическое видение и миссия

Под видением в данном случае подразумевается определенный образ будущего компании в перспективе ее развития. Для построения идеальной образной модели важны будут два элемента: понимание назначения организации и эмоциональный призыв для сотрудников, который мотивирует их на стремление к реализации поставленной задачи. Однако суть стратегического видения происходит из совокупности составляющих, в числе которых также интеллектуальный и познавательный элементы. Коренные изменения в работе фирмы всегда требуют определения новых представлений о более совершенной организационной модели. В этом русле на смену менее эффективной концепции развития предприятия приходит более перспективное видение с желаемой реальностью.

Видение будущего также соприкасается с понятием миссии предприятия в глазах общественности. Миссия в стратегическом планировании и стратегическом управлении формулируется как основная цель организации, в той или иной форме отражающая ее предназначение. Как правило, это заявление руководства фирмы, в котором утверждается намерение, значимое для общества. Но в качестве адресата выступает не только общество и целевая клиентская аудитория, но и сами сотрудники. Уже в самой декларации миссии должны содержаться вдохновляющие и мотивирующие акценты. Главная задача сформулированной миссии – обеспечить гармонию внешней и внутренней среды при движении организации к стратегическим целям. Это достигается посредством следующих функций:

• Повышение мотивации сотрудников.
• Поддержка общекорпоративных ценностей, которая может выражаться через поощрение сотрудников за освоение новых навыков и знаний.
• Определение направления развития предприятия с учетом новых технологий и рыночных площадок.
• Обеспечение гибкости организации в плане концепции ее предназначения. Под гибкостью понимается возможность изменения отдельных параметров или характеристик выбранного курса в контексте меняющихся условий.

Понятие стратегического планирования

Совмещение принципов бизнес-планирования и стратегии позволяет сформулировать видение и миссию предприятия не в абстрактной, а в технологической форме. В широком смысле технология планирования – это выработка методов и приемов, по которым разрабатываются цели компании и средства их достижения. То есть это не просто способность руководства или проектной группы четко формулировать миссию и предвидеть будущие сложности на этапе развития организации. В большей мере технология стратегического планирования отражает принципы, в соответствии с которыми прорабатывается модель будущего фирмы.

• Принцип единства. Утверждается структура взаимодействия совокупности корпоративных элементов, каждый из которых является сущностью и выполняет определенную задачу. При этом, несмотря на разность функций, элементы ориентируются на одну и ту же генеральную цель в соответствии с миссией.
• Участие сотрудников предприятия в процессе планирования. Необходимое условие успешного планирования, благодаря соблюдению которого реализуется более продуманная технически и близкая к реальности модель.
• Непрерывность. Процесс стратегического планирования и управления организацией не останавливается в рамках одного рабочего цикла или этапа развития. Он непрерывен, но это не означает его неизменность. Именно в переходах между циклами и этапами может возникать потребность в пересмотре или дополнении поставленных задач и методов их решения.
• Точность планирования. При всей образности и абстрактности некоторых элементов желательно стремиться к детализации и конкретизации модели. На этапах воплощения плана в жизнь это позволит сократить многие издержки и оптимизировать рабочие процессы при организации структуры предприятия.

Классификация планирования по временной ориентации

Принципы стратегии и планирования в большинстве случаев по умолчанию ориентируются в будущее с учетом перспективных возможностей применения новых технологий. По такой схеме работает преактивное планирование, в котором делается ставка на пользу от будущих изменений. В данном случае сложно просчитывать условия стратегического планирования с перспективой, так как приходится угадывать вероятности изменений на рынке. Поэтому чаще всего преактивные модели ставят целью не получение новой прибыли, а выживание и стабильный рост предприятия.

Нередко планирование ограничивается и настоящим временем, где можно в полном объеме соотнести задачи организации и условия достижения поставленных целей. Такие модели называют инактивными. Их отличительная черта заключается в удовлетворенности настоящим. Для изменения естественного развития предприятия по такой схеме достаточно минимальных ресурсов, что обуславливается возможностью более четкого прогнозирования. Но и в этом случае конкурентную борьбу выигрывают участники с определенными преимуществами: умением понять суть происходящего, количеством связей, наличием опыта и т. д.

Прошлое тоже может быть привлекательно для стратегического планирования. Оно дает возможность видеть проблему развития не в определенном отрезке, а в полном ее жизненном цикле от момента зарождения с предпосылками до пика развития на текущий момент. Что касается будущего, то стратегическое планирование и стратегическое управление данного типа (реактивное) отрицает возможные улучшения в будущем. В отличие от инактивного, в данном случае обеспечивается достаточно высокий запас организационной прочности предприятия на фоне негативного влияния внешних факторов. Недостатком реактивной стратегии развития можно назвать исключение вероятности «быстрого» прорыва на рынке в условиях той же неопределенности.

Классификация планирования по продолжительности

Временной горизонт планирования тоже может быть разным в зависимости от задач, которые требуется реализовать на конкретном этапе. В частности, выделяют следующие временные промежутки:

• 10-25 лет. Долгосрочное планирование (на перспективу), при котором делается акцент на достижение крупных целей с учетом сложных прогнозов на будущее. У данной разновидности планирования есть два принципиальных отличия: объединение нескольких стратегий в одном курсе движения и внедрение инноваций. В рамках перспективного планирования ставятся общие генеральные цели, отражающие отраслевые задачи предприятия.
• 3-5 лет. Среднесрочное планирование. Менее масштабное, но более детализированное, при котором упор делается на распределительной функции. То есть и в этом случае можно говорить о перспективном планировании на предприятии, но в меньших масштабах. Под объектом среднесрочной стратегии могут подразумеваться производственные мощности, финансовые ресурсы, технологии, продукция, инвестиции, структура предприятия, кадровый потенциал и т. д.
• 1 год и менее. Краткосрочное (годовое) планирование. Это своего рода форма текущих планов, логистических задач или оперативно-производственных целей, находящихся в рамках краткосрочной договоренности. С таким планированием может быть связано заключение непродолжительных контрактов с поставщиками и другими партнерами.

Как видно, горизонт планирования во многом зависит от конкретных целей предприятия, хотя и они могут охватывать разные временные периоды. При этом именно стратегическому видению будущего предприятия в большей степени соответствует долгосрочное планирование, в рамках которого организуются инвестиционные проекты, модернизация, расширение мощностей и др. Другое дело, что перспективные планы на многие годы могут включать в себя мелкие краткосрочные и среднесрочные проекты с локальными задачами, направленными на достижение генеральных целей.

Разработка плана компании

В основе тактики развития любого современного предприятия лежат задачи и цели, в свою очередь базирующиеся на сформулированной миссии. В качестве исходных данных для плана должны использоваться такие факторы, как рентабельность, объемы сбыта, инновационная деятельность, имиджевая составляющая, потенциальные риски и др. Далее в дело вступает вопрос подбора методологии, по которой будет осуществляться разработка маркетингового плана с учетом поставленных целей и сформулированных интересов предприятия. В теоретико-методологической системе стратегического планирования выделяют несколько подходов:

• Функциональный. Объединяются элементы маркетинга и производственной оптимизации, результатом чего становится стратегия эффективной конкурентной борьбы за счет базовых исходных ресурсов. Собственно, непосредственные задачи предприятия.
• Корпоративный. Разрабатывается план эффективной организации трудовой деятельности внутри фирмы.
• Деловой. Разработка тактико-стратегического плана, который позволит предприятию выживать в жестких рыночных условиях.
• Операционный. Узкое и даже точечное или ситуативное планирование для конкретных отделов предприятия в краткосрочных условиях.

Не обходится создание плана и без технико-экономического обоснования бизнеса, в которое входит отчет о финансовой структуре предприятия. Он основывается на анализе и оценке экономической целесообразности реализации конкретного проекта фирмы. Главный принцип разработки данного отчета заключается в сопоставлении затрат и результатов предприятия.

Инструменты стратегического планирования

Современные крупные компании для разработки методов планирования используют обширный перечень средств, позволяющих оптимизировать рабочие процессы. К одной из наиболее эффективных инструментальных групп такого типа можно отнести SWOT-анализ. На его базе основываются перспективные модели стратегического позиционирования, но их сложно назвать универсальными. Как минимум для каждой ниши требуется своя версия SWOT-инструментов с тем или иным перечнем адаптационных систем. Например, финансовое планирование в деятельности организации предполагает оценку внешних и внутренних факторов. Широкий массив вводных данных позволит аналитической схеме определить текущее состояние организации, а также ее оптимальную модель в общей структуре развития. Технология SWOT-анализа, в частности, работает с общими, внутриотраслевыми и внутренними факторами деятельности компаний, отражающими не только производственно-рыночные, но и социокультурные, политико-правовые и даже стилистические нюансы управления.

Понятие стратегического управления

На основе плана развития организации создается модель управления, которая должна отвечать на следующие вопросы:

• Каково состояние предприятия на текущий момент?
• Каким должно быть его состояние через определенное время?
• Какими средствами добиться желаемого?

В каждом случае основу стратегии будет составлять кадровый резерв. Резерв управленческих кадров, с точки зрения стратегического менеджмента, – это прежде всего люди, способные к изменениям, самообучению и принятию нестандартных решений. Это касается всех уровней управления и особенно верхнего эшелона, так как изменения начинаются сверху.

Технологически стратегическое управление предполагает выполнение конкретных действий, которые могут быть направлены на оперативный контроль, модернизацию, перестройку в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. В отличие от стратегического планирования в системе менеджмента, управляющая функция производится уже на этапе реализации проекта и может учитывать готовые результаты проделанной работы с оценками. Кроме того, стратегические решения принимаются на основе и внешних факторов, не связанных напрямую с качеством реализации плана. С учетом характеристик развития рынка и внешних факторов управление может быть сосредоточено на упреждающих или реактивных решениях.

Принципы стратегического управления

Эффективно функционирующая управляющая модель должна базироваться на следующих концептуальных элементах менеджмента:

• Четко сформулированные цели. Речь идет не о генеральных целях предприятия, а непосредственно о задачах кадрового резерва. Резерв управленческих кадров может эффективно добиваться вышестоящих целей только в случае, если и перед ним стоит ясный набор функций.
• Концентрация. Все подразделения предприятия должны быть подчинены достижению главных целей. В широком смысле это означает работу над параметрами организации, которые в итоге будут стимулировать процесс достижения наибольших результатов.
• Маневренность. У предприятия должен быть достаточный запас разного рода ресурсов, которые позволят внести коррективы в соответствии с меняющимися условиями при минимальных потерях.
• Координация. Функция ответственного руководства, которое готово к своевременным решениям и выстраиванию стратегии, основываясь на рациональном использовании ресурсов.

Заключение

Эффективный менеджмент вкупе с тщательно продуманной бизнес-моделью позволяет современным компаниям не просто удерживаться на плаву, но и успешно конкурировать с другими участниками рынка. Ключевую роль в достижении высоких результатов производственной деятельности играет стратегическое планирование и стратегическое управление предприятием. Причем в обоих случаях задачи могут сходиться и расходиться в зависимости от поставленных целей и методов их достижения. Принципиальные же отличия между стратегиями планирования и управления заключаются в отношении к периоду непосредственной реализации проекта. В одной ситуации речь идет о детальной проработке и формализации проектного решения, а во втором – о его непосредственном сопровождении на жизненном цикле.

Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования

Калинин Сергей

Написание этой статьи проходит под впечатлением того интереса, который вызвала тема Balanced Scorecard на проведенном мной в Москве семинаре по технологиям управленческого учета. Хотя эта система стратегического планирования напрямую и не относится к инструментам традиционного управленческого учета, она является ключом к дальнейшему их применению.

Бухгалтеры имеют дело с финансовыми отчетами. Инженеры — с чертежами. Архитекторы взаимодействуют с физическими моделями. Кажется, что почти каждая профессия имеет некоторые средства связи, понятные конечному пользователю. Однако, для людей участвующих в стратегическом планировании, долгое время стояла проблема. Готовый стратегический план не достигает конечного адресата, т.е. исполнителя. Конечно, стратегические планы хороши, чтобы их демонстрировать, они полны гистограмм и красивых рисунков, сделаны на хорошей бумаге и профессионально подготовлены; но они не имеют влияния на людей, которые должны воплотить стратегический план в жизнь. Итогом было слабое выполнение стратегического плана в пределах всей организации. И закономерный вывод: бизнес — это не только верхний уровень управления. Стратегия разрабатывается и создается наверху, но исполнение заложенных в нее идей, происходит на более низких уровнях.

Итак, кратко обозначу основные параметры этой системы. Для начала необходимо определиться с названием. Классическое англоязычное название — Balanced Scorecard . В отечественной интерпретации эта методика появилась под наименованиями «система сбалансированных показателей» и «система оценочных индикаторов». И то, и другое определение достаточно громоздко, да и не является, на мой взгляд, адекватным переводом термина » Balanced Scorecard «. Поэтому в целях «чистоты эксперимента» и удобства предлагаю использовать родную транскрипцию — Balanced Scorecard .

Отличительная черта этой методики — ее возраст. По сравнению с классической моделью стратегического планирования MOS (Mission, Objectives, Strategies — Миссия, Цели, Стратегии), системе Balanced Scorecard всего 10-11 лет.

Все началось в Гарварде в 1990, когда 2 человека — Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) решили найти новый инструмент управления стратегией предприятия. В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации «. Данная система получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. На основании полученных данных Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности . Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «Measures that drive performance» — » Измерения, ведущие к исполнению «, открывшая бизнесу информационной эры пути по совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

Возглавив в 1993 года консалтинговую компания Renaissance Solutions, Дэвид Нортон предложил бизнесу решения по постановке, внедрению и контролю в рамках Balanced Scorecard . Позже, объединившись с одной из крупнейших консультационных компаний того времени, Gemini Consulting, альянс усилил продвижение концепции Balanced Scorecard на рынок. Через несколько месяцев проекты по внедрению Balanced Scorecard успешно проходят среди большого количества компаний и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. Система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуально обозначенные цели работника, бизнес-единицы и корпорации в целом, и самое главное, довести их до исполнителей на всех уровнях организации. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

В настоящее время резерв конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек, использования активов, логистике практически исчерпан. Корпорации ищут новые способы повышения своей операционной эффективности. Balanced Scorecard Collaborative приводит такие данные:

• Только 5% рабочей силы понимает стратегию своей компании.

• Только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией.

• 60% организаций не связывают бюджет со стратегией.

• 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии

Поэтому то, что Balanced Scorecard увязывает эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. Предприятия переходят на принцип исследования поведения, привычек, предпочтений существующих и потенциальных потребителей с тем, чтобы отразить результаты таких исследований в своей стратегии.

Стратегия фирмы становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Если обратиться к опыту ведущих корпораций, то можно заметить, что они переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя.

Что становится жизненно важным для компаний, избравших для себя такой путь развития? Тактические решения уступают место стратегическим, эффективность бизнес-процессов постоянно шлифуется с учетом пожеланий потребителя. Ключевое значение придается наращиванию интеллектуального и инновационного капитала, постоянному повышение квалификации и навыков работников, не только привлечению новых, но и удержанию старых потребителей за счет предоставлению более персонифицированного, «личного» продукта или услуги, повышению имиджа и репутации, созданию бизнеса » с человеческим лицом», если хотите.

В чем же все-таки главные различия между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard ? Если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия — Бюджет — Планирование и Принятие решений — Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия — Balanced Scorecard — с дальнейшим влиянием стратегии на 4 важнейших перспективы, которые отцы-основатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан обозначили как:

Если попытаться расширить толкование всех 4 перспектив, то можно дать им такие определения:

• Финансы — Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

• Потребитель — Какой компания представляется своим покупателям?

• Внутренние процессы — Какие бизнес — процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

• Обучение и рост — Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Финансовый аспект первый и наиболее важный аспект при формировании Balanced Scorecard , т.к. получение дохода все-таки является главной задачей любого коммерческого предприятия. Это направление включает все то, что влияет на текущее финансовое состояние предприятия. Основными критериями в пределах финансовой перспективы выступают стандартные показатели финансового менеджмента — увеличение рентабельности, увеличение эффективности использования собственного капитала, величина чистого денежного потока, а также такие показатели, как возможность увеличения цены или снижение средней стоимости складских запасов. В основном, это те показатели, которые ведут к увеличению т.н. «акционерной стоимости (ценности)», т.е. пользы и выгоды для владельцев и заинтересованных лиц. Выбор финансовых целей должен являться первой ступенью в создании Balanced Scorecard . Когда такие показатели будут сформированы, можно приступить к выбору целей и показателей для других перспектив. Главное в этом процессе то, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот.

Потребитель — при поиске целей в этой перспективе мы должны ответить на один простой вопрос: «Что есть Потребительская ценность, которая создаст наше финансовое вознаграждение?» Если Вы не продаете никаких товаров или услуг, Вы не зарабатываете денег. Без денег, вы не можете удовлетворить желаний и нужд ни работников, ни инвесторов, ни банков, ни кого бы то еще. А единственный источник денег в бизнесе (естественно, за исключением различных займов и кредитов) — это продажи. Поэтому Потребительская перспектива ставит перед собой цель ответить на вопросы:

• Как потребитель оценивает продукт, услугу или предприятие в целом?

• Можно ли изменить эту оценку?

• Что необходимо для этого предпринять?

Из этого вытекают 3 характерных вида предложения потребительской ценности или прибыльных стратегий:

• Лидерство по продукту

• Тесная связь с потребителем

• Операционная безупречность

Лидерство по продукту означает то, что Вы представляете себя как «The Best». У Вас наиболее продвинутый и качественный продукт или сервис в своем сегменте.

В этом случае, предложение потребительской ценности базируется на продукте или услуге с характеристиками, которых нет у других, внедрение этого продукта на рынок проходит в максимально короткое время.

«Продуктовое» лидерство подразумевает стратегию «высокий риск — высокое вознаграждение». Необходимо вкладывать большие ресурсы в исследования и инновации, маркетинг, причем делать это до того, как ваши конкуренты реально смогут включиться в гонку. Иначе, если Вы не сможете донести Ваши уникальные характеристики до потребителя, который платит повышенную цену за Вашу уникальность, или не сможете убедить общественность в своей уникальности — больших убытков не избежать.

Близость к потребителю подразумевает, что вы представляете себя как «Лучший друг». Вы сохраняете долгосрочные, тесные отношения с Вашим потребителем и предоставляете исключительный сервис и выгоду.

Операционная безупречность подразумевает, что Вы представляете себя как «Наиболее разумный выбор». С помощью своей Операционная безупречность у вас самые низкие цены в рамках вашей конкурентной среды. Поэтому Ваши цены несокрушимы — даже более искушенными продавцами.

Путем выбора специфических целей и показателей среди этих характеристик менеджмент предприятия может сконцентрироваться на таком предложении услуг, которое отвечает целевому рыночному сегменту предприятия. Таким образом, предприятие сможет приблизиться к достижению поставленных перед ним целей по клиентской перспективе, а в более широком смысле — по всей финансовой перспективе. Типичные цели потребительской перспективы:

• Имидж/брэнд

• Дружественность, доверие, удобство, доступность

• Отношение к клиенту

• Выполнение обещаний

• Приветливый, дружественный, доступный и знающий персонал

• Профессиональный сервис и забота

• Удобство

• Доставка

• Цена

• Качество

В рамках перспективы внутренних процессов менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы — главный шаг для достижения результатов, поставленных на этапе формирования финансовой и потребительской перспектив. Однако, ключевой момент — формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих потребительских и финансовых целей. Основной вопрос для анализа и выработки целей в данной перспективе — «Какими действиями мы должны доставлять клиенту наши потребительские ценности, которые описаны в Потребительской перспективе, чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?» Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Улучшая существующие процессы и вводя новые, необходимо достигнуть эффективного выполнения всех операционных действий. Например, для снижения сроков поставки (клиентская перспектива) необходимо оптимизировать транспортный маршрут.

При внедрении Balanced Scorecard , из всей массы операционных процессов выбираются те, которые приносят максимальные результаты в финансовой и потребительской перспективах. В соответствии с этим менеджмент строит цельную цепочку создания потребительской ценности, состоящей из операций, повышающих конкурентоспособность организации.

Перспектива Обучения и Роста не только играет важную роль во внутренних производственных процессах, но и имеет особенно важное значение как составляющая отдельного направления развития. Как и во всех остальных перспективах, цели для нее устанавливаются исходя из удовлетворения интересов и достижения целей в вышестоящих перспективах. Например, если целью клиентской перспективы считать количество удовлетворенных клиентов, то для этого нам нужен знающий, профессиональный штат сотрудников, а для этого они должны пройти специализированный тренинг. Таким образом, через определенное число четко обозначенных мероприятий, таких как обучение, мы можем достичь удовлетворения клиента, а соответственно и получить нужный финансовый результат. Другими словами, мы должны ответить на вопрос: «Как мы должны оптимизировать нашу инфраструктуру (склады, машины, компьютеры, механизмы) или интеллектуальный капитал (знания, навыки управления, командный дух, организация, определенный порядок и процедуры, приверженность качеству) для достижения наших целей внутреннего процесса?» Важной составляющей перспективы обучения и роста является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и роста.

Связующим звеном между всеми 4 перспективами в Balanced Scorecard служит причинно-следственная связь. Надо отметить, что Balanced Scorecard применяется не только в бизнесе, но также и в некоммерческих или государственных организациях. Для организаций, своей целью преследующих получение прибыли, перспективы выглядят примерно так:

• Финансы (получение прибыли)

• Потребитель (удовлетворение потребностей)

• Внутренние процессы (способность предоставить потребительскую ценность)

• Обучение и рост (иметь необходимые знания и инструменты)

Например наша коммерческая организация — мебельный магазин. В таком случае причинно — следственная связь может иметь такую структуру:

Наша компания достигнет «Акционерной ценности» (Финансы) увеличением дохода (Перспектива Финансы), снижением административных издержек (Перспектива Финансы) и «Снижением среднего остатка по складу» (Перспектива Финансы).

Для достижения «Роста дохода», мы должны убедить потребителя, что мы следуем принципу «Дружественность, доверие, удобство, доступность» (Перспектива Потребитель) и предлагаем популярные модели (Перспектива Потребитель).

Чтобы следовать принципу «Дружественность, доверие, удобство, доступность» (Перспектива Потребитель) мы должны иметь «Дружественный и приветливый персонал» (Перспектива Потребитель), «Знающий и доступный персонал» (Перспектива Потребитель), предоставлять «Профессиональный сервис» (Перспектива Потребитель), «Легкую парковку» «Доставку в течении 24 часов», «Качественную мебель», «Быстрое обслуживание кредитных карт».

Чтобы дать потребителю чувство «Знающий и доступный персонал» (Перспектива Потребитель) мы должны предоставить (Достаточное количество персонала в магазине» (Перспектива Внутренние процессы) и «Весь персонал прошел тренинги по продажам» (Перспектива Обучение и рост).

Разработка таких стратегических областей может продолжаться, после чего между ними устанавливается зависимость и определяются показатели, контролирующие их выполнение. Как показывает практика, количество таких целей не должно превышать 20-25, т.к. при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно контролировать их взаимодействие и выполнение. Возможно, что одна стратегическая область может войти в противоречие с другой. Например, Операционная Эффективность может требовать сокращений стоимости, в то время как Доля на рынке может требовать большего количества расходов. Если такие конфликты существуют, задача руководства предприятия принять решения внутри стратегического плана.

Итак, почему многие организации переходят на стратегическое планирование, используя принципы Balanced Scorecard . Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого. Например, качественная цель «Снижение количества жалоб клиентов» может быть выражена измерением «Снижение с 45 до 40 в год», что делает эту цель ясной и понятной для персонала. Balanced Scorecard позволяет на каждом уровне деятельности предприятия сформулировать количественные ориентиры, что позволяет каждому сотруднику понять, что именно он должен делать для достижения общей цели.

Сформулировав количественные цели по разным направлениям, Balanced Scorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект и. Как показывает практика, Balanced Scorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно. Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.

Что немаловажно, Balanced Scorecard довольно просто и ясно позволяет выявить те бизнес-процессы, которые оказывают как положительные, так и отрицательные воздействия на результат. Если выявить элементы производственных процессов, где организация теряет эффективность, то часто полный отказ от такого процесса может принести гораздо больше пользы, чем попытки наладить этот процесс, неся финансовые и прочие потери.

Balanced Scorecard ПОЗВОЛЯЕТ:

• Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением.
  Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

• Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
  Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления;

• Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.
  Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;

• Оценить стратегию.
  Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

Balanced Scorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

• Создать стратегию.
  Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.

• Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля.
  Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;

• Сохранять систему неизменной.
  Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard , которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;

• Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой.
  Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.

Таким образом Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат — в достижении поставленных финансовых результатов.

И в завершении — 2 главных стратегических вопроса, на которые нужно постоянно отвечать:

• Делаем ли мы то, что нужно?

• Делаем ли мы это правильно?

Искренне надеюсь, что Вы уже ответили на первый вопрос. Тогда все усилия, инструменты и ресурсы должны быть направлены на то, чтобы искать единственно правильный ответ на второй вопрос. Но не стоит забывать, что каждая организация должна как можно чаще проверять, что ответ на первый вопрос все еще действителен. Balanced Scorecard , всего лишь инструмент, хоть и чрезвычайно полезный и важный, в поиске ответа на этот вопрос.

Инструменты — Страница 2 из 3

Рубрика посвящена в основном инструментам стратегического планирования, как для анализа стратегий, так и для их разработки. Материалы, собранные в этой рубрике написаны исходя из опыта применения в практике ПКФ Стратего.

23 07 2015      Главред       2 комментария Инструмент, который мы рассмотрим в этой статье, несмотря на маркетинговые корни, является частью стратегии организации. Этот тезис особенно актуален для бизнеса, которому просто необходимо занимать своё место. В этой теме много нюансов, но частично мы постараемся и…Читать далее » 13 07 2015      Редактор       Пока нет комментариев Этот инструмент в основном используется при управлении проектом (в строительстве, например). Внедрение и контроль исполнения стратегии организации тоже, своего рода проект, который нуждается в наглядном инструменте. Не спорим, можно обойтись планом мероприятий (далее…Читать далее » 06 07 2015      Редактор       3 комментария  От Каору Исикава мы получили ряд инструментов для управления организациями, в их числе диаграмма причинно-следственных связей.  Она появилась в середине двадцатого века и была  названа в честь автора – профессора Исикавы.  Английский вариант названия —  рыбья…Читать далее » 22 06 2015      Редактор       5 комментариев В продолжение статьи про стратегические цели, было решено раскрыть термин декомпозиции. Плюс ко всему, появились просьбы самих читателей сделать это. Как говорится: «спрашивали – отвечаем».  
Оглавление статьи
Характеристики и понятие темы
Методы декомпозиции…Читать далее » 15 06 2015      Главред       Пока нет комментариев В процессе тактического или стратегического планирования возникает необходимость создания работающих формулировок. А для того чтобы цели работали, а не просто оставались декларациями о намерениях необходимо их пропустить через фильтры. Они так названы потому, что…Читать далее » 26 04 2015      Главред       Пока нет комментариев Её ещё называют «матрица дженерал электрик – маккинзи или GE/Mckinsey». Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой Mckinsey в процессе проекта с General Electric. Данный инструмент схож с матрицей BCG, но в нём заложена ещё и средняя позиция. Таким образом, таблица 3х3…Читать далее » 19 04 2015      Главред       2 комментария В процессе применения стратегии необходим инструмент, чтобы проанализировать  имеется ли расхождение между запланированным результатом и текущей ситуацией. Предназначение GAP анализа в выявлении разницы (разрыва) плана и факта для выработки мер по полному или…Читать далее » 10 04 2015      Главред       Пока нет комментариев Артур Д Литл (англ. Arthur D Little) — консалтинговая фирма, разработавшая матрицу с одноимённым названием на рубеже 70/80-х годов прошлого века.  
По ней можно определить желаемый вектор развития бизнеса исходя из двух переменных:
1. жизненный цикл отрасли, по четырём…Читать далее » 08 04 2015      Главред       2 комментария Внешняя среда нуждается в постоянном мониторинге. Это утверждение верно для бизнеса любых размеров. Можно по-разному подойти к её описанию, но наиболее оптимальным является PEST анализ (или другое его наименование STEP анализ). Так как, сбалансированность приведённых в нём…Читать далее »

23 Задачи и инструменты стратегического планирования.

Стратегическое
планирование —
это одна из функций стратегического
управления, которая представляет
собой процесс выбора целей организации
и путей их достижения.

Основной
задачей стратегического планирования
является увеличение
стоимости компании.

Основными
задачами стратегического планирования
являются:

1)
определение необходимых политических
решений;

2)
оценка будущего состояния экономики и
потребности в данной продукции;

3)
оценка необходимых производственных
мощностей в будущем;

4)
предварительная оценка размера возможных
капитальных вложений.

Популярными
инструментами стратегического
планирования являются:

—
система сбалансированных показателей
(Balanced
Score
Cards
— BSC),

—
методика
Stem Stewart Integrated EVA Scorecard, ТаЫеаu
de bord и
др.

Систему
BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон
определяют, как «инструмент, позволяющий
трансформировать миссию и цели организации
в исчерпывающий набор показателей
эффективности, которые служат основой
для системы стратегического управления
и контроля».

В
классической интерпретации система
BSC
предполагает рассмотрение фирмы с
четырех взаимоувязанных точек зрения,
или «В четырех измерениях»:

-финансы;

-клиенты;

—
бизнес-процессы;

—
обучение и рост.

Каждый
показатель, включенный в BSC, должен быть
звеном в цепи причинно-следственных
связей, которая доводит до сведения
всех сотрудников фирмы смысл ее стратегии.
Название системы отражает равновесие,
которое должно быть достигнуто между
финансовыми и нефинансовыми показателями,
стратегическим и оперативным уровнями
управления (долгосрочными и краткосрочными
целями организации), прошлыми и будущими
результатами, а также внутренними и
внешними факторами деятельности.

Основным
элементом BSC
являются так называемые ключевые
показатели эффективности (КПЭ), отражающие,
в свою очередь, ключевые факторы успеха,
на которых концентрируется деятельность
фирмы. Таким образом, смысл системы BSC
заключается в четком и формализованном
определении основных факторов и
критериев, определяющих результаты
бизнеса, в их детализации для каждого
уровня управления и в постановке
конкретных задач для менеджеров и
сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

По
управлению на стратегическом уровне
является концепция Дж. Стерна и Дж.
Стюарта, базирующаяся на разработанном
ими критерии экономической добавленной
стоимости EVA1, которая получила свое
практическое воплощение в системе Stern
Stewart
Integrated
EV
А Scorecard.
Она
включает четыре основные аспекта — так
называемые «4М»:

—
измерение (Measurement)
— система должна обеспечивать такую
оценку компании в целом и ее отдельных
подразделений, чтобы она максимально
точно отражала эффективность их
деятельности;

—
управление (Management)
— система должна охватывать широкий
спектр стратегических управленческих
решений, включая постановку целей,
планирование, инвестиции и мотивацию
персонала;

—
мотивация (Motivation)
— система должна способствовать
максимальному сближению интересов
владельцев бизнеса (акционеров) и
менеджеров за счет поощрений, определяемых
и рассчитываемых при помощи показателя
EVA;

—
стиль мышления (Mindset) —
практическая реализация системы
управления на основе EVA должна приводить
к пересмотру традиционных ценностей и
к изменению корпоративной культуры
предприятия.

В
настоящее время популярной идеей
является интеграция двух рассмотренных
подходов, которая позволяет объединить
целостность и системность BSC с
математической точностью и экономической
обоснованностью показателя EVA. В этом
случае показатель EVA становится
измерителем достижения основной цели
— увеличение стоимости фирмы.

33. Этапы стратегического планирования. Инструменты стратегического планирования: тактика, процедуры, правила

Стратегическое
планирование
–  это набор решений и действий,
осуществляемый руководством фирмы для
достижения целей организации.

Стратегическое
планирование включает в себя четыре
основных вида управленческой деятельности:
распределение
ресурсов;
адаптация
к внешней среде
(действия, которые улучшают отношения
фирмы с общественностью, правительством,
различными государственными учреждениями),
внутренняя
координация работы всех отделов и
подразделений
(выявление сильных и слабых сторон фирмы
для достижения эффективной интеграции
операций внутри организации), осознание
организационных стратегий (опыт
прошлых стратег. решений, к. дает
возможность прогнозирования будущего
орг-ции).

Схема
стратегического планирования состоит
из этапов:

Миссия→Цель→Внешняя
среда→Сильные и слабые стороны→
Альтернативы→Оценка стратегии→Выбор
стратегии→Реализация стратегии→
Оценка стратегии

Основными
этапами (инструменты) реализации
стратегии являются: тактика, политика,
процедуры и правила.

Тактика
представляет
собой краткосрочный план действий,
согласованный со стратегическим планом.
В отличие от стратегии, которая чаще
разрабатывается высшим руководством,
тактику вырабатывают руководители
среднего звена; тактика носит более
краткосрочный характер, чем стратегия;
результаты тактики проявляются
значительно быстрее, чем результаты
стратегии.

Выработка
политики
является следующим этапом реализации
стратегического плана. Она содержит
общие установки по отношению к действиям
и принятию решений для облегчения
достижения целей организации. Политика
носит долгосрочный характер. Политика
формируется во избежание отступления
при принятии повседневных управленческих
решений от основных целей организации.
Она показывает приемлемые пути достижения
этих целей.

После
разработки политики организации,
руководство разрабатывает процедуры,
учитывая предыдущий опыт принятия
решений. Процедура используется при
частом повторении ситуации. Она включает
в себя описание конкретных действий,
которые нужно предпринять в данной
ситуации.

Там,
где целесообразно полное отсутствие
свободы выбора, руководство разрабатывает
правила.
Они применяются для обеспечения точного
выполнения сотрудниками своих обязанностей
в конкретной ситуации. Правила, в отличие
от процедуры, которая описывает
последовательность повторяющихся
ситуаций, применяются для конкретной
единичной ситуации.

34. Инновационный менеджмент. Экспертиза инновационных проектов в упаковочном производстве

Инновационный
менеджмент
– это одно из направлений стратегического
менеджмента, которое определяет основные
направления в научно-техни­ческой и
производственной деятельности
предприя­тия, в области разработки и
внедрения новой про­дукции,
совершенствования уже существующей и
снятия с производства и реализации
устаревшей.

Инновационный
менеджмент разрабатывается на основе
маркетинговых исследований, финансового
анализа, анализа структуры персонала
и внутренней культуры и имиджа фирмы.
На основе этих данных определяются
приоритетные направления деятель­ности
на рынке и создаются новации (идеи).
За­тем с помощью НИОКР разрабатываются
новые виды деятельности и товары
(технологии) – инновации. После их оценки
с точки зрения экономиче­ской
эффективности начинается процесс
создания нового продукта или внедрения
технологии. После этого данный товар
(технология) выводится на уз­кий
сегмент рынка с целью его тестирования,
по результатам которого принимается
решение о внед­рении его в массовое
производство. От слаженно­сти работы
данных этапов зависит оперативность
внедрения инноваций и эффективность
работы пред­приятия в изменяющихся
условиях. Существует три­надцать
принципов, на которых базируется удач­ный
инновационный менеджмент:

1.
Системный:
результаты деятельности одного отдела
служат исходным материалом для другого,
а предприятие в целом взаим-т с внешней
средой;

2.
Маркетинговый:
деятельность предприятия ориентируется
на покупателя, его предъявляемые и
потенциальные потребности.

3.
Функциональный:
продукт – это сов-ть ф-ций, уд-й потреб.
пок-лей, → выясняются ф-ции товара,
требующие усо­верш-ния, затем –
разработка.

4.
Воспроизводственный:
регулярное возобнов­ление производства
товаров, удовлетворяющих по­требности
опр. рынка с меньшими затрата­ми
производства на единицу продукции. В
соот. с данн. подходом работа предпр.
осн. на опережающей базе сравнения по
кач-ву пр-ции, технологиям, и т. д.

5.
Нормативный:
нормирование всех направле­ний
менеджмента

6.
Комплексный:
учитывает все направления менеджмента
в их взаимосвязи, начиная от
органи­зац.-правовых и заканчивая
экологическими

7.
Интеграционный:
исследование и укрепление взаимосвязей
м/ду отделами упр-ния иннова­ц.
менеджментом и стадиями упр-ния ЖЦ
продукции

6.
Динамический:
изучение данных аналог. объектов предпр.
в динамике

9.
Процессный:
все функции менеджмента взаи­мосвязаны.

10.
Количественный:
перенос внимания от ка­ч-х характеристик
к кол-м

11.
Административный:
жесткая регламентация всех видов деят-ти
Ф

12.
Поведенческий:
применение принципов шко­лы человеческих
отношений, в соот. с к. особое внимание
уделяется персонал/ предприятия

13.
Ситуационный:
возможность применения определенного
управленческого решения в зависи­мости
от ситуации.

Инструменты стратегического планирования

Что это такое?

Стратегическое планирование — это процесс разработки стратегии или направления и плана действий для достижения целей организации.

Ключевые элементы любого процесса стратегического планирования:

1. развитие понимания видения, миссии и ценностей
2. — оценка текущего состояния наиболее значимых внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию, которая будет способствовать осознанному выбору из стратегических альтернатив.

Видение, миссия и ценности организации являются основополагающими элементами процесса стратегического планирования. Четко сформулированное видение и миссия определяют направление и фокус для организации. Ценности организации обеспечивают контекст для решений.

• Ценности — это общий набор убеждений, определяющих культуру организации.
• Заявления о видении ориентированы на будущее и описывают желаемое или идеальное состояние организации или предприятия.Они отвечают на вопрос — где мы хотим быть?
• Заявления о миссии описывают основную цель организации, почему она существует и что она пытается сделать для достижения своего видения. Заявления о миссии отвечают на вопрос — что мы делаем?

Распространенными инструментами для оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на стратегические решения, являются SWOT-анализ, PEST или PESTEL-анализ.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — это метод анализа внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, с которыми сталкивается предприятие.

Сильные стороны включают в себя возможности и ресурсы компании, которые позволяют ей создавать ценность и создавать конкурентные преимущества.

Слабые стороны — это проблемы, ограничивающие способность компании использовать свои сильные стороны.

Возможности предоставляют организации возможность улучшить свои конкурентные позиции.

Угрозы могут исходить от конкурентов, частных лиц, организаций, регулирующих органов или других факторов в более широкой деловой среде.

PEST

Анализ

PEST (политический, экономический, социальный, технологический) представляет собой макроэкономическую основу для расширения SWOT-анализа с целью включения политических и нормативных вопросов, экономических факторов, социальных норм и отношений, а также демографических данных и технологических достижений.

Некоторые организации расширяют анализ PEST, чтобы включить в него юридические и экологические проблемы (PESTEL).

Источник: Инструмент повышения эффективности финансовой функции. CGMA

Какие преимущества предоставляют инструменты стратегического планирования?

Стратегическое планирование позволяет организации устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и согласовывать сотрудников с ее миссией и видением.Эффективные формулировки миссии и видения уменьшают двусмысленность и обеспечивают ясность и направление. Всесторонний SWOT- и PEST-анализ помогает организации понять, как использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые стороны и воспользоваться своими возможностями.

Вопросы для рассмотрения при внедрении инструментов стратегического планирования

• Что мы делаем сегодня? Как мы это делаем? Для кого мы это делаем?
• Куда мы хотим пойти? Что мы хотим делать в будущем? Как мы собираемся это сделать?

Связанные и аналогичные практики

.

Инструменты стратегического планирования для лучших результатов

Стратегическое планирование — это процесс, посредством которого многие успешные компании и отдельные лица принимают решения о будущих целях и путях их достижения. Если вы вообще не уверены в том, что такое стратегическое планирование, обязательно прочтите эту статью по этому поводу, прежде чем продолжить работу с этой.

Инструменты стратегического планирования — это методы, которые обычно используются, чтобы помочь вам и вашей организации поставить четкие цели, выбрать наиболее эффективные средства их достижения и, в целом, обеспечить существенный прогресс.Эти различные инструменты должны помочь на всех этапах стратегического планирования.

Видение

Если бы вы разместили все эти инструменты в том же порядке, в котором они используются, видение было бы первым. Этот инструмент представляет собой групповые усилия по выработке четкого видения вашей организации, включая ее миссию и ценности. Это нужно делать со всеми людьми, которые будут играть хоть какую-то роль в успехе вашей организации, чтобы обеспечить общее понимание между ними. Обязательно выбирайте конкретные цели, чтобы можно было измерять прогресс в процессе.Самый простой способ «видения» — провести большую неформальную встречу, на которой участники из всех областей вашей организации могут поделиться предложениями и провести мозговой штурм.

SWOT-анализ

При принятии решения о том, как вы достигнете целей своей организации, важно учитывать как внутренние, так и внешние факторы, которые будут влиять на ваш курс. Хорошо выполненный SWOT-анализ по своей природе идеально подходит для этого. Посмотрев на размеры S, , W , возможности O и угрозы T , вы сможете понять положительные и отрицательные факторы, которые должны быть учтены в вашем плане.Для получения дополнительной информации об этом также ознакомьтесь с нашей статьей «Что такое SWOT-анализ?»

Анализ PEST

На веб-сайте PESTLEAnalysis.com вы обязательно найдете много информации, которая ссылается на старый добрый анализ PEST. Анализ PEST, который также иногда называют анализом PESTLE, STEP или STEEPLE (в зависимости от того, сколько факторов принимается во внимание), рассматривает различные аспекты нынешней или будущей среды вашей организации или предприятия.От политических факторов до технологических, включая все, что между ними, хороший анализ PESTLE раскроет все, что вам нужно знать об обстоятельствах вашей организации.

Планирование сценариев

Если вы определили (или, возможно, спрогнозировали) какие-либо благоприятные или неблагоприятные сценарии, в которых может оказаться ваша организация, хорошо подготовить план для них. Этот инструмент поможет вам проанализировать ущерб или возможность, которые может создать определенная ситуация, и подскажет, как исправить это в максимальной степени в вашу пользу.К счастью, планирование сценариев — очень простой инструмент — просто спросите «а что, если?»

Анализ конкурентов

Как сильная внешняя сила, конкуренты на любом рынке могут нанести ущерб собственному успеху вашей организации. Если вы столкнетесь с множеством других аналогичных компаний, обязательно проведите анализ конкретных конкурентов, как подробно описано в нашей статье по этой теме.

Какие инструменты вы выберете для использования в своем стратегическом планировании, полностью зависит от вас, но во многом зависит от того, какую модель стратегического планирования вы выбрали.

Это одни из наиболее эффективных инструментов стратегического планирования, которые вы можете применить самостоятельно, не требуя слишком много времени или усилий. Видение, различные анализы и несколько различных подпланов могут иметь большое значение при правильном использовании. Сообщите нам, если вы успешно попробовали какой-либо из этих инструментов или они оказались для вас неэффективными — мы будем рады услышать!

Изображение: Rawpixel.com/Shutterstock.com

.

инструментов стратегического планирования — CEOpedia

Существует множество известных инструментов стратегического планирования , таких как PEST-анализ, STEEPLE-анализ, SWOT- и TOWS-анализ, сравнительный анализ, бизнес-план, ключевые факторы успеха, концепция пяти сил Портера, колесо стратегии, матрица ADL, матрица BCG, матрица GE и Матрица Хофера. Также существуют карта стратегических групп, карта интенсивности целей, метод стратегических сценариев, технологический портфель, экономический профиль сектора, сценарии моделирования и метод стратегических траекторий ^[1] .

Анализ PEST

PEST-анализ (политический, экономический, социальный, технологический) — это инструмент планирования, основанный на анализе политических, экономических, социальных и технологических факторов. Суть этого инструмента состоит в том, чтобы определить основные сферы окружающей среды, которые могут повлиять на функционирование организации и ее будущую стратегию деятельности.

• P Политическими факторами, влияющими на бизнес, могут быть, например: структура власти, форма правления, безопасность, стабильность правительства или уровень коррупции.
• E Экономические факторы, влияющие на бизнес, например: денежно-кредитная политика, уровень государственного долга, уровень инфляции, обменные курсы или фаза экономического цикла.
• S официальные факторы, влияющие на бизнес, например: экономическое неравенство, богатство людей, уровень образования, репутация компании в обществе, уровень и доступ к медицинскому обслуживанию, социальные классы.
• T Технологические факторы, связанные с информационной революцией: глобальный доступ к информации, новые вызовы ИТ-безопасности, интернет-банкинг и покупки, быстрое развитие сетей фактической коммуникации и возможности CRM-систем ^[2] .

Анализ STEEPLE

• S культурно-культурный
• T технологический
• E conomic
• E экология
• P политический
• л егал
• E толщина

Анализ

STEEPLE часто сравнивали и сочетали с SWOT-анализом. ^[3]

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это действие, используемое для оценки конкурентной позиции корпораций.Это метод анализа, который включает четыре категории решающих факторов: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны определяют все, что есть актив, преимущество, доминирование. Слабые стороны означают препятствия, недостатки и недостатки. Возможности — это все, что влияет на позитивные изменения. Угрозы — это все, что создает опасность неблагоприятных изменений.
Все компоненты SWOT-анализа создают метод, который позволяет использовать собранную информацию для разработки стратегии, основанной на способностях и возможностях, с устранением недостатков и рисков.В наиболее популярных терминах микроэкономики первые две области (сильные и слабые стороны) обычно относятся к внутренней среде и включают наиболее важные элементы реального предприятия. Например, сильный бренд (S) и слабая капитальная база (W). Возможности и угрозы относятся к внешней среде, чтобы проиллюстрировать открытие общего международного рынка (O) или появление конкурентоспособных продуктов нового поколения (T).

Внутренними факторами внутри организации могут быть человеческие и физические ресурсы, бюджет, операции и процессы, прошлый опыт, такой как ваш статус в сообществе и улучшение обучения.

Внешними факторами, вытекающими из коллективности, могут быть будущие тенденции, местная, национальная или международная бережливость, источники финансирования (доноры), демографические изменения (на основе возраста, расы или пола), доступность (окружающая среда вокруг здания — в центре города или периферия), законодательство (существуют ли законы, которые облегчают или усложняют вашу работу?), доступные события.

Это очень распространенная система анализа. Он часто используется в очень упрощенной форме — он принимает форму четырех списков инициаторов (обычно представленных в табличной форме).Однако полезность метода SWOT становится очевидной только при анализе взаимных связей четырех, казалось бы, независимых групп факторов. На практике это упражнение позволяет подготовить несколько вопросов и ответов, которые помогут в диагностике проблемы. Следующий шаг — создание решения реальной трудности.

SWOT-анализ в основном используется для изучения новых решений, выявления препятствий для достижения целей, выбора наилучшего пути развития или выявления возможностей и ограничений для изменений.

Анализ TOWS

Анализ TOWS основан на простой схеме классификации. Все компоненты, влияющие на текущую и будущую ситуацию организации, делятся на: внешние и внутренние условия, а также оказывающие отрицательное или положительное влияние на организацию. На пересечении этих двух подразделений возникают четыре категории факторов: внешние положительные (Возможности), внешние отрицательные (Угрозы), внутренние положительные (Сильные стороны), внутренние отрицательные (Слабые стороны). Есть три этапа техники TOWS.Прежде всего, выявление возможностей и угроз. Во-вторых, выявление хороших и плохих сторон компании. Наконец, определение стратегической позиции и направлений развития компании.

В матрице стратегических альтернатив TOWS есть четыре возможных ситуации. Во-первых, ситуация SO (стратегия макси-макси) — «здесь правительства используют и укрепляют свои внутренние факторы силы для использования имеющихся возможностей во внешней среде» ^[4] . Во-вторых, ситуация WO (стратегия мини-макси) — «здесь правительства сокращают внутренние слабости, которые действуют как препятствия и барьеры для реализации или распространения внешних возможностей» ^[5] .Далее идет ситуация ST (стратегия макси-мини) — «здесь правительства используют факторы внутренней силы, чтобы минимизировать внешние факторы, угрожающие влиянию на производительность или конкурентоспособность» (Hasnan N. 2015, p. 20). Наконец, ситуация WT (мини-мини-стратегия) — «здесь правительства устраняют внутренние слабости, чтобы избежать любого прорыва или преобладания внешних угроз» ^[6] .

Бенчмаркинг

Это анализ, основанный на сравнении. Бенчмаркинг должен быть сосредоточен на:

• указать, какая из сторон сделки подлежит анализу, характеристики сравниваемых товаров и услуг, размер поставки, форма и тип сделки, а в отношении нематериальных активов — описание ожидаемых выгод от их использование,
• относятся к экономической ситуации в отрасли, в которой работает компания,
• предоставляют обоснования использования сравнительных данных за многие годы (если налогоплательщик использует данные об экономических операциях с независимым лицом для расчета цен, такие данные должны быть включены в анализ),
• включают финансовые коэффициенты, которые использовались в методе расчета дохода (убытка) в сделке со связанной организацией и с независимыми организациями,
• указывают исправления, которые устраняют любые различия между операциями и приводят анализируемые операции к сопоставимости. ^{[7] [8]}

Бизнес план

Бизнес-план — это плановый документ, включающий оценку прибыльности хозяйственного предприятия.
Элементами бизнес-плана являются:

• Сводка
• Характеристика компании
• Описание продукта и / или услуги, предлагаемой компанией
• Описание маркетинговой стратегии
• Финансовый план
• SWOT-анализ ^[9]

Ключевые факторы успеха

Наиболее важные характеристики организации, определяющие конкурентные преимущества и возможности развития.Бойнтон А.С. и Змуд Р.В. (1984) сказали: «Критические факторы успеха — это те немногие вещи, которые должны хорошо сочетаться, чтобы обеспечить успех для менеджера или организации, и, следовательно, они представляют те области управления или предприятия, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание. для достижения высокой производительности. CSF включают вопросы, жизненно важные для текущей операционной деятельности организации и для ее будущего успеха ».

Концепция пяти сил Портера

Метод анализа и оценки интенсивности конкурентных сил в экономическом секторе или сегменте рынка, разработанный и описанный Майклом Портером в 1979 году.

Анализ как один из методов отраслевого анализа является частью стратегического анализа, используемого в процессе формулирования стратегии организации. Согласно его предположениям, привлекательность сектора является следствием различного формирования пяти конкурентных сил, существующих в каждом секторе:

Колесо стратегии

Метод, который включал следующие цели:

• финансы
• товаров и целевые рынки
• маркетинг и сервис
• сбыт и распространение
• производство
• закупка
• человеческие ресурсы
• информационная система
• НИОКР ^[11]

Матрица ADL

Артур Д.Little — международная консалтинговая компания, штаб-квартира которой первоначально находилась в Бостоне, штат Массачусетс, США, и официально была зарегистрирована под этим именем в 1909 году Артуром Дехоном Литтлом, химиком из Массачусетского технологического института, который открыл ацетат (Scatter Acorns That Oaks May Grow: An Arthur D. Little Экспонат, Массачусетский технологический институт, Архивы и специальные коллекции Института, 25 августа 2009 г.). Артур Д. Литтл был пионером концепции профессиональных услуг по контракту. Компания сыграла ключевую роль в разработке бизнес-стратегии, исследованиях операций, текстовом процессоре, первом синтетическом пенициллин, LexisNexis, SABER и NASDAQ.

Это двадцать, а в некоторых версиях даже матрица из тридцати полей. На оси измерения мы отмечаем уровень конкурентоспособности в отрасли. По абсциссе — зрелость рассматриваемого сектора. На полях матрицы в виде колес размещаются товары из одного сектора или однородных ассортиментных групп. Согласно этому методу, продуктовые инновации являются источником рыночного успеха компании, поскольку они ориентированы на развитие компании в целом. ^[12]

Матрица BCG

Самый старый, самый известный, а также самый простой и очень полезный метод портфельного анализа и инструмент стратегического контроллинга.Название метода происходит от американской консалтинговой компании Boston Consulting Group, которая первой применила этот инструмент в 1969 году.

Это четырехпольная матрица, позволяющая выделить четыре основные категории продуктов: «Знаки вопроса» , «Дойные коровы», «Звезды», «Собаки».
Анализ портфеля BCG следует проводить с двух точек зрения — развития и уровня сбалансированности портфеля. Портфель разработок означает, что компания обеспечила себе «омоложение» и будущий доход за счет постепенной замены старых продуктов.Сбалансированный портфель означает, что доходы от пенсионных и зрелых продуктов позволят вам инвестировать в молодые продукты, которые еще не имеют большой доли рынка. ^[13]

GE матрица

Это матрица из девяти полей, дизайн которой основан на предположениях:

• деятельности в наиболее привлекательных секторах и ликвидировать продукцию из менее привлекательных секторов.
• фокусируется на инвестировании в продукты с сильной конкурентной позицией и отказе от тех, чья конкурентная позиция является слабой. ^[14]

Матрица Хофера

Это матрица из пятнадцати видов, в которой отдельные стратегические организационные единицы размещены в форме колес. Размер кружков, изображающих отдельные подразделения, пропорционален их доле в доходах компании.

Ось ординат означает фазу промышленного развития. Ось отсечения позиции на рынке (конкурентоспособность).

Мать Ch. Хофер дает представление о портфеле продуктов на различных этапах жизненного цикла продукта.На его основе можно прогнозировать будущее отдельных секторов и принимать меры по сбалансированности производственного портфеля. ^[15]

Карта стратегических группировок

Стратегическая группа согласно конкурентной борьбе Портера концентрируется внутри так называемых стратегических групп. Это компании-конкуренты, у которых аналогичный подход к ведению конкурентной борьбы. Борьба заключается в производстве сопоставимых продуктов, использовании аналогичных каналов распространения, проведении аналогичных рекламных кампаний или использовании аналогичных цен и технологий.Например: Microsoft, Google Android, Apple.
Карта стратегических групп — это графическая интерпретация концепции стратегических групп, которая является одним из способов анализа отрасли. ^[16]

Планирование стратегических сценариев

Метод, основанный на прогнозировании долгосрочных планов. Такое планирование может подготовить ко многим возможным сценариям в будущем. «Методы объединяют известные факты о будущем, такие как демография, география, военная, политическая, промышленная информация и запасы полезных ископаемых, с ключевыми движущими силами, определенными с учетом социальных, технических, экономических, экологических и политических (STEEP) тенденций» ^[17] .

Список литературы

• Амер М., Дайм Т.У. И Джеттер А. (2013). A_review_of_scenario_planning.pdf Обзор планирования сценария. Фьючерсы, 46, стр 23-40.
• Бегли Т. М., Тан В. Л. и Шох Х. (2005). Политико-экономические факторы, связанные с интересом к открытию бизнеса: исследование в нескольких странах. Теория и практика предпринимательства, 29 (1), стр. 35-55.
• Боуман К. (1998). Стратегия на практике. Prentice Hall Europe, стр. 6-11.
• Брэдфилд Р., Райт Г., Берт Г., Кэрнс Г., Ван дер Хейден К. (2005). «Истоки и эволюция сценарных методов в долгосрочном бизнес-планировании». Фьючерсы. 37 (8): pp 795–812.
• Каландро-младший Дж. И Лейн С. (2007). Новый инструмент конкурентного анализа: матрица относительной прибыльности и роста. Стратегия и лидерство, 35 (2), стр. 30-38.
• Кокран Т. К. (1960). Культурные факторы экономического роста. Журнал экономической истории, 20 (04), стр. 515-530.
• Купер Р.Г. и Кляйншмидт Э.Дж. (1995). Сравнительный анализ критических факторов успеха фирмы при разработке новых продуктов. Эльзевир 12: стр 375-378.
• Крото А. М. и Бержерон Ф. (2001). Трилогия информационных технологий: бизнес-стратегия, технологическое развертывание и организационная эффективность. Журнал стратегических информационных систем, 10 (2), стр. 77-99.
• Дурнев А. и Ким Э. (2005). Воровать или не воровать: атрибуты фирмы, правовая среда и оценка. Журнал финансов, 60 (3), стр 1461-1493.
• Эдельман Л. Б. и Сучман М. С. (1997). Правовая среда организаций. Ежегодный обзор социологии, стр. 479-515.
• Фарси М., Филиппини М., Грин В. (2006). Применение моделей панельных данных в сравнительном анализе сектора распределения электроэнергии. Нью-Йоркский университет, США. Annals of Public and Cooperative Economics 77: 3, pp 272-290.
• Флориан Г. Л. (2009). Нечетко-интерполяционная матрица ADL. В 2009 г. 3-й Международный семинар по приложениям для мягких вычислений.
• Фройнд Ю. П. (1988). Критические факторы успеха. Обзор планирования, 16 (4), стр. 20–23.
• Gierszewska G., Romanowska M. (2002) .Analiza strategyzna przedsiębiorstwa. PWE Warszawa, стр. 93-189.
• Гранди Т., (2006). Переосмысление и переосмысление модели пяти сил Майкла Портера. Стратегические изменения 15 (5), стр 213-229.
• Которов Р. П. (2001). Колесо стратегии: метод анализа и сравнения конкурентной стратегии. Обзор конкурентной разведки, 12 (3), стр. 21-30.
• Хаснан Н. (2015), Обзор анализа электронного правительства SWOT и TOWS по Султанату Оман, Международный журнал обучения и развития, Vol. 5, No. 4, pp 18-20.
• Хубен Г., Лени К. и Ванхуф К. (1999). Система SWOT-анализа, основанная на знаниях, как инструмент стратегического планирования малых и средних предприятий. Системы поддержки принятия решений, стр 26 (2).
• Хамфри А. (2005), Анализ для управленческого консультирования, Информационный бюллетень для выпускников SRI (SRI Internatonal).
• Которов Р. П. (2001). Колесо стратегии: метод анализа и сравнительного анализа, Обзор конкурентной разведки, 12 (3), стр 21-30.
• Калкан А. и Бозкурт Ö. Ç. (2013). Выбор и использование инструментов и методов стратегического планирования на турецких МСП в зависимости от отношения руководителей. Процедурные социальные и поведенческие науки, 99, стр. 1016-1025.
• Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J. (1996). Модельный анализ портфельной. Теория и практика. Быдгощ: Oficyna Wydawnicza OPO, стр. 23-25.
• Пирс Дж. А., Робинсон Р. Б. и Субраманиан Р. (2000). Стратегическое управление: разработка, реализация и контроль. Колумбус, Огайо: Ирвин / Макгроу-Хилл.
• Портер М.Э. (1992). Strategia konkurencji. Методы анализа sektorów и konkurentów. PWE Warszawa.
• Портер М.Э. (2008). Пять конкурентных сил, формирующих стратегию. Гарвардский бизнес-обзор.
• Романовска М. (2015), Planowanie Strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa.
• Регер Р.К., Хафф А. С. (1993). Стратегические группы: когнитивная перспектива. Журнал стратегического управления, 14 (2), стр 103-123.
• Рейдер Р. (2002). Внутренний бенчмаркинг — как быть лучшим и оставаться таким. Журнал корпоративного учета и финансов, Wiley Publications Inc.
• Риттер Т., Гемюнден Х. Г. (2004). Влияние бизнес-стратегии компании на ее технологическую компетентность, сетевую компетенцию и инновационный успех. Журнал бизнес-исследований, 57 (5), стр. 548-556.
• Уолден Дж.(2011). Сравнение методологии стратегии STEEPLE и PMESII Министерства обороны. Институт лидерства в цепочке поставок, стр 2.
• Винтер М. (2014). Zarządzanie podmiotami leczniczymi przekształcanymi w spółki prawa handlowego. Oficyna wydawnicza: Szkoła Główna w Warszawie, pp 161-172

1. ↑ Калкан А. и Бозкурт О. Ç. (2013), стр 1016-1025
2. ↑ Пирс Дж. А., Робинсон Р. Б. и Субраманиан Р. (2000), стр. 6-11
3. ↑ Уолден Дж.(2011), стр 2
4. ↑ Хаснан Н. (2015), стр.20.
5. ↑ Хаснан Н. (2015), стр.20.
6. ↑ Хаснан Н. (2015), стр.20.
7. ↑ Фарси М., Филиппини М., Грин В. (2006), стр. 272-290
8. ↑ Gierszewska G., Romanowska M. (2002), стр. 93-189
9. ↑ Винтер М. (2014), стр. 161-172
10. ↑ Гранди, Тони (2006), стр. 213-229
11. ↑ Которов Р. П. (2001), стр 21-30
12. ↑ Gierszewska G., Romanowska M. (2002), стр. 93-189
13. ↑ Гершевская Г., Романовска М. (2002), стр. 93-189.
14. ↑ Gierszewska G., Romanowska M. (2002), стр. 93-189
15. ↑ Gierszewska G., Romanowska M. (2002), стр. 93-189
16. ↑ Gierszewska G., Romanowska M. (2002), стр. 93-189
17. ↑ Амер М., Дайм Т.У. И Джеттер А. (2013), стр. 23-40

Автор: Даниэль Жолна

.

Минутку …

Включите файлы cookie и перезагрузите страницу.

Этот процесс автоматический. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

+ ((! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (! + [] —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

+ ((! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (+ !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] ) + (+ !! [])) / + ((! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) — []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (+ !! []) + (+ !! []) + (! + [] — (!! [])))

+ ((! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] ) + (+ !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [])) / + ((! + [] + (!! []) — [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [ ] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (! ! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) +! ! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + ( ! + [] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) + !! []))

+ ((! + [] + (!! []) +! ! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] ) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [ ] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (+ !! []) + (! + [] + (! ! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (+ !! [])) / + ((! + [] + (!! []) + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) — []) + ( ! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! []))

+ ((! + [] + (!! []) + !! [] +! ! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (+ !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [])) / + ((! + [] + (!! []) — [] + []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) +! ! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] — (!! [])) + (+ !! []) + (! + [] + (!! []) + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! []) + (! + [] + (!! []) +! ! [] + !! [] + !! [] + !! [] + !! [] +

.