Каково содержание фазы планирования производства: Производственное планирование: этапы и успешные кейсы – планирование производства
4.3. Фазы планирования производства
Производство
организуется в соответствии с планом,
разработанным в фазе планирования и
отражающем модель выпускаемой продукции.
В процессе функционирования производства
на него оказывают влияние внешние
возмущающие воздействия U,
что приводит к отклонению от параметров,
заданных планом.
Можно
выделить несколько фаз управления
производством (рис. 7).
Рис.
7. Фазы управления производством
Фиксация
текущего состояния производства
производится в фазе учета. На фазе
анализа определяется степень отклонения
производства от заданного плана и
вырабатывается стратегия устранения
возникшего отклонения. Непосредственное
воздействие на производство, регулирование
его параметров осуществляется в фазе
регулирования, которая позволяет вернуть
производство на заданную траекторию
движения.
На
разных фазах управления производством
приходится решать многочисленные
функциональные задачи управления,
которые агрегируются в комплексы
функциональных задач (КФЗ). При решении
функциональных задач средствами
информационной технологии (СИТ) они
должны быть преобразованы в вычислительные
задачи, запрограммированы и введены в
ЭВМ. Функциональные задачи формируются
на основе информационных моделей
управления.
Общая
математическая модель управления дает
комплексы взаимосвязанных функциональных
задач, определяющих проблематику фаз
управления. Частные математические
модели управления (ЧММУ), вытекающие из
общей, порождают функциональные задачи
(ФЗ)Ю выделяемые из комплексов.
На
основе концептуальной модели (КМ) решения
и функциональной модели формируется
вычислительная задача (ВЗ), пригодная
к решению средствами информационной
технологии. Однако для решения задачи
управления на ЭВМ необходимо иметь
алгоритм (А) её решения, который
разрабатывается на основе логической
модели (ЛМ). Эта взаимосвязь моделей и
задач управления показана на рис. 8.
Рис.
8. Модели и задачи управления
Каждая
фаза управления производством включает
ряд комплексов задач, описываемых
соответствующими математическими
моделями. Решение этих задач дает
информацию, необходимую для следующей
фазы.
4.4. Фаза планирования.
На
этой фазе управления в различных
временных режимах решается несколько
комплексов функциональных задач
планирования: перспективное планирование
(на 3-5 лет), годовое и оперативное (менее
года). Комлексы задач и соответствующие
им модели приведены на рис. 9.
Математические
модели перспективного планирования
призваны описать стратегию развития и
состояние производственного предприятия
через 3-5 лет. Такие планы являются
прогнозными, и для их создания привлекаются
математические методы и модели,
позволяющие анализировать поведение
управляемого объекта при различных
прогнозируемых параметрах как самого
объекта, так и окружающей среды.
В
качестве внутренних параметров
прогнозируются ресурсы производства,
его организационная структура и т.д. На
разработку перспективного плана
сильнейшее влияние оказывает прогноз
состояния внешней среды: спрос на
производимую продукцию, рынки сбыта
продукции, состояние конкуренции,
политическая и экономическая ситуация
в стране, изменение вкусов и обеспеченности
потребителей и т.п. Точно спрогнозировать
значение внешних параметров на перспективу
в 3-5 лет невозможно, поэтому используются
вероятностные методы и методы
математической статистики, позволяющие
выявить тенденции изменения параметров
внешней среды, влияющих на состояние
предприятия. При этом широко пользуются
производственными функциями как
аппаратом моделирования и имитационными
моделями.
В
комплексе задач годового планирования
используются детерминированные модели,
поскольку определить значения
производственных параметров и параметров
внешней среды на ближайшую перспективу
можно с достаточной степенью точности.
Для
разработки годового плана производства
используются модели производственного
баланса и математического программирования.
Стратегической
входной информацией этого комплекса
является перспективный план. Результатом
решения комплекса задач годового
планирования является бизнес-план
предприятия, в котором должны быть
представлены в сбалансированном виде
ресурсные, производственные и маркетинговые
возможности предприятия, объединенные
сквозной целью.
Если
комплекс задач перспективного планирования
решается в основном для предприятия в
целом и оперирует агрегированной
информацией, то комплекс задач годового
планирования решается в различных
модификациях как для предприятия в
целом, так и для его производственных
подразделений. На оперативном уровне
планирования производства используются
модели календарного планирования,
управления запасами, теории массового
обслуживания, сетевые модели, модели
математического программирования.
Результатом решения задач этого комплекса
являются планы и графики работ
производственных подразделений.
Рис.
9. Комплексы задач и модели фазы
планирования
Параметры
производства, заданные в фазе планирования,
неизбежно испытывают возмущающее
воздействие окружающей среды и отклоняются
от запланированных значений. Для того,
чтобы возвратить производство в
очерченные планом рамки, необходимо
его оперативное регулирование. Оно
возможно лишь при наличии резервов
производственных ресурсов. Содержание
резервов (запасов) ресурсов приводит к
издержкам, увеличивая себестоимость
продукции, поэтому точность решения
комплексов задач годового и особенно
оперативного планирования имеет большое
значение.
Для
эффективного регулирования производства
требуется знание направления и степени
воздействия на производство, поскольку
как недорегулирование, так и
перерегулирование приводит к неустойчивости
производственного процесса. Поэтому в
управлении предприятием важное значение
приобретают фазы учета и анализа.
Фаза
учета необходима для определения
истинного состояния параметров
производства. Фаза анализа позволяет
определить размер и направление
отклонений значений этих параметров,
а также предугадать тенденции изменений.
3. Фазы планирования Отдельные задачи фаз планирования
В разд. 1.2 были названы общие фазы
планирования. Обозначения этих фаз
являются как бы обобщающим описанием
задач каждой фазы. Однако обозначения
настолько приблизительны, что не могут
показать в деталях, какие частные задачи
решает в действительности процесс
планирования. Поэтому далее представлен
расширенный состав фаз планирования и
обсуждается, на какие отдельные задачи
может быть подразделена каждая фаза
планирования и какие вопросы возникают
при решении отдельных задач. Так, фаза
«Постановка проблемы» разбивается на
две дополнительные фазы: «Формулирование
целей» и «Диагностика проблем». При
освещении задач планирования, кроме
того, описывается ряд методов планирования.
Формулирование цепей
Первой фазой процесса планирования
является формулирование целей.
Формулирование целей — это
создание точной, структурированной и
пригодной к реализации системы норм
для последующих действий.
В планировании эта фаза имеет особый
вес в том случае, если у предприятия еще
нет системы четко сформулированных
глобальных целей. Тогда решение задач
этой фазы помогает предприятию точно
определить нормы для его последующих
действий. Если, напротив, уже существует
система глобальных целей, то от первой
фазы процесса планирования можно ожидать
конкретизацию задач и действий по их
достижению, переходя к диагностики
проблем. Отдельными задачами при
формулировании целей являются: поиск
целей, уточнение целей, структурирование
целей, проверка реализуемости целей,
выбор целей.
Поискомцелейназываются те
мероприятия, при которых устанавливаются
исходные цели высшего порядка. Из
исходных целей выводятся отдельные
цели низшего порядка различного ранга.
Уточнение целейозначает наиболее
точное определение содержания цели,
формы, терминов, носителей и ограничений
отдельных целей. Уточнение целей и поиск
целей очень тесно связаны между собой.
Цели, которые формулируются точно,
позволяют проводить более точное
планирование и контроль, и тем самым
повышают действенность всех инструментов
управления предприятием.
Принцип проверки реализуемости целейнаправлен на то, чтобы определить степень
достижимости и осуществимости отдельных
целей с позиции структуры целей и
имеющегося на предприятии потенциала
(персонала, средств производства и
запасов). Структурно-целевой аспект
охватывает отношения целей по их
совместимости. При этом цели могут
оказаться как совместимыми, так и
несовместимыми. Совместимые цели могут
быть нейтральными и дополняющими друг
друга, а в предельном случае — идентичными.
При несовместимых целях речь идет о
конкурирующих, а в экстремальных случаях
— об антагонистических целях.
Технико-экономический аспект должен
показать, насколько реально избрана
цель для данных условий рынка,
производственных мощностей, применения
капитала и т.д. Анализ целей в кадровом
аспекте должен выявить, насколько
квалификация и компетенция, а также
мотивация персонала достаточны для
достижения поставленных целей.
Под выбором целей
(принятием решений
по целям) следует понимать действия,
ведущие к принятию решения по той системе
целей, которые будут фактически
преследоваться. Если разработано
несколько альтернативных систем целей,
то следует выбирать ту систему целей,
которая лучше обеспечивает достижение
целей высшего порядка. Выбранная таким
образом система целей должна быть
подвергнута в дальнейшем анализу
относительно согласованности с
последующими фазами планирования. В
ходе выполнения задач отдельных фаз
планирования не исключены изменения
поставленных целей или формулирование
абсолютно новых целей, и поэтому избранная
система целей может считаться только
предварительной. Из этого следует, что
уже в фазе формирования целей появляются
отдельные задачи, соответствующие
отдельным частным альтернативам,
прогнозам, а также оценке принятых
решений. В фазе формулирования целей
может использоваться ряд методов анализа
целей: дерева целей, индексный, матричный
методы [3].
1.3. Этапы оперативно-производственного планирования
расчеты, связанные с оперативно-производственным
планированием, должны вестись постепенной
детализацией производственных заданий
и путем постепенного их уточнения по
мере выяснения результатов работы за
истекший период, выявления дополнительных
ресурсов и внесения необходимых
коррективов в планы последующих периодов
времени (квартал, месяц, декада и т.д.).
В соответствии с этим оперативно-производственное
планирование на машиностроительном
предприятии осуществляется в три
последовательных этапа. Первый этап
условно называется этапом объемного
планирования, поскольку основное его
содержание заключается в объемных
расчетах.
Таблица 1
Функции календарного планирования и
диспетчирования
Уровень | Календарное | Диспетчирование |
Межцеховой | Согласование Определение Составление Составление | Учет Контроль Ликвидация |
Внутрицеховой | Составление Составление Составление | Учет Оперативное Текущее |
На первом этапе
службы оперативно-производственного
и технико-экономического планирования
распределяют производственную программу
по месяцам планового года и на каждый
месяц определяют программу работы
каждого цеха. Для этой цели по каждому
цеху рассчитываются минимально
необходимые для выполнения производственной
программы и располагаемые ресурсы
(рабочая сила, оборудование, площади).
При необходимости разрабатываются
организационные мероприятия, которые
позволяют устранить недостаток ресурсов
(если он имеется) или при наличии излишков
обеспечат досрочное выполнение цехами
заданий.
В результате
таких объемных расчетов для каждого
цеха составляются плановые задания на
год и на квартал в натуральном и трудовом
измерениях. Объемное планирование не
содержит календарной последовательности
выполнения отдельных позиций плановых
заданий – изготовления узлов, деталей,
заготовок, выполнения технологических
операций. На этом этапе устанавливается
общий срок исполнения всех позиций
задания.
На втором этапе
оперативно-производственного планирования
производится дальнейшая детализация
и дифференциация по срокам, а также
уточнение разработанных на первом этапе
плановых заданий по каждому цеху. Второй
этап условно называется этапом
составления календарного планапроизводства.
Объектом
планирования на данном этапе являются
отдельные узлы и детали и их движение
в производстве как в пределах отдельного
цеха, так и между цехами. В этом смысле
планы на втором этапе являются более
дифференцированными и уточненными.
Последнее относится и к срокам
производства: общие сроки, установленные
на первом этапе, уточняются и корректируются
путем детализации их для каждого участка
или бригады по каждому узлу, каждой
детали и операции.
Календарный
план производства составляется не
только по заготовительной, обработочной
и сборочной стадиям отдельно, но и по
точно увязанным срокам между ними с
распределением работ по участкам и по
рабочим местам в пределах каждого цеха.
Важным содержанием работ на данном
этапе планирования являются нормативные
расчеты: расчеты размеров партий и
длительности производственных циклов,
расчеты внутрицеховых и межцеховых
запасов заготовок, деталей и узлов,
необходимых для обеспечения бесперебойной
работы цехов и участков.
Основным
содержанием календарного плана является
построение сложной системы сроков
производства по изделию в целом, по
отдельным узлам, деталям и в некоторых
случаях по отдельным операциям.
Заключительный
третий этап планирования характеризуется
окончательным уточнением производственных
заданий и организацией их выполнения:
по каждому рабочему месту точно
определяются наименования работ и
задания конкретным исполнителям на
каждую смену. Он условно называется
оперативным планированием, поскольку
характерным содержанием работ на этом
этапе является разработка и осуществление
оперативных мероприятий, выполнение
которых должно быть по возможности
немедленным: оперативное регулирование
работ между рабочими местами, обеспечение
их материальными элементами подготовки
производства, своевременная регистрация
отклонений от плана и внесение корректив
в графики работ на каждый день, смену.
На этапе
оперативного планирования осуществляются
следующие работы:
производится
точное формулирование задания каждому
рабочему месту на смену;
ведется
ежедневный учет фактических результатов
производства и на их основе корректируются
сроки и планы, разработанные на предыдущих
этапах;
производится
регулирование работ между рабочими
местами, между участками и цехами в
целях предупреждения и устранения
потерь, которые могут возникнуть или
возникли вследствие отклонений от
предусмотренных в плане наименований
и сроков окончания работ.
Перечисленные
три этапа по своему содержанию не
являются самостоятельными звеньями в
системе оперативно-производственного
планирования, а составляют единый
процесс планирования, каждый этап
которого представляет собой развитие,
уточнение и исправление содержания
предыдущего этапа.
Оперативно-производственное
планирование на машиностроительном
предприятии может быть как межцеховое,
так и внутрицеховое. Все три этапа
оперативно-производственного планирования
осуществляются как в межцеховом, так и
во внутрицеховом планировании, хотя и
в различной степени детализации задания
и дифференциации сроков.
Так, на первом
этапе в программе выпуска цеха выпуск
продукции может быть предусмотрен в
комплектах деталей и в готовых изделиях
(для механосборочных цехов), а в программе
участков – в деталях. На втором этапе
в системе межцехового планирования
регламентируются сроки движения по
цехам завода, а в системе внутрицехового
планирования увязываются между собой
работу участков цеха или отдельных
групп оборудования в пределах каждого
участка. На третьем этапе межцехового
планирования осуществляется учет,
контроль и оперативное регулирование
работ между цехами (обеспечение
своевременного движения продукции из
цеха в цех), а в системе внутрицехового
планирования эти же функции осуществляются
по каждому цеху в целях обеспечения
установленных в календарном плане
сроков движения продукции по участкам
и отдельным рабочим местам.
Межцеховое
оперативно-производственное планирование
осуществляется производственно-диспетчерским
отделом (ПДО) предприятия, а внутрицеховое
оперативно-производственное планирование
– планово-диспетчерском бюро цеха.
Контрольные
вопросы
1. Что является
объектом планирования и учета в работе
производственно-диспетчерского отдела?
2. Задачи
оперативно-производственного планирования.
3. Функции
оперативного планирования.
4. Функции
календарного планирования на цеховом
уровне.
5. Функции
диспетчирования на цеховом уровне.
6. Функции
календарного планирования на внутрицеховом
уровне.
7. Функции
диспетчирования на внутрицеховом
уровне.
8. Перечислите
три этапа оперативного планирования.
9. Охарактеризуйте
этап объемного планирования.
10. Охарактеризуйте
этап календарного планирования.
11. Охарактеризуйте
этап оперативного планирования.
12. Какие
структурные подразделения предприятия
осуществляют межцеховое и внутрицеховое
объемное планирование производства?
13. Какие
структурные подразделения предприятия
осуществляют межцеховое и внутрицеховое
календарное планирование производства
и оперативное регулирование хода
производства?
14. Дайте
определение оперативно-производственного
планирования.
5. Этапы, методы и последовательность планирования деятельности предприятий
В
зависимости от главных целей или основных
подходов используемой исходной
информации, нормативной базы, применяемых
путей получения и согласования тех
или иных конечных плановых показателей
принято различать следующие методы
планирования: балансовый метод; метод
экономического анализа; нормативный
метод; метод экономико-математического
моделирования, в том числе сетевое
планирование; метод технико-экономического
обоснования; деловое планирование
(бизнес-планирование).
Балансовый
метод
является
господствующим в планировании и
представляет собой совокупность
приемов, используемых для обеспечения
увязки и согласования взаимозависимых
показателей с целью добиться их
равновесия (баланса). Балансы на
уровне предприятия позволяют судить о
наличных производственных мощностях,
их динамике и использовании; об
обеспеченности ресурсами и т. д.
Данный метод позволяет получить четкое
представление об использовании фонда
времени работы оборудования, а также о
фонде рабочего времени персонала и
его структуры и др. Метод
экономического
анализа
заключается
в применении сопоставлений затрат
и результатов в сравниваемых периодах,
выявлении степени и динамики влияния
внеш. и внутр. факторов на результаты
производства, в разложении процессов
на составные части и определении ведущих
звеньев и на этой основе — «узких мест»
и ключевых проблем развития и др. При
реализации системного подхода
экономический анализ преобразуется в
комплексный метод анализа и синтеза
проблем планирования. Нормативный
метод
базируется на системе норм (расхода
материальных ресурсов, использования
мощностей и рабочего времени,
амортизационных отчислений и т. п.) и
нормативов (влияния на окружающую среду,
трудоемкости и др.), используемых в
технико-экономических расчетах. Метод
экономико-математического моделирования
представляет собой совокупность
экономико-математических приемов и
методов, используемых в планировании:
методов линейного, динамического,
нелинейного и стохастического
программирования; моделей сетевого
планирования, оценки эффективности
бизнес-планов и инвестиционных проектов
и др.Метод
технико-экономического обоснования
применяется для разработки обоснования
мероприятий, включаемых в планы, и
показателей плана. Деловое
планирование (составление бизнес-плана)
применяется как при открытии новых
предприятий, так и при изменении
предпринимательской стратегии уже
существующих предприятий.
В процессе
планирования ни один из методов не
применяется в чистом виде. В основе
эффективного внутрифирменного
планирования должен лежать системный
научный подход, основанный на всестороннем
и последовательном изучении состояния
предприятия и его внутренней и внешней
среды.
Процесс
планирования включает 3
этапа:
1) описание желаемого состояния фирмы;
2) анализ текущего состояния фирмы; 3)
разработка стратегии. На практике
разделение по времени всех трех этапов
весьма условно, как условна и их
последовательность (в частности, знание
текущего состояния является необходимым
условием при формулировке целей).
Первый
этап:
описание
желаемого состояния—того состояния,
в которое необходимо привести предприятие
через некоторое время. Основой для
определения желаемого состояния
являются притязания собственников.
Описание производится с помощью
определения желаемых состояний основных
характеристик (показателей) предприятия
и его среды: прибыли, доли рынка,
количества сотрудников, производительности
труда, рентабельности, перечня
перспективных бизнесов и других
количественных и качественных
характеристик. Принципиально важно,
что описание желаемого состояния ведется
в отрыве от анализа текущего. Причина
такого игнорирования заключается в
том, что при использовании характеристик
текущего состояния для описания будущего
неизбежно возникнет один из вариантов
оперативного планирования. Однако
заявляемые цели должны проходить
проверку на устойчивость и достижимость
в прогнозных сценариях развития.
Разработка
стратегии развития предприятия только
силами собственных менеджеров таит
опасность получения заявленной цели в
виде комбинации интересов руководителей
функциональных подразделений на основе
имеющихся ресурсов и сложившихся
взаимоотношений между конкретными
персоналиями. Более эффективным способом
разработки стратег. целей предприятия
является привлечение сторонних
специалистов, способных воспринимать
предприятие как целостную систему. При
этом менеджеры предприятия активно
участвуют в процессе планирования в
качестве экспертов.
Второй
этап
— анализ
текущего состояния предприятия,
часто
называемый стратегическим анализом.
Основной задачей стратегического
анализа в рамках планирования является
определение рассогласования
компетенций предприятия с реальными
рыночными возможностями и опасностями.
Объектами анализа являются оценка и
прогноз рынков всех видов бизнеса
фирмы, уровень конкуренции, поведение
конкурентов, состояние ресурсов фирмы.
Мониторинг маркетинговой среды
предприятия должен быть непрерывным,
систематическим процессом. В его задачи
входит контроль состояния предприятия
и его внешней среды по важнейшим
показателям, изменение которых
сигнализирует о необходимости коррекции
стратегического курса или инициации
полного цикла стратегического
планирования, которое, в свою очередь,
призвано определить стратегические
цели и способы их достижения в рамках
нового горизонта планирования.
Третий
этап —
разработка
стратегии и
плана перехода из текущего состояния
в желаемое. Изменения при этом могут
быть самыми радикальными, вплоть до
смены области деятельности. Стратегию
можно рассматривать как связующее звено
между целями предприятия и линией
поведения, выбранной для их достижения.
Установление цели и выбор правильной
стратегии должны подкрепляться грамотной
работой по ее реализации.