Оперативный тактический и стратегический уровни управления: Треугольник Энтони — Википедия – 23. Характеристика стратегического, тактического и оперативного управления

Треугольник Энтони — Википедия

Модель треугольника Энтони

Треугольник Энтони^[1] — организационная модель в менеджменте. Предложена в 1965 году американским организационным теоретиком, профессором административного управления в Гарвардской школе бизнеса, Робертом Энтони. Треугольник представляет из себя иерархический взгляд на структуру менеджмента, с большим количеством оперативных решений на дне, нескольким количеством тактических решений в середине, и небольшим количеством важных стратегических решений на вершине треугольника. Чем выше на диаграмме треугольника определенное решение, тем больше возможностей оно охватывает и менее точным становится. Следовательно, двигаясь вниз по диаграмме, решения становятся более подробными и более точно применимыми.

Благодаря работам Джорджа Горри и Майкла Скотта Мортона, данная модель стала известной в кругах обращения с информационными системами

[2]

Стратегический уровень[править | править код]

На стратегическом уровне управления принятие решений относится в целом к компании. Решения носят долгосрочный характер и определяют путь развития организации.

В стратегическом управлении ставятся долгосрочные цели, определяются ресурсы, необходимые для их достижения, и ищутся возможности для их получения. На данном уровне возможна корректировка целей.

Базовый уровень — уровень, на котором устанавливается вся дальнейшая судьба предприятия. Решения принимаются высшим органом управления, например, советом директоров. Дальнейшая детализация решений отражается на тактическом уровне.

На стратегическом уровне управленческая информация используется для формирования соответствующей стратегической политики, долгосрочного планирования и контроля, принятия решений о стратегических инвестициях, выпускаемых продуктах, новых технологиях, методах конкурентной борьбы, выходе на перспективные рынки и расширении клиентской базы, стратегических поставщиках, слияниях и приобретениях.

В связи с этим информация, используемая на стратегическом уровне, охватывает все сферы деятельности организации – рентабельность в целом и по отдельным показателям, условия долгосрочного кредитования, потребности в персонале, оборудовании и сегментах рынка.

Необходимость поддержки управления на стратегическом уровне, обсуждается в менеджменте в течение последних нескольких лет. В данном контексте выработался отдельный термин – управленческий учет, который характеризует учет всех факторов, оказывающих влияние на стратегическое развитие предприятия.

Тактический уровень[править | править код]

На тактическом уровне предполагается решить вопрос о том как достичь стратегических целей: какие ресурсы и на каких условия привлечь. Цели данного уровня среднесрочные.

На тактическом уровне формируются бюджеты, планы, товарный ассортименты, цены. Также здесь решается вопрос об ограниченных ресурсах – стоит ли их покупать или производить.

Для принятия среднесрочных решений требуется информация о производительности, прогнозах продаж, денежных потоков, рентабельности и структуре запасов.

Оперативный уровень[править | править код]

Следующий уровень – оперативный. На нем принимаются решения об отдельных операциях и задачах. В основном они носят производственный характер. Цели на данном уровне краткосрочные и не влияют на стратегический план. Это обычно повседневные дела, решаемые линейным персоналом. На нем рассматриваются жалобы, заработные платы, вопросы дебиторской задолженности и краткосрочной кредиторской, вопросы с клиентами. Информация, используемая на данном уровне, носит обычно неопределенный характер.

Основное требование к соблюдении уровней управленческих решений – информация не должна дублироваться на разных уровнях. Для принятия решений на каждом отдельном уровне требуется своя информация и учитывать характер решаемых задач.

Соответственно, уровни двигаются от стратегического к оперативному – сначала ставятся долгосрочные задачи, затем решается каким образом они будут реализовываться и затем, переходя на оперативный уровень, решаются более мелкие задачи. Информация двигается таким же образом – на стратегическом уровне она более обобщена, а на оперативном подробна.

1. Стратегический менеджмент. Harvard Business Review (HBR). – 2016. – 340 с.
2. Рене Моборн. Стратегия. Альпина Паблишер. – 2016. – 257 с.

23. Характеристика стратегического, тактического и оперативного управления

Оперативное
управление –
решение
ежедневных, текущих задач. Это управление
состоит из оперативного
планирования, учета и контроля.
Делится по отраслям и службам: —
оперативное управление организацией,-
производством,- финансами,- закупками,-
сбытом,- продажами,- запасами и т.д.
Оперативное
управление – это то, что каждый
сотрудник, каждый руководитель делает
«здесь и сейчас».
Это рутина, будни, без которых невозможно
достичь никаких серьезных результатов.
Делать это каждый день необходимо,
однако зацикливаться только на оперативке
неразумно: так можно ни карьеры не
построить, ни компанию в лидеры рынка
не вывести.

Тактическое
управление подразумевает
форму взаимодействия, способ рабочего
общения внутри компании, метод достижения
большой, долгосрочной стратегической
цели. Тактическое управление ресурсами:
временем, финансами, людьми, сырьем и
материалами, очень выгодно тем
руководителям, у которых есть долгосрочная
стратегическая цель.

Стратегическое
управление –
это постановка целей, планирование и
движение на годы вперед, когда четко
просматривается будущее, когда
руководителю ясно, что он хочет получить
в перспективе. Важно
понять,
что стратегическое
управление – инструмент ТОП-менеджера,
который нельзя спускать линейному
персоналу,
чтобы не посеять панику или непонимание.
Сегодня стратегическое управление –
не роскошь, а средство достижения
реальной цели.

24.Функции и задачи менеджмента, методы руководства

Задача менеджмента
представляет собой подцель, достигаемую
посредством одной или нескольких работ
или части работы, которая должна быть
выполнена в оговоренные сроки в процессе
управления организацией. Выделяют 4
группы: 1-ая
включает
задачи, результат решения которых
оказывает непосредственное воздействие
на эффективность организации. 2-ая-задачи,
решение которых влияет на действия
организации через промежуточные
организационные формы. Эта группа
охватывает задачи маркетинга образования,
планирования образовательного процесса,
контроля, распределения ресурсов. 3-я-
задачи, решение которых оказывает
влияние на решение задач первой или
второй группы. В эту группу входят
различные задачи учета, анализа, аудита.
4-ая-
задачи, которые не влияют на образовательный
процесс и организацию непосредственно,
однако их выполнение необходимо для
нормального функционирования организации.
Функция
менеджмента

 –
это целенаправленный вид управляющего
воздействия, осуществление которого
рассматривается как составная часть
процесса управления. Различают общие
и частные функции. К
общим
относятся: планирование, организовывание,
мотивация и контроль. Организовывание –
это процесс структурирования организации.
Мотивация заключается
в том, чтобы члены организации выполняли
работу в соответствии с планом. Контроль –
это важнейшая функция управления,
необходимая для достижения организацией
своих целей. К частным
функциям относятся
делопроизводство, обеспечение оргтехникой
и ее использование. Связующие
функции –
это принятие решений и коммуникация;

Методы
управления: 1)экономический;2)социально-психологический.

Экономический:
Таким методом осуществляют материальное
стимулирование коллективов и отдельных
работников; они основаны на использовании
экономического механизма

.
социально-психологический-
это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующиеся
на использовании закономерностей
социологии и психологии. 

стиль жизни, оперативное, тактическое, стратегическое управление

Пост не относится только к руководителям или собственникам. Под управлением мы будем подразумевать управление теми ресурсами, которые есть у каждого из нас: время, какие-то деньги, контакты-связи и т.д.

Важно: в зависимости от выбранной модели управления, вы получите конкретный результат.

Вывод: значит, можно без труда предсказывать будущее! Как вам такой подход к делу?

Только представьте, каких невероятных усилий вы можете избежать, просто понимая, какой способ управления собственными ресурсами вы выбрали.

Я уже не говорю о том, как точно вы можете прогнозировать результаты работы своей компании или отдела!

Итак…

Любое управление любым количеством и качеством ресурсов подразделяется на три уровня/модели:

Оперативное управление — действие здесь и сейчас

Тактическое управление — выбор способа действия для получения результата в ближайшем будущем

Стратегическое управление — построение системы действий для достижения долгосрочного результата

Поехали…

Оперативное управление

«Оперативка» — это то, что мы делаем каждый день. Не делать — нельзя, а делать постоянно только это — не очень разумно, так как перспектив на будущее никаких.

Например, мыть пол дома нужно, но делать это целью всей жизни наверное не стоит.

В работе и деньгах это проявляется чаще всего в виде попытке заработать больше изнурительным трудом, получая оплату по результату работы.

Если вы посредством оперативной работы/управления получаете приличные деньги (например, психолог, профессиональный копирайтер и т.д.), то это еще куда не шло.

Но если вы еще и не можете обеспечить себе желаемый (но не запредельно высокий) уровень жизни, то есть смысл задуматься о переменах в восприятии и сознании.

Поэтому, оперативное управление — вещь очень хорошая! Но надо понимать, что всю жизнь им заниматься не очень разумно. По крайней мере, если вы хотите получить какой-то значимый результат. 

Что можно сделать?

Проработать одну-две стратегические цели, а потом на их основе заниматься оперативным управлением

Тактическое управление

Тактику практически часто путают со стратегией.

Тактическое управление — это когда вы выбираете способ и форму ведения дел или взаимодействия с другими людьми.

Например, у вас есть цель — открыть собственное дело и в большинстве случаев человек говорит: 

— Наша стратегия — создать сайт и через него продвигать услуги нашей компании.

Так это не стратегия! Это тактика! Способ и форма ведения бизнеса через интернет. Интернет в данном случае является еще одним способом ведения бизнеса.

Руководитель компании, занимая позицию тактического управляющего, очень часто заводит самого себя в тупик, т.к. у него нет видения собственного развития в принципе. Значит тот способ, который выбрал человек для себя и будет являться «единственно» возможным вариантом.

Тактическое управление может иметь множество плюсов, но только тогда, когда вы точно знаете, куда идете. В противном случае, какая разница, каким способом вы пойдете непонятно куда?

Что можно сделать?

Тактическое управление замечательно помогает на этапе внедрения ключевых идей! В поиске способа достижения большой цели тактика жизненно необходима, но для поиска той самой цели необходимо стратегическое управление!

 

Стратегическое управление

Подходим к вкусному 🙂

На уровне стратегического управления формируется настоящее будущее! Результаты, которые вы получаете сегодня, сформировались некоторое время назад, когда вы принимали, то или иное стратегическое решение.

Поэтому очень важно понять, что такое стратегия?

Стратегическое управление — это когда вы выстраиваете план собственной деятельности на годы вперед и понимаете, какие результаты вас ожидают в будущем.

«На пальцах» стратегические планы можно отследить по:

— результатам. Если у вас не те результаты, которые вы ожидали. то можно начать искать ошибки в плане или действиях. НО УЖЕ ПОНЯТНО, что ошибки есть, осталась их найти.

— своему состоянию. Если вы получаете планируемые результаты, но вам все хуже и хуже, то может быть ошибка в тактике или в оперативной деятельности.

— динамике среды. Если вас вдруг в вашем окружении возникла зависть, то скорее всего, вы чего-то добились 🙂 Причем на вашей жизненной карте (в соизмерении с вашими стратегическими целями) это может быть совсем незначительная вещь, а для других — это цель жизни.

Например, вы покупаете хорошую машину для того, чтобы вам было удобнее_презентабельнее ездить на встречи, а для ваших соседей — это МегаСтратегическаяЦель.

Далее, когда у вас сложилась четкая стратегия жизни, можно переходить к тактическому планированию и оперативному действию. Т.е. поэтапно спускать все ниже и ниже на уровень!

Причем, упаси вас Бог, отдать стратегическую информацию на уровень оперативного действия! Знаете, что потом произойдет? Ваши сотрудники услышат долгосрочный план развития компании и решат: — Зачем он нам теперь? Давай пойдем и все сделаем сами!!! УРА!!! Теперь мы богаты и независимы! Они уходят с вашей темой, но для ее развития необходимы КАЧЕСТВА ЛИДЕРА. РУКОВОДИТЕЛЯ! Об этом они как-то не подумали :)) Поэтому через 3-6 месяцев их контора «загнется» и часть «беженцев» придет обратно с поникшей головой :(( — Дяденька, возьмите нас обратно…. В результате, все потеряют: вы — время, они — кусок жизни. Чтобы такого не случалось, не давайте стратегическую информацию на линейный уровень, и все будут жить счастливо 🙂 Вы будете видеть свою цель и вас никто не будет сбивать, а они будут понимать, что им нужно делать и не засорять голову «небылицами»

Что можно сделать?

Во-первых, есть смысл потратить время на стратегическое планирование, а потом на стратегическое управление ключевыми ресурсами.

Во-вторых, понять, кто у вас будет работать на уровне тактического и оперативного управления, ведь если вы начнете совмещать все три уровня в себе, то скорее всего, вас просто «сожрет» рутина! Вы не сможете «крутить гайки» и мыслить, как стратег. Получится «гаечный стратег» 🙂

В-третьих, понять, что стратегическое решение вы все равно примите — этого не избежать 🙂

Поэтому подумайте, какой стиль жизни и какое управление оперативное, тактическое или стратегическое вам выбрать в каждой жизненной ситуации.

 

И последнее…

И если так случилось, уважаемый друг, что вы — стратег, то посмотрите наглядно, как вам будут доказывать, что вы — Олень!

Так происходит всегда, причем их будет сильно больше :)) и аргументы у них будут ОЧЕНЬ убедительные…

Предадите свою идею, будете потом долго вспоминать: Зачем я их послушал?????

Интересны ваши комментарии 🙂

Спасибо

Стратегическое и оперативное управление

Добрый день, всем!

Изучил с интересом комментарии. Постараюсь ответить на некоторые вопросы, которые были подняты участниками данного блога.

Для начала рассмотрим, что общего между бизнесом и военным искусством.

Военное искусство включает три составные части — стратегию, оперативное искусство и тактику, каждой из которых присущи специфические особенности ведения вооруженной борьбы различных масштабов.

«Стратегия» (греч. στρατηγία, «главное командование, руководство военными действиями») — наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения комплексной цели. Она тесно связана с политикой и находится в непосредственной зависимости от неё. Вместе с тем стратегия решающим образом влияет на развитие оперативного искусства и тактики.

«Оперативное искусство» включает теорию и практику подготовки и ведения операций (боевых действий) объединениями вооруженных сил. Руководствуясь требованиями стратегии, оперативное искусство исследует характер современных операций, закономерности, принципы и способы их подготовки и ведения; организацию, возможности и основы применения оперативных объединений; вопросы оперативного обеспечения; основы управления войсками в операциях и их тылового обеспечения. Оперативное искусство занимает промежуточное положение между стратегией и тактикой и охватывает вопросы подготовки и ведения операций. Оперативное искусство и тактика обеспечивают достижение поставленных стратегией целей и задач.

«Тактика» (др.-греч. taktiká — искусство построения войск, от tásso — строю войска) — составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями и подразделениями различных видов вооружённых сил, родов войск (сил) и специальных войск. Она подразделяется на общую тактику и тактику видов вооруженных сил, родов войск и специальных войск. Тактика охватывает изучение, разработку, подготовку и ведение всех видов боевых действий: наступления, обороны, встречного боя, тактических перегруппировок и т. д. Тактика, являясь низшей ступенью Военное искусство.
———————————————————
«Бизнес — это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса».

Коносуке Мацусита,
основатель компании Matsushita Electric
————————————————————
Законы и принципы военного искусства носят универсальный характер: они проявляются не только в военной сфере, но и в бизнесе.

http://www.klerk.ru/boss/articles/2818/

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_1557/

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.
Таким образом, наиболее оптимальным для компании иметь 3 ступени управления: стратегическое, тактическое и оперативное. В бизнесе есть 1 существенное отличие в управлении: здесь тактическое и оперативное управление (оперативное искусство) меняются местами. В остальном – много общего с военным делом.
Стратегия — долгосрочная. Например стратегия макроэкономического развития России на 5 лет.
Тактика — краткосрочная. Например: тактика прямых продаж.
Тактика от стратегии отличается горизонтом (горизонтом планирования или прогнозирования). Стратегия определяет более глобальные планы, а тактика — элементы реализации этого плана, следующий этап — оперативная деятельность или оперативное планирование. В зависимости от вида деятельности, целей и задач, называются различные горизонты.
При планировании деятельности предприятий, например, среднего бизнеса: стратегия — 3-5 лет, тактика 1-3 года, оперативная деятельность ведется в месячном, еженедельном, реже — дневном разрезе. Предполагается, что все эти этапы можно увязать, но у каждого из этапов свои особенности, поэтому увязка стратегии и тактики, как правило, носит принципиальный характер. «Планы — ничто, планирование — все!».

http://www.bzzn.ru/article/Operativnoe_takticheskoe_i_strategicheskoe_upravlenie_Tri_stupeni_dlya_rukovoditelya

Приведённая в блоге и самой работе блок — схема (рис.2): Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления – наиболее отражает суть управления в компании. И на нём чётко указаны действия и сроки для каждого управления.

Здесь приведена ссылка на автореферат диссертации на соискание ученой степеникандидата экономических наук Немтинова Р.В. (2012 год).

http://v4.udsu.ru/files/1304395237.pdf

Статья как раз указывает на симбиоз стратегического, тактического и оперативного управления. При этом тактическое управление как раз и обеспечивает единство стратегического и управленческого анализа в качестве промежуточного звена. И не важно применяется ли эта схема в ЦЕЛОМ для промышленных или торговых предприятий, или малых, средних и больших компаний.

Если генерал (в нашем случае генеральный директор) будет отдавать приказ напрямую солдатам «Взять город», минуя офицеров (в нашем случае менеджеров), которые объяснят солдатам – КАК это сделать, то город не будет взят.

Также можно посмотреть ещё 2 статьи по той же системе управления в банках и других финансовых учреждениях.

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2113

http://www.int-bank.ru/analyst/interview/67/
———————————————————-
«Классическая пирамида управления в компании.»

Выделим в ней четыре уровня: принятие стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление и низовой уровень – уровень АСУ ТП.

1) Уровень принятия стратегических решений — владельцы компаний и топ — менеджеры. Здесь создаются, описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, определяется организационная структура и основные персоналии, ответственные за те или иные процедуры. Для эффективного управления компанией необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

2) Уровень тактического управления — менеджеры среднего и высшего уровней, которые принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого здесь создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одной из важнейших функций уровня являются функции планирования и бюджетирования.

3) Уровень оперативного управления — менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия.

4) Низовой уровень — это технологический уровень, на котором собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это – базовый уровень с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.
————————————————————
Теперь о стратегическом и оперативном управлении производством.

Рыночные условия функционирования диктуют предприятиям, осуществляющим производственную деятельность, необходимость проведения эффективного стратегического управления производством. В то же время, достижение стратегических целей деятельности предприятия обусловливается эффективностью оперативного управления производством и его согласованностью со стратегическими ориентирами. Таким образом, одной из приоритетных задач менеджмента предприятием в конкурентной среде становится обеспечение эффективного взаимодействия оперативного и стратегического управления производством для достижения целей развития экономики предприятия в динамичных рыночных условиях функционирования.
Механизм взаимодействия ключевых функциональных подсистем управления производством в практике хозяйствования российских предприятий находится в состоянии активной модернизации, базирующейся, как правило, на интуитивной составляющей, знаниях и практическом опыте отдельных менеджеров, поскольку данное направление производственного менеджмента является малоизученным и недостаточно научно проработанным. Имеющиеся научные исследования характеризуются разобщенностью данных и ограничиваются, в основном, рассмотрением различных аспектов стратегического и оперативного управления,тогда как их взаимодействие и, в частности, механизм, его обеспечивающий, остаются за пределами исследований. В связи с этим, проблема совершенствования механизма взаимодействия оперативного и стратегического управления производством, как определяющего фактора его эффективности, является актуальной для теории производственного менеджмента и для практического применения.

Все необходимые вопросы по этим терминам и понятиям можно найти по этой ссылке

http://v4.udsu.ru/files/1304395237.pdf
————————————————————
Благодарю Всех кто принял участие в обсуждении!

1.2. Сравнение стратегического и оперативного управления

В современной
науке, рассматривающей предмет управления,
анализируется множество разных моделей
управления организациями. Конкретный
выбор какой — либо из них есть самостоятельная
и весьма важная для успешной деятельности
предприятия задача. При этом не все
решения, которые касаются системы и
методов управления в организации, можно
отнести к стратегическим. Например,
конкретные персональные назначения
руководителей среднего звена, определение
должностных окладов и численности
управленческого персонала являются,
естественно, важными и зачастую имеющими
долгосрочные последствия, но они могут
быть скорректированы или отменены без
особых затрат ресурсов и, значит, не
относятся к стратегическим.

Наиболее существенными
являются три группы стратегических
решений, варианты которых и составляют
стратегию управления в организации
[4]:

— выбор характера
управления;

— определение
организационной и управленческой
структур;

— определение
механизма принятия решений на предприятии.

Рассмотрим характер
управления. Под ним следует понимать в
обобщенную характеристику управления
с учетом близости к одному из двух
различных случаев: оперативному или
стратегическому управлению.

Стратегическое
управление основано на представлении
об организации как о стабильной (в
относительном смысле) и обособленной
системе, которая интегрирует в
экономическом пространстве и времени
разные формы комбинаций ресурсов и
усилий. В его основе находятся попытки
менеджера проникнуть за границы
управляемого процесса или системы, а
также предвидеть причины, результаты
и факторы функционирования фирмы, суметь
предотвратить негативные события и
попадание в ситуации риска. Со стороны
экономической безопасности стратегическое
управление основано на культивировании
«здоровых» аспектов данной фирмы, его
внутренней устойчивости, способности
к самостоятельному восстановлению в
случае негативного воздействия внешней
среды.

Оперативное
управление зиждется на создании и
поддержании высокого уровня мобильности,
а также управляемости и реактивности
управленческих процессов и объектов в
организации, немедленном вмешательстве
руководителя в процесс работы фирмы и
мгновенной реакции управляемого контура.
Здесь культивируются гибкость, быстрота
реакции, перестраиваемость элементарных
производственных и хозяйственных
процессов и значительная несамостоятельность
управляемых элементов.

Тактический тип
управления занимает промежуточное
положение между этими типами управления.
Он ориентируется одновременно как на
краткосрочную реакцию на изменения во
внешней или внутренней среде фирмы, так
и на профилактические меры, не рассчитанные,
при этом, на длительный период. Тактическое
управление не ставит основной целью
стратегию предприятия, однако и не
отказывается от использования информации
о стратегии своих контрагентов.

Отличия между
оперативным и стратегическим управлением
можно проанализировать с помощью
представленных в табл. 1 существенных
характеристик черт американского и
японского стилей управления.

Таблица 1

Различия менеджмента
в США и Японии

США	Япония
Определенность и конкретность заданий и способов их выполнения	Общее указание, эскизное описание цели, отсутствие регламентации способов достижения
Краткосрочная политика фирмы	Долгосрочная стабилизация фирмы
Эффективное использование ресурсов	Долгосрочная программа экономии ресурсов
Акцент на финансовые ресурсы как ведущее звено успеха	Акцент на человеческие ресурсы как ведущее звено успеха
Максимальная самостоятельность структурных единиц	Прочные внутрифирменные связи
Представление о будущем состоянии фирмы как о «новой» фирме. Движение вперед к «новой» фирме	Представление о будущем состоянии фирмы как о развитии положительных сторон «старой» фирмы. Движение вперед «старой» фирмы

Традиционно
японский стиль относят к стратегическому,
американский – в основном к оперативному.

Проявления не
стратегического управления

В нынешнее время
стратегическое управление является
важным фактором успешного выживания в
меняющихся внешних условиях, но, тем не
менее, зачастую в действиях организаций
можно наблюдать отсутствие стратегичности,
что и приводит их зачастую к поражению
в конкурентной борьбе. Отсутствие
стратегического управления проявляется
прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации
планируют свою деятельность исходя из
того, что окружение либо вообще не будет
меняться, либо же в нем не будет происходить
качественных изменений. Попытки составить
долгосрочные планы, в которых
предписывается, что и когда делать в
достаточно длительной перспективе,
либо же попытки найти в исходный период
решение на многие годы вперед, желание
строить “на века” или приобретать “на
долгие годы” — все это признаки
нестратегического управления. Видение
долгосрочной перспективы — очень важная
составляющая стратегического управления.
Однако это ни в коей мере не означает
экстраполяции существующей практики
и существующего состояния окружения
на много лет вперед.

Стратегическое
управление в каждый данный момент
фиксирует, что организация должна делать
в настоящем, чтобы достичь поставленных
целей в будущем, исходя при этом из того,
что окружение будет изменяться и условия
жизни организации будут изменяться
тоже. При стратегическом управлении
как бы осуществляется взгляд из будущего
в настоящее, определяются и осуществляются
действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее,
а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет
делать в будущем. В противоположность
при нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий
как в настоящем, так и в будущем, априори
базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение
фактически не будет меняться.

Во-вторых, при не
стратегическом управлении выработка
программы действий начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе очень
часто оказывается, что организация не
в состоянии достичь своих целей, так
как их достижение принципиально зависит
от возможностей, желаний и потребностей
клиентов, а также от поведения конкурентов.
Все, что может организация определить
на основе анализа своих внутренних
возможностей — это какое количество
продукта она может произвести и какие
издержки при этом она может понести. То
же, какое количество будет куплено и по
какой цене, определит рынок. Поэтому
начинать планировать деятельность
организации с анализа внутренних
ресурсов и возможностей рационально
использовать эти ресурсы означает
полностью идти вразрез с принципами
стратегического управления.

Стратегическое
управление призвано обеспечить фирме
выживание в долгосрочной перспективе.
Конечно же, когда речь идет о выживании
в рыночной конкурентной среде, не стоит
вопрос о том, что фирма может влачить
жалкое существование. Очень важно
понимать, что как только кому-то из тех,
кто связан с фирмой, эта связь становится
не в радость, он отходит от фирмы, и она
через некоторое время погибает. Поэтому
выживание в долгосрочной перспективе
автоматически означает, что фирма
довольно успешно справляется со своими
задачами, принося своей деятельностью
удовлетворение тем, кто входит в сферу
ее делового взаимодействия. В первую
очередь это касается покупателей,
сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же фирма может
обеспечивать свое выживание в долгосрочной
перспективе, что должно быть ей присуще,
чтобы она могла справляться со своими
задачами? Ответ на этот вопрос совершенно
очевиден: организация должна производить
продукт, который стабильно будет находить
покупателей [5]. Это означает, что продукт
должен быть, во-первых, интересен
покупателю настолько, что он готов
отдать за него деньги, и, во-вторых,
интересен покупателю более, чем
аналогичный или схожий по потребительским
качествам продукт, производимый другими
фирмами. Если продукт обладает этими
двумя свойствами, то говорят, что продукт
имеет конкурентные преимущества.

Следовательно,
фирма успешно существовать и развиваться
может только в том случае, если ее продукт
обладает конкурентными преимуществами.
Создавать же конкурентные преимущества
призвано стратегическое управление.

Подходы к определению
и формулированию стратегических и
оперативных решений и методы их реализации
существенно отличаются. Можно
сформулировать следующие основные
признаки, по которым различаются
стратегический и оперативный менеджмент
[7].

— Уровень разработки.

Стратегия
разрабатывается на самом высоком уровне
управления компанией, в штаб-квартирах
и крупных дивизионах. Оперативные
решения принимаются на более низких
уровнях управления.

— Регулярность.

Формулирование
стратегии есть, с одной стороны,
непрерывный, с другой, нерегулярный
процесс. Необходимость в уточнении
стратегии возникает чаще всего в случаях
появления кризисов, новых идей,
возможностей и управленческих инициатив.
Оперативные решения принимаются в
условиях более определенных и регулярно,
а процесс принятия тактических решений,
как правило, представляет собой
циклический процесс с установленным
временным графиком.

— Неопределенность.

Степень
неопределенности при формулировании
и реализации стратегии существенно
выше, чем при принятии оперативных
решений.

— Количество
возможных альтернатив.

Число возможных
альтернатив, которые следует принимать
во внимание при принятии стратегических
решений, существенно больше, чем в а
процессе оперативного управления. —
Природа решаемых проблем. Стратегические
проблемы, как правило, неструктурированны.
Оперативные проблемы обычно структурированы
и часто имеют аналоги.

— Потребляемая
информация.

Для формулирования
стратегии необходим громадный объем
информации не только и даже не столько
внутреннего характера. Необходимо
принимать во внимание массу различных
данных, содержащих сведения об окружающей
предприятие среде. Очень часто эти
данные необходимо экстраполировать в
будущее. В противоположность этому,
информация для оперативных решений
большей частью — внутренняя информация
компании, описывающая прошлое.

— Временные
горизонты.

Стратегии рассчитаны
на долгий период времени. Оперативные
решения охватывают более короткие
отрезки времени.

— Соподчинение.

Стратегические
решения являются основой для принятия
оперативных. Тактика формулируется в
рамках принятых стратегий и реализуется
для достижения стратегических целей.

— Детализированность.

Стратегия
формулируется широко и гораздо менее
детализирована, чем оперативные решения.

— Персонал,
вовлеченный в процесс принятия решений.

Оперативные решения
вырабатывает и реализует средний
управленческих персонал, в то время как
принятие стратегических решений —
прерогатива высшего руководства.

— Точность оценки.

Эффективность
принятых стратегий оценивать гораздо
сложнее посравнению с результатами
реализации оперативных решений. Очень
часто последствия стратегических
решений проявляются только со временем,
когда становиться трудно, а иногда и
невозможно выделить степень воздействия
различных факторов. Последствия
оперативных решений чаще всего приближены
к моменту принятия решения и в силу
этого, как правило, очевидны.

— Интересы,
поставленные во главу угла при принятии
решений.

Стратегические
решения подчинены корпоративным
интересам, в то время как при формулировании
оперативных решений принимаются во
внимание прежде всего функциональные
аспекты проблемы.

— Степень риска.

Риск при принятии
стратегических решений несоизмеримо
выше по сравнению с возможными потерями
от неправильных оперативных решений,
что объясняется затрудненностью в
текущей оценке результатов реализации
стратегии, которые становятся очевидны
тогда, когда негативные последствия
невозможно нейтрализовать без большого
ущерба.

Сравним стратегическое
управление с оперативным. Сравнение
проведем по ключевым характеристикам
управления организацией. Сравнение
оперативного и стратегического управления
проведём в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная
характеристика стратегического и
оперативного управления

Признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные
особенности стратегического управления
и приведенные определения, будем понимать
стратегическое управление следующим
образом. Стратегическое управление —
это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий
потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность
на запросы потребителей, гибко реагирует
и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.

2.5 Стратегический и тактический менеджмент

Стратегический
менеджмент определяет людской потенциал
как основу организации, ориентирует
организацию производства на потребности
и желания потребителей, осуществляет
приспособление организации к внешней
среде, результатом чего является
достижение перспективных целей
организации. Стратегический менеджмент
находится в центре внимания высшего
руководства организации. Результаты
стратегического менеджмента не
обнаруживаются полностью в течение
нескольких лет. В рамках стратегического
менеджмента ставятся долгосрочные цели
организации, определяются пути их
достижения, обеспечивается ее будущая
жизнедеятельность.

Тактический
менеджмент реализует стратегию. В то
время как стратегический менеджмент
осуществляется на высших уровнях
руководства, тактический (текущий)
менеджмент реализуется на уровне
руководства среднего звена.

Перспективы
тактического менеджмента рассчитаны
на меньший отрезок времени, чем
стратегический менеджмент. Обычно он
охватывает годовой период.

Результаты
тактического (текущего) менеджмента
проявляются быстро и легко соотносятся
с конкретными действиями. Тактический
(текущий) менеджмент связан с деятельностью,
имеющей место в данное время; относится
к повседневной работе. Он обеспечивает
краткосрочное протекание процессов в
организации, таких как маркетинговых,
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ,
производственных, финансовых, кадровых,
социальных; реализацию краткосрочных
планов.

Оперативный
менеджмент включает организацию и
управление процессами реализации
оперативных планов и диспетчеризацию.
Действия осуществляются путем
распределения работ, ресурсов, внесения
необходимых корректировок в производственные
и финансовые процессы, ход выполнения
текущих заданий. Оперативный менеджмент
сводится к принятию решений, способных
быстро и вовремя исправить или направить
ход трудовых, производственных и
финансовых процессов в конкретно
складывающихся в данный момент ситуациях.

Задачами
диспетчеризации производственных
процессов является принятие мер по
превращению и ликвидации сбоев, вызванных
нарушениями технологии и отказом
оборудования, несвоевременными поставками
сырья, материалов, полуфабрикатов,
комплектующих, отсутствием рабочих.

2.6 Мотивация работников флота

Основой
заработной платы является цена труда
как фактора производства, которая
сводится к его предельной производительности.
Согласно этим положениям работник
должен создать такую величину продукта
по стоимости, которая позволит возместить
ему заработную плату, затраты всех
ресурсов и получить приращение стоимости
в виде прибыли. Из приведенных рассуждений
вытекает, что заработная плата находится
в прямой зависимости от эффективности
труда работника. В условиях развития
рыночных отношений определенное внимание
уделялось формированию механизма
рыночного регулирования заработной
платы, который должен включать в себя
следующие звенья: многоуровневую
коллективно-договорную систему, в
которой должны быть отражены требования
рынка труда к цене рабочей силы; налоговую
систему регулирования доходов каждого
работника, призванную обеспечить участие
всех граждан в удовлетворении
общегосударственных и региональных
потребностей; систему минимальных
государственных гарантии в области
оплаты труда; информационную систему,
дающую работникам и работодателям
объективное и полное представление о
цене рабочей силы по профессиям, разрядам,
территориям, отраслям экономики и т. д.

Продолжается
работа по созданию механизма регулирования
заработной платы как цены рабочей силы,
который должен обеспечить оптимальное
сочетание интересов работодателей и
работников при активной роли государства.

Роль
и значение заработной платы, как
социально-экономической категории,
различны для работника и работодателя.
Для работника заработная плата является
основной статьей его дохода, средством
повышения благосостояния как его самого,
так и членов семьи. Из этого становится
очевидным, что заработная плата выполняет
стимулирующую роль в деле повышения
результатов труда и обеспечения на этой
основе роста получаемого вознаграждения.
Для работодателя заработная плата
работника представляет собой затраты
на производство. Поэтому эти затраты
работодатель стремится минимизировать,
особенно в расчете на единицу изделия.

Рассматривая
вопросы реформирования заработной
платы, необходимо обратить внимание на
ряд новых особенностей в ее характеристике
как экономической категории. В ней
находят отражение многие экономические
отношения. В административно-командной
экономике выделяли две функции заработной
платы — воспроизводственную и
стимулирующую. В условиях развития
рыночных отношений выделяют еще одну
функцию — регулирующую. Это вытекает
из того, что на рынке труда спрос влияет
на уровень заработной платы, а от
последней зависят цены на товары и
услуги. Однако анализ указанных отношений
свидетельствует о том, что практически
ни одна из указанных функций не выполняется
и в связи с этим обоснованно можно
сделать вывод о потере заработной платой
своей роли как экономической категории.
В настоящее время особое значение имеет
возрождение (осуществление) всех трех
функций. Это соответствует интересам
всех трех субъектов, действующих в
рыночной экономике — работники,
работодатели и государство.

Анализ
экономических отношений, которые
выражает заработная плата, позволяет
сделать вывод и о том, что носителем
воспроизводственной функции выступает
работник, стимулирующей — работодатель
и регулирующей — государство. Осознанию
этих положений на практике мешают старые
подходы к организации заработной платы.
Вряд ли следует отдельные элементы
заработной платы увязывать с различными
фондами и источниками их формирования,
поскольку они тормозят развитие отношений
между работниками, работодателями и
государством. Между тем в рыночной
экономике первичны условия оплаты —
система ставок, окладов, норм трудовых
затрат, формы и системы заработной
платы, гарантийные и компенсационные
выплаты, те или иные льготы. Именно эти
элементы в совокупности составляют
затраты работодателя на оплату тру­да.
Поэтому представлять их в виде фонда
зарплаты, фонда поощрения и т. п.
нецелесообразно. Эти фонды искажают
реально складывающиеся отношения.

Требует
решения целый ряд вопросов в области
налоговой системы регулирования
индивидуальных доходов. Так, в качестве
критерия освобождения от уплаты
подоходного налога должна выступать
не минимальная заработная плата, а
прожиточный минимум. Ученые и практики
предлагают уменьшить также минимальную
ставку подоходного налога до 8%. Сегодня
налогообложение заработной платы в
основном подчинено решению фискальных
задач. Очевидна необходимость ориентации
ее и на социальные цели путем увязки с
числом иждивенцев, живущих на облагаемы
логами доход.

В
стране необходимо принять Закон об
автоматической ежеквартальной индексации
минимальной заработной платы при росте
цен на потребительские товары и услуги
более чем на 5% за квартал.

Первостепенное
значение имеет обеспечение своевременной
выплаты заработной платы. Для этого
целесообразно определить нормы
компенсации работодателем за каждый
день задержки выплаты заработной платы.
В случаях

ее
задержки более чем на 5 дней, помимо
компенсации потерь, нужна еще и индексация
заработной платы в соответствии с ростом
цен в период задержки. Только так можно
восстановить функции этой важной
категории. Размер заработной платы, ее
структура и методы выплаты должны носить
справедливый, с точки зрения работником,
характер. Иначе имеется опасность, что
весь процесс реформ работниками будет
восприниматься отрицательно.

На
международном симпозиуме по вопросам
заработной платы было подчеркнуто, что
реальная заработная плата стран
Центральной и Восточной Европы (включая
Россию) серьезно сократилась у всех
трудящихся. Ее уровень сдерживает
потребление и экономический прогресс.
И очень важно такое утверждение: в
странах региона главным источником
инфляции является не заработная плата
(она составляет лишь небольшую часть
себестоимости продукции). Из-за
недостаточно высокого уровня заработной
платы быстро растет нефор­мальный
сектор в торговле. И отрыв заработной
платы от экономической эффективности
мешает выходу из нынешнего кризиса
предприятий производственного сектора.
Выход из этого положения и достижение
конкурентоспособности на международных
рынках связаны с повышением
произво­дительности труда и созданием
дополнительных возможностей для
обновления технологии. Другой путь,
который для нас неприемлем — это
удерживать заработную плату на сложившемся
низком уровне.

Вполне
очевидно, что низкий уровень заработной
платы в России является тормозом на
пути расширения плате­жеспособного
спроса, сдерживающим развитие
отечествен­ной экономики. В настоящее
время наша промышленность более 85%
продукции производит для внутреннего
потреб­ления.

В
развитых рыночных странах Европы и в
США на про­тяжении XX в. заработная
плата, как правило, росла более высокими
темпами, чем производительность труда.
Та­кое положение создавало возможности
для расширения внутреннего рынка и
снимало остроту проблемы реализации
продукции на внутреннем рынке. Рост
затрат компенси­ровался техническим
прогрессом. Расширение производства
не сопровождалось увеличением фондоемкости
(она с 50-х гг. остается неизменной).
Поэтому и в России стабилизация
эко­номического роста не может обойтись
без повышения ре­альной заработной
платы и увеличения на этой основе
внут­реннего рынка для продукции
российской промышленности. Для того
же, чтобы увеличение заработной платы
и емкости рынка не сказалось на росте
затрат и падении конку­рентоспособности
продукции отечественной промышленности,
необходимо последовательно решать
вопросы повы­шения технического
уровня производства.

Из
всей совокупности вопросов в данном
разделе необ­ходимо сжато рассмотреть
вопросы информационного обес­печения
реформирования заработной платы.
Публикуемые данные становятся все более
недоступными (тиражирование статистических
сборников не финансируется государством)
и не содержат необходимой информации.
Очень важно перейти на международную
систему учета затрат работодателей на
рабочую силу и получение других данных
статистической отчетности. Положительную
роль имело бы проведение единовременного
обследования заработной платы по
профессиям, разрядам, формам и системам
оплаты, условиям труда в промышленности
и других отраслях экономики страны. Это
послужило бы исходной основой по
совершенствованию организации оплаты
труда на предприятиях всех отраслей
экономики.

Организация
заработной платы на предприятиях
строится на основе установления норм
труда (норм времени, в выработки,
численности персонала, обслуживания и
др.), разработки тарифной системы,
определения форм и тем оплаты труда,
формирования фонда оплаты труда.
Одновременно в этом процессе учитывают
и такие факторы, как финансовое состояние
и результаты хозяйственной деятельности,
уровень безработицы в регионе среди
работников данной специальности,
государственное регулирование в области
оплаты труда, сложившийся уровень
зарплаты на предприятиях-конкурентах,
влияние профсоюзов и др.

24. Оперативный и стратегический менеджмент

На этапах 2 – 7 активно участвуют
коммерческие структуры, международные
организации и другие (США, страны
Евросоюза)

24. Оперативный и стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент — это
одна из функций управления, которая
распространяется на долгосрочные цели
и действия компании. Формулировка
стратегии (образа действий) и её чёткий
инструментарий являются ядром управления
и важным признаком хорошего менеджмента
компании.

В отличие от стратегического оперативное
управление занимается реализацией
существующей стратегической линии
организации в целях намеченных
параметров. Оперативный менеджмент
сводится к принятию решений, способных
быстро и вовремя исправить или направить
ход трудовых, производственных и
финансовых процессов в конкретно
складывающихся в данный момент
ситуациях. Оперативное управление
(менеджмент) включает реализацию
стратегических планов; организацию
как создание необходимой структуры;
управление как распорядительство;
мотивацию; контроль.

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность
Предназначение	Развитие организации от сбалансированного взаимодействия с внешней средой	Получение прибыли от производства продукции
Концентрация внимания	Взгляд обращён вовне организации для поиска новых возможностей	Взгляд обращён вовнутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов
Управление персоналом	Работник как основная ценность организации	Взгляд на работников как на один из видов ресурсов
Оценка эффективности	Изменения как реакция на изменения внешней среды	Прибыльность
Системообразующие факторы	Люди и рыночные отношения	Функции, техника и технологии

Представляется необходимым отметить,
что, при всей важности формальных
определений, раскрыть суть стратегического
менеджмента лучше всего удается через
содержательное операционное определение,
которое описывает стратегический
менеджмент как структурированный
определенным образом процесс действий
для достижения некоторых, заранее
определенных целей и опирающийся на
известные методологические принципы.

Основные отличия в содержании параметров
стратегического и оперативного
управления заключаются в следующем.
Стратегические решения разрабатываются
и контролируются на самом верхнем
уровне управления. Нижестоящие
уровни выполняют функции поставщиков
информации для стратегического
управления. Оперативные решения
принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется
в условиях неопределенности.
Оперативное управление в меньшей
степени прерывисто, планирование
осуществляется повседневно, задачи
носят краткосрочный характер; оно
имеет дело в основном с «жесткими»,
определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно
на ранних этапах процесса выдвинуть
и рассмотреть максимально возможное
количество альтернатив. Эта
процедура снижает степень риска ошибки
планирования, которая может стоить
дорого. Однако, чем больше альтернатив,
тем больше требуется приложить усилий
и времени для их оценки. В случае
оперативного управления менеджеры
имеют дело или с хорошо структурированными,
«жесткими» проблемами, решения которых
запрограммировано, или с «мягкими»
решениями, но с невысоким риском
серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим
большой объем информации, получаемой
из разных источников и о самых
разнообразных процессах: как во внешнем
окружении организации, так и во
внутриорганизационных системах. Трудно
определиться в сборе данных, особенно
если на их основе делаются экстраполяции
будущих тенденций развития факторов
и процессов, часто здесь решающими
факторами являются интуиция и опыт.
Процессы же сбора информации для
оперативного управления в значительной
мере формализованы, источники ее
стабильны и находятся внутри организации,
качество и достоверность данных
информации можно проконтролировать.
При этом можно шире использовать
машинную обработку информации и
автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы
планирования и управления. Стратегическое
планирование ориентируется на длительные
временные промежутки, обычно 3—5 лет,
в то время как оперативное управление
нацелено на решение задач, которые
требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными
решениями существует тесная связь.
Оперативные решения всегда являются
элементом выполнения стратегии и
нацелены на достижение перспективных
целей. Поэтому стратегия формулируется
в более общих чертах и менее
детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование
человеческих ресурсов в стратегическом
планировании и оперативном управлении.
Стратегическое управление осуществляется
высшим управленческим персоналом.
Часто требует привлечения внешних и
внутренних консультантов. Велика роль
также групп людей, заинтересованных
в успехе организации или пытающихся
повлиять на процесс стратегического
управления, — так называемых групп
поддержки. Затраты на человеческие
ресурсы в процессе стратегического
управления высоки. Оперативное
управление осуществляется средним и
линейным управленческим персоналом,
и затраты на него включаются в затраты
на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент
различается и с точки зрения требований
к контролю и оценке последствий
управленческих действий. Эффективность
принятых стратегий оценивать гораздо
сложнее, чем результаты оперативного
управления. Последствия стратегических
решений можно с достаточной полнотой
оценить только со временем, когда
становится трудно, а иногда и невозможно
выделить степень воздействия тех или
иных факторов на процесс реализации
стратегии. Последствия оперативного
управления, как правило, не разделены
большим промежутком времени с принятием
решения, и поэтому причины, например
неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения
различаются с точки зрения интересов
отдельных лиц или групп, участвующих
в управлении, т.е. стейкхолдеров.
Стратегические решения подчинены
корпоративным целям, в то время как
оперативное управление может
ориентироваться на локальные, частные
цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических
решений несоизмеримо выше по сравнению
с возможными потерями от неправильных
оперативных решений, что объясняется
как масштабами решений, так и различным
уровнем неопределенности и сложности
среды.

Стратегическое планирование
развития города (региона) — это
многозначный, сложный процесс
определения того, каким территория
собирается стать в обозримом будущем.

Стратегический план — это прогнозный
документ, интегрирующий в некое
согласованное единое целое
взаимообусловленные главные цели и
задачи развития территории, её
конкурентные возможности, важнейшие
стратегические направления развития
и основные организационные действия
(включая программы и проекты), направленные
на достижение поставленных целей и не
выходящие за пределы избранной политики.

Ключевым этапом стратегического
планирования городов и регионов
является целеполагание — определение
и утверждение главной цели, основных
стратегических направлений, целей
(обычно в виде дерева целей). Цели служат
критерием для всего последующего
процесса принятия управленческих
решений, для выбора наилучшей
альтернативы.

Цели должны обладать рядом характеристик: