Определите правильную последовательность этапов стратегического планирования: В чем проявляется Отличительное Свойство логистических систем?- наличие прочных связей между элементами

Содержание

Готовый план проведения бизнес анализа компании

Стратегический маркетинговый анализ компании на сегодняшний момент является жизненно важным этапом для разработки результативной стратегии развития бизнеса. Такой анализ часто называют ситуационным или управленческим. Он представляет собой подробный обзор внутренних и внешних факторов окружающей среды фирмы и проводится с целью получения исчерпывающей достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о ключевых драйверах рынка, о сильных и слабых сторонах компании, о возможных рисках функционирования в отрасли. Полученная в ходе такого ситуационного анализа информация помогает принять правильные стратегические решения и обеспечивает долгосрочный успех на рынке.

В данной статье мы подробно рассмотрим основные этапы стратегического маркетингового анализа предприятия и раскроем основные принципы и правильную последовательность проведения такого анализа. В конце статьи вы найдете ссылку на готовый чек лист: с помощью которого вы всегда сможете провести правильный управленческий анализ любой компании?

Введение в стратегический анализ

Перед проведением любого маркетингового анализа определитесь с точной целью проекта. Зачем вы проводите анализ? Какую информацию вы хотите узнать? Какие решения вы хотите принять? Чем точнее цель стратегического анализа предприятия, тем проще собирать информацию и изучать данные. В данной статье рассмотрен полный ситуационный анализ деятельности предприятия в отрасли, но такой подробный анализ требуется только на этапе годового стратегического планирования компании и проводится редко: 1 раз в 3-5 лет. Чаще всего специалисты по маркетингу используют отдельные виды стратегического анализа, которые помогают получить необходимую информацию для принятия важных стратегических решений по развитию бренда.

В современной практике можно выделить 9 видов маркетингового стратегического анализа, каждый из которых решает конкретную задачу или проблему бизнеса, имеет свои цели и свои особенности проведения.

Вид анализа предприятия	Описание
Анализ сильных и слабых сторон компании	Анализ внутренней среды предприятия. Данный вид стратегического анализа изучает внутренние ресурсы и возможности роста компании, помогает сделать взвешенную сравнительную оценку конкурентоспособности и устойчивости бизнеса, найти наиболее простые и результативные направления развития компании.
Анализ ассортимента компании	Один из важных видов стратегического анализа деятельности предприятия. Помогает оценить сбалансированность и конкурентоспособность портфеля компании. Найти новые источники роста и оптимизировать ассортимент.
Анализ рынка, угроз и возможностей	Анализ факторов внешней среды предприятия. Помогает получить информацию о динамике роста и размерах рынка, оценить потенциал и привлекательность отдельных рыночных сегментов, найти свободные рыночные ниши.
Анализ конкурентов	Данный вид анализа жизненно необходим для разработки эффективной маркетинговой стратегии, утверждении позиционирования товара и поиске конкурентных преимуществ продукта.
Анализ потребителей	Изучение целевой аудитории дает очевидные преимущества компании: чем лучше компания знает своего потребителя, тем быстрее она может сформировать лояльность к продукту, тем эффективнее она проводит рекламные кампания и добивается стабильного роста продаж.
Анализ методов продвижения и рекламной активности	Данный вид анализа помогает найти более свободные каналы коммуникации, провести сравнительный анализ коммуникации конкурентов и найти свой уникальный заметный способ продвижения товара на рынке.

Теперь перейдем к подробному плану проведения стратегического маркетингового анализа предприятия, который вы можете использовать для получения необходимой информации перед подготовкой маркетинговой стратегии компании.

1. Структура анализа факторов внутренней среды компании

Начинать ситуационный стратегический анализ компании рекомендуется с получения исчерпывающей информации о результатах деятельности фирмы и внутренних процессах компании. Анализ внутренних факторов компании заключается в оценке достижения текущих целей предприятия, анализе причин недостижения планируемых результатов, в оценке эффективности текущей маркетинговой стратегии, а анализе имеющихся ресурсов и изучении ключевых структурных вопросов организации.

Рассмотрим каждый описанный блок анализа внутренних факторов более подробно.

1.1 Обзор текущих целей и задач компании

Опишите текущие цели и задачи компании, которые утверждались при защите маркетинговой стратегии в прошлом году
Оцените уровень достижения целей и причины перевыполнения или невыполнения целей
Оцените соответствие целей текущим целям и миссии компании, ключевым рыночным трендам

При отсутствии целей у компании в области продаж, прибыли, целевого положения товаров на рынке обязательно запишите о необходимости разработки и утверждения данных целей в будущем. В этом может помочь наша статья «Методика разработки и постановки целей маркетинговой деятельности».

1.2 Обзор выполнения текущей маркетинговой стратегии

Опишите текущую маркетинговую стратегию в отношении товара, ценообразования, распределения и продвижения, другими словами, по всем ключевым пунктам маркетинг-микса

Оцените, какие элементы текущей маркетинговой стратегии товара работают эффективно (повышают долю рынка и прибыль компании), а какие элементы неэффективны и требуют изменения
Опишите текущую деятельность фирмы по показателям: объем продаж, рыночная доля товаров, прибыль и норма рентабельности, уровень осведомленности и потребления бренда.

Оценку ключевых показателей — индикаторов качества работы компании проводите в сравнении с рыночной динамикой и среднерыночными показателями. Если показатели снижаются или растут быстрее рынка, представьте наиболее вероятные причины такой динамики.

1.3 Анализ существующих внутренних ресурсов компании

Опишите состояние и достаточность существующих внутренних ресурсов компании:

финансовый капитал и бюджет
квалифицированность и количество персонала
технологическая оснащенность и доступ к технологиям
отношения с поставщиками
доступ к информации

Следующим этапом, оцените возможность изменения доступа, качества и объема данных ресурсов в будущем. Если ожидается изменения в доступе, объеме или качестве ресурсов, напишите действия, которые необходимы для минимизации рисков.

1.4 Обзор ключевых структурных вопросов

Оцените положительные и отрицательные моменты существующей организационной структуры компании и корпоративной культуры, которые помогают и мешают качественно реализовывать маркетинговую стратегию компании. В случае наличия процессов и этапов, тормозящих работу компании, предложите пути улучшения ситуации. Предмет анализа могут быть:

клиентоориентированность компании
удовлетворенность и мотивация персонала
готовность компании к быстрым изменениям
сроки выполнения работ и общий уровень производительности
значение отдела маркетинга в компании
принципы подчинения между отделами

2. Анализ рыночной модели потребления

Вторым этапом стратегического маркетингового анализа предприятия является сбор подробной информации о потребителях рынка. Анализ потребителей рынка является один из самых важных этапом маркетингового анализа, так как позволяет подробно изучить спрос на рынке и найти свободные рыночные ниши для развития бизнеса.

Для того, чтобы получить исчерпывающую информацию о потребителей рынка необходимо разделить рынок на однородные сегменты и изучит каждый сегмент; оценить сложившиеся модели покупательского поведения на рынке; понять, каким образом потребитель привык взаимодействовать с товаром компании и конкурентными продуктами; понять ключевые причины покупки главные мотивы отказа от товара компании.

2.1 Сегментирование рынка

Разделите аудиторию рынка на ключевые группы или сегменты. Опишите каждый сегмент, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

Определите размер или емкость рынка каждого сегмента
Для каждого сегмента составьте рейтинг факторов, влияющих на покупку
Проранжируйте сегменты по отношению и лояльности к товару Вашей компании

2.2 Анализ текущих и потенциальных клиентов фирмы

Подробно опишите отличительные особенности текущих и потенциальных клиентов, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии (в форме сравнительного анализа). Затем, определите ключевых игроков потребительского рынка, которые принимают участие в процессе совершения покупки товара.

Существует 4 типа ключевых игроков на рынка, участвующих в процессе покупки товара:

непосредственно сами покупатели товара
фактические пользователи продукта
авторитеты, способные повлиять на решение о покупке
те, кто платит за покупку

2.

3 Анализ взаимодействия покупателя с продуктом Вашей компании

Опишите основные свойства, из-за которых потребитель покупает Ваш товар, оцените уровень удовлетворенности покупателей товаром Вашей компании

Опишите процесс покупки товара: в каких объемах, в комбинации с какими другими товарами покупается товар.
Оцените спонтанность покупки товара.
Продукт, покупается в дополнении к какому то продукту или нет.
Опишите процесс использования товара: как покупатель пользуется продуктом, в какое время, при каких условиях, как часто, один или вместе с членами семьи.
Опишите обычные и необычные ситуации использования товара. Существуют ли такие ситуации использования товара, которые требуют особенных характеристик товара?
Обращается ли покупатель к кредитам при покупке Вашего товара
Влияет ли расположение, выкладка товара на его приобретение товара покупателем?
Оцените, возникают ли сложности у покупателя в процессе поиска, покупки, использования, утилизации и переработки товара?

2.

4 Анализ каналов продаж, через которые производится покупка товара

Определите все каналы приобретения товара покупателем: магазины розничной торговли, интернет-магазины, каталоги, оптовые компании, непосредственно у компании. Затем оцените ключевые тренды покупательской активности в выявленных каналах продаж. Подумайте, как они могут повлиять на уровень продаж товара?

2.5 Анализ факторов, влияющих на покупки товара

Оцените, какие факторы влияют на покупку товара, проранжируйте их по степени влияния. К таким факторам можно отнести: свойства продукта, сервис и постпродажное обслуживание, месторасположение, выкладка, цена, новизна, снижение или рост дохода, повышение статуса клиента и т.д.

Затем, оцените, как поведения покупателей изменяется при проведении рекламной компании, промо-акций, снижения или повышения цен, при повышении качества товара. Существует ли сезонность спроса на товар, существует ли взаимосвязь спроса с определёнными датами или важными событиями?

2.

6 Анализ причин покупки товаров на рынке

Подготовьте сравнительный анализ свойств товара компании и товаров ключевых конкурентов, в том числе сравните степень удовлетворенности Вашим продуктом и товарами конкурентов. Опишите преимущества продуктов Вашей компании перед конкурентами и преимущества конкурентов. Определите ключевые и дополнительные причины покупки товара, мотивацию покупки.

2.7 Анализ характера взаимодействия с конкурентами

Составьте набор или корзину наиболее предпочитаемых Вашими покупателями товаров. Определите и проранжируйте товары конкурентов, на которые переключаются Ваши покупатели. Составьте список наиболее частых причин переключения Ваших клиентов на товары конкурентов.

2.8 Анализ причин отказа от потребления Вашего товара

Опишите тех потребителей, которые ни разу не покупали Ваш товар и которые имели опыт пользования Вашим товаром, но отказались от дальнейших покупок. Определите, какие потребности «непотребителей» не может удовлетворить Ваш продукт, каким требованиям не может соответствовать. Составьте набор марок с описанием ключевых свойств, которые покупают «непотребители». Завершающим шагом оцените потенциал преобразования «непотребителей» в потребителей компании.

3. Ситуационный анализ внешней среды и рыночных тенденций

Завершающим этапом ситуационного анализа компании является получение подробной информации факторах внешней среды предприятия. К таким факторам относятся информация о динамике рынка, об основных конкурентах, о ключевых рыночных тенденциях. Рассмотрим анализ каждой группы факторов подробно.

3.1 Ключевые рыночные показатели

Определите фактическую и потенциальную емкость рынка в денежном и количественном выражении. Оцените динамику роста рынка на 3-5 лет
Опишите рыночную структуру в разрезе товарных сегментов, ценовых сегментов, функциональных характеристик продукта
Определите среднюю цену и среднюю норму прибыльности для рынка
Оцените динамику роста размера рынка, размера ключевых сегментов, цены и прибыльности на рынке на 3-5 лет
Оцените уровень покрытия (пенетрации) товара на рынке: % потребителей из всей массы целевой аудитории, который покупают товар или услугу

3.

2 Конкурентный анализ

Определите основных конкурентов в отрасли. Оцените положение конкурентов в отрасли по: объему продаж, темпам роста, уровню прибыли, целевым рынкам, ассортименту, уровню цен и возможностям производства, распределения, продвижения и ценообразования. Определите сильные и слабые стороны конкурентов. Составьте прогноз по новым игрокам, которые могут появиться на рынке в ближайшие 3-5 лет.

Подробно о конкурентном анализе

Предлагаем ознакомиться с подробным примером анализа конкурентов в нашей статье: «Пример конкурентного анализа компании».

3.3 Экономический рост и стабильность рынка

Опишите экономическую ситуацию в стране, регионе, городе, где компания осуществляет свою деятельность, Оцените ключевые тренды относительно валютных курсов, благосостояния экономики, уровня инфляции, безработицы. Опишите экономическую ситуацию в отрасли компании, темпы роста рынка и отдельных сегментов, ключевые тренды относительно стоимости сырья, цен, возможные приобретения и слияния на рынке.

3.4 Политические тенденции

Какие политические мероприятия и решения влияют на условия и прибыльность функционирования отрасли?

3.5 Правовые и нормативные вопросы

Составьте перечень всех нормативных документов, регламентирующих деятельность отрасли со стороны государства и список последних решений органов управления в Вашей отрасли
Составьте перечень документов, который находится на рассмотрении или инициируется к рассмотрению органами управления в Ваше отрасли
Определите последние законы в области налоговой политики страны, социальных отчислений и рекламных мероприятий.
Оцените угрозу ужесточения или вероятность смягчения требований

3.6 Технологические достижения и продуктовые тенденции

Сравните существующую технологию компании по созданию продукта с обще рыночными технологиями. Оцените уровень инновационности компании
Составьте перечень последних инноваций, способов работы в Вашей отрасли, которые помогли сэкономить время и деньги клиенту, обеспечили более эффективное выполнение потребностей. Все ли клиенты рады этим технологическим изменениям?
Выявите последние инновации, которые улучшили процесс производства, распределения, поставки, продвижения товара на рынок; позволили значимо снизить стоимость товаров; улучшить взаимоотношение с клиентами
Выделите основные тенденции в улучшении внешнего вида продукта и способах его использования
Оцените развитие технологии и продукта в отрасли ближайшие 3-5 лет

3.7 Социально-демографические тенденции

Оцените ключевые изменения социально — демографических показателей аудитории на 3-5 лет. Оцените изменения ценностных установок и образа жизни целевых потребителей на 3-5 лет. Оцените изменения в покупательском поведении целевых потребителей на 3-5 лет.

3.8 Медийные тенденции

Определите ключевые медиа-каналы на рынке, которые используются для поддержки товаров
Оцените уровень конкуренции, бюджеты, эффективность и стоимость контакта в каждом канале коммуникации
Определите ключевые изменения в методах коммуникации конкурентов
Проанализируйте программы поддержки
Проанализируйте ключевые креативные материалы и программы поддержки продуктов в отрасли
Выделите основные изменения в используемых каналах коммуникации
Выделите основные изменения в креативных концепциях и в идеях рекламных сообщений
Определите недооцененные каналы коммуникации: низкий уровень конкуренции, высокий уровень эффективности при относительно низкой стоимости

3.

9 Тенденции каналов распределения

Оцените изменения продаж по каналам распределения на 3-5 лет. Оцените динамику уровня конкуренции в каждом канале. Оцените востребованность и появление новых способов продаж в отрасли.

3.8 Сводный анализ тенденций

Обзор ключевых рыночных тенденций — важный и трудоемкий процесс, требующий, на первый взгляд, высокого уровня компетенций от менеджера по маркетингу. Привлеките к оценке рыночных тенденций другие подразделения компании, которые лучше разбираются в вопросах экономики и финансов, дизайне и упаковке, технологий и инноваций.

Оцените, насколько и каким образом выявленные тенденции (в области конкуренции, экономики, политических сил, нормативных документов, технологии, продукта и потребительских предпочтений) могут повлиять на продажи и прибыль компании, на свойства и внешний вид товара, на цену продукта, на распределение товара на рынке, на продвижение и сбор обратной связи, на требования к персоналу.

Готовые решения

Скачать пример чек-листа по проведению ситуационного анализа компании вы можете в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу»

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

V1: Стратегический менеджмент

S:
Процесс стратегического управления
включает следующие обязательные этапы:

+: разработка
стратегии

+: анализ внешней
и внутренней среды организации

-: совершенствование
факторов внешней среды

-: совершенствование
факторов внутренней среды

S:
Для анализа деятельности фирмы в разных
стратегических зонах хозяйствования
используются методы…

+: позиционирования

-: матрица Бостонской
консультативной группы

-: матрица
«Продукт–Рынок»

+: SWOT

S:
Опыт использования матрицы Бостонской
консультативной группы показал, что
она весьма полезна…

+:
при определении стратегических позиций

-:
для выбора организационной культуры
фирмы

+:
для распределения стратегических
ресурсов на ближайшую перспективу

-:
для оценки генеральной стратегии фирмы

S:
В модели БКГ
четыре комбинации факторов успеха фирмы
подразделяются на _______________ и _______________
финансовые ресурсы.

+: потребляющие

+: генерирующие

-: изменяющие

-: корректирующие

S:Для построения
матрицы БКГ используются показатели …

-: угрозы со стороны
внешней среды

+: темпов роста
рынка, на котором действует организация

-: силы организации
в сравнении с конкурентами

+: доли продукта
на рынке относительно важнейшего
конкурента

S:Сущность
выработки и реализации стратегии фирмы
состоит в том, чтобы…

+:
направить производственно-хозяйственную
деятельность по избранному пути

-:
обеспечить сбыт продукции

-:
обсуждать со специалистами разные
варианты решения проблемы

+:
выбрать нужное направление развития
из многочисленных альтернатив

S:Процесс стратегического
управления включает следующие обязательные
этапы:

+: разработка
стратегии

-: совершенствование
факторов внутренней среды

-: совершенствование
факторов внешней среды

+: анализ внешней
и внутренней среды организации

S:
Установите правильную последовательность
этапов составления прогнозного сценария.

1:структуризация
информации

2: определение
критических точек среды бизнеса

3: описание
показателей желаемого состояния объекта
прогнозирования

4: формулировка
вариантов достижения показателей,
сопоставление вариантов и их корректировка
с учетом непредвиденных событий

5: выбор окончательного
варианта достижения намеченных
показателей

S:
Установите правильную последовательность
этапов составления прогнозов, или
прогнозирования.
1: определение
потребностей в прогнозе, его цели

2: уточнение
характеристик объекта прогнозирования

3: формирование
информационной базы

4: выбор моделей и
методов прогноза

5: формулировка и
оценка вариантов прогноза; разработка
рекомендаций по принятию решений

S:
Установите правильную последовательность
основных задач бизнес-плана как основы
стратегического планирования организации.

1: изложить в сжатом
виде основной замысел проекта, провести
предварительную оценку конкурентоспособности
проекта, емкости рынка

2: оценить затраты
на реализацию проекта и его эффективность

3: прогнозировать
риск на всех этапах выполнения проекта
и попытаться определить пути выхода из
возникших проблемных ситуаций

4: убедить инвестора
в целесообразности финансовых вложений
в предлагаемый проект

S:
Установите правильную последовательность
элементов стратегического планирования
фирмы.

1: анализ перспектив
развития фирмы

2: анализ позиций
в конкурентной борьбе во всех видах
деятельности

3: выбор стратегии
и определение приоритетов по конкретным
видам деятельности

4: анализ направлений
диверсификации видов деятельности и
определение ожидаемых результатов

S:Установите
правильную последовательность элементов
алгоритма процесса внутрифирменного
планирования.

1: определение
конечных и промежуточных целей

2: формулирование
задач, решение которых необходимо для
достижения целей

3: выбор средств и
способов их решения

4: определение
требуемых ресурсов, их источников и
способа распределения

S:Установите
правильную последовательность разработки
оперативных (календарных) планов
организации.

1: анализ бизнес-плана
организации на будущий год на предмет
его полноты, достоверности, обоснованности
и эффективности выполнения

2: изучение
документации, условий производства,
структуры и квалификации персонала

3: выполнение
календарно-плановых расчетов и разработка
нормативов организации процессов,
рабочих, потребности в материальных
ресурсах

4: разработка
календарных планов выпуска продукции
подразделениями организации, составление
сменно-суточных заданий, их оформление
и утверждение

5: оперативное
управление выполнением календарных
планов (учет, контроль, анализ,
стимулирование, регулирование)

S:
Основными элементами комплекса маркетинга
являются …

-: конкуренты

+: товар

+: цена

+: продвижение

-: потребители

S:
Основными факторами, лежащими в основе
концепции социально-этичного маркетинга,
являются …

+: благосостояние
людей

+: прибыль организации

-: повышение
конкурентоспособности продукции

+: удовлетворение
потребностей покупателей

-: рост квалификации
персонала

S:
В состав макроуровня маркетинговой
среды предприятия входят …

-: персонал
организации

-: поставщики
ресурсов

+: экологические
факторы

+: состояние
экономики страны

+: уровень развития
технологий

S:
К источникам первичной маркетинговой
информации можно отнести…

-: внутренние
документы

-: официальные
издания

-: количественные
исследования

+: потребителей

S:
Спецификой товаров особого спроса
является …

-: приобретение
без предварительного планирования и
поиска, под воздействием минутного
желания

-: низкая частота
покупок в силу того, что о приобретении
данных товаров потребители обычно не
задумываются из-за малого знакомства
или легкомыслия

-: сравнение между
собой в процессе выбора, планирование
покупок

+: наличие уникальных
характеристик, ради которых значительная
часть покупателей готова затратить
дополнительные усилия и средства

S:
Особенностью товаров повседневного
спроса является …

-: наличие уникальных
характеристик, ради которых покупатели
готовы затратить дополнительные усилия
и средства

+: регулярное
приобретение без раздумий или с
минимальными усилиями на сравнение

-: сравнение друг
с другом в процессе выбора, планирование
покупок

S:
Если предприятие начинает постепенно
снижать затраты на стимулирование
продаж товара, то, исходя из концепции
жизненного цикла, товар находится на
стадии …

-: спада

+: зрелости

-: выведения на
рынок

-: роста

S:
Метод сбора первичной информации,
предполагающий пассивную регистрацию
исследователем (без воздействия на
объект исследования) определенных
явлений, которые могут быть выявлены
органами чувств, называется …

-: экспериментом

+: наблюдением

-: опросом

-: панельным
исследованием

S:
В соответствии с многоуровневой моделью
товара Ф. Котлера, товар, который обладает
базовой функциональной ценностью или
полезностью для потребителя можно
отнести к группе товаров …

+-: товаров по
замыслу

-: товаров
производственного назначения.

-: товаров в реальном
исполнении

-: товаров с
подкреплением.

S:
Снижение цены только на объем закупки
сверх порогового значения предполагает
скидка …

-: некумулятивная

-: за ускорение
оплаты

-: кумулятивная

+: ступенчатая

S:
Метод расчета цены на основе анализа
безубыточности и получения целевой
прибыли относят к группе методов
ценообразования, ориентированных на…

-: конкурентов

+: издержки

-: поставщиков

-: потребителя

S:
Если предприятие устанавливает
дифференцированные цены, никак не
связанные с различием в затратах, для
разных категорий покупателей, оно
применяет стратегию …

-: ценового прорыва

-: «снятия сливок»

-: детерминации

+: ценовой
дискриминации по группам покупателей

S:Если предприятие
занимается стимулированием спроса,
вытесняет конкурентов и завоевывает
рыночную долю за счет более низкой цены
на новый товар, то оно использует
стратегию …

-: изменяющихся
цен

-: дискриминационных
цен

-: «снятия сливок»

+: ценового прорыва

S:Если зафиксированная
при заключении контракта цена может
быть пересмотрена в случае изменения
рыночной цены данного товара к моменту
его поставки, то такую цену называют…

-: твердой ценой

-: скользящей ценой

+: подвижной ценой

-: ценой базисного
пункта

S:
Если предприятие использует большое
число посредников в стремлении охватить
как можно больше потенциальных
потребителей, то такой тип распределения
товаров является…

+: интенсивным

-: избирательным

-: эксклюзивным

-: экстенсивным

S:
Применение канала прямого маркетинга
целесообразно, если …

-: требуется
оперативная поставка продукции после
совершения покупки

-: предприятие
ориентировано на значительный сегмент
рынка

+: товар приобретается
крупными партиями

-: продукция
приобретается нерегулярно

S:К каналу прямого
маркетинга относится …

-: продажа через
дистрибьюторскую сеть

-: реализация товара
на договорных условиях через не
принадлежащие производителю розничные
магазины

-: реализация товара
через оптовых посредников

+: продажа через
принадлежащие производителю розничные
магазины

S:
К косвенному каналу распределения
относится …

+: продажа через
дистрибьюторскую сеть

-: реализация товара
производителем «вразнос»

-: продажа через
фирменный магазин

-: реализация товара
производителем по почте (по каталогу)

S:
Если последовательные стадии производства
и сбыта координируются одним из
независимых предприятий благодаря
своим размерам и силе коммерческой
организации, то такие предприятия
используют ___________ координированную
сбытовую структуру (КСС).

-: вертикальную

-: корпоративную

-: договорную

+: управляемую

S:Если предприятие
производит и продает товары с малым
сроком хранения, то ему целесообразно
использовать ________ сбытовой канал.

-: косвенный длинный

-: косвенный короткий

+: прямой

-: любой

S:
Инструментом коммуникационной политики,
имеющим целью продвижение товаров,
услуг или идей определенного заказчика
без его непосредственного участия, но
за его счет, являются…

+: реклама

-: связи с
общественностью

-: персональные
продажи

-: стимулирование
сбыта

S:
Инструмент коммуникационной политики,
который представляет собой систему
побудительных мер и приемов, носящих,
как правило, кратковременный характер
и направленных на поощрение покупки
или продажи товара, называется …

+: стимулированием
сбыта

-: рекламой

-: отношениями с
общественностью

-: персональными
продажами

S:
Если бюджет продвижения продукции
предприятия определяется исходя из
того, сколько на это тратят конкуренты,
то данный метод называется методом…

+: конкурентного
паритета

-: процента от
продаж

-: остаточным

-: «целей и задач»

S:
Некоммерческий характер передаваемой
информации – отличительная черта такого
элемента коммуникационной политики,
как …

-: реклама

-: стимулирование
сбыта

-: персональные
продажи

+: отношения с
общественностью

S:
Если предприятие предлагает своим
покупателям принять участие в лотерее,
то данное средство стимулирования сбыта
относится к предложениям…

+: в активной форме

-: ценового
стимулирования

-: прямого маркетинга

-: в натуральной
форме

S:
Если предприятие имеет узкую номенклатуру
продукции, которую продает на малом
количестве рыночных сегментов, то
наиболее эффективна будет служба
маркетинга, организованная по _________
принципу.

+: функциональному

-: сегментному

-: региональному

-: матричному.

S:
Процесс деления потребителей рынка на
отдельные группы, каждая из которых
обладает определенными общими свойствами
и предъявляет специфический спрос на
рынке, называется…

-: полевым
исследованием

-: маркетинговым
исследованием

+: сегментацией

-: позиционированием

S:
Обособление (делегирование) по структурным
подразделениям конкретных видов
деятельности в области маркетинга
является основой для формирования
__________ структуры маркетинга.

-: регионально-ориентированной

+: функциональной

-: товарно-ориентированной

-: сегментно-ориентированной

S:
План маркетинга на __________ уровне
предполагает разработку преимущественно
конкретных оперативных маркетинговых
мероприятий.

-: рыночно-продуктовом

-: дивизиональном

-: корпоративном

+: инструментальном

S:Сегментом рынка
называется…

-: часть рынка, на
котором предприятие продает свою
продукцию

+: группа потребителей,
обладающих одним или несколькими общими
устойчивыми признаками, определяющими
поведение потребителей на рынке.

-: не занятая
конкурентами часть рынка, где существуют
потребители, потребности которых не
удовлетворяются в должной мере
существующими товарами

-: потребители,
которые покупают продукцию данного
предприятия

S:
К признакам сегментации относится …

-: ориентация
структуры маркетинга предприятия

-: емкость сегмента

-: устойчивость
сегмента

+: уровень дохода
потребителей

S:
К предметным средствам рекламы относятся
…

+: сувениры с
надпечаткой торговой марки и реквизитов
рекламодателя

-: информационные
письма

-: вывески

-: рекламные палатки

Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

S:
SWOT-анализ
предусматривает выявление и подробное
рассмотрение (выберите несколько)…

-:
конкурентных преимуществ

+:
сильных сторон фирмы

+:
благоприятных возможностей для бизнеса

+:
слабых сторон организации

S:
Тактика
– это…

-:
долгосрочная
стратегия

+:
краткосрочная
стратегия

-:
среднесрочный
план, результаты проявляются через 3-4
года

-:
среднесрочный
план, результаты проявляются через 1-2
года

S:
Виды
стратегии роста предприятия в теории
стратегического менеджмента не
включают______________ рост.

+:
альтернативный

-:
диверсификационный

-:
интеграционный

-:
интенсивный

S:При
движении от оперативных решений к
стратегическим возможность исправления
неверно принятых решений…

-:
уменьшается

-:
ведёт
себя непредсказуемо

-:
не
изменяется

+:
увеличивается

S:
Основная
цель составления бюджета организации
при реализации стратегического плана
— это определить…

-:
необходимые ресурсы и распределить их
по приоритетам

-:
источники поступления финансов

+:
необходимые ресурсы, их количество и
источники

-:
необходимые ресурсы и распределить их
по целям

S:
______________
позволяет рассматривать маркетинг как
функцию внутрифирменного стратегического
управления.

-:
применение достижений научно — технического
прогресса.

-:
глубокое изучение спроса, потребностей
и требований потребителя для достижения
результатов, т. е. максимальной и
устойчивой прибыли.

+:
снижение издержек производства и как
следствие предложение более
конкурентоспособных цен.

-:
международное разделение труда.

S:
Черты, не
характерные для стратегического
управления…

+: выстраивание
детальных планов на основе представлений
о стабильности среды

-: ориентация на
согласование внутренней среды организации
и внешнего окружения

+:
первоочередное внимание внутренним
процессам в
организации

S:
Создание
собственной системы сбыта продукции
относится к разновидности эталонных
стратегий…

-: стратегия
концентрированного роста

+: стратегия
интегрированного роста

-:
стратегия диверсифицированного роста

S:
Стратегия
«центрированной диверсификации»
означает…

-: когда фирма
производит продукцию на основе различных
технологий и продает ее на различных
рынках

+: когда фирма
осуществляет производство нового
продукта на основе той же технологии

-: когда фирма
производит продукцию, отличающуюся
технологически от основной продукции,
но ориентированную на тех, же потребителей

S:Матрица
А.Томпсона и А. Стрикланда используется
в стратегическом менеджменте …

-: для определения
рыночной доли

+: для выбора
варианта стратегии

-:
для определения этапа жизненного цикла
продукта

S:
Линейное
программирования применяется для…

-: построения
«стратегической линии» развития

-: упорядочения
распределения линейных и штабных
полномочий

-: организации
горизонтальных взаимодействий при
управлении проектами

+: оптимального
распределения ограниченных ресурсов.

S:
В
стратегическом управлении организацией
исходным является процесс…

-: определение
миссии

-: определение
целей

+: анализ среды

-: выбор стратегии

S:
Первым этапом стратегического планирования
является:

+:
SWOT-анализ

-:
попарный анализ

-:
выборочный
анализ

-:
целевой
анализ

S:
Сущность выработки и реализации стратегии
фирмы состоит в том, чтобы

+:
выбрать нужное направление развития
из многочисленных альтернатив

-:
обеспечить сбыт продукции

+:
направить производственно-хозяйственную
деятельность по избранному пути

-:
обсуждать со специалистами разные
варианты решения проблемы

S:
Правильная последовательность этапов
составления прогнозного сценария:

1: структуризация
информации

2: определение
критических точек среды бизнеса

3: описание
показателей желаемого состояния объекта
прогнозирования

5: выбор окончательного
варианта достижения намеченных
показателей

S:
Правильная последовательность этапов
составления прогнозов, или прогнозирования:

1: определение
потребностей в прогнозе, его цели

2: уточнение
характеристик объекта прогнозирования

3: формирование
информационной базы

4: выбор моделей и
методов прогноза

5: формулировка и
оценка вариантов прогноза, разработка
рекомендаций по принятию решений

S:
Правильная последовательность основных
задач бизнес-плана как основы
стратегического планирования организации:

2: оценить затраты
на реализацию проекта и его эффективность

4: убедить инвестора
в целесообразности финансовых вложений
в предлагаемый проект

S:
Правильная последовательность элементов
стратегического планирования фирмы:

1: анализ перспектив
развития фирмы

2: анализ позиций
в конкурентной борьбе во всех видах
деятельности

3: выбор стратегии
и определение приоритетов по конкретным
видам деятельности

4: анализ направлений
диверсификации видов деятельности и
определение ожидаемых результатов

S:
Правильная последовательность элементов
алгоритма процесса внутрифирменного
планирования:

1: определение
конечных и промежуточных целей

2: формулирование
задач, решение которых необходимо для
достижения целей

3: выбор средств и
способов их решения

4: определение
требуемых ресурсов, их источников и
способа распределения

S:
Правильная последовательность разработки
оперативных (календарных) планов
организации:

2: изучение
документации, условий производства,
структуры и квалификации персонала

S:
Планы,
регламентирующие текущую деятельность
предприятия, называются…

+:
тактическими

-:
среднесрочными

-:
долгосрочными

-:
стратегическими

S:
Целью
планирования деятельности организации
является…

-:
обоснование
затрат

-:
обоснование
сроков

+:
определение
целей, сил и средств

-:
обоснование
численности работников

S:
Планирование
действий – это…

+:
создание
следующего звена между постановкой
цели и программой ее реализации

-:
уточнение
ролей

-:
выявление
обстоятельств, которые необходимо
учитывать для достижения цели

-:
оценка
затрат времени для каждой операции

S:
Неформальный
метод прогнозирования, позволяющий
получать наиболее ценную информацию…

-:
наглядная
информация

+:
промышленный
шпионаж

-:
письменная
информация

-:
информация
в глобальных сетях

S:
Вид
планирования, используемый в
производственных системах с непрерывными
технологическими процессами…

-:
пооперационная
функциональная схема

-:
фиксированная
позиционная схема

+:
линейная
поточная схема

-:
пооперационная
и позиционная схемы

S:
К
качественным методам прогнозирования
обращаются в случаях …

-:
отсутствия
возможности получить информацию другими
методами

+:
нехватки
информации, получаемой количественными
методами прогнозирования

-:
ограниченности
сроков, отведенных на решение проблемы,

-:
при
отсутствии достаточных средств на
проведение прогнозов

S:
Принцип
планирования в современном менеджменте
гласит…

-:
от
прошлого к будущему

-:
от
будущего к настоящему

-:
от
управления финансами к управлению
сбытом

+:
от
нормативного управления к рациональному
управлению

S:
Временные
рамки долгосрочного планирования
составляют…

-:
6
месяцев – 1 год

+:
15-20
лет

-:
1-2
года

-:
5
лет

S:
Модель
комплексного, системного подхода к
определению состава целей, основанного
на упорядочении их иерархии путем
расчленения главной цели на подцели,
называется…

-:
банк
целей

-:
пирамида
целей

+:
дерево
целей

-:
корзина
целей

S:
Политика,
процедуры (стандартные инструкции) и
правила (рекомендации) – три типа планов…

-:
стратегических

-:
функциональных

+:
стабильных

-:
единовременных

S:
Планирование-это…

-:
достижение намеченных целей

+:
формирование образа будущего

-:
процесс, совершаемый в течении
определенного времени

S:
К этапам
планирования не относится…

-:
прогнозирование

-:
формулирование целей

+:
анализ внешней среды

S:
Под
прогнозированием понимается…

-:
выбор альтернатив

-:
выполнение задач

-:
достижение целей

+:
планирование будущего

S:
Ценность планирования заключается …

-:
в последовательности программы

+:
в систематическом подходе к решению
проблем

-:
в оценке программы

S:
Стратегическое
планирование – это …

+:
процесс разработки стратегических
методов

-:
сбор информации о планах конкурентов

-:
качественная оценка альтернатив

S:
После проведения
анализа планирования ответственность
дальнейших действий ложится…

-:
на руководителя предприятия

-:
на все подразделения

-:
на отдел маркетинга

+:
на линейных руководителей

S:
Основной
целью _________________ плана является отражение
планируемого объема выручки, стоимости
продаж, чистой прибыли и движения
финансовых потоков.

-:
тактического

-:
стратегического

+:
финансового

-:
маркетингового

S:
Расчетно-аналитические
методы планирования в основном
используются при разработке…

-:
определении
миссии

-:
ежедневных
планов

+:
стратегии
предприятия

-:
текущих
планов

S:
Текущий
план работы предприятия разрабатывается
сроком на…

-:
рабочую
смену

-:
месяц

-:
пять
лет

+:
год

S:
Процесс планирования баланса доходов
и расходов коммерческой организации
направлен на…

+:
более эффективное использование прибыли
и других доходов

-:
рациональное распределение трудовых
ресурсов

-:
улучшение потребительских свойств
товара

S:
Основные критерии дифференциации планов
— это…

-:
цели и задачи

-:
масштабы и области применения

+:
сроки и хозяйствующие субъекты

-:
численность занятых и достигнутые
результаты

S:
Целью разработки стратегии развития
предприятия является…

+:
выявление главных направлений дальнейшего
его развития основе максимального
использования научно-технического
производственного и кадрового потенциала

-:
достижение поставленных главных целей

-:
выработка целей для существующих и
новых сфер деятельности

S:
Планирование производительности труда
проводится…

-:
с учетом корректировки соответствующего
вида и группы оборудования на коэффициент
производительности труда

-:
в течение рабочей смены, что позволяет
определить долю каждого вида затрат
рабочего времени

+:
с целью выявления всех потенциальных
резервов и их эффективного использования,
особенно внутрипроизводственного

S:
Планирование — это…

+:
процесс определения целей и выбора
способов их достижения

-:
процесс, определяющий сильные и слабые
стороны предприятия

-:
эффективность нововведений, осуществляемых
на основе исчисления экономии текущих
затрат

S:
Процесс планирования можно
классифицировать…

+:
по степени охвата, по содержанию
планирования предпринимательской
политики, по предмету планирования, по
сферам функционирования

+:
по глубине планирования, по срокам с
точки зрения структурной организации,
по координации частных планов во времени

+:
по учету изменения данных, по очередности
во времени

-:
по экономическому эффекту

S:
Система планирования деятельности
предприятия представляет собой…

-:
переход к энергосберегающим технологиям

+:
совокупность планов, которые сориентированы
на достижение основных целей и выполнение
задач фирмы в установленное время

-:
наибольшее благоприятствование в
финансировании

S:
Тактическое (оперативное) планирование
разрабатывает…

+:
планы распределения ресурсов предприятия
в процессе реализации стратегических
целей

-:
элементы управления персоналом
предприятия и эффективности хозяйственной
деятельности

-:
стратегию предприятия

S:
Задачи тактического планирования —
это…

+:
создание и освоение новых производственных
мощностей

+:
специальная подготовка квалифицированных
работников по анализу рынков,
ценообразованию

+:
разработка плана мероприятий по
расширению рынков сбыта

-:
определение миссии предприятия

S:
Стратегический план предприятия — это…

+:
совокупность главных целей предприятия
и основных способов достижения

-:
план предприятия на 5-10 лет

-:
план предприятия на ближайшую перспективу

S:
К функциям оперативно-производственного
планирования относятся…

-:
определение внутрипроизводственного
задания

+:
внутрицеховое планирование и межцеховое
планирование

-: выполнение
долгосрочной программы развития

S:
План по маркетингу рассматривает…

+:
прогноз развития целевого рынка,
определение наиболее значительного
преимущества и существенных недостатков
деятельности предприятия на рынке

+:
выявление основных проблем, требующих
неотложного решения

-:
производственную программу предприятия

S:
Бизнес-план
является связующим звеном между…

+:
стратегией
и текущим планом

-:
текущим
планом и оперативными заданиями

-:
стратегией
и оперативными заданиями

-:
разделами
годового плана

S:
Наиболее безопасным способом повышения
финансовой устойчивости бизнес-плана
является…

+:
увеличение
цены на выпускаемую продукцию (услуги)

-:
привлечение
дополнительных кредитов

-:
увеличение
заемных средств

-:
оптимизация
сроков платежей

S: В зависимости
от горизонта планирования выделяют
___________ планирование.

-: тактическое

-: оперативное

-: непрерывное

+: долгосрочное

S: Стратегия
финансирования, как составная часть
бизнес-плана проекта, содержит информацию
о…

-: прогнозе выручки
от реализации проекта

-: эффективности
реализации проекта

+: источниках, форме
и динамике финансирования проекта

-: прогнозируемой
финансовой отчетности предприятия с
учетом и без учета проекта

S: Основной формой
планирования осуществления инновационного
проекта является…

-: оперативный план

-: стратегический
план развития предприятия (организации)

+: бизнес-план

+:
технико-экономическое обоснование

S:
Индикативное планирование с точки
зрения его использования в управлении
организацией носит _____________характер…

-:
рекомендательный

-:
приказной

+:
обязательный

-:
директивный

S:
Особенностью стратегического планирования
как функции менеджмента является …

+:
привязка к перспективным направлениям
развития организации

-:
определение конфликтной ситуации

-:
согласование работы подразделений
организации

-:
распределение ресурсов организации

S:
В совершенствование методологии
планирования входят…

+:
повышение научно-технического обоснования
планов

+:
широкое внедрение норм и нормативов

-:
применение межотраслевого баланса

S:
Прогнозирование представляет собой …

+:
предплановую часть работы

-:
составную часть планирования

-:
элемент долгосрочного планирования

-:
элемент среднесрочного планирования

S:
Совершенствование методики планирования
предполагает…

+:
повышение технико-экономического
обоснования планов

+:
широкое внедрение норм и нормативов

-:
применение межотраслевого баланса

+:
внедрение элементов ориентированного
планирования

S:
Агрегатное планирование-это …

-:
непрерывный процесс установления или
уточнения и конкретизации производственных
целей развития всей организации и ее
структурных подразделений

+:
процесс формирования сбалансированных
по ресурсам производственных программ
организации на плановый период и
дифференциации их по отрезкам календарного
периода и по отдельным структурным
подразделениям организации

+:
сводное, объединяющее все виды ресурсов
и запасов планирование производственных
программ (заданий) в соответствии с
изменяющимся спросом

S:
Определенная конкретная программа
организации, в соответствии с которой
осуществляются ее деятельность,
дальнейшее совершенствование и
управление:

+:
стратегия

-:
тактика

-:
планирование

S:
Определенная концепция управления,
позволяющая сделать организацию
единственной, неповторимой, отличной
от других, накопленные данной организацией
ценности, стиль управления и подход
менеджеров к принятию решений…

-:
коллективная мотивация

+:
миссия организации

-:
норма управляемости

-:
перспективное планирование

1:
изложить в сжатом виде основной замысел
проекта, провести предварительную
оценку конкурентоспособности проекта,
емкости рынка

2:
оценить затраты на реализацию проекта
и его эффективность

3:
прогнозировать риск на всех этапах
выполнения проекта и попытаться
определить пути выхода из возникших
проблемных ситуаций

4:
убедить инвестора в целесообразности
финансовых вложений в предлагаемый
проект

S:
Принцип гибкости при разработке планов
организации подразумевает …

-:
учет мнения работников, непосредственно
реализующих составленные планы

+:
обеспечение возможности изменять планы
в зависимости от внешних обстоятельств

-:
обязательное согласование составленного
плана с вышестоящим руководством

-:
согласованность планов отдельных
подразделений с планами всей организации

S:
Принцип участия при разработке планов
организации реализуется посредством
…

-:согласованности
планов отдельных подразделений с
планами всей организации

-:обеспечения
возможности изменять планы в зависимости
от внешних обстоятельств

-:обязательного
согласования составленного плана с
вышестоящим руководством

+:учета
мнения работников, реализующих
составленные планы

11 шагов и метод Strategium ✈

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
поиск возможностей и идентификацию угроз,
объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.

Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:

Ответьте на вопросы теста*.

Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.

Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
сферы влияния,
функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Решение и ответы на тесты дистанционно ИМЦ

Примеры вопросов по предмету

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (1-1) ИМЦ

• Реализация стратегии предусматривает:
• Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?
• Роль стратегического маркетинга в стратегическом менеджменте.
• Высшим уровнем стратегического менеджмента является:
• Оценка стоимости бизнеса зависит в первую очередь:
• На какие уровни рекомендуется делить систему стратегических планов?
• Цели организации должны:
• Оценка бизнеса и компании – это:
• Анализ сегментов рынка – это:
• В чем заключается разница между сильной и слабой деловой стратегией?
• Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:
• Стоимость предприятия определяется:
• Существуют следующие виды стратегий по уровням управления:
• Планирование в реализации стратегии:
• При разработке стратегии в компании необходимо учитывать:
• Главной целью стратегического анализа внешней среды организации является:
• Матрица БКГ используется для:
• Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
• Стратегический менеджмент содержит следующие функции:
• Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:
• В каких условиях значительно возрастает роль стратегического планирования?
• Нулевая стоимость бизнеса характеризуется:
• Какая роль отводится лидеру при выполнении эффективных стратегических изменений?
• По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
• К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
• Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
• Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации – это:
• Конкурентная среда организации определяется:
• Стратегический менеджмент относится только к:
• Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии …
• При формировании базовой стратегии учитываются:
• Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?
• Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?
• Конкретные стратегии концентрированного роста:
• Модель пяти сил конкуренции разработана
• Роль стратегического маркетинга в стратегическом менеджменте.
• При выработке стратегии необходимо анализировать:
• Стоимость предприятия определяется:
• Определение сильных и слабых сторон следует проводить по следующим направлениям деятельности предприятия:
• При разработке стратегии в компании необходимо учитывать:
• Какой из следующих факторов может влиять на выбор стратегии?
• Основное назначение анализа внешней среды —
• Основным методом, используемым в России при оценке бизнеса, является:
• Назовите основные виды стратегий организаций.
• Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке …
• Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продуктам. Что еще дополнительно следует учитывать?
• Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.
• Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
• В каких условиях значительно возрастает роль стратегического планирования?
• Назовите отличия функциональных и операционных стратегий организаций.
• Оценка бизнеса и компании – это:
• Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации – это:
• Цель анализа внутренней среды предприятия –
• Анализ сегментов рынка – это:
• В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:
• SWOT — это аббревиатура каких английских слов?
• «Ключевые» факторы успеха отрасли — это
• управляемые PEST-анализ состоит в
• Диагностика предприятия – это:
• Слияния и поглощения компаний могут быть направлены на:
• Сегментация стратегических зон хозяйствования – это:
• Стратегия эффективного менеджмента предусматривает:
• На кого ложится главная ответственность за разработку операционных стратегий?
• На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:
• К факторам макросреды предприятия относятся
• На кого ложится главная ответственность за разработку операционных стратегий?
• Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:
• Процесс стратегического планирования включает:
• Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:
• Типы вертикальной интеграции:
• Основные источники эффекта разнообразия:
• Стратегический план – это:
• Стратегия эффективного менеджмента предусматривает:
• Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.
• Основной целью функциональной стратегии является:
• Нулевая стоимость бизнеса характеризуется:
• Стратегическое управление по многим аспектам относится к области искусства управления, где применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. В связи с этим какие факторы приобретают особую значимость? {
• творческие способности руководителей и специалистов предприятия
• сложившийся на предприятии стиль руководства

• общий социально-психологический климат на предприятии
• все вышеперечисленное}
• Реализация стратегических планов включает:
• оценить стратегическую уязвимость фирмы
• Дайте характеристику инвестиционной, инновационной и производственной стратегиям.
• Осуществление стратегии производится путем изменений:
• Назначение стратегии диверсификации фирмы – это:
• Какие составляющие относятся к стратегии НИОКР?
• Что относится к элементам стратегии?
• Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
• Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на:
• Стратегии организации нацелены в основном на:
• Оценка эффективности менеджмента базируется на:
• Основными элементами цикла стратегического менеджмента являются:
• Каковы главные критерии качества целей организации?
• Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышает сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:
• Стратегия центрированной диверсификации базируется на
• Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления?
• Что из нижеперечисленного не является необходимой частью бизнес-плана?
• Какие из перечисленных стратегий не относятся к эталонным стратегиям развития бизнеса …
• Стратегия развития рынка в стратегическом менеджменте подразумевает…
• Проектирование систем управления для стратегического менеджмента означает:
• Определите последовательность этапов в развитии стратегического менеджмента:
• стратегическое планирование;
• бюджетирование;
• стратегический менеджмент ;
• долгосрочное планирование
• Ситуационный анализ-это:
• Начальным этапом процесса стратегического управления в организации является этап…
• Как взаимосвязаны стратегический менеджмент и стратегический маркетинг?
• Назовите факторы, являющиеся определяющими для развития стратегического менеджмента в России:
• Анализ отрасли означает:
• Имеется ли различие в понятиях конкурентоспособности и экономической устойчивости организации:
• Анализ внешней среды компании должен проводится:
• С позиций стратегического менеджмента основная цель организации, выражающая причину ее существования – это …
• Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы, это:
• В каком соотношении находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент:
• Укажите, что устанавливает стратегическое управление:
• Кто является автором модели конкурентоспособности, состоящей из группы факторов («пять сил»), с которыми может сталкиваться организация в отрасли:
• На каких стадиях развития организации может быть использована модель «ускоренный рост развития»:
• Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является…
• Диверсификация приобретает смысл при:
• Стратегией последнего средства в стратегическом менеджменте признают стратегию…
• Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности называется….
• Какой классификационный принцип является определяющим при выборе очередности целей:
• Определите правильную последовательность действий для достижения стратегических целей фирмы:
• Диверсификация в стратегическом менеджменте понимается как…
• Моделями, в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукции, считаются:
• Какие из указанных областей деятельности должна(ы) отражать стратегическая цель(и) предприятия? Варианты ответа:
• Процесс анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку состояния ее бизнес-процессов, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к конкурентному (бизнес) уровню стратегий:
• Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет:
• Нишевая или стратегия «хитрой лисы» — это стратегия:
• Стратегия «серой мыши» это стратегия:
• Кем должен проводиться анализ внешней среды фирмы:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к категории функциональных стратегий:
• Объектом стратегии фокусирования является:
• Какой тип стратегии реализуют фирмы, вставшие на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей:
• Какая из перечисленных ниже сфер деятельности соответствует виолентной стратегии:
• Системными должны быть:
• Разновидностями производственной стратегии являются:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к корпоративному уровню стратегий:
• Вертикальные слияния (интеграции) – это объединение компаний:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к категории конкурентных стратегий:
• У какой из приведенных ниже форм компаний объектом интеграции, как правило, являются: торговля, патентно-лицензионная или биржевая деятельность, финансы:
• Отметьте какую организационную форму имеют компании, объединяющие сбытовую (и/ или маркетинговую) деятельность нескольких организаций:
• Характерными чертами современного бизнеса являются процессы:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»?:
• Определите соответствие :
• Стратегия предприятия – это:
• Какая организационная структура управления наиболее приемлема для
• Метод экстраполяции, т.е. планирование от достигнутого, является основой системы:
• Стратегическое планирование целесообразно использовать в условиях:
• Какой временной период относится к системе бюджетирования:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентоспособность СБЕ»:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «темпы роста – доля рынка»:
• Какова правильная последовательность действий при формировании целей организации с позиций стратегического менеджмента:
• Объектами PEST-анализа являются:
• Стратегия должна учитывать:
• В квадрантах SWOT –матрицы отражаются:
• Определите соответствие этапов формирования стратегии:
• Комплексный метод разработки стратегических альтернатив на основе учета угроз и возможностей для организации из внешней среды это …
• Стратегическое управление – это:
• Какой показатель не входит в организационный раздел стратегического плана организации:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентная позиция:
• Под стратегией организации в стратегическом менеджменте понимается…
• В теории стратегического менеджмента философия фирмы – это форма выражения ________________, совокупность важнейших принципов и качественных целей организации.
• В чем суть стратегии снижения издержек:
• Система сбалансированных показателей является важнейшей составляющей:
• Кто из ученых впервые провел исследование взаимосвязи между характеристиками организационных систем «стратегия – структура организации»?
• Что из нижеперечисленного нельзя отнести к стратегическим решениям:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «темпы роста – доля рынка»:
• Кто является автором «ромба конкурентоспособности», включающего четыре группы факторов (спроса, конкуренции, производства, родственных и поддерживающих отраслей):
• Определите, какие показатели реализации включают в стратегию корпоративного уровня:
• Объединение предприятий одной отрасли – это интеграция:
• Какие методологические принципы должны лежать в основе стратегического анализа деятельности организации:
• В чем состоит наиболее важное отличие стратегического контроля по сравнению с текущим контролем?
• Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – сильная конкурентная позиция»?
• Какие признаки лежат в основе классификации стратегий:
• С точки зрения теории и практики стратегического менеджмента в качестве миссии организации может быть предложено положение…
• Анализ факторов внешней среды организации, определение предоставляемых ею возможностей и угроз – это:
• Вертикальная интеграция – это объединение компаний:
• Определение инвестиционных приоритетов развития компании, имеющей несколько направлений бизнеса, решается в рамках стратегии:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к бизнес-стратегиям:
• С позиций стратегического менеджмента цель организации определяется как:
• Какой раздел стратегического плана отображает показатели объема производимой продукции:
• Кадровая стратегия является:
• Какой временной период относится к системе долгосрочного планирования:
• Что из перечисленного не относится к проблемам стратегического менеджмента:
• В какой последовательности Вы расположили бы этапы свой работы в организации, проводящей реструктуризацию управления:
• Горизонтальные слияния (интеграция) это объединение компаний:
• Какая из перечисленных ниже стратегий относится к операционному уровню стратегий:
• Стратегические проблемы развития производства состоят в:
• Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – слабая конкурентная позиция»?
• Какую из корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «медленный рост рынка – сильная конкурентная позиция»?
• Какую из корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – сильная конкурентная позиция»?
• Какой тип стратегии более эффективен при преобладании ценовой конкуренции:
• Какая из моделей управления бизнес-портфелем позволяет эффективнее отразить положения новых бизнесов, растущих в отрасли:
• Что из перечисленного не является предметом ситуационного анализа:

Этапы развития стратегического управления — Энциклопедия по экономике

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления. [c.291]

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ [c.7]

Этапы развития стратегического управления. [c.12]

Анализ внешней и внутренней среды. Это начальный этап в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития. [c.288]

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает [c.110]

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д. [c.58]

В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)». Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания у правленческой работы. [c.180]

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Кадровые мероприятия — действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации. Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной. [c.543]

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. [c.5]

В данном учебнике Основы менеджмента делается акцент на раскрытие основных положений теории менеджмента, ее эволюции и основных этапов развития, базовых понятий и моделей. Особое внимание уделяется проблемам стратегического менеджмента и планирования, управления изменениями, теории принятия решений, организационного риск-менеджмента. [c.8]

Следующий этап развития экономики передовых индустриальных стран привел к началу сегментации отраслевых рынков по признакам потребительских предпочтений. Возникла необходимость учета конкретных потребительских требований и обновления морально устаревшей продукции. Это привело к систематическим внешним изменениям и в связи с этим возникла необходимость стратегических изменений, что и потребовало создания системы управления предприятием. [c.95]

Современный этап развития теории и практики финансового планирования в компаниях характеризуется новой концепцией. Оно все в большей мере становится по своей природе стратегическим. Из формализованного (а потому зачастую малополезного и дорогостоящего) процесса стратегическое финансовое планирование постепенно превращается в действенный инструмент финансового управления, потребность в коем возрастает. Для того чтобы понять в чем суть этого со- [c.178]

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь являются виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания (например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.). Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения здесь выступают стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п. Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Здесь принимается во внимание организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п. [c.23]

Далее необходимо обсудить особенности современного этапа экономического развития страны, экономического кризиса и сложные условия планирования и стратегического управления. Обратите внимание на то, как сказались на положении государственных и частных предприятий указы Президента и Правительства о приватизации предприятий в РФ, о налогах, о несостоятельности (банкротстве), разработанные показатели для оценки целесообразности государственной поддержки программ развития предприятий и др. [c.146]

Стратегическое управление явилось естественным результатом развития управления в целом. История развития управления — это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия. Основные этапы развития менеджмента в сжатом виде могут быть отражены следующим образом (табл. 1.1). [c.20]

В учебнике дано обобщение концепций отечественных и зарубежных ученых относительно сущности стратегического менеджмента, взаимосвязи со стратегическим маркетингом, основных составляющих стратегического менеджмента и его этапов. По дисциплине Стратегический менеджмент раскрываются такие вопросы государственного образовательного стандарта, как стратегическое управление, стратегический маркетинг, формирование стратегических целей и стратегии предприятия (фирмы), стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Подробно освещается тема ГОС ВПО ситуационный анализ, стратегический потенциал организации, рассматриваются стратегия и техническая политика предприятия (фирмы), стратегия внешнеэкономической деятельности и другие виды стратегий, а также стратегия и организационная структура, управление реализацией стратегии. Проанализированы практически все вопросы, предусмотренные стандартом, а также вопросы, тесно связанные с ними классификации стратегий, подходы к формированию стратегических альтернатив, стратегический выбор, стратегическое планирование, реализация стратегии. [c.9]

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент [49]. [c.13]

Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий. [c.35]

Исследователи бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. [c.53]

Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень) приведено на рис. 4. Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии. [c.20]

Успешная защита и представление новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения поддержки высшего руководства и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры нового производства должны успешно доказать свои выводы. Обратной стороной стратегического прорыва являются упущения в развитии административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа генераторов идей . Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется [c.117]

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Становление этого направления началось с 60-х годов XX столетия как развитие идей предыдущего этапа. В настоящее время это основная концепция в области качества, которая постепенно внедряется в практику. Механизмом управления является стратегическое управление качеством, цель которого — постоянное совершенствование (постоянное улучшение качества, минимизация производственных затрат и поставка точно в срок). Эта концепция предусматривает непрерывное и всестороннее обучение персонала вопросам менеджмента качества, поощряется самообразование. Мотивация персонала построена на системе признания заслуг. [c.257]

На современном этапе развития энергосистемы области важное значение приобретают преобразования, связанные с переходом к рыночным отношениям и акционированием предприятий отрасли. Во втором полугодии 1992 г. Президентом Российской Федерации были изданы три Указа, касающиеся деятельности электроэнергетики. В Указах определены порядок акционирования в ТЭКе, пути преобразования структуры управления и решения проблемы разгосударствления в электроэнергетике. Были также учтены интересы территорий, их участие в развитии электроэнергетики. В частности, предусмотрена передача на территории 30% голосов от государственного пакета акций «ЕЭС России». Таким образом местные территориальные органы участвуют в развитии ЕЭС, принятии решений по стратегическим вопросам. [c.48]

Государственное имущество является, с одной стороны, источником финансовых поступлений в бюджет, а с другой, важным материальным ресурсом реализации программ развития региона. Эффективное управление в данном случае -первостепенная задача. Осуществляться оно должно на основе стратегической программы использования. Посредством проведения «финансовой инвентаризации» необходимо оценить существующее положение дел с анализом вариантов альтернативного использования. Следующий этап предполагает подготовку решений по дальнейшей эксплуатации, включающих в себя варианты тактического и стратегического управления [c.28]

По мнению американских ученых — представителей современного междисциплинарного направления теории и практики управления, в новом информационном обществе денежный капитал как стратегический ресурс, от которого зависит прибыль, вытесняется человеческим. По сути, это означает наступление нового этапа развития менеджмента, а каждый новый этап начинается сменой организационной и управленческой парадигм. Суть современного этапа заключается в том, что перестройка организации подчиняется максиме от людей — к организации, к ее структурам и механизмам (в отличие от существовавшей до сих пор парадигмы, которая требовала от человека приспосабливаться к организационным нововведениям) [11 69 160]. [c.463]

Процесс развития от чисто финансового планирования к стратегическому управлению предприятия обычно занимает несколько лет. При этом эффективность стратегического процесса принятия решения возрастает по мере перехода от операций финансового планирования к стратегическому управлению. Рассмотрим содержание вопросов, решаемых на отдельных этапах. [c.96]

II. 4. РАЗВИТИЕ МИРОВОЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВЫМИ КОМПАНИЯМИ [c.140]

Таким образом, новый, конкурентный этап развития российской экономики не за горами, и он с неизбежностью потребует от предприятий эффективного менеджмента, основанного на стратегическом мышлении с применением передовых достижений науки управления, маркетинга и психологии. Тогда личные интересы руководителей будут органически исходить из экономических интересов предприятий, необходимости их развития на основе эффективного управления. При этом выживаемость предприятий в условиях жесткой рыночной конкуренции, их успех на рынке будут поставлены в прямую зависимость от оптимальности и адекватности конкретным ситуациям принимаемых руководителями управленческих решений. [c.28]

Анализ стратегической ситуации является подготовительным этапом разработки стратегии, включающим выявление долгосрочных тенденций развития объекта управления (предприятия, региона, отрасли), критических точек в цикличной динамике, требующих принятия стратегических решений классификацию и оценку внутренних и внешних факторов развития оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих поддержки стратегических зон хозяйствования предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечить изменение стратегического курса. [c.10]

Одним из основных факторов создания гибкой системы управления предприятием является способность его высшего руководства использовать тот или иной тип реакции на изменения внешней среды в соответствии с типом избранной модели управленческого поведения. На современном этапе эволюции экономической среды наиболее адекватными реакциями являются инновационная и стратегическая. Российским предпринимателям следует также обратить внимание на максимальное развитие конкурентной реакции. [c.63]

Подводя итоги изложению основных вопросов маркетинговой деятельности на предприятии, необходимо отметить, что маркетинговый подход в управлении, известный также как концепция маркетинга, является центральным методологическим механизмом системы свободного предпринимательства, субъектом которой служит предприятие. В XX столетии управление и маркетинг проходили определенную эволюцию в своем становлении и развитии. Правомерно было говорить о различных концепциях и подходах в управлении предприятием и организации маркетинговой деятельности на различных этапах этого развития. В XXI веке наметилась явно выраженная тенденция к развитию роли маркетинга как определяющей концепции в успешном управлении предприятием, включая цели, стратегии и функции маркетинга как специфической управленческой деятельности, обеспечивающей стратегическую ориентацию развития предприятия и реализацию этой ориентации. [c.238]

Разработка стратегии поведения является заключительным этапом построения действенного механизма антикризисного управления в банке. В качестве исходной информации для ее разработки используются как элементы качественной оценки, например, в виде экспертных оценок возможных разрешающих условий развития внешней среды, так и количественных, полученных на этапе использования процедур финансового банковского менеджмента и оценок его потенциала. Кроме того, важным становится фактор жизненного цикла объекта исследования, его порядок и стадия развития. В ходе сложения всех полученных характеристик для объекта исследования возможно успешное построение единого стратегического направления, позволяющего корректировать все текущие мероприятия и задачи эффективного управления кредитной организацией. Интерпретация триединства элементов, обеспечивающих достижение целей антикризисного управления в банке, представлено на рис. 1, который свидетельствует не только о тесной взаимосвязи этих элементов, но и возможности корректировки и адаптации процедур разработок. [c.151]

Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед — вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге — низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]

Планирование, как известно, представляет составную часть струтегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. [c.139]

Третий этап развития теории банковских услуг начался в 1991 г. и продолжается по настоящее время. Подписание Маастрихтского Договора в 1992 г. о создании Европейского Валютного союза и введение с января 1999 г. единой европейской валюты — евро — положили начало пересмотру концепции комплексного банковского обслуживания клиентов. Актуальность приобрела идея «финансового супермаркета», широкое распространение получили услуги на рынке ссудных капиталов, электронные услуги, начался рост слияний и поглощений мелких и средних банков крупными. Необходимо отметить исследования П. Роуза «Банковский менеджмент, предоставление финансовых услуг» (1995), Дж. Синки «Управление финансами в коммерческих банках» (1994), К. Фабри «Банки в условиях становления рыночной экономики» (1991), Д. Джентле «Индустрия финансовых услуг» (1993). Значительный практический интерес для развития отечественного рынка банковских услуг представляют исследования, посвященные стратегии деятельности банков. Например, М. Портер основную задачу банковской стратегии видит в поисках конкурентных преимуществ банка и концентрации усилий банковского менеджмента на их практической реализации. Дж. Кея, в свою очередь, считает, что конкурентные преимущества банка зависят от качества его стратегических активов, к которым относятся сеть отделений, филиалов и банков-корреспондентов, стабильная база крупных корпоративных клиентов. Дейвис С. определяет банковскую стратегию как «достижение долгосрочной конкурентной позиции, то есть установление и поддержание конкурентного преимущества в одном или нескольких видах деятельности, которое используется в получении приемлемой нормы прибыли на капитал [56]. [c.22]

Основные проблемы развития системы стратегического управления в нефтегазовы компаниях на современном этапе рассматриваются в части tv. Среди них наиболе детально представлены вопросы совершенствования систем управления в нефте газовых компаниях, оценки, анализа и управления ресурсной базой и совокупным активами нефтегазовых компаний. [c.8]

В упорядочении и развитии организационно-управленческих связей получила заметное распространение так называемая теория интегрированного управления. К примеру, на Мерседес-Бен-це разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Суть ее состоит в том, что на этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты отделений. В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках корпорации. [c.728]

Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора . Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия , интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4). [c.183]

Г) материальные ценности в процессе приложения к ним логистических операций?

11. Материальные потоки могу быть:

а) прямые и косвенные;

б) случайные и предсказуемые;

в) внутренние и внешние; исходящие и входящие;

г) любые из перечисленных.

12. Логистическая операция:

а) преобразует материальный поток;

б) интегрирует материальные потоки;

в) ускоряет движение материальных потоков;

г) способствует сокращению времени движения материальных потоков внутри предприятия.

13. Какая из перечисленных операций относится к логистическим:

а) оформление заказа на материальные ресурсы;

б) списание неликвидных материальных ценностей;

в) сушка сырья;

г) транспортировка готовой продукции?

14. Что представляет собой материалопроводящая цепь:

а) движение грузового автомобиля от поставщика до предприятия;

б) движение готовой продукции к потребителю;

в) движение конвейерной линии;

Г) путь, который проходит материальный поток при его движении от поставщика сырья до потребителя готовой продукции?

15. Информационная система включает в себя:

а) информацию и средства ее передачи;

б) функциональную и обслуживающую подсистемы;

в) математическое обеспечение;

г) все ответы верны.

16. Плановые логистические информационные системы служат:

а) для решения оперативных задач;

б) для текущего планирования на предприятии;

в) для принятия стратегических решений;

г) для исполнения всех планов.

17. Информационный поток в логистике – это:

а) движение информации;

б) сообщения, необходимые для управления логистическими операциями;

в) источник и приемник информации;

Г) совокупность документов, циркулирующих в логистической системе.

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

РАЗВИТИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

1.Что такое стратегия:

а) последовательность этапов деятельности предприятия;

б) набор общих правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности;

в) конечный этап стратегического управления?

2. Когда отпадает необходимость в стратегии:

а) при достижение желаемых целей;

б) при разработки альтернативных вариантов решения проблем;

в) когда меняются условия внешней среды?

3. Что такое стратегическое планирование:

а) набор правил для принятия решений;

б) последовательность этапов по производству и реализации продукции;

в) процесс разработки стратегий;

г) совокупность мероприятий, осуществляемых для достижений целей организации?

4. Что определяется на первом этапе стратегического

планирования:

а) приоритетные направления развития предприятия;

б) критерии и ограничения принятия решений;

в) конечные результаты деятельности предприятия;

г) цели функционирования и развития?

5. Определите правильную последовательность этапов стратегического планирования:

а) анализ внутренней среды – анализ внешней среды – определение целей развития – стратегический выбор – реализация стратегии;

б) установление целей – стратегический выбор – анализ внешней среды – анализ внутренней среды – реализация стратегии – стратегический контроль;

в) установление целей – анализ внешней среды – анализ внутренней среды – стратегический выбор – реализация стратегии – стратегический контроль?

6. На этапе стратегического контроля:

а) сравниваются критерии достижения цели и цели;

б) достигнутые результаты и целевые ориентиры;

в) угрозы внешней среды и возможности внутренней среды;

г) новые цели и старые цели.

7. Каким аспектом уделяется основное внимание на первом этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики:

а) изменению рыночных потребностей и повышению требований к логистике;

б) размерам запасов и планирование прибыли;

в) гибкости лгиститической системы и оптимизация информационных потоков?

8. Что разрабатывается на втором этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики:

а) комплексная система товародвижения;

б) схемы взаимодействия с поставщиками и потребителями;

в) общий план оптимизации функционирования логистической системы?

9. В чем заключается сущность методы дисконтирования средств:

а) деньги, получаемые в будущем, будут иметь большую

стоимость;

б) деньг, получаемые в будущем, будут иметь меньшую

стоимость;

в) деньги, получаемые в будущем, принесут большую прибыль, чем в настоящий момент?

ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

1.Основная цель закупочной логистики:

а) выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий;

б) удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью;

в) соблюдение требований производства по качеству сырья и материалов.

2. Основное преимущество транзитной формы снабжения:

а) сокращение времени пребывание материального ресурсов в сфере обращения;

б) завоз материалов в нужном количестве;

в) возможность планомерного завоза этих материалов в строгом соответствии с их закупками в производство.

3. Недостатки транзитной сферы снабжения:

а) дополнительные расходы на складскую перевозку;

б) образование на предприятиях излишних запасов;

в) оба ответа верны.

4. Основные преимущества складской формы снабжения:

а) поступление материалов не зависит от сроков изготовления их предприятием-поставщиком;

б) сокращение интервалов между поставками;

в) экономия от сокращения производственных запасов.

5. Выбор формы снабжения зависит:

а) от удаленности поставщика от потребителя;

б) от вида заказываемого материального ресурса;

в) от общих затрат на поставку и запасы.

6. Основная задача снабжения:

а) расчет количества заказываемых материалов;

б) определение метода закупок;

в) правильных ответов нет.

7. Для каких видов закупок характерны: простота оформления документов, повышенные торговые скидки:

а) закупка товара одной партией;

б) регулярные закупки мелкими партиями;

в) закупки по котировочным ведомостям?

8. Закупки по котировочным ведомостям используются:

а) когда закупаются дешевые и быстро используемые товары;

б) при закупке дорогостоящих товаров;

в) и в том, и в другом случае.

9. Недостаток метода закупок с немедленной сдачей:

а) увеличение издержек из-за необходимости детального оформления документации при каждом заказе;

б) вероятность заказа избыточного количества;

в) замедление оборачиваемости капитала.

10. Преимущества получение товара по мере необходимости:

а) отсутствие расчета потребного количество товара;

б) ускорение оборота капитала;

в) простота оформления документов.

7 шагов процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — одна из важнейших ролей менеджера. Эффективное планирование позволяет бизнесу достигать важных целей и помогает командам работать более эффективно. Понимание различных этапов процесса планирования является ключом к хорошему планированию. В этой статье мы объясняем этапы процесса стратегического планирования, которые необходимы для того, чтобы стать эффективным менеджером.

Что такое процесс стратегического планирования?

Основная цель процесса планирования — помочь компаниям установить цели и разработать план действий для их достижения.Стратегическое планирование может осуществляться на любом уровне компании. Может существовать план, охватывающий цели всей организации, но также могут быть планы, которые отдельные менеджеры разрабатывают и внедряют вместе со своими командами.

Процесс стратегического планирования является неотъемлемой частью долгосрочного успеха компании. Имея стратегический план, бизнес может более эффективно направлять свои силы и ресурсы на достижение цели.

Подробнее: Как написать план действий, который поможет вам в достижении целей

Семь шагов процесса стратегического планирования

Рассмотрим следующие семь шагов, которые помогут вам создать эффективные, действенные планы:

Поймите необходимость стратегического плана.
Ставить цели.
Разработайте предположения или предпосылки.
Исследуйте различные способы достижения целей.
Выберите свой план действий.
Разработайте вспомогательный план.
Реализовать стратегический план.

1. Понимание необходимости стратегического плана

Первым и, возможно, самым важным этапом процесса планирования является понимание необходимости в плане. С точки зрения менеджмента это означает, что вам необходимо знать отраслевую среду, в которой работает бизнес, чтобы вы могли определить возможности для развития.Вы также должны быть в курсе внутренних операций компании, чтобы знать, когда возникает проблема, которую необходимо решить.

После того, как вы определили возможности, вы можете начать искать действия, которые помогут вам воспользоваться этими возможностями. Например, возможно, правительство предлагает контракты для предприятий вашей отрасли. Если вы знаете об этом, вы можете составить план, который поможет вашему бизнесу конкурировать за заявку.

2. Ставьте цели

Постановка целей — второй этап процесса стратегического планирования.Цели можно ставить как для отдельных отделов, так и для бизнеса в целом, в зависимости от их назначения. Продолжая пример использования государственных заявок, целью всей компании может быть обеспечение заявки. Между тем, целью отдела будет улучшение конкретных показателей производительности, таких как продажи или удовлетворенность клиентов.

Цель для организации может быть общей, но когда вы устанавливаете цели для отдела, вы должны быть подробными и конкретными, чтобы члены вашей команды понимали, что им нужно делать.Например, хотя увеличение прибыли может быть целью для бизнеса, отдельным отделам потребуются более подробные цели, связанные с увеличением прибыли, такие как «Мы получим дополнительные 5000 долларов дохода к 24 апреля».

Цели жизненно важны для процесса стратегического планирования, потому что они позволяют менеджерам более эффективно руководить своими командами. Они ставят перед сотрудниками общую цель, над которой нужно работать, чтобы их повседневная деятельность была более целенаправленной.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

3.Разработайте предположения или предпосылки

Когда вы составляете план для своего бизнеса, это следует делать с учетом будущего. Конечно, будущее непредсказуемо, а это значит, что ваш план должен будет основываться на определенных предположениях или предпосылках.

Прогноз — это распространенный тип предпосылок, который включает в себя определенные предсказания о будущем. Если целью компании является увеличение прибыли, руководству необходимо спрогнозировать, сможет ли эта отрасль поддержать увеличение прибыли.

В процессе стратегического планирования вам нужно будет разработать как внутренние, так и внешние помещения. Внутренние помещения основаны на внутренней работе компании и факторах. Вот некоторые примеры внутренних помещений:

Ресурсы, которые вы ожидаете получить
Политики компании, которые вам нужны или должны будут реализовать
Как уровни управления будут взаимодействовать с планом

Внешние помещения — это все, что находится за пределами компания, которая может повлиять на план и возможность достижения поставленных целей.Вот некоторые примеры внешних помещений:

Политическая и социальная среда
Технологические достижения
Конкуренция со стороны других предприятий

При попытке достичь организационной цели важно, чтобы все менеджеры работали в одних и тех же помещениях и чтобы они согласны с посылкой.

4. Изучите различные способы достижения целей

Обычно существует несколько различных способов достижения цели.Вам нужно будет найти время, чтобы изучить различные способы, которыми ваша команда могла бы работать для достижения поставленной цели. Исследование различных решений для достижения цели важно, потому что это дает менеджерам некоторую гибкость при управлении своими командами. Некоторые менеджеры могут предпочесть инновационные решения для достижения целей, в то время как другие могут пожелать использовать более традиционные методы.

При исследовании различных способов достижения целей цель должна заключаться в том, чтобы сузить варианты до нескольких вариантов.Как мы уже упоминали, вероятно, существует бесчисленное множество решений для достижения поставленных целей, и если вы не сузите круг вариантов, вашим менеджерам будет сложно выбрать то, что работает.

После того, как вы определили несколько лучших способов потенциально достичь своих целей, пора внимательно изучить эти решения, чтобы решить, какой из них лучший. Вам необходимо тщательно рассмотреть сильные и слабые стороны каждого решения, особенно в том, что касается поставленных целей вашего бизнеса.Представьте, что вы разрабатываете финансовый план для своей компании. Для каждого возможного плана вам нужно будет оценить риски планов, а также потенциальную прибыль. Вам также нужно будет проанализировать каждый вариант, который вы рассматриваете, чтобы увидеть, поможет ли он эффективно достичь вашей конечной цели.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

5. Выберите план действий

После того, как вы установили цели, разработали помещения и определили или оценили различные решения для достижения ваших целей, вы можете затем решите, какие действия предпринять.В идеале выбранный вами стратегический план будет наиболее прибыльным. Перед тем, как выбрать план действий, вам нужно помнить о нескольких вещах:

Избегайте плана, который потенциально может стоить бизнесу денег. Это то, что нужно учитывать в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
Убедитесь, что вы выбрали план с наименьшим количеством потенциально негативных последствий. Каждый план, который вы можете выбрать, естественно, будет иметь недостатки, но у некоторых планов будет больше недостатков, чем у других.Сравните различные варианты достижения цели и выберите тот, который имеет наибольшие шансы на успех.
Выберите план действий, который можно адаптировать. Пока вы выполняете свой план, вы можете столкнуться с препятствиями, которых не ожидали. Если ваш план гибкий, вам будет легче преодолевать эти препятствия, чем с фиксированным планом. Например, если компания подает заявку на участие в правительстве, и правительство вводит новую политику, вам может потребоваться изменить свою заявку, чтобы соответствовать новой политике.

Когда вы составляете план действий, вы должны в значительной степени основывать свое решение на конкретных доказательствах, таких как математический анализ. Тем не менее, ваш опыт работы в качестве менеджера также может помочь вам решить, какой план лучше всего подходит для достижения поставленных вами целей. Опираясь на свою личную историю, вы можете понять, что один из рассматриваемых планов — это то, что вы видели реализованным в прошлом и что вы знаете, что он эффективен.

Вы также можете взять элементы различных стратегических планов и использовать их вместе.Например, если вы сравниваете два финансовых плана, возможно, в одном есть лучшее решение для увеличения прибыли, а в другом — эффективная стратегия защиты бизнеса от непредвиденных потерь. Вы можете объединить эти два элемента, чтобы создать один надежный план.

Связано: Навыки решения проблем: определения и примеры

6. Разработайте вспомогательный план

После того, как вы узнаете, какой план вы собираетесь реализовать, вам также может потребоваться разработать дополнительный план, чтобы помочь вы устанавливаете первичный план.Дополнительные планы будут различаться в зависимости от ваших целей, поэтому вы должны помнить о своих целях при разработке этого дополнительного плана.

Если ваша цель — выпустить новый продукт, ваш основной план может включать такие шаги, как исследование продукта, разработка маркетингового плана и организация производства. Вторичный план будет включать все шаги, которые вам необходимо предпринять для поддержки реализации основного плана.

Например, вам может потребоваться расширить группу исследования продукта, а это означает, что наем новых сотрудников может быть шагом в вашем дополнительном плане.Точно так же вам может потребоваться нанять группу по исследованию продукта, если у вашей фирмы ее еще нет, или увеличить производственные мощности вашей компании, если ваши текущие мощности не подходят для нового продукта. Обучение персонала — это обычная составляющая второстепенного плана, независимо от цели. Если вы пытаетесь запустить новый продукт или хотите увеличить продажи текущего продукта, вашим сотрудникам, скорее всего, потребуется дополнительное обучение, прежде чем компания сможет достичь этих целей.

Подробнее: Какие существуют типы обучения на рабочем месте

7.Реализация стратегического плана

Заключительный этап процесса стратегического планирования — реализация плана. В некоторых случаях это может быть наиболее сложный этап процесса планирования в зависимости от поставленных вами целей. Когда приходит время реализовать план, менеджеры используют свои навыки и опыт, чтобы убедиться, что все идет гладко.

Если цель организации особенно сложна, менеджерам потребуется время, необходимое для того, чтобы убедиться, что члены их команды понимают свои обязанности и то, как каждый связан с общей целью.Все члены команды должны быть информированы и работать вместе, чтобы проект был успешным.

Инструменты, которые понадобятся вам для реализации плана, зависят от конкретных обстоятельств. Например, если ваш план связан с введением новой политики компании, реализация плана потребует консультации с юридическим отделом, чтобы убедиться, что политика изложена правильно, чтобы она была эффективной.

Четыре этапа процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — важная часть будущего любого бизнеса.Лучше всего для организации процесса стратегического планирования подходят выпускники бизнес-школ. Точнее, выпускники MBA. Их точно настроенные курсовые работы помогут им развить навыки, необходимые для достижения успеха. Выпускники программы MBA OLLU будут знать, как разрабатывать стратегические планы и как применять их в различных областях.

Все величайшие компании мира объединяет одно — видение. Процесс реализации этого видения называется стратегическим планированием. Даже самые маленькие компании должны участвовать в каком-то уровне стратегического планирования, если они хотят создать внушительную и устойчивую бизнес-модель.Люди, заинтересованные в лидерстве в бизнесе, обнаружат, что использование четырех этапов процесса стратегического планирования является важной частью успеха, независимо от отрасли, в которой они работают.

1. Сканирование окружающей среды

Сканирование окружающей среды — это процесс сбора, систематизации и анализа информации. Кроме того, это процесс, который исследует и анализирует соответствующие данные для выявления возможностей и угроз. Цель состоит в том, чтобы получить четкое представление о текущей ситуации в вашей отрасли, чтобы лучше информировать о будущих решениях и реализовать свое долгосрочное видение.То, как компания реализует этот процесс, зависит от многих факторов, включая долгосрочные цели и размер. Крупная компания может принять решение сформировать комитет меньшего размера, состоящий из членов кросс-функциональной команды, в то время как небольшая компания может ограничиться исполнительной командой. В зависимости от целей компании это может повлечь за собой сбор внутренних и / или внешних данных. Например, если одной из основных целей вашей компании является улучшение общей корпоративной культуры и внутренней коммуникации, вы можете захотеть изучить, как другие успешные компании достигли этого — приняли ли они новое программное обеспечение, интегрировали ли они больше общих областей в дизайн офиса или отправили ежеквартальные опросы сотрудников? Выявив существующие процессы, проблемы и потенциальные решения, вы можете начать формулировать выигрышную стратегию.

2. Разработка стратегии

Основываясь на информации, собранной во время сканирования окружающей среды, вы, надеюсь, получите четкое представление о том, что необходимо решить для достижения ваших бизнес-целей. Вы также можете использовать то, что, по вашему мнению, хорошо работает на сегодняшний день. Оттуда вы можете начать расставлять приоритеты для своих целей и формулировать индивидуальные стратегии для решения каждой из них. Это также важный момент, чтобы определить, какие внутренние ресурсы и / или финансирование вы можете иметь в своем распоряжении, а также какие ресурсы вам могут потребоваться для составления бюджета и планирования.К концу этого процесса у вас должен быть список измеримых целей и задач и ряд шагов, предназначенных для достижения каждой из них. Проще говоря, формулировка стратегии — это процесс, который организация использует для достижения наиболее подходящего и правдоподобного образа действий для достижения своих целей.

3. Реализация стратегии

Наиболее важной частью реализации стратегии может быть четкое изложение ее с самого начала. Вся компания должна быть вовлечена и осведомлена о долгосрочном видении компании.Каждый человек должен понимать, как его роль вносит вклад в общую картину. Когда все в организации — и в частности заинтересованные стороны и владельцы конкретных действий — согласованы, настало время «немного меньше разговоров, немного больше действий». Все шаги, изложенные в процессе формулирования стратегии, должны быть задействованы в ходе реализации стратегии.

4. Оценка стратегии

Каждая организация должна стремиться к постоянному совершенствованию, поэтому часть процесса стратегического планирования требует времени для мониторинга и корректировки по мере необходимости.Внедряя контрольные точки в свой общий план, руководители предприятий могут определить, что работает, а что нет, и соответствующим образом изменить ситуацию. Оценка стратегии включает в себя установку и корректировку контрольных показателей по мере необходимости, сбор отзывов и измерение производительности. Результаты оценки стратегии могут помочь установить передовой опыт и дать информацию о будущих стратегиях.

Правильное управление этим четырехэтапным процессом имеет решающее значение для ведения успешного бизнеса. В ходе программы MBA вы изучите фундаментальные навыки и методы применения процесса стратегического планирования в ваших текущих или будущих деловых начинаниях.Если у вас есть еще вопросы, запросите дополнительную информацию в онлайн-программе MBA Университета Богоматери Озера.

6 шагов процесса стратегического планирования

Итак, для начала давайте углубимся в основы стратегического планирования…

[Бесплатная электронная книга] Как визуализация создает лучшие стратегические планы

Что такое основы стратегического планирования?

С 1950-х годов были разработаны буквально сотни различных структур стратегического планирования, включая популярные модели, такие как OGSM (сокращение от Objectives, Goals, Strategies and Measures), сбалансированная система показателей и модель 7S.

Подобные рамки используются предприятиями любого размера для достижения своих целей. Хотя нет двух абсолютно одинаковых стратегических рамок, обычно все они содержат следующие элементы:

Видение и миссия — Видение — это, по сути, намерение компании в отношении своего будущего (т.е. стать лидером №1 в производстве виджетов. ). Напротив, заявление о миссии описывает ценности компании, а также то, как эта компания намеревается реализовать свое видение.
Внутренние и внешние драйверы — Этот элемент относится к силам как внутри компании, так и за ее пределами, которые могут способствовать ее успеху. Например, внутренним драйвером может быть руководящая группа организации, а внешним фактором — благоприятный деловой климат.
Задачи, задачи и цели — Сотрудники выполняют задачи для достижения краткосрочных целей. Эти краткосрочные цели разработаны, чтобы помочь компаниям достичь своих долгосрочных целей.
Временные рамки — Временные рамки создают срочность, а также формируют видение того, когда необходимо достичь определенных целей. Кроме того, временные рамки помогают компаниям оценивать свой прогресс.

Каковы общие цели стратегического планирования?

Прежде чем приступить к составлению плана проекта, руководству компании полезно задуматься о том, какие цели наиболее важны для успеха организации.

Обычно большинство целей стратегического планирования попадают в одну из следующих категорий:

Качество — Эта цель означает, что компания пытается улучшить качество товаров и услуг, которые она предоставляет.
Скорость — Компании, ориентированные на скорость, хотят быстрее обслуживать клиентов или ускорить ключевые производственные процессы.
Надежность — Компании, которые хотят укрепить свою репутацию у клиентов, часто ставят надежность своей основной целью.
Стоимость — Многие предприятия попытаются сократить расходы, найдя новые способы увеличения прибыли.
Гибкость — Когда гибкость является целью, компании хотят иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия.

Каковы этапы процесса стратегического планирования?

Хотя существует множество различных процессов стратегического планирования, о которых вы, возможно, читали, большинство из них имеют некоторые вариации следующих этапов:

1. Определите свою стратегическую позицию

Здесь компания определяет краткосрочные и долгосрочные цели и шаги может потребоваться их достижение.

В качестве примера предположим, что компания по производству газированных напитков планирует стать производителем газированных напитков №1 в мире.Одна из целей для достижения этого может заключаться в увеличении доли рынка на 10% среди бэби-бумеров. В этом случае было бы разумно потратить больше денег на рекламу, ориентированную на бэби-бумеров.

2. Соберите людей и информацию

Есть ли что-нибудь, что может помешать вам достичь вашей цели? На этом этапе вы соберете людей и информацию, которая вам понадобится, чтобы определить, есть ли какие-либо другие факторы, которые следует учитывать перед реализацией вашего плана.

Например, бэби-бумеры — не лучший рынок для охоты в категории газированных напитков. Возможно, вместо этого наша гипотетическая компания должна ориентироваться на миллениалов. На этом этапе анализа компании настраивают и уточняют свои цели и задачи на основе того, что они узнают, когда начинают собирать больше информации.

3. Выполните SWOT-анализ.

На этом этапе вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Это поможет вам уточнить цели вашей организации, чтобы она могла действовать наиболее конструктивно.На этом этапе полезно проконсультироваться с шаблоном SWOT-анализа, чтобы получить максимальную отдачу от этого упражнения.

На примере нашей содовой компании мы могли бы понять после выполнения SWOT-анализа, что есть отличные возможности для нового зарубежного рынка. Таким образом, это заменит нашу первоначальную цель нацеливания на конкретную демографическую группу.

4. Составьте стратегический план

Пройдя первые три этапа, наша содовая компания теперь готова разработать стратегический план, который учитывает всю информацию, собранную в процессе.

Итак, на этом этапе компания по производству газированных напитков создаст план, в котором подробно описаны ее цели, способы их достижения, способы измерения успеха и временные рамки для достижения.

5. Выполнение стратегического плана

Каждый отдел играет определенную роль в обеспечении выполнения стратегического плана. Таким образом, отдел маркетинга может разработать план распространения рекламы на зарубежный рынок, на который компания планирует нацеливаться.

Аналогичным образом, производителю может потребоваться изучить зарубежные каналы сбыта, и HR, вероятно, придется нанять сотрудников на новом рынке для наблюдения за развертыванием.

6. Постоянный мониторинг производительности

На этом этапе компания отслеживает ключевые критерии, чтобы определить, насколько хорошо организация придерживается плана. Он также оценивает, нужно ли вносить какие-либо корректировки для достижения долгосрочных целей компании.

Опять же, с нашей компанией по производству газированных напитков, чтобы сделать это, мы, вероятно, начнем с анализа тенденций продаж и нашей доли рынка в регионе развертывания.

На этом стандартный процесс стратегического планирования завершается.

Большинство процессов стратегического планирования содержат от четырех до семи шагов, так что это только один пример того, как организация может пройти через процесс стратегического планирования. Есть и другие. На самом деле, это просто вопрос поиска процесса, который лучше всего подходит для нужд вашей организации.

Посмотрите видео ниже, чтобы подробно рассказать о том, как ментальные карты и визуализацию информации могут быть интегрированы в процесс стратегического планирования.

Что такое процесс планирования? — Шаги и концепция — Видео и стенограмма урока

Как работает процесс?

Хотя конкретные шаги немного отличаются от компании к компании и зависят от типа плана, который вы разрабатываете, есть общие шаги, которые следует предпринять для обеспечения хорошего результата.Шаги в процессе планирования:

Разработка целей
Разработать задачи для достижения этих целей
Определить ресурсы, необходимые для выполнения задач
Создать временную шкалу
Определить метод отслеживания и оценки
Завершить план
Распространить среди всех участников процесса

Мы будем следить за Марком, менеджером отдела в крупной компании, когда он разрабатывает тактический бюджет для своего отдела продаж на следующий год.

Шаг первый: разработка целей

Первым шагом в процессе планирования является определение того, чего вы хотите достичь в течение периода планирования. Долгосрочный стратегический план может быть сосредоточен на достижении определенной доли рынка через пять лет в будущем, в то время как операционный план на уровне отдела может быть нацелен на внедрение нового метода отслеживания заказов на продажу в следующем квартале.

Марк сосредоточен на достижении годовых целей своего отдела продаж, поэтому он начинает с определения целей продаж для своей команды на следующий год, а также определяет проект, который он хотел бы реализовать, который автоматизирует процесс заказа на продажу.

Шаг второй: разработка задач для достижения этих целей

Следующим шагом является составление списка необходимых задач для достижения поставленных целей. В нашем примере Марк определяет объем продаж в месяц, необходимый для достижения поставленной цели, а также перечисляет несколько основных задач, связанных с процессом автоматизации, включая выбор инструмента и обучение команды его использованию.

Шаг третий: определение ресурсов, необходимых для выполнения задач

Затем необходимо определить ресурсы для достижения целей.В этом случае «ресурсы» включают в себя как людей, необходимых для реализации плана, так и материалы или другие ресурсы, необходимые для поддержки этих людей. Для отдела продаж это могут быть продавцы, администратор продаж, различные материалы, такие как брошюры, и средства для рекламной кампании, чтобы увеличить количество потенциальных клиентов в воронке продаж.

Шаг четвертый: Создайте временную шкалу

Теперь необходимо определить временные рамки ресурсов. Например, Марк ожидает, что маркетинговая кампания начнется в начале года, и это увеличит количество потенциальных клиентов для команды продаж на вторую половину года.На основе этого он показывает ресурсы маркетинговой кампании, израсходованные в первые два месяца года, и необходимость найма дополнительного продавца ближе к концу второго квартала.

Шаг пятый: определение метода отслеживания и оценки

Следует разработать специальные метрики, чтобы помочь определить, когда должны произойти действия. Продолжая наш пример, Марк рассчитывает, что маркетинговая кампания должна привлечь 500 новых потенциальных клиентов, и что дополнительный продавец будет нанят только тогда, когда среднее количество потенциальных клиентов на продавца достигнет 50 в месяц.Если маркетинговая кампания не принесет ожидаемого бизнеса, дополнительный продавец не будет нанят, поскольку существующий персонал сможет справиться с этим объемом.

Шаг шестой: Завершение плана

Теперь, когда все части собраны вместе, план можно завершить. Марк вводит необходимых продавцов, цели продаж на каждый месяц и другие ресурсы, необходимые на год, включая канцелярские товары и покупку нового инструмента автоматизации. Теперь, когда он готов, он отправляет план в финансовый отдел для окончательного рассмотрения и утверждения высшим руководством.

Шаг седьмой: распространить среди всех участников процесса

Последний шаг в нашем процессе — поделиться планом со всеми, кто участвует в его реализации, чтобы они знали свои цели. Марк проводит презентацию для отдела продаж с целевыми сроками внедрения нового инструмента и описывает цели продаж для группы на следующий год.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Процесс планирования — это шаги, которые компания предпринимает для разработки бюджетов для направления своей будущей деятельности.Разработанные документы могут включать стратегические планы, тактические планы, операционные планы и планы проектов. Хотя конкретные шаги немного отличаются от компании к компании и зависят от того, какой тип плана вы разрабатываете, есть общие шаги, которые следует предпринять для обеспечения хорошего результата. Шаги в процессе планирования:

Разработка целей
Разработать задачи для достижения этих целей
Определить ресурсы, необходимые для выполнения задач
Создать временную шкалу
Определить метод отслеживания и оценки
Завершить план
Распространить среди всех участников процесса

Типы плановых документов

Стратегические планы (долгосрочные цели компании высокого уровня)
Тактические планы (краткосрочные, конкретные планы по достижению целей стратегического плана)
Операционные планы (подробные планы для реализации конкретным отделом)
Планы проектов (планы по реализации таких проектов, как запуск новых продуктов или строительство нового завода)

Результаты обучения

После этого урока проверьте, можете ли вы:

Объясните различные типы документов планирования
Опишите процесс планирования и каждый его этап
Составьте стратегический план, используя процесс планирования

6 Элементы эффективного стратегического планирования

Хотя структура бизнес-операций представляет собой непрерывный цикл, в котором каждый этап информирует следующий, лучше всего начать с разработки стратегического плана.

Это вторая из 5 статей из серии блогов, в которых описывается уникальный взгляд The Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир деловых операций.

Сильный стратегический план позиционирует организацию для достижения успеха и четко определяет его на всех уровнях.

Распространенная ошибка, которую мы видим в компаниях, — это запуск реализации тактической инициативы без предварительного согласования с целью. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без руководства.

1. Определите свое видение

Заявление о видении организации — это вдохновляющее описание того, чего она хочет достичь в будущем.

Заявление о видении служит четким руководством для выбора текущего и будущего курса действий — определением того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в долгосрочной перспективе. Он задает тон и указывает на Полярную звезду на горизонте.

Одним из примеров компании с сильным видением является Warby Parker, онлайн-магазин очков по рецептам, основанный в 2010 году, стоимость которого оценивается в 3 миллиарда долларов.

Заявление

Warby Parker о видении состоит из двух частей: «Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Это должно оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в вашем кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть ».

С помощью всего трех предложений формулировка видения точно расскажет вам, чего компания стремится достичь. А именно, чтобы сделать процесс покупки очков по рецепту и солнцезащитных очков интересным и простым (в отличие от традиционного метода). Видение также направлено на то, чтобы покупатели получали модные оправы, но по более низкой цене, чем существующие варианты.

Последнее предложение заявления о видении добавляет формулировку цели (иначе говоря, почему компания существует): «Мы также считаем, что каждый имеет право видеть». С самого начала Warby Parker рекламировала свою программу «Купи пару, отдай пару», в рамках которой очки раздаются людям, которые иначе не могут себе их позволить. По словам генерального директора, именно эта цель мотивирует сотрудников присоединяться к компании и оставаться в ней. Не все лидеры включают акцент на социальное воздействие в видение и формулировку целей своей компании, но это становится все более популярным в связи с растущей покупательной способностью потребителей из поколения Y и поколения Z.

Мощное заявление о видении помогает сотрудникам компании сосредоточить свою работу в правильном направлении — и четкое заявление о видении сделает то же самое для вашей организации.

2. Создайте свою миссию

В то время как ваше видение — это цель всей организации, ваша миссия — как вы планируете реализовать это видение.

Без миссии ваша организация не знает, почему и как. Если у каждого в вашей организации есть своя интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

Для Warby Parker существует множество возможных путей достижения видения компании, согласно которому «покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Это должно сделать вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане ».

Миссия компании: «Обходя традиционные каналы, разрабатывая очки собственными силами и напрямую взаимодействуя с покупателями, мы можем предоставлять более качественные и привлекательные очки по рецепту по очень низкой цене».

После того, как команда основателей на раннем этапе осознала, что одна крупная компания доминирует в индустрии очков с завышенными ценами, они решили найти способ снизить цены и повысить качество, одновременно получая прибыль.В результате были приняты меры по привлечению многих традиционно аутсорсинговых услуг, таких как дизайн и потребительский маркетинг / продажи.

3. Ставьте цели

Цели — это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени.

Определение успеха на раннем этапе позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и видения. Четкое формулирование целей создает целевые посты, с помощью которых ваша организация может измерить свое общее состояние и влияние стратегических инициатив.

В целом, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться множеством стратегических инициатив в рамках всей организации.

Хотя Warby Parker не является публичной компанией и по закону не обязана публиковать годовую финансовую отчетность, организация добровольно выпускает годовой отчет о воздействии. Отчет дает представление о стратегических целях компании с включением приоритетных вопросов, актуальных как для заинтересованных сторон, так и для компании. В самом последнем отчете за 2019 год основными проблемами являются программа «Купи пару», «Предложи пару», качество обслуживания клиентов, инновации, безопасность продукции и ответственный выбор поставщиков.

Для программы «Купи пару, отдай пару» соответствующая цель Warby Parker может быть направлена на расширение программы, в то время как приоритет инноваций может быть привязан к цели внедрения инноваций в соответствии со стратегическим видением и миссией. Проблема ответственного выбора поставщиков может привести к цели использования всей переработанной упаковки или нейтрализации выбросов углерода. Хотя перечисленные проблемы представлены через призму воздействия, они также имеют финансовую цель.

4.Разработайте свою стратегию

Ваша стратегия — это долгосрочный план, который позволяет вам достичь целей вашей организации.

Эффективная стратегия объединяет видение и исполнение. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели организации. Как правило, они распространяются только внутри организации и в идеале строятся с учетом потребностей организации и рыночного контекста. Стратегии должны сопоставлять долгосрочные планы с целями и практическими шагами, способствовать инновационному мышлению, а также предвидеть и устранять потенциальные ловушки.

Стратегические планы часто рассчитаны на 3-5 лет, и для каждой отдельной цели в организации может быть отдельный план. В ежегодном отчете Warby Parker о последствиях мы рассматриваем стратегию достижения каждой из целей, указанных выше. Мы выделим потенциальные стратегии для двух областей: программы «Купи пару», «Предложи пару» и инноваций.

К концу 2019 года Warby Parker распространила семь миллионов пар очков в 23 страны в рамках программы «Купи пару, отдай пару» и, скорее всего, сосредоточится на увеличении этого числа в 2021 году и в последующий период.Согласно отчету о воздействии, 2,5 миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к недорогим очкам для учебы и работы. Чтобы оказать положительное влияние, Уорби Паркер необходимо было разработать стратегии, которые позволили бы и дальше отказываться от этой потребности, а также соответствовать целям, миссии и видению компании. Примером стратегии для этой программы могло бы стать расширение Проекта школьников в США, который дает школьникам доступ к бесплатным услугам по зрению и очкам. В 2019-2020 учебном году Уорби Паркер расширил программу с Нью-Йорка и Балтимора до Филадельфии, предоставив услуги по зрению примерно 25 000 учащихся в школьном округе Филадельфии.

Кроме того, Warby Parker традиционно фокусировалась на очках и переосмыслении клиентского опыта для тех, кто носит очки, поэтому, естественно, руководство компании определило инновационную возможность для добавления ежедневных контактных линз в ноябре 2019 года, что, вероятно, было результатом многолетней стратегической стратегии. строить планы. Как и в случае с очками Warby Parker, компания предоставляет пробный период для контактных носителей, которые могут запросить контактные данные в течение 6 дней в своем рецепте, прежде чем совершить полный 90-дневный запас.

5. Опишите свой подход

Подход предоставляет методологию реализации вашей стратегии.

Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые позже определят тактику. Кроме того, он помогает организации понять, как выполнять стратегический план.

В нашем примере с Warby Parker каждый стратегический план включал подход, которым руководящая группа руководствовалась при анализе и выполнении плана. Хотя мы не будем описывать каждое решение, принятое компанией в 2019 году, мы хотели бы сосредоточиться на двух крупных: расширении проекта Pupils Project и запуске бренда контактных линз Scout.

Когда дело дошло до расширения проекта «Ученики», руководству Warby Parker требовался подход к каждому ключевому решению программы. Вероятно, было больше решений, чем мы можем охватить в одном техническом документе, но мы сосредоточимся на двух: сотрудничать с существующими некоммерческими организациями или создать свою собственную программу и как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств.

Подходя к моментам принятия решения, например, расширять ли программу для школьников до Филадельфии, подход руководства, вероятно, включал рассмотрение того, следует ли развивать инфраструктуру программы и управлять ею внутри компании или сотрудничать с существующими некоммерческими организациями.Подход, вероятно, также включал анализ затрат и выгод по этому вопросу, оценку финансовой рентабельности инвестиций и социального воздействия каждого варианта. В конечном итоге компания решила работать с двумя местными некоммерческими организациями в Филадельфии.

Еще одно ключевое решение, требующее сильного подхода в рамках программы для школьников, заключалось в том, как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств. Компании нужен был подход, который помог бы им ответить и обосновать ключевые решения. Эти решения могли включать анализ того, вносить ли очки напрямую или делать пожертвование в денежном эквиваленте некоммерческим организациям, как определить школы для проекта (например, с учетом наибольшей общей потребности или количества очков, которые Warby Parker может предоставить), а также кто должен управлять логистикой показов и доставки очков.

Что касается инноваций, Warby Parker требовался качественный подход, чтобы гарантировать, что запуск бренда контактных линз (так называемого Scout) соответствовал существующей миссии, видению, целям и стратегиям. Чтобы создать контактные линзы высокого качества, доступные по цене и с меньшим объемом отходов, компании требовался комплексный подход. Двумя важнейшими областями планирования контактных линз Scout, несомненно, были дизайн продукта и выбор правильного производителя.

Поскольку контактные линзы были совершенно новым явлением для компании, Warby Parker нужно было либо разработать их самостоятельно, либо нанять внешнюю команду дизайнеров, которая соответствовала бы высоким стандартам, указанным руководством в отчете о влиянии 2019 года: «Помимо создания отличных покупательских впечатлений. Мы возлагаем большие надежды на наших клиентов на то, какими должны быть повседневные контактные линзы — высококачественными, влажными, дышащими, удобными, инновационными и доступными.Об одном продукте сложно просить, но мы неустанно искали контактную линзу, которая отметила бы все эти флажки ».

Хотя компания не сообщает в отчете, какой путь она выбрала для проектирования, руководство, вероятно, провело анализ рентабельности проектирования внутри компании по сравнению с работой с внешней дизайнерской компанией или внештатными дизайнерами. Ключевыми соображениями, вероятно, были стоимость проектирования, стратегическая важность определенных атрибутов (таких как воздухопроницаемость, влажность, форма), стоимость производства и соображения устойчивости.

Что касается подхода к поиску подходящего производителя, Warby Parker необходимо было найти партнера, который отвечал бы стандартам компании по качеству, стоимости и охране окружающей среды. Стандарты устойчивого развития включали поиск упаковки со значительно меньшим количеством отходов и использование переработанных материалов производственного процесса. Подход компании к поиску производителя, вероятно, включал исследование и ранжирование нескольких компаний с учетом вышеперечисленных критериев, а затем сравнение наиболее предпочтительных вариантов и дополнительную комплексную проверку перед выбором партнера.

На этих примерах вы можете увидеть, как подход поднимается до стратегий, результатов и, в конечном итоге, миссии компании.

6. Переходим к тактике

Тактики — это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.

Тактика — ключ к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло.

В каждом решении, которое принимала Warby Parker, компания использовала разные тактики для перехода от идеи к реальному продукту или программе.Хотя для каждого решения может быть несколько десятков тактик, мы выделили один или два примера для каждого.

Для проекта «Ученики» в Warby Parker решение о том, как оказать наибольшее влияние, потребовало нескольких тактик или инициатив, чтобы это произошло. Компания решила, что некоммерческие партнеры будут проводить показы, в то время как Уорби Паркер предоставил очки и попросил студентов выбрать свой стиль из 40 вариантов на шоу грузовиков. Одной из необходимых тактик было объединение команд дизайнеров и логистики для сужения стилей, которые были бы привлекательными для детей, экономически эффективными и простыми в производстве в больших количествах.

Другой важной тактикой, вероятно, было определение того, как производить и доставлять очки ученикам, следует ли доставлять очки к ним домой или в школу и как обеспечить правильную посадку очков после их прибытия. Общая цель проекта «Ученики» состоит в том, чтобы у детей были очки, чтобы они могли учиться, и для этого им нужно действительно использовать очки в течение длительного времени, поэтому важно иметь стили, которые нравятся детям, так как а также хорошо подогнанные рамы.

С точки зрения тактики запуска контактных линз Scout, после того, как компания приняла решение о команде дизайнеров, руководители проекта определили тактику, чтобы идея контактов стала реальностью. У дизайнеров были конкретные руководящие принципы исследования, чтобы найти материал и конструкцию, которые соответствуют критериям «высокое качество, влажность, воздухопроницаемость, удобство, инновационность и доступность». Конечный продукт изготовлен из материала, стойкого к высыханию, и создан с использованием новой технологии для повышения комфорта глаз во время ношения.

Команда дизайнеров компании также создала плоскую упаковку, которая является более гигиеничной, использует меньше сырья и занимает меньше места по сравнению с традиционной упаковкой для контактных линз. Даже размещение контакта (вверх ногами) было преднамеренным, чтобы уменьшить вероятность заражения грязью или бактериями, когда владелец помещает их в глаз. Каждый из этих предметов, вероятно, был оформлен как тактика и инициативы, использованные для создания линз Скаутов. Каждый из них был напрямую связан с подходом Уорби Паркера к решению, общей стратегией и соответствовал более широкой миссии и видению.

На первый взгляд, каждая тактика может показаться несвязанной, но если копнуть глубже, вы обнаружите, что эффективная тактика всегда должна быть привязана к стратегии, целям, миссии и видению компании.

Посмотрите другие блоги из серии:

Часть 1: Общие хозяйственные операции

Часть 3: Операционный дизайн

Часть 4: Исполнение инициативы

Часть 5. Бизнес-аналитика

Решено

: каков правильный порядок ступеней на Стра…

Каков правильный порядок шагов в стратегической
Процесс планирования?

Выберите один:

а. Организация FM разрабатывает стратегический план объекта, спрос
организация разрабатывает стратегический план, организация FM разрабатывает
планы операций, и исполнение оценивается

г. Организация спроса разрабатывает стратегический план, организация FM
разрабатывает стратегический план объекта, организация FM разрабатывает
планы операций, и исполнение оценивается

г.Организация по запросу разрабатывает стратегический план, выполнение
измеряется, организация FM разрабатывает стратегический план объекта, а FM
организация разрабатывает операционные планы

г. Организация FM разрабатывает стратегический план объекта, FM
организация разрабатывает планы операций, требует организации
разрабатывает стратегический план, и его исполнение оценивается

Что делает измерение и обратная связь в стратегическом планировании
процесс включить?

Выберите один:

а. Выполнение тактического плана

г.Постоянное улучшение

г. Исполнение стратегического плана

г. Формирование тактических планов

В каком инструменте управления помещением перечислены
портфель объектов и может включать такие элементы, как пробел
анализ, рекомендации для новых пространств или зданий, а также
рекомендации по новым сервисным программам?

Выберите один:

а. Заявление о требованиях

г. Регистр хозяйств

г. Тактический план

г.Стратегический план объекта

Какова основная цель согласования стратегии FM с
организационная стратегия?

Выберите один:

а. Сформируйте стратегическое или макроуровневое изложение требований.

г. Свести к минимуму краткосрочные затраты данной организации
стратегия.

г. Переходите от подхода, основанного на затратах, к подходу, ориентированному на бизнес
подход.

г. Получить одобрение и высвободить финансирование для данного сценария
альтернатива.

Какую информацию следует использовать, чтобы определить, сбалансирован ли
система показателей отслеживает достижения и, если нет,
исправления курса в процессе работы?

Выберите один:

а.Итоговые показатели

г. Драйверы производительности

г. Данные производственного реестра

г. Сканирование окружающей среды

Менеджер предприятия регулярно посещает сотрудников на работе и
выражает заботу о том, чтобы помочь каждому выполнить свою работу. Это
похоже, имеет положительный мотивирующий эффект на результативность работы. Который
стиль управления, который использует этот управляющий объектами?

Выберите один:

а. Laissez faire management

г. Управляйте, прогуливаясь по

г.Коучинговое лидерство

г. Управляйте через расширение прав и возможностей сотрудников (управляйте без
поводья)

Стратегическое планирование

: пять шагов к более безопасному будущему | Устойчивая некоммерческая организация | Колонны

Организация, которая растет и надеется поддержать этот рост, нуждается в ряде стратегий, которые помогут направить ее разработку программы, создать прочную финансовую основу и подготовиться к предстоящим вызовам. Другими словами, нужен стратегический план. Проще говоря, стратегический план — это видение будущего вашей организации и основные шаги, необходимые для достижения этого будущего.Хороший план должен включать цели и задачи, желаемые результаты, показатели для измерения вашего прогресса, сроки и бюджеты.

Хотя конечной целью процесса стратегического планирования является разработка плана, ценность упражнения часто заключается в самом процессе. Стратегическое планирование дает заинтересованным сторонам в организации возможность узнать больше об организации, поделиться своим мнением о ее сильных и слабых сторонах и обсудить критические вопросы, которые влияют или могут повлиять на организацию в будущем.Процесс должен быть разработан таким образом, чтобы принимать решения на основе консенсуса. Планирование с участием одного человека, хотя и является эффективным, почти всегда исключает возможность распределения ответственности за план — и, соответственно, ответственности за будущее организации — между ключевыми заинтересованными сторонами. Напротив, консенсусный подход может гарантировать, что ключевые заинтересованные стороны поверит в видение будущего организации и будут стремиться к его достижению.

Шаг первый: начало работы. Не каждой организации нужен всесторонний подход, необходимый для создания официального стратегического плана; во многих случаях достаточно двухстраничного плана действий, который поможет вам пережить следующие восемнадцать месяцев.Это особенно верно в отношении низовых организаций, полностью добровольческих групп и некоммерческих организаций на начальном этапе.

После того, как заинтересованные стороны в организации решили, что требуется формальный стратегический план, первое, что вам нужно сделать, это от плана к плану . Сформируйте команду планирования. В состав команды должны входить председатель совета директоров и / или высокопоставленный руководитель совета директоров, генеральный директор или исполнительный директор, ключевые сотрудники и, при необходимости, лидеры сообщества. Вы также можете включить другие заинтересованные стороны, такие как волонтеры программы, давно работающие в программе, поставщики, а также сотрудники или члены правления из партнерских организаций.Если возможно, выбирайте членов своей команды по их способности сотрудничать. Остерегайтесь заинтересованных лиц, у которых, кажется, есть индивидуальная повестка дня или которые твердо придерживаются заранее определенных представлений.

Затем команде необходимо составить повестку дня для своего первого собрания. Темы обсуждения должны включать:

1) Зачем нам нужен стратегический план? Может быть, вы еще молодая организация, которая пытается набрать обороты. Возможно, вы столкнулись с критической проблемой или изменились условия для ваших услуг. Или, может быть, вы просто хотите продолжить набирать обороты в соответствии с вашим текущим планом.Независимо от вашей ситуации, прежде чем вы сможете эффективно планировать, вам необходимо понять причину, по которой вы планируете.

2) Насколько далеко мы должны планировать? Не так много лет назад типичный стратегический план рассчитывался на пять или более лет. Сегодня многие руководители и консультанты предостерегают от планирования более чем на два года. Я призываю своих клиентов делать то, что для них имеет смысл: если вы новый стартап, подумайте о разработке двенадцатимесячного плана, призванного поставить вашу организацию на прочную основу; если вы прожили какое-то время и достигли некоторой стабильности, трехлетний план может иметь смысл; Пятилетние (или более длительные) планы не редкость для систем государственных школ, муниципалитетов и более крупных солидных некоммерческих организаций с интенсивными потребностями в капитале.Опять же, лучший совет — выбрать временные рамки, подходящие для вашей конкретной организации и обстоятельств.

3) Следует ли нанимать консультанта по планированию? Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения. Хороший консультант будет продвигать процесс и держать всех в курсе, уменьшая возможность жаловаться, указывать пальцем и других типов непродуктивного поведения.

Если вы решили создать план без помощи консультанта, ни при каких обстоятельствах не позволяйте своему генеральному директору модерировать последующие обсуждения планирования.Ее (или его) вклад в план просто слишком важен, чтобы его можно было разбавить вещами, которые ей нужно будет сказать и сделать в ее роли руководителя планирования. Вместо этого назначьте другого лидера организации, который будет модерировать обсуждения и следить за ходом процесса.

4) Когда нам нужно иметь готовый план в руках? График вашего планирования должен основываться на вехах, а не на конкретных датах. Организуйте процесс по этапам: базовое планирование, сбор информации, принятие решений, написание, проверка и утверждение.Некоторые этапы займут больше времени, чем вы думаете, другие могут пройти быстрее. Выделите достаточно времени для каждого, но не позволяйте процессу затягиваться. Помните, цель упражнения — закончить с работоспособным планом, а не уложиться в срок.

Шаг второй: сбор информации. После ответа на вышеуказанные вопросы следующая задача — собрать информацию, описывающую текущую ситуацию в вашей организации и среду, в которой она работает. Планировщики часто называют это ситуационным анализом или аудитом.Как правило, он включает в себя повествовательное описание вашей организации, включая ее историю, ценности, миссию, программы, руководство, укомплектование персоналом и финансами, и, во многих случаях, так называемый SWOT-анализ — подробное описание сильных и слабых сторон вашей организации, Возможности и (конкурентные) угрозы. Некоторые организации идут дальше и проводят анализ PEST — анализ политических, экологических, социальных и технических факторов, влияющих на организацию в настоящее время.Многие организации используют оба. Если ваша организация рассматривает радикально иную программу для сообщества, планирует приобрести или построить новый объект или изучает возможность слияния, то вы, вероятно, захотите сделать и то, и другое. Если, с другой стороны, ваша организация создает стратегический план в ответ на одну проблему или проблему, то и то, и другое может не понадобиться. Выбор будет зависеть от предрасположенности вашей группы планирования и ваших конкретных обстоятельств.

Шаг третий: время принятия решения.После того, как вы собрали информацию, необходимую для определения текущего состояния вашей организации, ее программ и деятельности, следующим шагом будет принятие решений на основе этой информации. Группа планирования, консультируясь с другими заинтересованными сторонами, несет ответственность за определение стратегического направления и приоритетов организации; определить цели и вехи на пути к достижению этих приоритетов; и ставить задачи, разработанные для достижения этих целей. Принимая эти решения, группа планирования должна сосредоточить внимание на общей картине — на вещах, которые, скорее всего, приведут к положительным изменениям в организации.Покупка котла для вашего здания или решение об увеличении размера вашего списка рассылки на 5 процентов в год не сильно изменит и не улучшит перспективы вашей организации, и это те операционные решения, которые лучше всего оставить на усмотрение сотрудников.

Шаг четвертый: Составление плана. После того, как группа планирования определила ваши стратегические приоритеты и определила цели и задачи, предназначенные для реализации этих приоритетов, работа исполнительного руководства состоит в том, чтобы составить план, в котором излагаются эти приоритеты и цели, а также любые новые требования к персоналу, необходимые для выполнения плана и бюджета. чтобы поддержать ваши усилия, и график воплощения мечты в реальность.Затем план должен быть рассмотрен и отредактирован вашей группой планирования и представлен вашему руководящему комитету для комментариев, предложений и одобрения. Не удивляйтесь, если члены руководящего комитета отправят проект другим для дополнительных комментариев; это их работа. Планируя будущее, нельзя быть слишком осторожным. Если, например, ваша организация управляет общественным медицинским центром и планирует расширить свое присутствие за счет покупки нескольких зданий в течение следующих нескольких лет, вы можете отправить черновик своего плана ключевым лидерам сообщества, которые не заинтересованы в этом. проект и в состоянии подтвердить обоснованность вашего видения и амбиций.Если, с другой стороны, ваша организация является приютом для животных, который хочет расширить свои программы стерилизации / стерилизации в течение примерно восемнадцати месяцев, широкая общественная проверка, вероятно, не нужна. Обращаться к сообществу или нет — это в значительной степени прерогатива вашей группы планирования. Если основной характер команды консервативен и / или она считает, что ваше новое стратегическое направление окажет глубокое влияние на сообщество, тогда продолжайте и предложите сообществу возможность высказать свое мнение.

Шаг пятый: Внедрение.Правление рассмотрело, прокомментировало и утвердило ваш план. Теперь начинается самое интересное. Я работал с рядом организаций, которые щедро заплатили за то, чтобы их стратегический план был обтянут коринфской кожей с золотой гравировкой, и буквально положили план на полку, чтобы никогда больше не взглянуть на него. Какая трата. Стратегический план, каким бы тщательно он ни был разработан, мало что стоит, если он не выполняется скрупулезно.

Чтобы гарантировать, что ваш план всегда присутствует в умах ваших сотрудников, волонтеров и других заинтересованных сторон, вашему руководящему комитету (или его эквиваленту) следует поручить отслеживать прогресс в достижении целей и задач, изложенных в строить планы.Установление руководства и мониторинг являются основными обязанностями совета директоров, и их не следует делегировать группе планирования или другой организации. Вместо этого правление в целом должно регулярно пересматривать план и, при необходимости, предлагать корректировки, чтобы организация не сбивалась с пути.

Вот и все: пять шагов к более безопасному будущему. Просто помните, когда вы готовитесь планировать свой следующий — или самый первый — план, что по-настоящему эффективное стратегическое планирование требует равных мер лидерства, приверженности, терпения, доверия и участия многих заинтересованных сторон.Кроме того, если вы не забудете быть предельно честным в отношении сильных и слабых сторон вашей организации; включать достаточное количество деталей реализации; и соблюдайте баланс между амбициями и реализмом, ваши шансы на успех очень высоки.

Удачи. И помните, если у вас есть какие-либо вопросы о стратегическом планировании или любом другом аспекте того, что нужно для того, чтобы стать устойчивой некоммерческой организацией в 21 веке, напишите мне на [email protected].

Неопровержимая правда о стратегическом планировании

Стратегическое планирование — это не все сезоны.Бывают моменты, когда есть смысл планировать, а в других случаях вы хотите избежать планирования, как чумы. Организации, которые уже испытывают нехватку ресурсов, могут сэкономить ценные деньги, время и усилия, избегая ловушки использования инструмента планирования для решения системных проблем.

Чем не является стратегическое планирование. Стратегическое планирование не является ответом на многие из наиболее распространенных организационных проблем, таких как непредвиденный дефицит, невыполнение целей по сбору средств, ссоры между исполнительным менеджментом или споры в советах директоров.Подобные кризисы обычно лучше всего разрешаются с помощью инструментов краткосрочного планирования, упражнений по достижению консенсуса и / или действий по разрешению конфликтов.

Не стоит и стратегическое планирование одного четырехчасового или дневного ретрита. Хотя ваш план может не потребовать месяцев кропотливого самоанализа и выяснения фактов, процесс планирования должен включать в себя более одного заседания совета директоров для обсуждения целей на предстоящий год. Группе людей — любой группе людей — требуется время, чтобы собрать информацию, рассмотреть соответствующие факты и разработать стратегическое направление, которое имеет смысл для организации.

Точно так же стратегическое планирование — это не собрание персонала, созываемое для постановки целей. Если все сделано правильно, стратегические планы формулируют желаемые результаты, которые часто приводят к появлению новых и / или улучшенных основных политик и практик. Вклад персонала имеет решающее значение для процесса, но нельзя и не следует ожидать, что он будет определять стратегическое направление организации.

Когда избегать стратегического планирования. Ваша организация вполне может столкнуться с законными обстоятельствами, которые требуют отмены — или, по крайней мере, отсрочки — стратегического планирования.К ним относятся, но не ограничиваются, временами травмы. Долгосрочный план не облегчит боль, связанную с увольнением руководителя, потерей важного лидера волонтеров или углублением финансового кризиса.

Не занимайтесь стратегическим планированием, если нет шансов, что план будет реализован. Успешное планирование требует приверженности заинтересованных сторон не только процессу, но и выполнению, оценке и корректировке плана.

Не участвуйте в стратегическом планировании, если перспективы разработки надежного плана невелики.Сильная личность в совете или исполнительном руководстве, которая дает понять, что он / она хочет использовать процесс планирования, чтобы установить повестку дня, включающую любимую, но ненужную программу, проект или объект, почти всегда обрекает процесс на провал. В таких случаях для организации лучше отложить стратегическое планирование до тех пор, пока не будет достигнуто решение спорного вопроса.

Наконец, что наиболее важно, не участвуйте в стратегическом планировании, если ваши ключевые заинтересованные стороны не желают вкладывать время, деньги и усилия в предприятие.Без таких вложений планирование — занятие бесполезное.

Готовый план проведения бизнес анализа компании

Оглавление

Введение в стратегический анализ

1. Структура анализа факторов внутренней среды компании

1.1 Обзор текущих целей и задач компании

1.2 Обзор выполнения текущей маркетинговой стратегии

1.3 Анализ существующих внутренних ресурсов компании

1.4 Обзор ключевых структурных вопросов

2. Анализ рыночной модели потребления

2.1 Сегментирование рынка

2.2 Анализ текущих и потенциальных клиентов фирмы

2.

2.

2.5 Анализ факторов, влияющих на покупки товара

2.

2.7 Анализ характера взаимодействия с конкурентами

2.8 Анализ причин отказа от потребления Вашего товара

3. Ситуационный анализ внешней среды и рыночных тенденций

3.1 Ключевые рыночные показатели

3.

Подробно о конкурентном анализе

3.3 Экономический рост и стабильность рынка

3.4 Политические тенденции

3.5 Правовые и нормативные вопросы

3.6 Технологические достижения и продуктовые тенденции

3.7 Социально-демографические тенденции

3.8 Медийные тенденции

3.

3.8 Сводный анализ тенденций

Готовые решения

V1: Стратегический менеджмент

Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

11 шагов и метод Strategium ✈

Экспресс-тест качества системы управления компании

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Спринт 1. PESTLE-анализ

Спринт 2. SWOT-анализ

Спринт 3. Протостратегии

Спринт 4. Бизнес-модель

Спринт 5. Миссия

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Спринт 7. Видение

Спринт 8. Карта целей

Спринт 9. Стратегические проекты

Спринт 10. Ресурсы

Спринт 11. Синхронизация

Этапы разработки стратегии: выводы

Решение и ответы на тесты дистанционно ИМЦ

Примеры вопросов по предмету

Стратегический менеджмент

Этапы развития стратегического управления — Энциклопедия по экономике

Г) материальные ценности в процессе приложения к ним логистических операций?

7 шагов процесса стратегического планирования

Что такое процесс стратегического планирования?

Семь шагов процесса стратегического планирования

1. Понимание необходимости стратегического плана

2. Ставьте цели

3.Разработайте предположения или предпосылки

4. Изучите различные способы достижения целей

5. Выберите план действий

6. Разработайте вспомогательный план

7.Реализация стратегического плана

Четыре этапа процесса стратегического планирования

1. Сканирование окружающей среды

2. Разработка стратегии

3. Реализация стратегии

4. Оценка стратегии

6 шагов процесса стратегического планирования

Что такое основы стратегического планирования?

Каковы общие цели стратегического планирования?

Каковы этапы процесса стратегического планирования?

1. Определите свою стратегическую позицию

2. Соберите людей и информацию

3. Выполните SWOT-анализ.

4. Составьте стратегический план

5. Выполнение стратегического плана

6. Постоянный мониторинг производительности