Организация планирование контроль: 1.3. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль : Конспект лекций по курсу Менеджмент предприятий радиосвязи, радиовещания и телевидения

1.3. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль : Конспект лекций по курсу Менеджмент предприятий радиосвязи, радиовещания и телевидения

 

Разработка управленческого решения представляет собой центр,
вокруг которого вращается жизнь организации.

Однако для воплощения решения в жизнь руководству необходимо
передать решение для исполнения и распределить задания между исполнителями,
осуществлять контроль в течении всего времени исполнения задания, мотивировать
работников к выполнению работ и т.д. Таким образом, руководство выполняет ряд
функций, важнейшими из которых являются

планирование,

организация,

мотивация ,

контроль.

Рассмотрим последовательно основные функции управления.

 

Планирование

 

Планирование – это процесс определения целей организации,
средств достижения этих целей, а также требуемых ресурсов; позволяет
разработать последовательность действий, направленную на  достижение этих
целей, т.

е. планирование — это способ координации деятельности предприятия.

Цель планирование – эффективное использование ресурсов
предприятия.

Основные виды планирования:

— долгосрочное планирование,

— стратегическое планирование,

— портфельное планирование,

— краткосрочное или тактическое планирование.

Исходным пунктом долгосрочного планирования является
составление прогноза объема реализации товаров и услуг, создаваемых
предприятием, на много лет вперед. Обычно при этом используются  методы
экстраполяции, базирующиеся на установившейся тенденции развития за прошедший
период.

Основное отличие стратегического планирования от
долгосрочного заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости
от внешних условий деятельности предприятия (спрос на товары и услуги, позиции
конкурентов) и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних
возможностей предприятия с учетом внешних ограничений.

Концепция стратегического планирования переключает внимание
с производства на рынок. Стратегическое планирование разрабатывалось под
влиянием следующих факторов:

внедрение в управление маркетинговой концепции, т.е.
рыночной ориентации управления,

диверсификацией (т.е. фирма обладает набором видов
деятельности).

Стратегическое планирование – это набор действий и решений,
которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей
организации.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план,
предназначенный для того, чтобы достичь намеченных целей.

Стратегия формулируются и разрабатываются высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Этапы стратегического планирования:

формулировка миссии организации, отражающей причину ее
существования,

формулировка целей организации по разделам

-прибыль,

-производство,

-маркетинг,

-финансы,

-НИОКР.

Цели должны быть конкретны, измеримы и достижимы.

анализ внешней среды

анализ внутренней среды

разработка многовариантных стратегий,

оценка стратегии проводится путем сравнения результатов с
целями.

Продуктовый портфель фирмы – это набор «продуктов» (товаров
или услуг), которые производит фирма, т.е. портфельное планирование связано с
планированием всей совокупности товаров или услуг.

Желательно, чтобы эти продукты «продукты находились на
разных стадиях жизненного цикла (внедрение, рост, насыщение, спад).

При портфельном планировании пытаются сбалансировать
продукты, наиболее рискованные с точки зрения получения прибыли (находящиеся на
ранней стадии жизненного цикла) и продукты, находящиеся на более поздних
стадиях жизненного цикла.

Организация, наряду с долгосрочными, разрабатывает краткосрочные
планы. Такие краткосрочные планы называются тактическими.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии, результаты
тактического планирования проявляются очень быстро, по ним осуществляется
корректировка стратегии.

 

Организация

Для реализации планов необходимо выполнять каждую из задач,
вытекающих из целей организации.

Организация – это процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих
целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса.
Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям
и стратегиям. Другой – распределение полномочий, которые связывают руководство
с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и
координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает
отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за ее выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого
руководство распределяет среди сотрудников задачи.

Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент.

Решение о выборе структуры организации принимается 
руководством высшего звена. Структура организации должна быть такой, чтобы
наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность
разработки структуры следующая:

деление организации по горизонтали на широкие блоки,
соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

установление соотношения полномочий различных должностей;

определение должностных обязанностей, поручение их
выполнения конкретным лицам.

Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические)
и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся
на линейные, функциональные и дивизиональные.

При линейной структуре каждый работник имеет только одного
.непосредственного начальника.

Достоинства такой структуры:

простота,

полная ответственность руководителя,

обеспечение принципа единоначалия.

Недостатки:

высокие требования, предъявляемые к руководителю,

недостаточная гибкость.

При функциональной структуре предполагается введение
специализированных руководителей. Каждый руководитель отвечает за свой круг
вопросов.

Достоинства функциональной структуры:

углубленная специализация управленческой деятельности, что
повышает компетентность принимаемых решений,

большая динамичность по сравнению с линейной системой (легко
создаются новые функциональные службы).

Недостатки:

недостаточная координация, по мере усложнения управления
возникают новые функциональные службы, и увеличивается число руководителей.

При линейно-штабной структуре  за основу принимается
линейная структура, но к некоторым руководителям, прежде всего высшего звена,
прикрепляется группа (штаб) квалифицированных специалистов.

При этом
обеспечивается высокое качество принимаемых решений.

Дивизиональная структура управления включает в себя
несколько организационных единиц, называемых отделения. Каждое отделение имеет
свои подразделения производства, планирования, сбыта и обладает определенной
хозяйственной самостоятельностью. В ведении центральной администрации остаются
отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими ,
кадровыми и т.п.).

Имеются следующие разновидности дивизиональных структур, в
зависимости от признака, по которому создаются отделения:

дивизионально-продуктовая структура,

дивизионально-региональная структура,

структура, ориентированная на группы потребителей.

Дивизионально-продуктовая структура используется, если фирма
производит большое количество разнообразных продуктов (товаров, услуг).

Дивизионально-региональная структура управления применяется,
когда деятельность охватывает большие фирмы

К достоинствам дивизиональных структур относится:

высокая гибкость в вопросах стратегии,

стимулирование деловой активности,

быстрая реакция на изменения условий конкуренции,
технологии.

Недостаток –увеличение затрат вследствие дублирования одних
и тех функций в разных отделениях фирмы.

Адаптивные структуры подразделяются на проектные и
матричные.

Проектная организационная структура – это временная форма,
создаваемая для решения конкретной задачи.

Матричная структура основана на совмещении двух структур
управления: линейной и управления по проекту. В такой структуре руководители
проекта обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают за
интеграцию всех видов деятельности, связанных с реализацией данного проекта,
для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.
Происходит наложение вертикальных и горизонтальных связей, возникают отношения
двойного подчинения – члены проектной группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителю своего подразделения.

Достоинствами матричной структуры являются:

гибкость,

ответственность за выполнение каждого проекта,

улучшение координации работ по отдельным проектам.

Наибольшее распространение матричные структуры получили в
научно-производственных объединениях, при производстве электронного
оборудования и вычислительной техники.

 

Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Теории мотивации разделяются на две категории:
содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на
идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую
очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти
теории не являются взаимоисключающими. Теория содержательной или процессуальной
мотивации основана на использовании понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности классифицируются как первичные и вторичные. К
первичным относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т. п.

Вторичные потребности по природе своей психологические:
потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности  к чему-либо.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их
удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации которые позволили
бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством
типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для
себя. Но понятие ценности у людей специфическое, а следовательно, и различна
оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Чувство
достижения результата, значимость выполняемой работы, общение с окружающими.
Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание
соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Сюда относится
зарплата, дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного
статуса и престижа. Администрация должна установить, каковы потребности ее
работников.

Если человек не будет ощущать четкой связи между
достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой
деятельности будет ослабевать.

 

Контроль

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство
организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в
известной корректировке. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том,
что контроль должен быть всеобъемлющим. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве
от контроля.

Известны три основных вида контроля:

предварительный контроль,

текущий контроль,

заключительный контроль.

Предварительный контроль достигается за счет  тщательного
анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей.

Промышленная фирма устанавливает обязательный
предварительный контроль используемых материальных ресурсов.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе
выполнения работ. Он базируется на измерении фактических результатов в процессе
проведения работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как
работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции:

дает руководству информацию, необходимую для планирования в
будущем,

способствует мотивации.

В процессе контроля вырабатываются стандарты и критерии,
сопоставляются с ними реальны результаты и принимаются необходимые
корректирующие действия.

 

Контрольные вопросы

 

Каковы основные этапы эволюции менеджмента?

Для чего необходимо разделение труда на предприятии?

В чем специфика управленческой деятельности?

Охарактеризуйте руководителей различных уровней.

В чем особенности стратегического планирования?

Сравните линейную и функциональную структуру управления.

В каких случаях целесообразно иметь дивизиональную структуру
управления?

Охарактеризуйте адаптивные структуры  управления.

В каких случаях у работников снижается мотивация к трудовой
деятельности?

Приведите примеры предварительного, текущего и
заключительного контроля на предприятии.

    

 

 

Планирование, организация, мотивация и контроль как основные функции менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ УКРАИНЫ
ЗАПОРОЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ ФАРМАЦИИ,МЕДИЦИНСКОГО И
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПРАВОВЕДЕНИЯ
Планирование, организация,
мотивация и контроль как
основные функции
менеджмента
1

2. План

Общая характеристика функций менеджмента
Планирование – как одна из функций менеджмента
Процесс стратегического планирования
Организация – как одна из функций менеджмента.
Организационные структуры управления
Мотивация как общая функция менеджмента. Виды мотивации.
Характерные черты основных содержательных и процессуальных
теорий мотивации.
8. Контроль – как функция менеджмента. Особенности контроля в
фармацевтическом менеджменте.
9. Принципы классификации видов контроля. Основные виды контроля.
10. Процесс контроля, основные его этапы.
11. Поведенческие аспекты контроля.
12. Эффективный контроль, его характеристики.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2

3. Основные функции менеджмента

Управление — это процесс планирования,
организации,
мотивации
и
контроля,
необходимый
для
того,
чтобы
сформулировать и достичь целей организации
Процесс управления
Планирование
Организация
Мотивация
•коммуникации (обратная связь)
•принятие управленческих решений
Контроль
контроль
3

4. Функции менеджмента:

Планирование
это
формирование
цели
управления,
выбор путей и
методов
достижения
этой цели
Организация
это создание
оптимальной
структуры
управления,
направленное на
достижение
цели
организации
Мотивация
это совокупность
методов,
стимулирующих
работников к
наиболее
эффективной
работе
Контроль
это система
регулирования
деятельности
работников по
выполнению
работы
определенного
количества и
качества
4

5.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к дост

Планирование — это один из способов, с помощью
которого руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации к
достижению их общих целей
Формирование целей
предприятия на
определенную
перспективу
Формирование
способов реализации
целей
Формирование
ресурсного
обеспечения
достижения целей
5

6. Виды планирования

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ
УРОВЕНЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
УРОВЕНЬ
ТЕХНИЧЕСКИЙ
УРОВЕНЬ
Стратегическое
(долгосрочное)
планирование
Тактическое
(среднесрочное или
краткосрочное)
планирование
Оперативное
планирование
6

7. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии о

Стратегия представляет собой
детальный, всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
• стратегия формулируется и разрабатывается высшим
руководством;
• в реализации стратегии участвуют все уровни управления;
• стратегия разрабатывается с точки зрения перспективы
всей организации, а не конкретного индивида;
• стратегический план должен обосновываться
исследованиями и фактическими данными;
• стратегический план придает фирме индивидуальность и
определенность;
• стратегический план должен быть разработан так, чтобы
7
быть достаточно гибким.

8. Этапы стратегического планирования

Миссия
организации
Цели
организации
Оценка и
анализ
внешней
среды
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Выбор
стратегии
Управленческое
обследование
сильных и
слабых сторон
Анализ
стратегических
альтернатив
8
Организация – вид управленческой
деятельности, который отображает
процесс создания структуры
управления организацией
Организация
как
функция
управления
это процесс установления порядка и
последовательности,
согласованного во времени и
пространстве
целенаправленного
взаимодействия частей целого как
системы
для
достижения
намеченных целей специальными
средствами
с
наименьшими
затратами ресурсов в определенные
сроки, в конкретных условиях
9

10. Сущность организации как функции управления

10
Сущность организации как функции
управления
Сущность организации
создание системы, включающей управляющую и
управляемую подсистему, которая наиболее полно
отвечает требованию эффективного достижения целей
деятельности
Управляющая
подсистема
Управляемая
подсистема
Результат
10

11.

Два аспекта организационного процесса

Основан на делении
организации на подразделения
соответственно ее целям и
стратегиям
Основан на установлении
взаимоотношений полномочий
высших и низших уровней
управления и обеспечение
возможности распределения и
координации задач 11

12. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в усто

Под структурой управления организацией понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых
отношениях,
Элементы структуры
(отдельные работники, службы и
обеспечивающих их
другие звенья аппарата
функционирование и развитие управления)
как единого целого
Горизонтальные и
вертикальные связи
линейного и
функционального
характера
(с помощью которых
поддерживаются отношения)
Уровень структуры одноуровневые и
многоуровневые структуры
(определяется числом звеньев
структуры)
12

13.

Установление взаимоотношений полномочий высших и низших уровней управления и обеспечение возможности распределения и координации задач

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
(передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение)
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
(обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение)
ПОЛНОМОЧИЯ
(ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять
усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных
задач)
13
это процесс побуждения себя и
других к деятельности для
достижения личных целей или
целей организации
МОТИВАЦИЯ
как
функция
управления
Мотивы
внутренне осознанное побуждение
к определенным действиям
Стимулы
рычаги вызывающие действие
определенных мотивов
Вознаграждение
все то, что человек считает ценным
для себя
14
14

15. Мотивационный процесс

Первый этап
Возникновение потребностей
Второй этап
Новые потребности, новые задачи
Поиск путей устранения потребностей
Третий этап
Определение набора и направления
необходимых действий
Четвертый этап
Осуществление действий
Пятый этап
Получение вознаграждения
Шестой этап
Устранение потребностей
15

16.

Содержательные теории мотивации

• основываются на идентификации
внутренних побуждений, называемых
потребностями, заставляющими
людей действовать так, а не иначе
Теория потребностей М. Тугана-Барановского
Иерархия потребностей А. Маслоу,
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда,
Двухфакторная теория потребностей Ф. Герцберга
Теория ЕRG К. Альдерфера
Теории «X» и «У» Д. Мак-Грегора
Теория «Z» В. Оучи.
16
16

17. Процессуальные теории мотивации (теории, которые отображают процесс вознаграждения)

• В основе лежит анализ поведения
людей с учетом их восприятия и
познания
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости С. Адамса
Теория партисипативного управления
Теория результативной валентности Дж. Аткинсона
Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера
Теория морального стимулирования
Теория материального стимулирования
17
17
это
процесс
обеспечения
достижения организацией ее
целей
КОНТРОЛЬ
как
функция
управления
Служит основой
планирования на новый
отчетный период
Является неотъемлемым
элементом сущности
организации
Предназначение контроля – своевременно
фиксировать отклонения от нормы и вносить
коррективы в ход работ, исправляя допущенные
ошибки
18
18

19.

Виды контроля

Предварительный
По этапам
осуществления
(реализация определенных правил, процедур и линий
поведения. В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых областях: в
отношении к человеческим, материальным и
финансовым ресурсам.
Текущий
(осуществляется в ходе проведения работ на основе
обратной связи. Контроль при помощи систем
обратной связи позволяет организации выявлять
отклонения при выполнении поставленных задач и
эффективно скорректировать свои действия)
Заключительный
(осуществляется по окончании работ путем
сравнения полученных результатов с требуемыми,
также на основе обратной связи. Данный вид
контроля дает руководству организации
необходимую информацию для планирования в
случае, если аналогичные работы предполагается
проводить и в будущем)
19

20. Модель процесса контроля

Планирование:
цели и
стратегические
планы
ЭТАП 2:
Сравнение результатов со
стандартами
Установление
масштаба
допустимых
отклонений
ЭТАП 1:
Определение
стандартов
Оценка
точности и
значимости
информации
ЭТАП 3:
Корректирующие действия
Достигнуты
ли цели?
Да
Ничего не
предпринимать
Да
Установить
причину
отклонений
Нет
Сравнение
результатов со
стандартами
Сообщение
полученных
данных
сотрудникам
Реалистичны
ли
стандарты?
Нет
Определение
показаний
результативности
Пересмотр
стандартов
Устранить
отклонения
20

21.

Во избежание негативного воздействия контроля на поведение людей, менеджеру следует

устанавливать осмысленные стандарты,
воспринимаемые сотрудниками
налаживать двустороннее общение
избегать чрезмерного контроля
устанавливать жесткие, но достижимые
стандарты
вознаграждать за достижение стандарта
21

22. Чтобы быть эффективным, контроль должен обладать рядом важных свойств:

иметь стратегический характер, то есть быть нацеленным
на достижение конкретных результатов организации
соответствовать контролируемому виду деятельности,
показателям целей
должен быть ориентирован на результаты
быть своевременным
быть гибким, напористым и приспосабливаться к
происходящим изменениям
быть простым и экономичным
22

Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования

может быть усовершенствована.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формылировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какаие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?”Клиентом в данном контекте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некомерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большенстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективнисти организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катострофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

организация

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

самовыражение уважение социальные безопасности и защищенности физиологические

Иерархия потребностей по Маслоу

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Врамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда – результаты”, ожидания – “результаты – вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетварения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предпологается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

контроль

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если переодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Базовые навыки управления: планирование, постановка задач сотрудникам, мотивация и контроль

Модуль 1. Управленческий цикл. Что значит: управлять эффективно.

Задачи руководителя структурного подразделения. Пирамида управленческих навыков.
Управленческий цикл: планирование, организация, контроль, мотивация, выработка и принятие управленческих решений.

Модуль 2. Планирование. Технология целеполагания. Эффективный тайм-менеджмент.

Технология целеполагания. От SMART к SMARTER.
Как перейти от цели к плану. Декомпозиция цели. Примеры техник декомпозиции цели.
Эффективный тайм-менеджмент.Матрица Эйзенхауэра. Виды задач.
Расстановка приоритетов. Правило Парето 80/20.
Типичные «поглотители времени», и как с ними бороться.
Алгоритм планирования рабочего дня. Планирование рабочей недели / месяца. Гибко-жесткий график планирования.

Модуль 3. Как ставить задачи сотрудникам. Делегирование.

Алгоритмы постановки задач сотрудникам.
Принятие сотрудниками ответственности за выполнение поставленных руководителем задач.
Делегирование полномочий. Когда и кому делегировать. Задачи, которые нужно делегировать и которые нельзя делегировать.
Алгоритм делегирования.
Типичные ошибки делегирования. Причины сопротивления подчиненного при делегировании.

Модуль 4. Координация и Контроль.

Типичные ошибки руководителя в области контроля.
Определение формы контроля сотрудника в зависимости от уровня его развития.
Как и когда правильно хвалить сотрудника.
Эффективная критика. Алгоритм действий руководителя в случае ошибки со стороны сотрудника.
Способ формирования ответственности у подчиненных.

Модуль 5. Мотивация: от пространных теорий к реалиям бизнеса.

Как понять, что мотивирует сотрудника. Персональная карта мотиваторов сотрудника. Методы выявления потребностей персонала.
Как мотивировать сотрудников.
Причины снижения мотивации. Способы исправления ситуации.

В результате курса участники:

Сформируют стройную систему знаний по базовым навыкам управления
Отработают технологии целеполагания и планирования рабочего времени.
Научатся определять приоритеты работ в соответствии с поставленными целями
Получат и апробируют инструменты постановки задач, делегирования полномочий подчиненным
Рассмотрят виды контроля и научатся применять их в зависимости от контекста рабочего процесса
Выведут правила эффективной обратной связи и применят их к рабочим ситуациям
Получат и применят инструментарий диагностики мотивов и потребностей подчиненных.

Формат проведения курса: 4 занятия в онлайн формате (не запись! Формат живого общения тренера и участников). Продолжительность каждого занятия 3 часа (2 блока с перерывом).

Функции планирования и контроля в деятельности современного менеджера дошкольной образовательной организации

 

In the articlethe authors describesome features ofthe implementation ofthe functionsof planning and controlin moderneducational organization. Clarifyingandspecifyingthe objects, conditions for effectiveimplementation of thesefunctions ofthe modernmanagereducation,characterized bythe concept of«plan», «planning», «control».

Keywords:preschooleducation organization, management, planning andcontrol.

 

Современная образовательная организация становится всё более сложной системой. Этой системе приходится действовать в динамическом современном мире, который предъявляет к ней всё более высокие требования. Одновременно с этим и внутри, и в не её появляются перед управлением новшества создающие возможности для качественного изменения способов и результатов работы.

Считаем, что на современном этапе особое внимание в работе менеджера сферы образования следует уделять вопросам планирования, контроля за деятельностью коллектива и организации педагогического процесса.

План всегда предшествует практической деятельности людей, в нем как бы заложено предвидение результатов, а также путей развития самого процесса труда.

Планирование — это способ, через который руководство даёт обеспечение направленности общих усилий членов организации к достижению её единых целей [3,4].

В процессе планирования работы любой образовательной организации нужен абсолютный обхват всех направлений деятельности и существующих ресурсов, что подразумевает оптимальное использование человеческого потенциала (их педагогических знаний, умений и способностей) материальных запасов, рабочего времени, информационных возможностей и иных условий.

Необходимоотличать план отпланирования. План — это детализированный комплекс заключений,который подлежат осуществлению, список определенных событий и их выполнение. План считается итогом планирования. План как результат планирования в интересах исполнителей считается руководящим важным документом и обязан содержать как прямые обязанности, так и рекомендательные данные, при этом с ростом сроков планированияколичество индикативных (рекомендованных) показателейувеличивается. Это сопряжено с тем, что при длительном планировании итог не можт формулироваться конкретно, поскольку он находится в зависимости от перемены обстоятельств хозяйствования.

Намечатьсямогут определенные события, продукты,обслуживание, и деятельность, а кроме того текстуры,технологические процессыи операции. К примеру, составление плана расширения образовательной организации, составление плана наиболее прогрессивного педагогического процесса, либо планирование услуг.

Во всей многообразной деятельности образовательной организации планированию отводится особая роль.

Основой планирования считается перспективный пятилетний план развития образовательной организации. Один из его разделов посвящён образовательной деятельности. Во введении даётся краткий анализ ее результатов за предыдущее пятилетие. В каждом последующем разделе указываются положительные сдвиги, недостатки в работе и причины, породившие их, формулируются главные задачи на предстоящее пятилетие [1,2].

Так, подраздел «Укрепление учебно-материальной базы образовательной организации» включает в себя планы проектирования, строительства, реконструкции, капитального ремонта учреждения, благоустройство территории. Здесь же планируется по годам приобретение наглядных пособий, технических средств обучения, музыкальных инструментов, новой мебели, технического оборудования, замена инвентаря, строительство спортивных площадок.

Подраздел «Развитие образовательной организации» включает планы открытия, закрытия и реконструкции групп, расчёты по приёму и выпуску детей и т. д.

Подраздел «Совершенствование работы с педагогическими кадрами» определяет тематику педагогических советов, программу работы теоретических и практических семинаров, содержит планы и расчёты по курсовой переподготовке, аттестации педагогов, расчёты потребностей в педагогических кадрах. В подразделе указаны мероприятия по изучению, обобщению, распространению и внедрению передового педагогического опыта, даны основные направления работы методических объединений.

В подразделе «Управление образовательной организацией» планируется на пятилетие проведение фронтальных, тематических, повторных проверок групп, рассмотрение вопросов дошкольного воспитания в вышестоящих образовательных организациях, а также на заседаниях работников профсоюза образовательной организации. Здесь же определяется проблематика собраний работников образовательной организации, педагогических советов.

Пятилетний план является необходимым условием осуществления годового планирования, в свою очередь годовой план является своеобразным инструментом корректировки пятилетнего. Годовой план дошкольной образовательной организации, имеющий в основном такую же структуру, что и пятилетний оказывает определяющее влияние на формирование планов педагогов. В него включён специальный раздел «Мероприятия по улучшению работы групп».

Кроме того, готовится комплексный план-сетка, который в начале учебного года получает каждый педагог. На основе плана-сетки и годового плана педагоги разрабатывают более подробные месячные и календарные планы.

Месячные планы входят в состав информационных сборников, ежемесячно составленных методистом и руководителем дошкольной образовательной организации и содержащих различные методические рекомендации по проблемам воспитания и обучения, приказы, постановления, решения районного отдела образования, педагогических советов, профсоюза и т.  д.

Для эффективной работы современному менеджеру сферы образования, необходимо хорошо знать состояние дел, постоянно изучать воспитательно-образовательный процесс, анализировать результаты деятельности педагогического коллектива. Поиски оптимальных методов и приёмов контроля, форм проверки способствуют повышению эффективности работы не только педагогов, но и всего коллектива в целом. В работе следует использовать различные виды контроля: фронтальные, тематические, вторичные, предупредительные.

Контроль — это процесс изменения фактически достигнутых результатов к планируемым. Он реализуется путём (посредством) обратной связи [3,5].

Имеются три аспекта управленческого контроля:

1)           Утверждение стандартов — это чёткое определение целей, которые должны быть достигнуты в отмеченный период. Базируется на планах, созданных в ходе планирования.

2)           Второй аспект — это изменения того, что существовало в реальности и достигнуто в установленный период и сопоставление достигнутого с прогнозируемым итогом.

В случае, если данные фазы выполнены грамотно, руководство образовательной организацией оперативно получает информацию о возникающих в образовательной организации проблемах, источниках проблем и может их более быстро и эффективно решать. Понимание значимости данных фаз необходимо для эффективной реализации третьей фазы.

3)           Данная стадия, на которой предпринимаются воздействия, в случае если это нужно для корректировки серьёзных отклонений от начального плана. Одна из вероятных операций — изменение целей.

До начала фронтальной проверки в образовательной организации издаётся приказ, в котором указываются сроки проведения и дата итогового педагогического совета, определяется состав комиссии с чётким распределением обязанностей между её членами, указываются сроки предоставления справок руководителю. Этап предварительной подготовки включает изучение акта предыдущей фронтальной проверки, справок тематических проверок, статических и отчётных материалов. Руководитель подробно инструктирует членов комиссии, доводит до их сведения приказ о проведении фронтальной проверки. В состав комиссии, как правило, включают руководителя, методиста образовательной организации, заместителя руководителя по хозяйственной части, бухгалтера, старшую медицинскую сестру. К проверке привлекаются председатели родительских комитетов групп. Такое представительство позволяет глубоко и всестороннее изучить деятельность образовательной организации.

Большое значение в оценке образовательной деятельности дошкольной организации имеют занятия. Как правило, комиссия посещает занятия. После детального разбора и анализа занятие оценивается, формулируются конкретные предложения педагогу. Во время проверки проверяются знания и умения, которые приобрели дети не только на занятиях, но и в игровой, трудовой, музыкальной и других видах деятельности. Сопоставление достигнутого с требованиями программы позволяет объективно оценить работу каждого воспитателя.

Для того, чтобы полностью охватить все стороны жизни и деятельности дошкольной образовательной организации составляется программа фронтальной проверки. В соответствии с ней проверка предоставляет собой ряд последовательных, взаимосвязанных операций, каждая из которых имеет определённые задачи.

В программе приводится материал «в помощь проверяющему»: памятки, вопросники, рекомендации, таблицы.

Особое значение при проверке следует придать осуществлению контроля руководителем дошкольной образовательной организации за воспитательно-образовательным процессом.

Информацию о качестве работы воспитателя получаем из журналов контроля, которые ведутся в каждой образовательной организации. Посещая занятия, наблюдая режимные моменты, проверяя документацию педагога, руководители фиксируют свои выводы и предложения.

Особое внимание следует уделять при последующих посещениях выполнению сделанных указаний.

На заключительном этапе фронтальной проверки руководитель дошкольной образовательной организации оформляет итоговый акт. Составление этого документа требует серьёзного анализа полученных данных о деятельности образовательной организации.

Итоги фронтальной проверки подводятся на заседании педагогического совета с приглашением председателя родительского комитета. Полученные результаты следует более полно и оперативно использовать в докладах при проведении методических объединений.

Компетентный руководитель умело разбирается в сложных вопросах, справедливо оценивает работу. Его разумная требовательность, взыскательность без мелочных придирок не вызывает обид у работников образовательной организации. Планирование и контроль дают возможность эффективнее осуществлять управление образовательной организацией в современных условиях либо отрицательные результаты.

 

Литература:

 

1. 
      Веснин В.  Р. Менеджмент. Описание /В. Р. Веснин// 3-е изд., перераб. и доп. — М., Проспект, 2006. — 504 с.
2. 
      Конаржевский Ю. А. Менеджмент и внутришкольное управление /Ю. А. Конаржевский. — М.: Центр «Педагогический поиск», 2000–224с.
3. 
      Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль / Дж. Риггс. — М.: Прогресс, 1999. — 340 с.
4. 
      Рой О. М. Теория управления: учебное пособие / О. М. Рой. — СПб: Питер, 2008. — 250 с.
5. 
      Управление качеством образования: практико-ориентированная монография и методическое пособие /под ред. М. М. Поташника — М.: ПедагогическоеобществоРоссии, 2000–448 с.

Тест с ответами: “Функции менеджмента”

1. Управление – это:
а) Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей +
б) Особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу
в) Эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя

2. Менеджмент – это:
а) Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей
б) Эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя +
в) Особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу

3. Задачами менеджмента являются:
а) Стратегическая
б) Тактическая
в) Поддержание устойчивости фирмы и всех ее элементов и ее развитие +

4. Функции менеджмента – это:
а) Отдельные виды управленческой деятельности, которые увеличивают эффективность руководства +
б) Виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование управленческого влияния
в) Отдельные управленческие процессы, направленные на увеличение продуктивности труда подчиненных

5. Одна из функций менеджмента:
а) Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления
б) Целенаправленность
в) Организация +

6. Одна из функций менеджмента:
а) Оптимальное сочетание централизованного регулирования и управления извне
б) Планирование +
в) Инновационный менеджмент

7. Одна из функций менеджмента:
а) Целенаправленность
б) Перевод фирмы в качественно новое состояние
в) Контроль +

8. Процесс менеджмента – это:
а) Последовательное выполнение функций менеджмента, конкретно: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование +
б) Последовательность определенных оконченных этапов
в) Последовательность определенных начатых этапов

9. Процесс менеджмента – это:
а) Последовательное не выполнение функций
б) Последовательность определенных оконченных этапов
в) Последовательное выполнение функций и методов менеджмента +

10. Выберите понятие(я), относящиеся к принципам менеджмента:
а) Организация
б) Единоначалия и коллегиальность +
в) Планирование

11. Среди условий, что перечислены ниже, выберите такие, которые определяют успех организации:
а) Наличие современных технологий +
б) Выход на внешний рынок
в) Наличие формальных и неформальных организаций

12. В чем состоит основное отличие формальных и неформальных организаций:
а) В количестве членов организаций
б) В способе возникновения +
в) В контактах с внешней средой

13. Организация – это:
а) Группа людей, которые владеют определенными ресурсами, имеют общее руководство и общие цели +
б) Группа лиц, которые имеют общее руководство
в) Группа людей, деятельность которых сознательно, направленно или спонтанно координируется для достижения определенной цели

14. Какие из нижеприведенных понятий относятся к целям по содержанию:
а) Территориальные
б) Долгосрочные
в) Экономические +

15. Функция организации базируется на таких категориях:
а) Полномочие, ответственность, делегирование +
б) Полномочие, ответственность
в) Полномочие, ответственность, стимулирование, делегирование

16. Полномочия – это:
а) Ограниченное право использовать ресурсы предупреждения и направлять усилия подчиненных на выполнения задания
б) Возложена на должностное лицо обязанность выполнять постановленные задания и обеспечивать их позитивное решение +
в) Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение

17. Ответственность – это:
а) Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение
б) Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение
в) Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания +

18. Делегирование – это:
а) Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания
б) Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение +
в) Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение

19. Управленческое решение – это:
а) Организационный инструмент в руках работников управления
б) Формы влияния на исполнителей
в) Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения +

20. Какие качества должны быть присущи менеджеру:
а) Спонсорство
б) Практичность ума +
в) Знание по специальности

21. Что понимается под словом «группа»:
а) Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной +
б) Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу
в) Количество людей, едущих в одном автобусе

22. Кто такой формальный лидер:
а) Целеустремленный менеджер
б) Руководитель коллектива, который пользуется данной ему служебной властью +
в) Главный специалист

23. Группы работников делят на такие категории:
а) Простые и сложные
б) Открытые и закрытые
в) Формальные и неформальные +

24. Отметьте какие из нижеперечисленных предложений не являются признаками коллектива:
а) Общность целей и задач
б) Наличие высокой активности +
в) Наличие непосредственных производственных связей

25. Назовите причины конфликтов:
а) Психологическая совместимость
б) Сотрудничество
в) Режимы труда и отдыха +

26. Путь разрешения конфликтов:
а) Гласное обсуждение
б) Компромисс +
в) Премирование

27. Стресс – это:
а) Вегетативно-психологическое состояние +
б) Рассеянность
в) Перегрузка нервной системы

28. Руководитель авторитарного стиля руководства:
а) Делится властью с подчиненными
б) Ценить подчиненных
в) Много работает, требует этого от других +

29. Руководитель демократического стиля руководства:
а) Коллегиально решает проблемы коллектива +
б) Избегает конфликтов
в) Ждет указаний сверху

30. Что относится к методам принятия управленческих решений:
а) Организация
б) Мозговая атака +
в) Формулировка

Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

1.2 Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

Цель обучения

1. Опишите функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами.

Вопрос: Менеджеры большинства организаций постоянно планируют будущее, и после реализации плана менеджеры оценивают, достигли ли они своих целей. Какие две функции позволяют руководству выполнять непрерывный процесс планирования и оценки?

Ответ: Две важные функции, которые позволяют руководству постоянно планировать будущее и оценивать выполнение, называются планированием и контролем.Планирование — процесс установления целей и доведение этих целей до сотрудников организации. это процесс постановки целей и доведения этих целей до сотрудников организации. Контроль — процесс оценки того, были ли планы организации реализованы эффективно. Функция — это процесс оценки того, были ли планы организации реализованы эффективно.

Планирование

Вопрос: Постоянное планирование будущего — важное качество многих успешных организаций, таких как Southwest Airlines (обсуждается в Примечании 1.11 «Бизнес в действии 1.1»). Как организации формализуют свои стратегические планы?

Ответ: Организации формализуют свои планы, создавая бюджет Серии отчетов, используемых для количественной оценки плана организации на будущее. , Который представляет собой серию отчетов, используемых для количественной оценки планов организации на будущее. Например, международная бухгалтерская фирма Ernst & Young планирует будущее, устанавливая бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения определенных услуг для каждого клиента.Процесс создания бюджета для каждого клиента позволяет фирме планировать будущие потребности в персонале и сообщать об этих потребностях сотрудникам компании. Вместо того, чтобы просто надеяться, что все в итоге получится, Ernst & Young прогнозирует количество рабочих часов, которые потребуются в будущем, нанимает бухгалтерский персонал на основе этих прогнозов и составляет график набора персонала для каждого клиента.

Бюджет может принимать различные формы. Бюджетный отчет о прибылях и убытках указывает план прибыли на будущее.Капитальный бюджет показывает долгосрочные инвестиции, запланированные на будущее. Бюджет денежных потоков описывает приток и отток денежных средств на будущее. В следующих главах мы предоставим дополнительную информацию о том, как можно использовать бюджеты для целей планирования.

Бизнес в действии 1.1

Планы на будущее

Просмотрите годовой отчет или 10K практически для любой компании, и вы, вероятно, найдете информацию о планах на будущее.Вот несколько примеров:

• Southwest Airlines. Авиакомпания с низкими тарифами на ближние расстояния, ориентированная на деловых людей, а также на отдыхающих, заявляет в своем годовом отчете: «Мы сосредоточены на четырех крупных инициативах: интеграция AirTran, новая программа Rapid Rewards, добавление Boeing 737–800 в 2012 году и замена нашей системы бронирования ».
• Sears Holdings Corporation. Многопрофильный розничный торговец, предлагающий широкий спектр товаров и сопутствующих услуг, заявляет в своем отчете 10K: «Мы продолжим инвестировать в нашу онлайн-недвижимость. Интегрируя нашу обширную сеть магазинов с нашими онлайн-ресурсами, мы верим, что Sears Holdings преуспеет в быстро развивающейся розничной среде ».
• Nordstrom, Inc. Специализированный розничный торговец модной одежды указывает в своем отчете 10K, что его «стратегический план роста включает открытие новых магазинов Nordstrom full-line и Nordstrom Rack, при этом 6 анонсированных магазинов Nordstrom full-line и 18 объявленных магазинов Nordstrom Rack, большинство из которых произойдет к 2012 году ».

По мере того, как эти компании проходят через процесс принятия решений о будущем, разработки планов на основе своих решений и контроля их реализации, информация управленческого учета будет играть ключевую роль на всех этапах процесса.

Источники: Southwest Airlines , «Годовой отчет за 2010 год», http://www.southwest.com; Sears Holdings Corporation , «Отчет 10K, 2010», http://www. searsholdings.com; Nordstrom, Inc. , «Отчет 10K, 2010», http://www.nordstrom.com.

Контроль

Вопрос: Хотя планирование на будущее важно, планы эффективны только при правильной реализации. Как организации оценивают выполнение своих планов?

Ответ: Функция контроля оценивает, были ли планы организации реализованы эффективно, и часто дает рекомендации на будущее. Многие организации сравнивают фактические результаты с первоначальным планом (или бюджетом), чтобы оценить производительность сотрудников, отделов или всей организации.

Например, предположим, что Ernst & Young создает бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения налоговых услуг для конкретного клиента (это функция планирования ).После выполнения работы фактическое рабочее время, затраченное на выполнение работы, сравнивается с запланированным рабочим временем. Затем этот анализ используется для оценки того, смогли ли сотрудники выполнить работу в рамках установленного бюджета, и часто приводит к рекомендациям на будущее. Рекомендации могут включать необходимость увеличения рабочего времени в бюджете или получения более качественных подтверждающих документов от клиента.

Планирование и контроль операций являются критически важными функциями в большинстве организаций.В сегодняшней деловой среде эффективное планирование и контроль со стороны менеджеров могут быть ключом к выживанию.

Ключевые вынос

• Менеджеры постоянно планируют и контролируют операции в организациях. Планирование включает в себя постановку целей и доведение этих целей до сотрудников организации. Функция контроля определяет, были ли достигнуты цели, и часто используется для оценки производительности сотрудников, отделов и организации в целом.

Задача обзора 1.

2

Предположим, вы готовите личный бюджет всех доходов и расходов на следующий месяц.

1. Опишите функции планирования и контроля этого процесса.
2. Какие выгоды можно извлечь из выполнения функций планирования и контроля личного бюджета?

Решение проблемы 1.2

1. Функция планирования включает определение целей по доходам и расходам на следующий месяц.Возможные источники дохода включают заработную плату, стипендии или студенческие ссуды. Расходы могут включать аренду, учебники, обучение, еду, развлечения и транспорт.

   Функция контроля выполняется после окончания месяца и включает сравнение фактических доходов и расходов с доходами и расходами, заложенными в бюджет. Это позволяет оценить, были ли достигнуты цели по доходам и расходам.

2. Использование процесса планирования и контроля дает несколько преимуществ. Функция планирования устанавливает цели по доходам и расходам и помогает выявить любые отклонения от этих целей. Например, запланированные расходы четко обозначены в бюджете и содержат указания по принятию решений о расходах в течение месяца. Без четких указаний деньги могут быть потрачены на ненужные вещи.

   Функция контроля позволяет оценить, насколько хорошо вы достигли целей, поставленных в процессе планирования. Возможно, какие-то цели были достигнуты (т.е.g. расходы на питание были близки к заложенным в бюджет), в то время как другие цели не были (например, расходы на транспорт были выше, чем было заложено в бюджет). Функция управления определяет эти области и приводит к уточненным целям в будущем. Например, в следующем месяце может быть принято решение о совместном использовании автомобилей, чтобы сэкономить на транспортных расходах или получить больший доход для оплаты перевозки за счет дополнительной работы.

Методика планирования и контроля — Принципы менеджмента

7. Охарактеризуйте управление по целям как философию и как инструмент / метод управления; опишите его эффекты.

Когда люди лично привержены планам своей организации, эти планы с большей вероятностью будут выполнены. Этот трюизм — философия, лежащая в основе управления по целям.

Управление по целям (MBO) — это философия управления, метод планирования и контроля, а также программа вовлечения сотрудников.

П. Друкер, 1954; А.П. Райя. 1974. Управление по целям. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман; R.G. Гринвуд. 1981. Управление по целям: Разработано Питером Друкером при содействии Гарольда Смидди. Академия управления обзором 6: 225–230.

Как философия управления, MBO проистекает из модели человеческих ресурсов и предположения Теории Y о том, что сотрудники способны к самоуправлению и самоконтролю. MBO также опирается на теорию потребностей Маслоу. Обоснование этого состоит в том, что участие сотрудника в процессах планирования и контроля дает ему возможность погрузиться в деятельность, связанную с работой, воспринимать работу как более значимую и удовлетворять потребности более высокого порядка (например, чувство собственного достоинства), которые приводит к повышению мотивации и производительности труда (см. (рисунок) ).Предполагается, что благодаря вовлечению приверженность сотрудников запланированному курсу действий будет усилена, а удовлетворенность работой повысится.

MBO и его влияние на сотрудников

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Хотя в практике MBO существует множество вариаций, в основном это процесс, с помощью которого цели, планы и системы контроля организации определяются посредством сотрудничества между менеджерами и их сотрудниками.Вместе они определяют общие цели, определяют результаты, ожидаемые от каждого человека, и используют эти измерения для управления работой своего подразделения и оценки индивидуального вклада.

G.S. Odiorne. 1979. M.B.O. II. Белмонт, Калифорния: Фирон.

В этом процессе используются знания и навыки многих членов организации. Вместо того, чтобы менеджеры говорили работникам: «Это ваши цели» — подход классической философии управления — менеджеры просят рабочих присоединиться к ним в принятии решения о том, какими должны быть их цели.

После того, как приемлемый набор целей был установлен для каждого сотрудника на основе взаимных уступок и сотрудничества, сотрудники играют важную роль в разработке плана действий для достижения этих целей. На заключительном этапе процесса MBO сотрудники разрабатывают процессы контроля, отслеживают свою эффективность и рекомендуют корректировки в случае возникновения незапланированных отклонений. На этом этапе весь процесс начинается заново. (рисунок) изображает основные этапы процесса MBO.

Процесс управления по целям (MBO)

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

Теория MBO

MBO может повысить эффективность организации. Считается, что следующие четыре основных компонента процесса MBO способствуют его эффективности: (1) постановка конкретных целей; (2) постановка реалистичных и приемлемых целей; (3) совместное участие в постановке целей, планировании и контроле; и (4) обратная связь.

Р. Роджерс и Дж. Э. Хантер. 1991. Влияние управления целями на производительность организации. Журнал прикладной психологии Монография 76: 322–336.

Во-первых, как мы видели ранее, сотрудники, работающие с целями, превосходят сотрудников, работающих без целей. Во-вторых, предполагается, что участие способствует постановке реалистичных целей, для достижения которых, вероятно, будет принятие цели и приверженность. Постановка реалистичных и приемлемых целей — важная предпосылка для успешных результатов, особенно если цели являются сложными и трудными по своему характеру. Наконец, важную роль играет обратная связь.Только через обратную связь сотрудники узнают, следует ли им поддерживать или перенаправлять свои усилия для достижения своей цели, и только через обратную связь они узнают, прилагают ли они достаточно усилий.

Таким образом, с теоретической точки зрения существует несколько причин, по которым MBO должен оказывать положительное влияние на производительность, мотивацию, приверженность и удовлетворенность работой сотрудников. В следующем разделе мы кратко рассмотрим, что исследование говорит нам об эффективности программ MBO.

Свидетельства

Как в государственном, так и в частном секторах MBO является широко используемым инструментом управления. Недавний обзор исследований MBO дает нам четкое и последовательное представление о влиянии этих программ. Из 70 случаев, изученных Робертом Роджерсом и Джоном Хантером, 68 показали рост производительности, и только 2 показали убытки.

Там же.

Кроме того, значительно повысилась производительность. Роджерс и Хантер сообщают, что средний рост превысил 40 процентов.

Хотя результаты в целом положительные по своему характеру, различия в влиянии на производительность, по-видимому, связаны с уровнем приверженности высшего руководства. В тех случаях, когда высшее руководство привержено эмоционально, интеллектуально (то есть высшее руководство поддерживает ценность и важность MBO) и поведенчески (высшее руководство фактически использует MBO), влияние на производительность, как правило, оказывается наиболее сильным. Самые слабые эффекты MBO проявляются, когда высшее руководство очень мало «говорит о ценности / важности MBO» и не использует систему самостоятельно, даже если внедряет ее для других.

R.W. Hollmann. 1976. Применение исследований MBO на практике. Управление человеческими ресурсами 15 (4): 28–36; Иванцевич Ю. Доннелли и Дж. М. Гибсон. 1976. Оценка MBO: задача впереди.

Это свидетельство говорит нам, что «процессы», используемые для реализации MBO, могут сделать потенциально эффективную программу неэффективной. Таким образом, менеджеры должны не только обращать внимание на стратегии, используемые для облегчения планирования и контроля (например, MBO), они также должны быть озабочены тем, как они осуществляют реализацию планов.MBO требует приверженности высшего руководства, и его следует инициировать сверху вниз.

J.C. Аплин и П. П. Шодербек. 1976. MBO: Необходимые условия для успеха в государственном секторе. Управление человеческими ресурсами 15 (2): 30–36.

Исследования показывают, что программа MBO может сыграть значительную роль в достижении приверженности определенному курсу действий и повышении производительности. Фактически, исследование четко документирует случаи, когда программы MBO повышали организационную эффективность.Тем не менее, были неудачи. Изучив 185 исследований программ MBO, один исследователь пришел к выводу, что они эффективны при некоторых обстоятельствах, но не во всех.

J.N. Кондрасук. 1981. Исследования эффективности MBO. Академия управления обзором 6: 419–30.

Например, MBO имеет тенденцию быть более эффективным в краткосрочной перспективе (менее двух лет) в частном секторе и в организациях, удаленных от прямого контакта с клиентами. Эти факторы также влияют на успех программы MBO:

• Интенсивность приверженности руководителей высшего звена: нерешительная приверженность системе MBO связана с более высокой частотой отказов.
• Элемент времени: есть ли у сотрудников достаточно времени, чтобы научиться участвовать в процессе MBO, то есть научиться ставить значимые цели, разрабатывать правильные заявления о действиях и разрабатывать эффективные системы мониторинга? Есть ли у сотрудников достаточно времени, чтобы научиться брать на себя ответственность в новом контексте? Есть ли у сотрудников и менеджеров достаточно времени для совместной работы в процессе совместного планирования и контроля?
• Легитимность системы: интегрирована ли она в общую философию управления? Или это похоже на уловку, чтобы соблазнить сотрудников сделать их более продуктивными?
• Интеграция целей сотрудников: достаточно ли хорошо интегрированы цели каждого сотрудника с целями его более крупного подразделения?

Чтобы быть действительно эффективными в долгосрочной перспективе, программы MBO, вероятно, должны сочетаться с каким-либо типом программы распределения прибыли (то есть программы, с помощью которых организации разделяют часть финансовой выгоды, полученной от идей, повышения производительности и экономии средств. от участия сотрудников).Основываясь на своих обширных наблюдениях за организациями, ориентированными на вовлечение, Эдвард Э. Лоулер III отмечает, что информация, знания, власть и награды — четыре ключевых компонента эффективного и устойчивого активного участия.

Э.Э. Лоулер, III. 1986. Высоко вовлеченный менеджмент. Сан-Франциско: Джосси-Басс; Э. Э. Лоулер, III. 1992. Конечное преимущество: Создание организаций с высокой вовлеченностью. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Как правило, системы MBO не предоставляют механизмов, с помощью которых сотрудники разделяют экономические выгоды, которые может получить организация в результате расширения их роли и ответственности.В свете условий, которые влияют на эффективность программ MBO, перед руководством стоит задача обеспечить соответствующий контекст для разработки и обслуживания эффективной системы MBO.

1. Что такое управление по целям?

7. Охарактеризуйте управление по целям как философию и как инструмент / метод управления; опишите его эффекты.

Управление по целям (MBO) с упором на постановку целей, участие и обратную связь часто способствует повышению приверженности сотрудников к целям, мотивации и производительности.Если производительность соответствует устремлениям сотрудника, удовлетворение от работы, вероятно, станет важным побочным продуктом деятельности организации по планированию и контролю.

Глоссарий

Управление по целям (MBO)

Философия управления, метод планирования и контроля, а также программа вовлечения сотрудников.

Планирование, управление и контроль — rulesofaccounting.com

Табличка, висящая на стене коммерческого предприятия, гласила: «Менеджерам платят за управление — если бы не было проблем, менеджеры не понадобились бы.Это говорит о том, что проблемы есть у всех организаций, и ответственность за их устранение лежит на руководстве. Хотя в этой характеристике есть доля правды, она, возможно, больше отражает «не столь впечатляющую» организацию, которая переходит от одного кризиса к другому. Управленческий талант выходит за рамки простого решения текущих проблем.

Что значит управлять? Управление требует множества навыков. Среди этих навыков — дальновидность, лидерство и способность привлекать и мобилизовать финансовые и человеческие ресурсы.Все эти задачи должны выполняться с пониманием того, как действия влияют на поведение человека внутри и вне организации. Кроме того, хорошие менеджеры должны обладать выдержкой, чтобы терпеть трудности и неудачи, пытаясь двигаться вперед. Для успешного управления операцией также требуется доведение до конца и выполнение. Поскольку каждое действие руководства основывается на каком-то конкретном решении, правильное принятие решения имеет решающее значение для того, чтобы быть успешным менеджером.

Принятие решений

Хорошее решение редко принимается интуицией.Неизменно хорошие решения являются результатом тщательного сбора и оценки информации. Управленческий учет предоставляет информацию, необходимую для принятия решений. Управленческие решения можно разделить на три взаимосвязанных бизнес-процесса: планирование, руководство и контроль. Правильное выполнение каждого из этих действий приводит к созданию ценности для бизнеса. И наоборот, неспособность планировать, направлять или контролировать — это дорога к провалу. Центральная тема заключается в следующем: (1) ценность бизнеса возникает в результате правильных решений, (2) решения должны приниматься по всему спектру деятельности по планированию, управлению и контролю, и (3) принятие качественных решений может постоянно происходить только при условии уверенности в информации.

Планирование

Бизнес должен планировать успех. Что значит планировать? Речь идет о выборе курса действий для достижения желаемого результата. Планирование должно происходить на всех уровнях. Во-первых, это происходит на высоком уровне настройки стратегии. Затем он переходит к широкому размышлению о том, как установить оптимальную «позицию», чтобы максимизировать потенциал для реализации целей. Наконец, при планировании необходимо тщательно учитывать финансовые реалии / ограничения и ожидаемые денежно-кредитные результаты (бюджеты).

Деловая организация может состоять из многих людей. Эти люди должны работать вместе в гармонии. Важно, чтобы они разделяли и понимали организационные планы. Короче говоря, «все должны быть на одной странице». Таким образом, четкое общение является обязательным.

Стратегия

Бизнес должен вкладывать много времени и усилий в разработку стратегии. Сотрудники, измученные повседневными задачами, иногда не видят необходимости заниматься стратегическим планированием.Трудно увидеть связь между стратегическими усилиями и повседневной корпоративной деятельностью, связанной с доставкой товаров и услуг клиентам. Но стратегическое планирование в конечном итоге определяет организацию. Конкретная установка стратегии может принимать разные формы, но обычно включает элементы, относящиеся к определению основных ценностей, миссии, целей и устойчивости.

Основные ценности — Организация должна четко рассмотреть и определить правила, по которым она будет играть.Основные ценности могут охватывать широкий спектр, включая концепции честной игры, человеческого достоинства, этики, занятости / продвижения по службе / компенсации, качества, обслуживания клиентов, экологической осведомленности и т. Д. Если организация не заставит своих членов понять и сосредоточиться на этих важных элементах, она скоро обнаружит, что участники становятся исключительно «ориентированными на прибыль». Такое поведение приводит к краткосрочному сосредоточению внимания и потенциально опасным действиям, которые могут посеять семена самоуничтожения. Помните, что менеджмент должен создавать ценность для бизнеса, принимая правильные решения, и решения в отношении основных ценностей очень важны.

Глобальный институт дипломированных бухгалтеров по менеджменту (CIMA) вместе с Американским институтом сертифицированных бухгалтеров (AICPA) в 2012 году учредил статус сертифицированного глобального управленческого бухгалтера (CGMA). высокий уровень знаний в области финансов, операций, стратегии и управления. Институт управленческих бухгалтеров (IMA) — еще одна представительная группа специалистов по управленческому учету.Основные этические принципы IMA включают: честность, справедливость, объективность и ответственность. Многие члены IMA получили обозначения Certified Management Accountant (CMA) и Certified Financial Manager (CFM). Эти сертификаты представляют собой значительную компетенцию в области управленческого учета и навыков финансового менеджмента, а также обязательство следовать этическим принципам IMA.

Миссия — Многие компании пытаются составить содержательное заявление о своей миссии.Например:

Такие заявления о миссии представляют собой моментальный снимок организации и обеспечивают координационный центр для сопоставления идей и действий. Они представляют собой важный элемент планирования, поскольку определяют цель и направление деятельности организации. Интересно, что некоторые организации избегают «миссии», опасаясь, что это ограничит возможности для экспансивного мышления. Например, General Electric специально заявляет, что у нее нет заявления о миссии как такового.Вместо этого ее операционная философия и бизнес-цели каждый год четко формулируются в письмах акционерам, сотрудникам и клиентам. Тем не менее, в некотором смысле девиз GE отражает ее миссию: «воображение в действии». Возможно, подсознательная миссия состоит в том, чтобы использовать возможность везде, где она может быть найдена. В результате GE является одной из самых диверсифицированных компаний в мире по ассортименту предлагаемых продуктов и услуг.

В целом, стратегическая структура организации определяется тем, насколько хорошо она определяет свои ценности и цели.Но как управленческий бухгалтер помогает в этом процессе? На первый взгляд, эти стратегические вопросы кажутся общими и не имеют бухгалтерского контекста. Но необходима информация о «доходах», которые получают инвесторы; эта бухгалтерская информация необходима для определения того, достигается ли цель по прибыли. На самом деле управленческий учет гораздо глубже.

Например, как контролируются основные ценности? Учтите, что кто-то должен контролировать и предоставлять информацию о соблюдении экологических требований.Каков наиболее эффективный метод обращения с опасными отходами и их правильной утилизации? Существуют ли альтернативные продукты, которые могут стоить дороже, но дешевле утилизировать? Какая система должна быть создана для записи и отслеживания таких материалов? Все эти вопросы требуют «подотчетности». В качестве другого примера, этические кодексы, вероятно, связаны с процедурами торгов для получения лучших цен от способных поставщиков. Какие средства контроля необходимы для отслеживания процесса закупок, обеспечения оптимальных цен и проверки качества закупаемых товаров? Все эти проблемы быстро превращаются во внутренние задачи бухгалтерского учета.

Устойчивое развитие — В годы после Второй мировой войны экономические двигатели многих компаний по всему миру начали потреблять сырье и производить продукцию с беспрецедентной скоростью в в значительной степени нерегулируемой деловой среде. Корпоративная культура предполагает производство лучшего продукта или услуги с наименьшими затратами и максимальной отдачей для заинтересованных сторон, в первую очередь акционеров компании. Часто мало внимания уделялось невозможности «восполнить» использованные истощенные ресурсы или потерям, наносимым работникам или населению в целом при таких усилиях.Например, ухудшилось качество воздуха, водные пути стали загрязнены, а неизвестные химические вещества были сброшены как побочный продукт производственных процессов. В недавнем прошлом появление достижений в медицине, направленных на поддержку населения, способствовало широкому обсуждению вопросов сохранения планеты для будущих поколений, включая ее ресурсы.

Большинство согласятся с тем, что руководство несет фидуциарную ответственность перед акционерами за стратегическое развертывание и управление активами бизнеса для получения прибыли, но не за счет благосостояния людей или окружающей среды.С начала 1980-х годов Организация Объединенных Наций (ООН) участвовала в многонациональных дебатах, в результате которых была создана Комиссия Брундтланд, миссия которой заключалась в объединении стран для совместного достижения устойчивого развития. Отчет комиссии выявил взаимосвязанный характер окружающей среды, общества и экономики. В настоящее время большинство компаний рассматривают эти три компонента устойчивого развития как стратегическую часть основных ценностей и миссии корпоративной структуры.

Сегодня компании демонстрируют прогресс в достижении своих целей экономической прибыли наряду с заботой об окружающей среде и ответственностью перед обществом в отчете, который часто называют Отчетом об окружающей среде, социальной сфере и управлении (ESG) или Корпоративная социальная ответственность (CSR) Отчет .Руководства по отчетности были разработаны международной независимой организацией по стандартизации, известной как Global Reporting Initiative . Эти отчеты могут быть весьма разнообразными, включая обсуждения сокращения выбросов парниковых газов, потребления воды и т.п. Некоторые компании дополнительно комментируют волонтерство, пожертвования, безопасность сотрудников и другие подобные вопросы. Хотя принципы отчетности по устойчивому развитию и не являются обязательными, многие крупные корпоративные отчеты составляются после аудита независимыми CPA-фирмами.

Выбор позиции

Важной частью процесса планирования является позиционирование организации для достижения ее целей. Позиционирование — это широкое понятие, которое зависит от сбора и оценки бухгалтерской информации.

Анализ затрат / объема / прибыли и масштабируемость — В следующей главе будет рассмотрен анализ затрат / объема / прибыли (CVP). Менеджерам необходимо понимать характер поведения затрат и то, как изменения объемов влияют на прибыльность.Методы включают расчет точек безубыточности и определение того, как достичь целевого уровня дохода. Управленческие бухгалтеры изучают бизнес-модели и способность (или неспособность) повысить их прибыльность за счет увеличения масштаба.

Глобальная торговля и передача — Управленческий бухгалтер часто выполняет значительный и сложный анализ, связанный с глобальной деятельностью. Это требует глубокого изучения законов о тарифах, налогах и доставке. Кроме того, глобальные предприятия могут передавать запасы и услуги между дочерними единицами в альтернативных странах.Эти транзакции должны быть справедливо измерены, чтобы установить разумные трансфертные цены (в противном случае они могут противоречить налоговым и другим правилам различных участвующих стран). И снова к задаче призывают управленческого бухгалтера.

Брендинг / Ценообразование / Чувствительность / Конкуренция — При позиционировании продуктов и услуг компании следует серьезно подумать о брендинге и его влиянии на бизнес. Создание бренда требует значительных инвестиций с неопределенной окупаемостью.Часто один и тот же продукт можно «позиционировать» как элитный бренд за счет крупных вложений в предварительную рекламу или как базовый потребительский продукт, который будет зависеть от низкой цены для стимулирования продаж. Каков правильный подход? Информация необходима для принятия решения, и руководство, скорее всего, привлечет сотрудников внутренней бухгалтерии для подготовки предполагаемой информации на основе альтернативных сценариев. Точно так же решения о ценообразовании продуктов должны быть сбалансированы с учетом затрат и условий конкурентного рынка.Кроме того, необходим анализ чувствительности, чтобы определить, как продажи и затраты будут реагировать на изменения рыночных условий.

Решения о позиционировании продуктов и услуг компании довольно сложны. Благоразумному менеджеру понадобится значительный объем данных, чтобы принимать правильные решения. Бухгалтеры-управленцы будут непосредственно участвовать в предоставлении таких данных. Обычно они работают бок о бок с руководством, помогая правильно интерпретировать и использовать информацию. Хорошему руководителю стоит изучить основные принципы управленческого учета, чтобы лучше понять, как можно эффективно использовать информацию в процессе принятия решений.

Бюджеты

Составление бюджета — это необходимый компонент планирования. Бюджеты излагают финансовые планы организации. Есть разные типы бюджетов. Бюджетный процесс компании должен учитывать текущие операции, планы капитальных затрат и корпоративное финансирование.

Операционные бюджеты — План должен содержать определение ожидаемых доходов и расходов организации и т. Д.Операционные бюджеты могут быть довольно подробными. Процесс обычно начинается с оценки ожидаемых продаж и переходит к подробному отображению конкретных закупок запасов, планов укомплектования персоналом и так далее. Эти бюджеты часто определяют допустимые уровни расходов для различных отделов.

Капитальные бюджеты — Процесс составления бюджета также должен учитывать необходимость капитальных затрат, связанных с новыми помещениями и оборудованием. Эти долгосрочные решения о расходах необходимо оценивать логически, чтобы определить, могут ли инвестиции быть оправданными, и какая скорость и продолжительность окупаемости вероятны.

Финансовые бюджеты — Компания должна оценить финансовые потребности, включая оценку потенциальной нехватки денежных средств. Эти оценки позволяют компаниям встретиться с кредиторами и продемонстрировать, почему и когда может потребоваться дополнительная финансовая поддержка.

Бюджетный процесс очень важен (каким бы утомительным он ни казался) для жизнеспособности организации. Несколько последующих глав посвящены природе и элементам разумного бюджетирования.

Режиссура

Есть много хороших планов, которые так и не реализованы.Для реализации плана требуется инициирование и руководство многочисленными действиями. Часто эти действия должны быть хорошо скоординированы и рассчитаны по времени. Должны быть готовы ресурсы и авторизации, чтобы люди могли действовать в соответствии с планом. По аналогии представьте, что композитор написал прекрасную музыку. Чтобы он ожил, нужны все члены оркестра и дирижер, который может привести оркестр в синхронность и гармонию. Точно так же управленческий бухгалтер играет важную роль в реализации бизнес-планов.Информационные системы должны быть разработаны, чтобы позволить руководству управлять организацией. Руководство должно знать, что запасы доступны, когда это необходимо, производственные ресурсы (люди и оборудование) распланированы соответствующим образом, транспортные системы будут доступны для доставки продукции и так далее. Кроме того, руководство должно быть готово продемонстрировать соблюдение контрактов и правил. Это сложные задачи, которые невозможно решить без надежных информационных ресурсов, предоставляемых управленческими бухгалтерами.

Управленческий учет во многих отношениях поддерживает функцию «руководства». Сферы поддержки включают калькуляцию затрат, управление производством и специальный анализ.

Стоимость

Сильный менеджер должен понимать, как затраты фиксируются и распределяются по товарам и услугам. Это сложнее, чем думает большинство людей. Калькуляция затрат является настолько обширной частью функции управленческого учета, что многие люди называют управленческих бухгалтеров «бухгалтерами затрат».«Но учет затрат — это лишь часть приложений управленческого учета.

Учет затрат можно определить как сбор, присвоение и интерпретацию затрат. В последующих главах представлены альтернативные методы калькуляции. Важно знать стоимость товаров и услуг. Идеальный подход к учету затрат зависит от того, что производится.

Методы калькуляции — В некоторых настройках затраты могут быть учтены с помощью метода калькуляции .Например, строитель дома на заказ, скорее всего, возьмет на себя расходы на каждый построенный дом. Фактический труд и материалы будут отслеживаться и назначаться этому конкретному дому (вместе с некоторым количеством накладных расходов), и можно ожидать, что стоимость каждого конкретного дома будет варьироваться.

Некоторые компании производят однородные продукты в непрерывном режиме. Например, рассмотрим производство краски или кирпичей, используемых при строительстве дома. Сколько стоит каждый кирпич или галлон краски? Эти типы товаров производятся в непрерывных процессах, в которых затраты объединяются, а выпуск измеряется в совокупных количествах.Определить конкретные затраты на каждую единицу сложно. Тем не менее, важно определить стоимость. В таких ситуациях бухгалтеры могут использовать метод калькуляции затрат процесса .

Затем подумайте об архитектурных бюро, которые проектируют дома. Они занимаются многими видами деятельности, которые требуют затрат, но не приносят прибыли. Например, требуются значительные усилия для обучения персонала, развития клиентов, выставления счетов и сбора, содержания офиса, посещения рабочих мест и т. Д. Отдельные архитекторы, вероятно, ежедневно выполняют несколько задач; поэтому становится трудно точно сказать, сколько стоит разработка определенного набора чертежей!

Фирма может рассмотреть возможность отслеживания затрат и их отнесения к видам деятельности (например,г., обучение, развитие клиентов и т. д.). Затем можно использовать модель распределения, чтобы связать выбранные действия с заданием. Такие системы (ABC) калькуляции затрат по видам деятельности особенно хорошо подходят для ситуаций, когда накладные расходы высоки и / или производятся различные продукты и услуги.

Концепции калькуляции — Помимо альтернативных методов калькуляции, хороший менеджер должен разбираться в различных теориях или концепциях калькуляции. В общем смысле эти подходы можно описать как концепции «абсорбции» и «прямых» затрат.Согласно концепции поглощения, продукту или услуге будет назначена его полная стоимость, включая суммы, которые нелегко идентифицировать с конкретной статьей, например, накладные расходы (иногда называемые «бременем»). Накладные расходы могут включать в себя амортизацию оборудования, коммунальные услуги, техническое обслуживание и многие другие аналогичные общие расходы.

При калькуляции абсорбционных затрат эти накладные расходы схематично распределяются между всеми единицами выпуска. Другими словами, выпуск покрывает полную стоимость производственного процесса. Стоимость поглощения требуется для целей внешней отчетности в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета.Некоторые менеджеры знают, что полагаться только на цифры абсорбционной стоимости может привести к неправильным решениям.

В результате внутренние процессы учета затрат в некоторых организациях сосредоточены на методе прямой калькуляции затрат. При прямых затратах единице выпуска будут присвоены только ее прямые производственные затраты (например, прямые материалы, прямой труд и накладные расходы, которые возникают с каждой произведенной единицей). В следующих главах рассматриваются различия между абсорбцией и прямыми затратами.

Производство

Успешное руководство организацией требует осмотрительного управления производством.Поскольку это практический процесс, который часто включает в себя работу с материальными частями бизнеса (инвентаризация, изготовление, сборка и т. Д.), Некоторые менеджеры уделяют особое внимание этой области надзора. Управленческий учет предоставляет менеджерам множество инструментов для поддержки производства и логистики (перемещение товаров через производство к покупателю).

В общем, управление производством — это использование «бережливой» бизнес-модели.Это означает, что необходимо минимизировать затраты и максимизировать эффективность при одновременном стремлении к повышению производительности и стандартов качества. За последние несколько десятилетий достижения в области технологий в значительной степени способствовали способности вести экономичный бизнес. Изготовление и сборка изделий были улучшены благодаря практически безошибочной робототехнике. Подотчетность осуществляется с помощью комплексного программного обеспечения, которое отслеживает массив данных в режиме реального времени. Эти пакеты корпоративных ресурсов (ERP) обладают обширными возможностями для предоставления конкретной информации на основе запросов даже для крупнейших организаций.

Бизнес для бизнеса Системы (B2B) обеспечивают обмен данными с достаточной мощностью, чтобы информационная система одной компании могла автоматически инициировать заказ продукта в информационной системе своего поставщика. Логистика обеспечивается процессорами радиочастотной идентификации (RFID), встроенными в инвентарь, которые позволяют компьютеру автоматически отслеживать количество и местонахождение инвентаря.

Машина к машине (M2M) позволяет подключенным устройствам обмениваться информацией без участия человека.Эти разработки в конечном итоге повышают эффективность организации и уровень жизни клиентов, которые получают выгоду от более качественных и дешевых продуктов. Но, несмотря на свою мощную силу, они не заменяют человеческий процесс принятия решений. Менеджеры должны обращать внимание на производимую информацию и быть готовыми корректировать бизнес-процессы в ответ. M2M также стал известен как IOT (Интернет вещей).

Запасы — Для производственной компании запасы могут состоять из сырья, незавершенного производства и готовой продукции.Сырье — это компоненты и детали, которые в конечном итоге должны быть переработаны в конечный продукт. Незавершенное производство состоит из товаров, которые фактически находятся в производстве. Готовая продукция — это готовые единицы, ожидающие продажи покупателям. Каждая категория потребует особого рассмотрения и контроля.

Неспособность правильно управлять какой-либо категорией инвентаря может иметь катастрофические последствия. Избыток сырья или перепроизводство готовой продукции приведет к увеличению затрат и устареванию. И наоборот, ситуации отсутствия на складе сырья заставят производственную линию замолчать.Отсутствие товаров под рукой может привести к потере продаж. Последующие главы посвящены управлению запасами. Популярные методы включают JIT (своевременное управление запасами) и EOQ (экономичный объем заказа).

Вопросы ответственности — Возможность и мотивация сотрудников работать с максимальной производительностью является важной управленческой ролью. Чтобы это произошло, сотрудники должны понимать, что их производственная эффективность и качество продукции измеряются справедливо. Хороший менеджер поймет и сможет объяснить другим, как определяются такие меры.

Непосредственные производственные процессы должны поддерживаться многими «сервисными службами» (техобслуживание, инжиниринг, бухгалтерия, кафетерии и т. Д.). Этим отделам обслуживания нечего продавать посторонним, но они являются важными компонентами работы. Чтобы бизнес выжил, необходимо возместить затраты на сервисные службы. Управляющему производством легко сосредоточиться исключительно на области, находящейся под непосредственным контролем, и игнорировать затраты на вспомогательные задачи. Тем не менее, правильные управленческие решения требуют полного учета затрат на вспомогательные услуги.

Бухгалтеры-менеджеры используют множество альтернативных методов для распределения ответственности за организационные расходы. Хороший менеджер поймет необходимость такого распределения и сможет объяснить и обосновать их сотрудникам, которые могут не полностью осознавать, почему добиться прибыльности труднее, чем может показаться.

Кроме того, необходимо использовать методы для определения стоимости качества, или, лучше сказать, стоимости отсутствия качества. Готовая продукция, которая не функционирует так, как было обещано, приводит к значительным гарантийным расходам, включая переделку, доставку и брак.Также существуют чрезвычайно высокие долгосрочные издержки, связанные с недостаточной удовлетворенностью клиентов.

Понимание концепций учета ответственности также потребует от человека подумать о том, как привязать вводимые данные и результаты к тем, кто отвечает за их окончательное решение. Другими словами, менеджер должен нести ответственность, но для этого требуется способность контролировать понесенные затраты и конечные результаты в определенных областях подотчетности (центрах ответственности). Это не происходит случайно и требует обширной работы по разработке систем, а также обучения и разъяснений со стороны управленческих бухгалтеров.

Анализ

У некоторых бизнес-решений есть повторяющиеся темы: отдавать ли производство и / или вспомогательные функции на аутсорсинг, какой уровень производства и ценообразование устанавливать, принимать ли специальные заказы с использованием собственной торговой марки или специальных цен и т. Д.

Управленческий учет предоставляет теоретические модели расчетов, которые необходимы для поддержки такого рода решений. Хотя такие модели не во всех случаях идеальны, они, безусловно, эффективны для стимулирования правильного мышления.Кажущийся очевидным ответ не всегда может привести к действительно правильному или наилучшему решению. Таким образом, в последующих главах дается понимание логики и методов, которые необходимо использовать для управления этими типами бизнес-решений.

Контроль

Дела редко идут точно так, как планировалось, и руководство должно прилагать согласованные усилия для отслеживания и корректировки отклонений. Управляющий бухгалтер является главным помощником в этом процессе контроля, включая изучение альтернативных корректирующих стратегий для исправления неблагоприятных ситуаций.

Кроме того, в последнее время наблюдается тенденция к усилению внутреннего контроля и обязательной сертификации генеральными директорами и финансовыми директорами точности финансовых отчетов. Эти сертификаты несут ответственность за лжесвидетельство и привлекли внимание руководителей компаний. Это привело к значительному усилению внимания к контролю различных механизмов внутренней и внешней отчетности.

В большинстве крупных организаций есть лицо, назначенное контролером (иногда называемым «контролером»).Контроллер — важная и уважаемая должность в большинстве крупных организаций. Функция корпоративного контроля настолько сложна, что у контролера могут быть сотни вспомогательного персонала для помощи на всех этапах процесса управленческого учета. Как следует из названия этого человека, контролер несет основную ответственность за задачу управления; обеспечение руководства всеми функциями бухгалтерского и управленческого учета.

Напротив, главный финансовый директор (CFO) обычно отвечает за внешнюю отчетность, казначейскую функцию и общее управление денежными потоками и финансами.В некоторых организациях один человек может выполнять двойную роль финансового директора и контролера. В более крупных организациях также может быть отдельная группа внутреннего аудита, которая проверяет работу подразделений бухгалтерского учета и казначейства. Поскольку внутренние аудиторы отчитываются об эффективности и добросовестности других подразделений бизнес-организации, они обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством компании.

Монитор

Начните с управления автомобилем (также известного как «вождение»)! Рулевое управление, ускорение и торможение не случайны; они представляют собой осторожные корректирующие реакции на постоянный мониторинг многих переменных, таких как движение, дорожные условия и т. д.Ясно, что каждое действие является ответом на отслеживание условий и принятие корректирующего ответа. Точно так же бизнес-менеджеры должны полагаться на инструменты систематического мониторинга, чтобы поддерживать осведомленность о том, куда движется бизнес. Управленческий учет предоставляет эти инструменты мониторинга и создает логическую основу для корректировки бизнес-операций.

Стандартные затраты — Чтобы помочь в мониторинге производственной эффективности и контроля затрат, управленческие бухгалтеры могут разработать стандарты .Эти стандарты представляют собой ориентиры, с которыми сравнивается фактическая производственная деятельность. Важно отметить, что могут быть разработаны стандарты для затрат на рабочую силу и эффективности, затрат на материалы и их использования, а также более общих оценок общего развертывания средств и оборудования (накладных расходов).

Варианты — Менеджеры будут сосредоточены на стандартах, особенно внимательно следя за значительными отклонениями от нормы. Эти отклонения, или отклонения , отклонения , могут служить предупреждающими признаками ситуаций, требующих корректирующих действий со стороны менеджеров.Бухгалтеры помогают менеджерам сосредоточиться на исключениях, предоставляя результаты анализа отклонений. Этот процесс сосредоточения внимания на отклонениях также известен как «управление исключениями».

Гибкие инструменты — При отслеживании отклонений необходимо проявлять особую осторожность. Например, у бизнеса может быть большой рост потребительского спроса. Чтобы удовлетворить спрос, менеджер может разумно разрешить значительную сверхурочную работу. Эта сверхурочная работа может привести к более высокой, чем ожидалось, заработной плате и часам. В результате анализ отклонений может привести к определенным неблагоприятным отклонениям.Однако эти дополнительные расходы были понесены из-за более высокого потребительского спроса и, возможно, были хорошим бизнес-решением. Следовательно, было бы неудачно интерпретировать различия в негативном свете. Чтобы компенсировать этот тип потенциального неправильного толкования данных, бухгалтеры-управленцы разработали различные гибкие инструменты составления бюджета и анализа. Эти оценочные инструменты «сгибают» или компенсируют операционную среду в попытке отсортировать запутанные сигналы. Бизнес-менеджерам следует ознакомиться с этими более надежными гибкими инструментами, и они подробно рассматриваются в следующих главах.

Оценочная карточка

Традиционный подход к мониторингу деятельности организации сосредоточен на финансовых показателях и результатах. Все чаще компании понимают, что одних таких мер недостаточно. Во-первых, такие меры сообщают о том, что произошло, и могут не предоставлять своевременные данные для агрессивного реагирования на изменяющиеся условия.

Кроме того, персонал нижнего уровня может быть слишком далек от финансовых результатов организации, чтобы о нем заботиться.В результате многие компании разработали более сложные системы оценки. Эти оценочные карточки адаптированы для каждой должности и фокусируются на оценке элементов, которые важны для организации и находятся под контролем сотрудника, занимающего эту должность.

Например, ресторан быстрого питания может захотеть оценить время отклика, чистоту, количество отходов и аналогичные элементы для непосредственных сотрудников. Это элементы, за которые сотрудник будет нести ответственность; предположительно, успех в этих вопросах приводит к возможной прибыльности.

Баланс — При управлении с помощью системы показателей процесс должен быть тщательно сбалансирован. Цель состоит в том, чтобы определить и сосредоточить внимание на компонентах производительности, которые можно измерить и улучшить. Помимо финансовых результатов, эти компоненты можно разделить на категории, относящиеся к бизнес-процессам, развитию клиентов и улучшению организации.

Процессы относятся к таким элементам, как время доставки, коэффициент использования оборудования, процент бездефектных продуктов и т. Д.Проблемы с клиентами включают частоту повторных клиентов, результаты опросов об удовлетворенности клиентов, рекомендации клиентов и т. Д. Улучшение относится к таким вопросам, как текучесть кадров, часы повышения квалификации, наставничество и другие подобные элементы.

Если эти сбалансированные системы показателей тщательно разработаны и внедрены, они могут быть полезны для достижения целей организации. И наоборот, если оцениваемые элементы не приводят к повышению производительности, сотрудники будут тратить время и энергию на выполнение задач, не связанных с созданием ценности для бизнеса.Необходимо позаботиться о разработке средств управления и систем, обеспечивающих надлежащий баланс между их затратами и получаемыми выгодами. Это означает, что управленческий бухгалтер также должен уметь помогать организации избегать создания бюрократических процессов, которые не приводят к улучшенным результатам и прибыли.

Улучшение — TQM — это аббревиатура от total quality management . Целью TQM является постоянное совершенствование за счет сосредоточения внимания на обслуживании клиентов и систематическом решении проблем с помощью команд, состоящих из непосредственных сотрудников.Эти команды будут сравнивать с успешными конкурентами и другими предприятиями. Для изучения того, что работает, а что нет, используется научная методология, а передовой опыт внедряется внутри организации.

Обычно улучшения, основанные на TQM, представляют собой постепенные шаги в формировании организационных улучшений. Более радикальные изменения могут быть реализованы путем полного реинжиниринга процесса. При таком подходе весь процесс отображается и изучается с целью выявления любых шагов, которые не нужны или не добавляют ценности.Кроме того, такие всесторонние переоценки помогут выявить узкие места, сдерживающие работу всей организации.

Согласно теории ограничений (TOC) эффективность повышается за счет поиска и устранения ограничений внутри организации. Например, аэропорт может обнаружить, что у него есть подходящие взлетно-посадочные полосы, служба безопасности и обработка багажа, но может не хватить выходов. Весь аэропорт мог бы функционировать более эффективно, если бы было добавлено еще несколько выходов.Аналогичным образом, у большинства предприятий есть одно или несколько действий, которые могут вызвать замедление всей работы. Цель TOC — найти и устранить определенные препятствия.

До сих пор в этой главе были представлены фрагменты того, как управленческий учет поддерживает организационное планирование, управление и контроль. Как можно заметить, управленческий учет на удивление широк по своему охвату. В оставшихся главах книги все эти темы будут рассмотрены подробно. Однако сначала эта глава завершается введением ключевых понятий и терминологии управленческого учета.

Вы узнали?
Знать, как ценность бизнеса соотносится с принятием управленческих решений.
Опишите и проведите различие между функциями планирования, контроля и принятия решений.
Уметь объяснить, как стратегия, позиционирование и бюджеты являются важными частями процесса планирования.
Поймите необходимость определения основных ценностей организации.
Ознакомьтесь с обозначениями CMA и CFM, выданными Институтом управленческих бухгалтеров.
Знать основной характер операционных, капитальных и финансовых бюджетов.
Уметь кратко сравнивать и противопоставлять методы калькуляции заказа, обработки и затрат на основе видов деятельности.
Различайте методы абсорбции и прямых затрат.
Уметь описать последние инновации в управлении производством и информационных системах: ERP, B2B, RFID, M2M.
Ознакомьтесь с такими концепциями управления запасами, как JIT и EOQ.
Знать основные должностные обязанности контролера и финансового директора.
Какова цель установления стандартов и мониторинга отклонений от этих стандартов?
Что такое сбалансированная система показателей?
Обсудите концепции всеобщего управления качеством и теорию ограничений.

Континуум планирования и контроля

Основные цели финансового менеджмента определяют планирование-контроль
континуум (Иллюстрация 17).Принципы и методы финансового менеджмента
традиционно были тесно связаны с
к целям организационного контроля. Однако, чтобы быть отзывчивым
к изменяющимся потребностям как организации, так и более широкой среды
(например, группы клиентов или широкая общественность), процедуры финансового управления
также должны включать перспективу планирования. Как заметил Ганнон: «планирование
и контроль тесно связаны и, по сути, представляют собой противоположные стороны
той же монеты.Без планирования не может быть контроля »[1].
Без планирования контроль мало что может сделать для уменьшения неопределенности.
это окружает многие виды деятельности организации. В то время как организационные
программы могут выполняться более эффективно, более важные вопросы
эффективность — способность достигать долгосрочных целей — можно оставить
в значительной степени нерешенными.

Приложение 17. Континуум планирования и контроля

Определение в планировании

Было сказано, что: «Если вы не знаете, куда идете,
любая дорога приведет вас туда.»Истина также в том, что:
«Если вы не знаете, куда идете, никакая дорога не приведет вас туда».
Короче говоря, планирование — это необходимое условие для эффективного управления финансами.
будь то в частном или государственном секторе. Каст и Розенцвейг определили
Планируется как:

. . . процесс принятия заранее решения, что и как делать.
Он включает в себя определение общих задач, определение областей ключевых результатов,
и постановка конкретных задач, а также разработка политики, программ,
и процедуры их достижения.Планирование обеспечивает основу для интеграции
сложные системы взаимосвязанных будущих решений. Комплексное планирование
интегративная деятельность, направленная на максимальное повышение общей эффективности
организации как системы в соответствии с ее целями. [2]

Традиционные усилия по планированию, как правило, сводятся к «одноразовой оптимизации»,
периодически собираются вместе, часто в условиях стресса. Под такими
обстоятельства, решение проблем часто имеет приоритет над созданием
долгосрочных целей и задач.Программные предложения часто основаны на
на «ожидаемых экономических и демографических условиях» — простой
экстраполяция статус-кво. Когда главное внимание уделяется решениям
к более насущным проблемам совокупный процесс становится кратковременным
планирование, хотя и на длительный период времени. Результаты, преимущества и
прибыль, которая будет получена от таких краткосрочных планов, не может быть гарантирована
долгосрочной перспективе и, по сути, может быть потеряна в кризисе разрозненного решения проблем.
План имеет относительно небольшую ценность, если он не вникает в
будущее, чтобы обеспечить основу, на которой можно логически предвидеть изменения
и рационально размещены.

Было сказано, что: «Некоторые планы переживают контакт с врагом».
И действительно, политики и программы редко выполняются так, как изначально.
задумано. Случайные события, нарушения окружающей среды, соревновательная тактика,
и непредвиденные обстоятельства могут все сговориться, чтобы помешать реализации
планов, политик и программ. Короче говоря, традиционный процесс планирования
не обеспечивает адекватную основу для более рациональных решений о
неопределенное будущее. Фиксированные цели, статические планы и повторяющиеся программы
имеют относительно небольшую ценность в динамичном обществе.

Стратегическое планирование

Концепция стратегического планирования эволюционировала за последние два десятилетия.
как ответ на эту потребность в более динамичном процессе планирования, который
позволит постоянно проверять эффективность решений в соответствии с реалиями
текущих условий и, в свою очередь, исправлены и уточнены по мере необходимости.
Применительно к правительству было высказано предположение, что стратегическое планирование:
«- это процесс определения общественных целей и задач, определения
необходимые изменения в этих целях, и решение о ресурсах, которые будут
используется для их достижения.Это влечет за собой оценку альтернативных курсов
действия и формулирование политики, регулирующей приобретение, использование,
и распоряжение общественными ресурсами «[3]

Термин «стратегический» был применен к этой деятельности по планированию.
для обозначения связи с процессом постановки целей формулировка
более непосредственные цели для продвижения организации к ее целям, и
определение конкретных действий (или стратегий), необходимых в
развертывание организационных ресурсов для достижения этих целей.В
термин также был принят, чтобы отличить объем этого процесса от
так называемое «планирование», которое характеризовало большую часть прогнозирования
а также другие меры, предпринимаемые промышленными предприятиями и предприятиями по принципу раздельного питания.

Стратегическое планирование должно быть непрерывным процессом, который включает
оценка и обратная связь. Следует изучить альтернативные варианты действий.
а также воздействия и последствия, которые могут возникнуть в результате их реализации
должны быть оценены. Следует четко предусмотреть меры по устранению
неопределенности вероятностного будущего.Основные приоритеты должны быть
определены и упорядочены, а деятельность и функции организации
могут быть объединены в более сплоченное целое.

В стратегическом планировании упор делается на упорядоченную эволюцию — от
от широкого заявления о миссии до формулировок более конкретных целей и задач
в соответствии с миссией организации, с более четкими политиками и
выполнение решений. Этот акцент направлен на установление или укрепление связей.
которые часто отсутствуют в более разрозненных, поэтапных подходах к принятию решений.

Планирование управления

Хорошие намерения стратегического плана, скорее всего, останутся нереализованными.
если процесс планирования не будет расширен за счет включения методов
управленческого планирования. Цель управленческого планирования — организовать
и эффективно и рационально использовала ресурсы для достижения
организационных целей. Это включает: (1) программирование утвержденных
цели и задачи в конкретные проекты, программы и мероприятия;
(2) закупка и бюджетирование необходимых ресурсов для реализации этих
программы на определенный период времени, и (3) дизайн и укомплектование персоналом
организационных единиц для выполнения утвержденных программ.В идеале менеджмент
планирование формирует связь между стратегическими целями и задачами и
фактическое выполнение организационной деятельности — механизм согласования
последовательность, в которой действия должны быть выполнены для выполнения данного
запрограммировать или достичь согласованной цели.

Оперативное планирование

Оперативное планирование фокусируется на установлении стандартов использования конкретных
ресурсов и тактики производительности для достижения общих целей и задач
стратегических и управленческих планов.Оперативное планирование касается
в первую очередь с составлением расписания подробных программных мероприятий. Планирование
определить календарные даты или время, когда ресурсы будут использоваться в соответствии с
к общей ресурсной мощности, выделенной программе. Расписание может
разрабатываться только после завершения плана управления. Доступность ресурсов,
последовательность задач или заданий, требования к ресурсам и возможное время начала
для проекта или программы мероприятия должны быть учтены в
чтобы составить график.

Эффективное и всестороннее стратегическое планирование может означать разницу
между успехом и неудачей в предоставлении жизненно важных услуг. Успешный
планирование управления может означать разницу между эффективным использованием
дефицитных ресурсов и отходов. Эффективное и действенное оперативное планирование
может означать разницу между «вовремя» и «поздно»
в достижении конкретного проекта.

Определение организационного контроля

Некоторая форма контроля осуществлялась до тех пор, пока формальные организации
существовали.Тем не менее, повышенное внимание к отчетности, эффективности,
и эффективность как в государственном, так и в частном секторе сделала принятие
еще более настоятельно необходимы более эффективные методы контроля.

Система управления может предоставлять инструменты для определения того,
идет к поставленным целям и может предупредить лиц, принимающих решения
когда фактическая производительность отклоняется от запланированной. Эти процедуры
также может помочь измерить величину отклонений и определить
соответствующие корректирующие действия, чтобы вернуть деятельность в нормальное русло.Контроль включает шесть взаимосвязанных действий, как показано на Приложении 18.

Приложение 18. Цикл управленческого контроля

Стратегическое управление

Стратегические средства контроля используются для оценки общей производительности
организация или значительная ее часть. В частном секторе стандарты
такие как рентабельность, соотношение активов и пассивов и рост продаж
обеспечивают широкую основу для оценки общей производительности
организация.В последние годы стандарты, применимые к деятельности государственного сектора
были подробно описаны с точки зрения показателей эффективности.

Когда организация не соблюдает такие общие стандарты, средства правовой защиты
возможно, придется быть столь же широким. Они могут включать изменение целей и
цели, переформулировка планов и программ, изменения в организационной
структура, улучшенные внутренние и внешние коммуникации и т. д.
Стратегический контроль необходим, чтобы помочь лицам, принимающим решения, в определении
соответствующие корректирующие действия при возникновении непредвиденных изменений в
более широкая среда организации.Система стратегического контроля обеспечивает
основа, на которой желаемые цели и задачи и методы контроля
могут быть изменены. Поскольку для достижения
эффективный стратегический контроль в сложных организациях, постоянный мониторинг
деятельности за счет применения управленческого контроля может быть больше
целесообразно для обеспечения своевременного принятия корректирующих действий.

Средства управления

Управленческий контроль включает измерение и оценку программы.
деятельность по определению того, достигаются ли политика и цели
максимально эффективно и результативно.Управленческий контроль обеспечивает
базовая структура для координации повседневной деятельности организации,
охватывая все виды деятельности, связанные с обеспечением того, чтобы
ресурсы используются надлежащим образом для достижения целей и задач.

Бухгалтерия и финансовый отдел традиционно выполняли функции
основной локус функций управленческого контроля в большинстве организаций.
Информация, предоставляемая системой бухгалтерского учета, предназначена для удовлетворения потребностей
принятия внутренних решений, а также внешней финансовой отчетности.Этот
информация также может стать важным компонентом в современном управлении
Системы контроля. Выходные данные системы бухгалтерского учета, например, могут предоставить
менеджеры с важной информацией об измерении производительности в качестве решений
сделаны и предприняты действия, которые, как ожидается, приведут к желаемым результатам.

Управленческий контроль часто предназначен для прогнозирования и выявления проблем.
прежде, чем они произойдут. Очевидный подход, чтобы попытаться предвидеть возможные отклонения
от некоторых установленных стандартов или критериев эффективности.Это
основная цель статистического контроля качества. Этот подход также может
применяться в качестве бюджетного контроля. Возможность того, что майор предложил
расходы могут превышать бюджет, например, следует удостовериться
заранее, а не постфактум. Такой контроль включает в себя различные
методы прогнозирования и проектирования.

Органы управления

Операционный контроль стремится гарантировать, что определенные задачи или программы
выполняются эффективно и в соответствии с установленной политикой.Эти процессы включают определение требований к программным ресурсам.
и их необходимый порядок приверженности достижению конкретных программных целей.
Часто бывает трудно отличить управленческий контроль от оперативного.
контроль. Методы, которые изначально использовались для управленческого контроля, могут стать даже
более значимо при переводе на цели оперативного управления.

Операционный контроль сосредоточен на конкретных обязанностях по выполнению
из тех задач, которые определены на уровне стратегического и управленческого контроля.Эти методы контроля должны предоставлять руководству возможность (1)
учитывать стоимость других программных альтернатив в долларах и времени; (2)
установить критерии для распределения ресурсов и планирования; (3) предоставить
основа для оценки точности оценок и последствий изменений;
и (4) ассимилировать и передавать данные о программных мероприятиях и
пересматривать / обновлять операционные планы.

Операционный контроль часто очень специфичен и ориентирован на ситуацию.
Они измеряют повседневную производительность, сравнивая с различными
критерии для определения областей, требующих немедленных корректирующих действий.Коэффициенты производительности, показатели рабочей нагрузки и удельные затраты являются примерами
такие показатели эффективности. К таким мерам обращаются чаще всего
с вопросами эффективности и экономии.

Эффективность в сравнении с эффективностью

Термин «эффективность» относится к достижению организацией
цели и задачи. Организация эффективна, когда ее цели и задачи
выполнены; это неэффективно, когда их нет. Понятие эффективности,
с другой стороны, это связано с использованием ресурсов организации.Когда
меньше ресурсов используется для достижения тех же результатов или когда дополнительные
результаты достигаются с использованием тех же ресурсов, затем программа или набор
деятельность считается более эффективной. И эффективность, и результативность
являются первостепенными задачами планирования и контроля.

Менеджеры используют цели, задачи, планы, программы, бюджеты и
различные типы организационного, операционного и финансового контроля в
выполняя свои обязанности. Таким образом, при планировании и контроле формы
континуум, относительное сочетание может определяться стилями управления и
сложность организационной структуры.Континуум планирования и контроля
будут применяться в следующих разделах для дальнейшего определения основных
компоненты финансового менеджмента.

Основные инструменты финансового менеджмента должны включать
оценка долгосрочных потребностей организации и ее клиентуры, рациональная
процедуры приобретения и распределения ресурсов, необходимых для удовлетворения
эти потребности и соответствующие механизмы для управления затратами, поддерживая
подотчетность и распространение соответствующей финансовой информации.

Системы управления информацией

Эффективное финансовое планирование и контроль требует своевременного и актуального
информация для понимания обстоятельств, связанных с любой проблемой, и
оцените альтернативные варианты действий для решения любой проблемы. Информация
является дополнительным знанием, которое снижает степень неопределенности в конкретном
проблемная ситуация. Что составляет управленческую информацию, зависит от
проблема и конкретная точка зрения менеджера.В
фундаментальной целью должно быть усиление атрибутов хорошего решения
обеспечение качества информации, а не количества данных.

Информация — это дополнительные знания, снижающие, в частности, неопределенность.
ситуации. Хотя огромное количество фактов, цифр и других данных может
обрабатываться в любой организации, что составляет управленческую информацию
зависит от проблемы и конкретной системы взглядов
менеджер

Информация состоит из данных, которые были классифицированы, классифицированы,
интерпретируются и используются для принятия решений.В дополнение к
Хранение необработанных данных, система управления информацией (IMS) является хранилищем
для информации, с помощью которой решения могут быть проверены на приемлемость.

Современная управленческая деятельность требует и информации, и
информационный. IMS должна обеспечивать важную обратную связь — зондирование,
сканирование, оценка изменяющихся условий, возникших в результате предыдущих
программные решения и действия. Конкретная цель IMS — сообщить
информация синергетическим образом — когда целое становится больше, чем
сумма отдельных частей.

Системы управления информацией состоят из баз данных — коллекций.
структурированной и связанной информации, хранящейся в компьютере — база данных
системы управления (СУБД) — программные комплексы, обеспечивающие средства для
представление данных, процедуры для внесения изменений в эти данные (добавление
to, вычитание и изменение), методы обработки необработанных данных для
производить информацию и необходимые внутренние управленческие функции для
свести к минимуму усилия пользователя, чтобы заставить систему реагировать.Компьютерное железо
должен быть последним вопросом, который следует учитывать при разработке информационного
система управления. Для начала необходимо определиться, какая информация
необходимо — как скоро, сколько и как часто.

Система управления информацией должна быть гибкой и адаптивной и должна
обладают способностью устранять недостатки по мере развития системы. Процедуры
должны быть разработаны для выявления таких недостатков и внесения изменений в
информационная система, чтобы исключить или свести их к управляемым
уровни.Многие управленческие решения требуют особого внимания к не поддающимся количественной оценке
входные данные, а также данные, которые могут быть получены из компьютеризированных приложений.
Многие отличные системы управления информацией основаны на относительно простых
локальные операции по обработке данных, адаптированные к конкретным потребностям пользователей.

Современная деятельность по управлению финансами является источником информации
и требовательные к информации. Важная управленческая обратная связь — зондирование, сканирование,
и оценки меняющихся условий в результате предыдущей программы
решения и действия — должны быть доступны, чтобы способствовать своевременному и эффективному
принимать решение.Процедуры финансового управления генерируют информацию, которая
питает вперед, чтобы обеспечить основу для более обоснованных решений и действий
за различные периоды времени, места и перспективы. «Вперед»
информация вытекает из прогнозов и прогнозов; цели задачи,
и цели, которые должны быть достигнуты; программный анализ и оценка; и проекция
результатов и воздействия альтернативных программ. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить
все более ненасытный аппетит к управленческой информации применим
к стратегическим решениям, снижая при этом затраты на управление в отношении
к общим организационным затратам.

Приложение 19. Организационная схема Департамента финансов

		Финансовый директор
	Занимается администрированием долга	Курирует всю финансовую деятельность Консультирует главного администратора по вопросам налоговой политики Управляет пенсионными и другими городскими инвестициями	Составляет промежуточные и годовые финансовые отчеты
Контроллер	Эксперт	Казначей	Агент по закупкам	Сотрудник по бюджетным вопросам *
Отдел счетов	Отдел оценки	Казначейство	Отдел закупок	Бюджетный отдел
Ведет общий бухгалтерский учет Ведение или надзор за счетами затрат Предварительный аудит всех заказов на покупку, приходов и выплат Готовит платежные ведомости Готовит и выдает все чеки Счета на имущество и другие налоги, специальные начисления, коммунальные и прочие услуги Ведение инвестирования всего муниципального имущества	Проводит исследования стоимости собственности для целей оценки Составление и ведение карт и записей собственности Готовит оценочные роли Осуществляет оценку имущества для целей налогообложения Раздает специальные оценки для местных улучшений	Собирает все налоги, специальные отчисления, счета за коммунальные услуги и другие доходы Выдает лицензии и разрешения Хранит все фонды города Распределяет городские фонды на соответствующие ваучеры или варранты	Покупает все материалы, принадлежности и оборудование. для городских ведомств Устанавливает стандарты и готовит спецификации Проверяет и проверяет закупленные материалы и расходные материалы по городу Обслуживание складов и центральных складов Предоставляет определенные центральные услуги, такие как рассылка, копирование, и т.п. Программа страхования администраторов города	Проводит исследования для разработки и администрирования бюджетной системы Составляет смету бюджета и помогает главному администратору при подготовке бюджетного документа Выступает в качестве агента главного администратора по контролю исполнение бюджета по исполнительным ассигнованиям и др. Проводит исследования относительно улучшения административных организация и процедуры

* Сотрудник по бюджету часто подчиняется непосредственно
Главный администратор, физически находящийся в финансовом отделе
чтобы свести к минимуму дублирование записей.Во многих городах финансовый директор
также выполняет функции сотрудника по бюджету.

Организация финансового планирования и контроля

Обязанности по финансовому планированию и контролю любой общественной организации
должны находиться под общим руководством / контролем главного исполнительного директора
чтобы способствовать всестороннему учету этих жизненно важных функций. Главный
руководитель несет общую ответственность за: (1) разработку долгосрочных планов
для всей организации; (2) подготовка и проведение ежегодного
и капитальный бюджет; (3) ведение финансовой отчетности;
и (4) разработка связанных систем для измерения достижений программы.В большинстве общественных организаций также есть руководящий орган — например, правление.
директоров, городской совет, коллегия уполномоченных. Этот руководящий орган:
(1) определяет общую фискальную политику; (2) утверждает бюджет организации;
(3) принимает меры по утверждению доходов и расходов; и (4) выполняется
главный исполнительный директор несет ответственность за эффективность налоговых процедур
и результаты программы. И исполнительный директор, и руководящий орган должны
осуществлять финансовое руководство при проведении этих важных финансовых
дела.

Важно иметь грамотный, хорошо организованный финансовый менеджмент.
персонал для выполнения этих обязанностей. Хотя хороших результатов нет
обязательно гарантируется надежными организационными механизмами, прошлой историей
продемонстрировал, что несоответствующие задания финансового планирования и
функции контроля могут создавать серьезные проблемы и препятствовать эффективному руководству.

Распределение ответственности за финансовое планирование и управление
в пределах местного самоуправления может значительно отличаться в зависимости от размера и
форма правления, существующие правовые параметры в государственных и местных законах
и таинства, прошлые практики и традиции, а также стили управления
лиц с общей исполнительной ответственностью.Образцовая организация
для финансовых операций местного самоуправления был впервые рекомендован
Национальной муниципальной лигой в 1941 году в рамках ее устава Модельного города .
Эта модель оставалась довольно стабильной в течение последних пятидесяти пяти лет, поскольку
о чем свидетельствует включение в него недавней публикации о муниципальных финансах
Международная ассоциация управления городами / округами (ICMA). Эта модель
отражает упор на сильную форму правления мэра или совета менеджеров,
с усилением централизации управленческих функций.

За исключением функции независимого аудита, все финансовые операции
по этой модели сгруппированы в единую организацию — Департамент
Финансы — напрямую подчиняются генеральному директору через своего директора
(см. Приложение 19). Финансовые обязанности распределяются между пятью
офисы: Контроллер, Казначей, Оценщик, Агент по закупкам и Бюджет
Офицер. Бюджетное управление может действовать как одно из подразделений Департамента.
Финансов или как отдельное подразделение, непосредственно подчиненное главному исполнительному директору.Этот последний механизм отражает политический акцент бюджета по сравнению с
к линии акцента других подразделений.

Примечания

[1] Мартин Дж. Гэннон, Менеджмент: организационная перспектива
(Бостон: Литтл, Браун, 1977), стр. 140

[2] Фремонт Э. Каст и Джеймс Э. Розенцвейг, Организация и
Management (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1979), стр. 416-417.

[3] Алан Уолтер Штайсс, Государственное бюджетирование и управление
(Лексингтон, Массачусетс.: Lexington Books, 1972), стр. 148

Вернуться к описанию курса

Функции менеджмента: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Менеджмент в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и необходим везде, где человеческие усилия должны быть предприняты для достижения желаемых целей. Основные составляющие управления всегда в игре, независимо от того, управляем ли мы своей жизнью или бизнесом.

«Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, направления и контроля, а также применения этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации».

Менеджмент необходим для организованной жизни и необходим для работы всех типов организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает выполнение задач с другими людьми и через них для достижения своих целей.

Существует пять основных функций управления. Это:

1. Планирование
2. Организация
3. Персонал
4.Направление
5. Управление

Функция управления включает в себя координацию, отчетность и составление бюджета, и, следовательно, функция управления может быть разбита на эти три отдельные функции. Основываясь на этих семи функциях, Лютер Гулик придумал слово POSDCORB , которое обычно представляет собой инициалы этих семи функций, то есть P означает планирование, O для организации, S для укомплектования персоналом, D для руководства, Co для координации, R для Отчетность и Б для бюджетирования.

Но, Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, и Контроллинг — широко признанные функции управления.

Пять функций управления

1. Планирование

Планирование ориентировано на будущее и определяет направление деятельности организации. Это рациональный и систематический способ принятия решений сегодня, который повлияет на будущее компании. Это своего рода организованное предвидение, а также корректирующая ретроспектива. Он включает в себя предсказание будущего, а также попытку контролировать события.Это включает в себя способность предвидеть последствия текущих действий в долгосрочной перспективе в будущем.

Питер Друкер определил планирование следующим образом:

«Планирование — это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений систематически и с максимально возможным знанием их будущего, систематически организовывая усилия, необходимые для выполнения этих решений, и оценивая эффективность. результаты этих решений вопреки ожиданиям посредством организованной и систематической обратной связи ».

Эффективная программа планирования учитывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. Внешние факторы — нехватка ресурсов; как капитальные, так и материальные, общая экономическая тенденция в том, что касается процентных ставок и инфляции, динамичный технический прогресс, усиление государственного регулирования в отношении интересов общества, нестабильная международная политическая среда и т. д.

Внутренние факторы, влияющие на планирование, — это ограниченные возможности роста из-за насыщение, требующее диверсификации, изменения структуры рабочей силы, более сложных организационных структур, децентрализации и т. д.

2.Организация

Организация требует формальной структуры полномочий, а также направления и потока таких полномочий, посредством которых рабочие подразделения определяются, организовываются и координируются таким образом, чтобы каждая часть
относилась к другой части единым и согласованным образом, чтобы достичь предписанного цели.

По словам Генри Файоля, «Организовать бизнес — значит обеспечить его всем полезным или функциональным, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом».

Таким образом, функция организации включает определение действий, которые необходимо выполнить для достижения целей компании, назначение этих действий соответствующему персоналу и делегирование необходимых полномочий для выполнения этих действий в скоординированной и сплоченной форме. манера.

Следовательно, функция организации связана с:

1. Определение задач, которые должны быть выполнены, и их группировка, когда это необходимо
2. Назначение этих задач персоналу с определением их полномочий и ответственности.
3. Делегирование этих полномочий этим сотрудникам
4. Установление отношений между полномочиями и ответственностью
5. Координация этих действий

3. Персонал

Персонал — это функция найма и удержания подходящей рабочей силы для предприятия как на уровне управления, так и на уровне руководства. а также на неуправленческих уровнях. Он включает в себя процесс приема на работу, обучения, развития, оплаты и оценки сотрудников, а также поддержание этой рабочей силы с помощью надлежащих стимулов и мотивации.Поскольку человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, важно нанять правильный персонал.

Согласно Kootz & O’Donnell, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает укомплектование структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, разработанных в структуре».

Эта функция еще более важна, поскольку люди различаются по своему интеллекту, знаниям, навыкам, опыту, физическому состоянию, возрасту и взглядам, и это усложняет функцию.Следовательно, руководство должно понимать, помимо технической и операционной компетенции, социологическую и психологическую структуру рабочей силы.

4. Руководство

Управляющая функция связана с лидерством, коммуникацией, мотивацией и контролем, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность наиболее эффективным образом для достижения желаемых целей.

Лидерство Элемент включает в себя выдачу инструкций и инструктирование подчиненных о процедурах и методах.

Связь должна быть открыта в обоих направлениях, чтобы информация могла передаваться подчиненным и получать от них обратную связь.

Мотивация очень важна, поскольку высокомотивированные люди демонстрируют отличную работу при меньшем руководстве со стороны начальства.

Наблюдение за подчиненными приведет к постоянному составлению отчетов о проделанной работе, а также к заверению начальства в том, что указания выполняются должным образом.

5.Контроль

Функция контроля состоит из тех действий, которые предпринимаются, чтобы гарантировать, что события не отклоняются от заранее составленных планов. Действия состоят в установлении стандартов выполнения работ, измерении производительности и сравнении ее с установленными стандартами, а также в принятии корректирующих действий по мере необходимости для исправления любых отклонений.

Согласно Koontz & O’Donnell, «Контроллинг — это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы удостовериться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые».

Управляющая функция включает:

a. Установление стандартного исполнения.

г. Измерение реальной производительности.

г. Измерение фактических показателей по заранее установленному стандарту и выявление отклонений.

г. Принятие корректирующих мер.

Все эти пять функций управления тесно взаимосвязаны. Однако эти функции практически не различимы и практически не распознаются на работе.Однако необходимо сосредоточить внимание на каждой функции отдельно и заняться с ней.

Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)

Функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом и многое другое

Менеджмент — это аспект бизнеса, на который не возлагаются те же конкретные обязанности, что и у других частей бизнеса.В то время как бухгалтер всегда достаточно четко знает, какие знания и обязанности он или она имеет, менеджер должен обладать гораздо более широким набором навыков, а задачи варьируются в зависимости от бизнеса. Тем не менее, у менеджмента, как и у всех других частей бизнеса, есть определенные функции по управлению операциями.

© Shutterstock.com | Расско

В этом руководстве мы поговорим об этих функциях, сначала рассмотрев определение управления, а затем перейдем к изложению популярных теорий относительно функций управления.Вы также сможете прочитать о пяти основных функциях — планировании, организации, укомплектовании персоналом, руководстве и контроле — а также о том, почему они важны и как вы можете достичь их с помощью своего руководства.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Чтобы понять функции управления, вы должны сначала изучить, что такое управление. Как вы определяете менеджмент?

Менеджмент — это процесс с социальным элементом. Это требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людей для достижения конкретной цели организации.Он включает в себя ответственность за достижение целей и выполнение конкретных организационных задач посредством экономичного и эффективного планирования и регулирования. Речь идет о том, чтобы взять на себя ответственность и сосредоточить внимание на вещах и аспектах бизнеса, которые помогают достичь видения и целей.

Процесс управления определяется тремя ключевыми характеристиками.

• Во-первых, управление процесс продолжающейся и связанной деятельности . Каждая из функций связана друг с другом, а функции дополняют друг друга.Трудно рассматривать функции изолированно, поскольку руководство требует, чтобы каждая деятельность дополняла друг друга. Когда вы как менеджер выполняете одну функцию, вы фактически запускаете процесс другой функции.
• Вторая ключевая характеристика менеджмента — это вовлечение и концентрация на организационных целях . Менеджмент во многом ориентирован на достижение ключевой миссии организации, ее видения. Несмотря на то, что существуют подробные цели, на которых оно может сосредоточиться, руководство в основном заинтересовано в определении более широких целей организации и использовании различных функций для достижения целей.Каждая функция приближает организацию к реализации своего видения.
• Наконец, менеджмент достигает организационных целей, работая с людьми и ресурсами организации . Вы можете использовать различные финансовые ресурсы или физическое оборудование как часть процесса, а также направлять и направлять персонал для достижения целей. Менеджер отвечает за поддержку людей и подключение нужного человека к нужным ресурсам.

По сути, управление — это динамический процесс, включающий в себя ряд элементов и действий как часть процесса.Динамический и социальный элемент управления означает, что функции управления отделены от операционных функций. В то время как операционные функции относятся к деятельности и процессам, таким как маркетинг, финансы и закупки, функции управления различаются в зависимости от организационного уровня, на котором они выполняются.

Функции остаются прежними, но существенно отличаются в зависимости от организационной иерархии. Менеджер высшего уровня будет вовлечен в различные виды деятельности, чем менеджер младшего уровня.Основные концепции могут быть одинаковыми, но они динамичны в проявлении. С другой стороны, операционная функция маркетинга будет меняться в зависимости от организации, ответственного лица и операционных целей. Для управленческих функций цель конкретной деятельности остается в основном той же, даже если ее проявление может отличаться в зависимости от конкретной ситуации.

Функции управления те же, но процессы управления, используемые людьми, могут отличаться. Стиль или процесс управления могут зависеть от организации, менеджера, о котором идет речь, и даже от целей.Вы можете изменить стиль управления, если руководите одним человеком или контролируете команду. Вы можете узнать больше о стилях управления из вступительного ролика ниже:

ИЗВЕСТНЫЕ ТЕОРИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Поскольку менеджмент включает решение проблем внутри организации для достижения желаемых целей, основное внимание уделяется пониманию функций, составляющих процесс. Когда эксперты начали изучать и теоретизировать сущность управления, родились различные идеи и концепции, касающиеся функций.

Хотя теории о функциях управления приводят к довольно схожим результатам, может быть полезно изучить различия, а также исторический путь к нашему нынешнему пониманию функций. Вот несколько наиболее влиятельных теорий и теоретиков, которые изложили свои идеи о функциях менеджмента.

Анри Файоль

Анри Файоль был первым, кто попытался разделить управленческую деятельность на конкретные функции.Французский инженер заложил основы классической теории менеджмента в начале прошлого века. Файоль считается отцом-основателем таких концепций, как линия и организация персонала. Когда Файоль разрабатывал свои стратегии и идеи, менеджеры организаций не имели формального образования, и поэтому идеи Файоля были новаторскими.

Помимо определения 14 общих принципов управления, Файоль также определил пять основных функций управления, которые используются до сих пор и составляют основу многих более поздних теорий.Для Файоля управление — это процесс, который включает в себя прогнозирование, планирование, организацию, управление и контроль. Это основа установления отношений между подчиненными и начальником, а пять основных функций помогают руководству творчески решать проблемы во взаимоотношениях или внутри организации.

Джордж Р. Терри

После Файоля многие теоретики рассмотрели функции и разработали свои собственные идеи, лишь незначительно отклонившись от основных функций Файоля.Джордж Р. Терри написал книгу « Принципы управления » в 1968 году и изложил свой взгляд на принципы. Терри считал, что существует четыре основных функции, каждая из которых ставит и отвечает на конкретный вопрос, который руководство должно решить. Вопрос, основная функция и результат действия показаны на следующем графике:

Вопрос	Функция	Результат
В чем необходимость?	Планирование	Цели, политика, процедуры и методы
Где должны выполняться действия и кто должен делать какую работу?	Организация	Разделение работ, рабочие задания и использование полномочий
Почему и как члены группы должны выполнять свои задачи?	Привод	Лидерство, коммуникация, развитие и стимулы
Действия производятся по плану?	Контроллинг	Отчеты, сравнения, затраты и бюджеты

Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл

В 1976 году Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл опубликовали эссе Менеджмент: Системный и непредвиденный анализ управленческих функций .Они считали, что предыдущие исследования были эффективными при описании функций, но считали, что разделение должно быть более подробным. Кунц и О’Доннелл считали, что существует пять ключевых функций управления:

• Планирование
• Организационная
• Персонал
• Направление / ведущий
• Контроллинг

Эти пять функций управления стали, пожалуй, наиболее цитируемыми, и они подробно описаны в следующем разделе.В целом, можно надеяться, что краткий обзор выявил бы согласованность функций управления в различных теориях управления.

ПЯТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Хотя существуют небольшие различия в том, как называются функции, и различные теории управления могут объединять или разделять определенные функции на более мелкие части, консенсус указывает на пять основных функций. Что влекут за собой эти функции, почему они важны и как их использовать?

Планирование

Первая управленческая функция включает планирование .Эта функция заключается в создании подробного плана достижения конкретной цели организации. При планировании вы определяете задачи, которые необходимы для достижения желаемых целей, излагаете, как эти задачи должны выполняться, и определяете, когда и кем они должны быть выполнены. Основное внимание в планировании уделяется достижению целей, и оно требует знания целей и видения организации. Вам нужно будет рассматривать как краткосрочный, так и долгосрочный успех организации как часть плана.

Примером планирования может быть ситуация, когда у вас есть цель, например, увеличение продаж на 20% в следующем месяце. Вам нужно будет рассмотреть различные способы, которыми вы и ваша команда можете достичь этой цели. Это может включать в себя такие вещи, как создание новой рекламной кампании, снижение цен или обсуждение с покупателями их планов покупок. Ваша роль состоит в том, чтобы выбрать процессы, которые вы считаете наиболее подходящими, и организовать их в виде логической схемы. Вы также должны определить график этих процессов.

Как вы понимаете, планирование выполняется постоянно. Руководству необходимо будет регулярно планировать будущие задачи и корректировать планы в зависимости от организационной ситуации и достижения предыдущих целей. Более того, для этого требуется, чтобы вся организация работала вместе, поскольку различные отделы или планы команды должны быть связаны друг с другом и соответствовать цели организации. Анри Файоль назвал эту функцию самой сложной! Чтобы эффективно планировать деятельность, вам потребуется много знаний и гибкость.

Почему планирование важно?

Почему важно планирование? Планирование помогает организации лучше понять, чего она хочет достичь и как этого добиться. Когда вы что-то планируете, у вас больше внимания. Подумайте, что было бы, если бы вы пошли на большое собеседование без всякого планирования.

Возможно, у вас все в порядке, но вы не сможете сосредоточиться на деталях, и вам может потребоваться время, чтобы дать ответы. Но если вы планируете собеседование, то теперь у вас есть именно те моменты, которые вы хотите высказать, у вас достаточно знаний, чтобы ответить на конкретные вопросы о компании и так далее.

Фактически, планирование обеспечивает правильное использование доступных ресурсов и способность понять, как их следует использовать для достижения цели. В примере с интервью планирование помогает вам воспользоваться информацией на веб-сайтах компании, исследовать вопросы интервью, а затем использовать эту информацию, чтобы наметить примеры ответов.

Ключевой частью планирования является также жизненно важная роль, которую оно играет в снижении рисков. Когда руководство планирует предстоящие задачи, оно смотрит на ситуацию и детализирует возможные подводные камни.Как и в случае с вашим собеседованием, риск ничего не знать о компании или дать непоследовательный ответ выше, чем если бы вы немного спланировали свои ответы.

Как планировать?

Планирование — это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует большого количества видимого труда и усилий, поскольку большая часть ее заключается в творческом размышлении над текущими проблемами. Когда вам нужно заняться планированием, вам следует сосредоточиться на следующих шагах:

• Получите знания о проблемах — Вам необходимо понять цели организации, различные компоненты, которые они включают, а также доступные ресурсы, которые есть у вас и вашей команды.Вы также должны хорошо разбираться в теме. Что касается увеличения продаж, вам необходимо понимать, как работает индустрия продаж и какие различные методы могут эффективно повысить продажи компании.
• Взгляд в будущее — Функция заключается в понимании краткосрочных и долгосрочных целей, которых организация хочет достичь. Вам необходимо учитывать не только эти различные элементы, но и уметь делать прогнозы относительно будущих условий для их достижения.Возможно, вы заметили изменения в поведении клиентов из-за спада в экономике. При планировании нужно учитывать эти небольшие нюансы.
• Определите цели — Как только вы осознаете организационную цель, доступные ресурсы и будущие перспективы для достижения целей, вам необходимо определить конкретные процессы и подробные цели, которые требуются для достижения более широкой цели. Возможно, вы захотите создать маркетинговую кампанию для увеличения продаж, которая требует, чтобы команда провела исследование рынка и придумывала идеи.Чем более подробные цели и процессы вы можете установить, тем лучше будет план.
• Создавайте гибкие структуры — Однако ваше планирование должно быть гибким и учитывать, что не всегда все идет по плану. Ваш план управления должен учитывать другие отделы и их конкретные организационные цели. Возможно, финансовая команда должна сократить расходы для отдела продаж, и вам нужно знать, какое влияние это окажет на вашу новую маркетинговую кампанию.

Организация

Следующая функция управления следует за планированием, и это примерно , организующая . Речь идет об использовании плана для объединения физических, финансовых и других доступных ресурсов и их использования для достижения цели организации. Если бы ваша задача заключалась в увеличении продаж, вы бы посмотрели на план и решили, как разделить имеющиеся у вас ресурсы, чтобы реализовать свой план.

Маркетинговая кампания будет роздана Бекки, и вы предоставите им доступные финансовые ресурсы, необходимые для начала кампании.Вам также необходимо обеспечить доступ команды к файлам клиентов, чтобы использовать жизненно важную информацию. Затем вы приказываете Дэнни и его команде рассчитать возможные сокращения, которые вы можете сделать, помогли бы им получить ресурсы, чтобы определить, на какие продукты лучше всего делать скидки и т.

Вы должны использовать приведенный выше план и информацию о ресурсах, которые у вас есть или которые вам нужны, и распределить ресурсы по нужным задачам. Как показывает пример, речь может идти об организации финансов, обеспечении использования правильного оборудования и назначении персонала для выполнения конкретных задач.

Ваша цель как менеджера — предоставить вашей команде или отделу ресурсы, необходимые для воплощения плана в жизнь. Организационная функция связана с общей структурой конкретного управленческого уровня. Вы создаете основу для повседневных операций, организуя ресурсы. Эта функция тесно связана с иерархией управления.

В зависимости от вашего уровня управления у вас будут разные обязанности и ресурсы для организации. Менеджеры высшего уровня должны организовать команды ниже себя, в то время как менеджеры более низкого уровня будут частично принимать заказы для эффективной организации от менеджеров выше.Организация является жизненно важной частью обеспечения эффективного функционирования компании и касается повседневной деятельности.

Почему важна организация?

В то время как может быть трудно работать без плана, для организации может быть невозможно функционировать без организации. Функция жизненно важна, потому что она обеспечивает структуру операций. Вы осведомлены о ресурсах и гарантируете, что они используются таким образом, чтобы наилучшим образом помочь компании в достижении ее целей.

С точки зрения финансов, организация может гарантировать, что вы не тратите деньги на функции, которые не дают нужных результатов. Если вы не соберете нужных людей для выполнения правильной работы, вы можете снизить производительность. Если вы знаете, что Сара талантлива в области бухгалтерского учета, вы не хотите, чтобы она отвечала за маркетинг. Организуя ресурсы, вы обеспечиваете операционную эффективность и структуру. День компании начинается не с хаоса, когда люди пытаются понять, что им делать.Организация приводит план в действие.

Без организации ресурсы не обязательно будут работать на достижение операционных целей. Хотя у вас может быть команда, которая все еще выполняет задачи, задачи могут не соответствовать ситуации. Представьте, что вы менеджер команды в кафе. Когда вы организуете команду для выполнения задач, необходимых для увеличения продаж кофе, каждый человек работает над достижением цели. Джерри может приветствовать клиентов и рассказывать им о новом вкусе кофе, в то время как Дина и Джек работают над тем, чтобы как можно быстрее организовать продажу и кофе.

Если бы вы не организовали их, вы могли бы столкнуться с ситуацией, когда Джерри протирает полы (хотя они чистые), а Дина работает одна за стойкой.

Как организовать?

Когда все сделано эффективно, организация имеет тенденцию следовать схеме и шагам, изложенным ниже:

• Определите действия и классифицируйте их — Шаг достаточно прост, потому что у вас уже есть план. Ваша цель — определить различные роли, процессы и действия, необходимые для достижения целей.Это будут роли для членов команды, различные задачи, которые каждая роль должна будет выполнять, и конкретные процессы, которые будут включать эти задачи.
• Распределите обязанности и ресурсы. — Как только вы определили вышеуказанное, вы приступите к организации ресурсов. Вы бы назвали конкретные задачи людям, которые, по вашему мнению, являются наиболее квалифицированными, и предоставите ресурсы для процессов, которые больше всего в них нуждаются.
• Делегируйте полномочия и создавайте обязанности –Менеджеры не должны вести себя как диктаторы.Хотя власть сосредоточена на вас как на менеджере, это не означает, что вы должны обладать всеми полномочиями. Чтобы маркетинговая кампания работала должным образом, вы можете убедиться, что лицо, отвечающее за команду, имеет право принимать решения. Вам нужна передача ответственности, так как это может обеспечить эффективную работу плана.
• Координировать полномочия и обязанности –Кроме делегирования полномочий, вам также необходимо координировать их, чтобы они соответствовали общей функциональности организации и структуре целей.Например, вы можете захотеть, чтобы два человека разделили ответственность за организацию снижения цен, чтобы каждый имел возможность отвечать на запросы поставщиков. Кроме того, если у вас есть другие менеджеры над вами, важно скоординировать полномочия, чтобы гарантировать, что функциональность не пострадает в результате различных планов.

Персонал

Укомплектование персоналом Функция становится все более важной функцией управления, хотя иногда ее не учитывают при обсуждении основных функций.Его можно увидеть тесно связанным с организацией, при этом оба направления сосредоточены на обеспечении того, чтобы ресурсы были направлены на правильные процессы и задачи. При подборе персонала основное внимание уделяется людям и их труду по отношению к целям организации.

Функция направлена ​​на обеспечение того, чтобы в организации всегда были нужные люди на нужных должностях, а организационной структуре не мешала нехватка или избыток персонала. По сути, вы будете смотреть на задачи, стоящие перед вами, и определять, кто что должен делать, и есть ли у вас необходимые кадры для достижения желаемых целей.

Что касается достижения поставленных целей по продажам, вам необходимо проанализировать, способен ли текущий персонал выполнять поставленные задачи и достаточно ли у вас сотрудников для обеспечения целостности организации. Вы можете обнаружить, что маркетинговая команда слишком мала, и подумайте о найме временного или даже штатного сотрудника.

Причина, по которой укомплектование персоналом выделено в качестве отдельной функции и почему это важная часть управления, связана с изменяющимся характером персонала и организации.Сегодняшние компании намного сложнее с точки зрения того, где и когда они работают — компании больше не ограничены национальными границами. Технологии также оказали огромное влияние на структуру компаний, требуя новых должностей и уничтожая другие.

В то время как в прошлом ваша компания по продаже автомобилей могла в основном полагаться на личные продажи, сегодня вы также можете вести бизнес в Интернете, что будет означать, что вам понадобятся люди для работы в сфере ИТ и, возможно, меньше продавцов. Менеджмент также стал уделять больше внимания поведенческому аспекту лидерства.Поиск подходящей компании, обеспечение удовлетворенности сотрудников и гарантия эмоционального благополучия, а также физической безопасности труда подчеркнули важность укомплектования персоналом как функции.

Почему так важно укомплектовать кадрами?

Как показано выше, важность кадрового обеспечения как основной функции управления за последние несколько десятилетий возросла. Но наличие нужного количества сотрудников и правильных людей, выполняющих требуемые роли, имеет решающее значение не только из-за меняющихся технологий, в которых повышенное внимание уделяется сложному человеческому поведению.Персонал необходим для обеспечения оперативной функциональности организации.

Если в вашей организации работает недостаточно людей, вы затрудняете достижение целей организации. Вы можете оказаться в ситуации, когда вы не можете увеличить продажи, так как у вас нет сотрудников, чтобы отвечать на запросы компании. С другой стороны, вы можете напрасно тратить ресурсы из-за того, что у слишком большого количества сотрудников недостаточно задач для выполнения. Цифры имеют значение.

Staffing также гарантирует, что ваш персонал обладает квалификацией для выполнения задач и получает соответствующую поддержку в этих ролях.Это еще больше повысит эффективность организации, поскольку люди мотивированы и квалифицированы для работы для достижения общей цели. Вы не можете нанять сантехника, если хотите починить крышу. Более того, даже самые квалифицированные сотрудники время от времени нуждаются в помощи и поддержке. Кадровая функция помогает создать эти возможности для развития.

Как укомплектовать персонал?

Согласно Koontz & O’Donell, укомплектование персоналом « включает укомплектование организационной структуры посредством надлежащего и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, разработанных в структуре ».Он состоит из ряда отдельных функций, а именно:

• Планирование рабочей силы — Вам необходимо оставаться на вершине кадрового состава, поскольку потребности в рабочей силе могут меняться от сезона к сезону. В процессе планирования вы оцениваете количество сотрудников, которые вам нужны, ищите нужных сотрудников и нанимая идеальных сотрудников на должности перед вами.
• Набор, отбор и расстановка кадров — Еще одна ключевая функция — это собственно процесс найма с его различными этапами.
• Обучение и развитие — Укомплектование персоналом также включает создание структур, которые гарантируют, что сотрудники всегда будут в курсе последних навыков в должности и в отрасли. Вам также следует рассмотреть программы обучения с точки зрения преемственности, поскольку вам необходимо обеспечить следующее поколение менеджеров и лидеров, которое будет проходить через вашу организацию.
• Вознаграждение — Большая часть функции — это финансовый аспект. Вознаграждение персонала играет ключевую роль в привлечении нужных специалистов без ущерба для финансов организации.Если вы не предлагаете конкурентоспособного пакета вознаграждения, соискатели перейдут к вашим конкурентам.
• Оценка эффективности — Вы также должны создать структуры обратной связи внутри организации. Обратная связь может сыграть решающую роль в мотивации и развитии сотрудников; со структурами вознаграждения, обеспечивающими поддержку и внимание к хорошему поведению.
• Повышение и передача ролей — В связи с двумя вышеупомянутыми пунктами повышения важны для кадровых операций.Вы можете вознаграждать и мотивировать сотрудников, предлагая достаточно возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Создание структур для смены ролей и продвижения по службе также гарантирует, что привлеченные вами таланты и знания не уйдут в другое место.

Направление

Четвертая функция известна как направление , иногда также называемая функцией влияния или ведущей функцией управления. Режиссура — это использование методов для эффективной работы для достижения поставленных организационных целей.Эта функция выходит за рамки организации сотрудников для выполнения их конкретных ролей и включает в себя обеспечение того, чтобы они могли выполнять задачи с помощью различных средств. По сути, управление — это забота о производительности и обеспечение ее роста, а не снижения.

Функция углубляется в человеческое взаимодействие, заставляя менеджера мотивировать, общаться и вдохновлять свой персонал. На этом этапе вы встречаетесь и общаетесь со своими сотрудниками, чтобы узнать, как продвигаются задачи.Вы поговорите с ними о новой маркетинговой программе, получите их отзывы о проекте и потратите время, вдохновляя их новыми идеями. Управляющая функция — это повседневное взаимодействие между руководством и персоналом.

Функция руководства тесно связана с такими вещами, как лидерство. Хороший менеджер сможет вдохновить сотрудников работать над достижением целей не потому, что они должны это делать, а потому, что они стремятся достичь этих целей. Роль менеджера заключается не только в том, чтобы на рабочем месте были необходимые ресурсы и сотрудники знали, что они делают; также важно создать атмосферу дружбы.Менеджер хочет быть тем, кто может поощрять и мотивировать персонал и не бояться их подчинения. При правильном руководстве вы можете привести в движение процессы, которые вы подготовили с помощью трех вышеуказанных функций.

Почему режиссура важна?

Руководство играет важную роль в организации, поскольку помогает укрепить операционные возможности организации. Это достигается за счет того, что различные части организации работают лучше.Дирекция — это мост между производственными потребностями и человеческими требованиями сотрудников. По сути, вы создаете связь между необходимостью получения прибыли и необходимостью поддерживать мотивацию и заинтересованность сотрудников. Поскольку руководство направлено на повышение производительности, вы укрепляете успех организации.

Research показало, насколько важен менеджмент, ориентированный на человека, в сегодняшней организации. Когда к целям подходят с человеческой точки зрения, которая направлена ​​на то, чтобы к мнению людей прислушивались, цели достигаются быстрее, чем в среде, ориентированной на выполнение задач.Способность руководства прислушиваться к мнению сотрудников, поддерживать и вдохновлять их повысит производительность и прибыльность организации.

Если вы прислушиваетесь к опасениям своей команды и, возможно, вдохновляете их цитатами, фильмами или время от времени проводите вне офиса, вы можете обновить их решимость достичь цели. Если вы просто бросите перед ними чистый лист бумаги и попросите написать рассказ, они с меньшей вероятностью сохранят интерес.

Как направить?

Вы можете направлять и руководить своей командой, используя четыре ключевых метода, основанных на результатах исследований человеческого поведения.Это:

• Надзор — Вам необходимо контролировать работу, которую делают ваши сотрудники. Этот метод требует наблюдения и контроля за производительностью, а также поддержки и руководства сотрудниками, когда дела идут не так, как планировалось. Вы можете использовать отчеты об оценке, проверять качество работы и присутствовать на определенных этапах, например, на собраниях команды или когда человек разговаривает с клиентами. Что касается поддержки, вы хотите обсудить работу и ее продвижение.Вы также хотите предоставить материалы, которые помогут сотруднику лучше работать.
• Коммуникация — Режиссура строится на эффективном общении. Как менеджеру вам необходимо создать среду, которая поддерживает различные методы коммуникации, от передачи информации до обмена мнениями. Важно обеспечить, чтобы эти разные каналы связи были не только между менеджером и подчиненными, но также между сотрудниками и различными уровнями управления.
• Мотивация — Как упоминалось выше, большая часть руководства заключается в том, чтобы вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников.Они нужны вам для достижения целей и обеспечения энтузиазма для достижения целей. Мотивация в качестве менеджера включает в себя положительные и отрицательные отзывы, предоставление идей и возможности для дальнейшего развития навыков. Режиссура также может иметь элемент денежных или неденежных стимулов, например введение бонусов.
• Лидерство — Руководители, по сути, должны действовать как лидеры, руководя персоналом. Это означает, что вам нужно время от времени мотивировать и вдохновлять, подавая пример, а не просто рассказывать подчиненным, что им нужно делать.Вы хотите взяться за работу и участвовать в процессе достижения целей. Хотя менеджеры и лидеры, как правило, отличаются, хороший менеджер должен помнить о лидерских качествах.

Эта функция может показаться довольно сложной, и ее правильное выполнение может быть сложнее, чем любая другая функция управления. Вам следует посмотреть видео Джима Уайта, почетного профессора в North Lake College, где он объясняет, как режиссировать функцию, и излагает свои взгляды на то, что, по его мнению, является тремя ключевыми элементами режиссуры: лидерство, мотивация и общение.

Контроллинг

Последняя функция управления — контролирует . Функция обеспечивает правильное выполнение остальных четырех функций, а рабочий процесс продвигает организацию к поставленным ею целям. Как сказал Тео Хайманн, контроль — это

« процесс проверки того, достигается ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия по исправлению любых отклонений. ».

В нашем примере с целью увеличения продаж в конкретный месяц, контроль будет функцией, которая измеряет, увеличиваются ли продажи, и помогает исправить ситуацию, если указанная цель не приближается. Как менеджер, вы должны изучить процессы, которые вы планируете, и обратить внимание на то, улучшают ли они ваши показатели продаж. Эффективность маркетинговой кампании будет оценена и измерена. Если вы обнаружите, что снижение цен неэффективно во время процесса, вы можете подумать о том, чтобы поменять местами товары на распродаже, уменьшить скидку или вообще отменить скидочную кампанию как неэффективную.

Контроллинг требует от вас измеримого анализа целей. По сути, вам необходимо установить стандарты, которые гарантируют, что вы точно знаете, чего хотите достичь и что считается успехом или неудачей. Но контроль — это также функция, которая благодаря набору стандартов гарантирует, что у вас будет возможность исправлять поведение, когда оно отклоняется от стандартов. По сути, контроль — это мониторинг качества. Вы смотрите на процессы и убедитесь, что они достигают того, что нужно организации.

Почему контроль важен?

Самая важная функция контролера — это способность снижать риски. Поскольку вы, по сути, отслеживаете работу команды и сравниваете ее с поставленными вами целями, вы можете легче реагировать на проблемы. Вместо того, чтобы осознавать в конце месяца, что вы значительно не достигли поставленной цели по продажам, вы можете следить за ситуацией в процессе.

Если вы заметили, что маркетинговая кампания, например, не приводит к появлению новых клиентов или увеличению продаж, вы можете повторно настроить ее, чтобы лучше привлекать клиентов.С помощью повторной настройки вы сможете изменить привлекательность кампании и исправить ситуацию. Это может гарантировать, что вы достигнете цели продаж в конце месяца.

Даже если вы промахнетесь по цели, вы можете не промахнуться и у вас, по крайней мере, будет шанс исправить ситуацию. Используя контроль, вы снижаете риск неудачи и последствия невыполнения своих целей. Как уже упоминалось, даже если вам случится потерпеть неудачу, вы готовы к этому и можете немедленно начать анализировать причины этого.

В деловом мире оценка эффективности может быть разницей между успешными и провалившимися компаниями. Подумайте о запуске. Если у руководства нет набора стандартов, по которым можно было бы оценивать свою работу, они не имеют никакого представления о том, как выглядит успех или неудача. Даже когда у них есть набор целей и они знают, достигли они их или нет, у них больше нет информации, которую можно было бы использовать.

Допустим, они хотят заработать 100 000 долларов в первые три месяца.Без стандартов и надлежащего контроля через три месяца все, что они знают, — это заработали они это или нет. Они не будут знать , почему именно . Был ли успех зависеть от продукта? Помог ли маркетинг? Насколько их стратегия в социальных сетях подтолкнула продажи? Было ли все дело в созданных ими механизмах экономии? В конце концов, понимание причин успеха или неудачи поможет бизнесу работать лучше.

Как управлять?

Чтобы контроллинг был эффективным, вам необходимо выполнить четыре этапа этой конкретной функции управления:

• Установите стандарты производительности — Сначала вам необходимо установить стандарты производительности, к которым вы стремитесь.Они должны быть установлены с учетом целей организации. Вы смотрите на цели и план, которые вы установили, создавая набор измерений, которые подскажут, что вы на правильном пути. Например, предположим, что вы хотите, чтобы производственная группа производила на 10 обуви больше каждый день, чтобы повысить производительность. Вашим первым измерением будет команда, создающая 10 кроссовок, но вы можете включить и другие факторы в набор стандартов. Вы можете уменьшить время простоя, решив проблемы в течение 30 минут, и добавить нового человека в цепочку, чтобы ускорить процесс на 10 минут.
• Измерьте фактическую производительность — После того, как вы установили стандарты и запустили новые процессы, вы можете начать отслеживать фактическую производительность. Процесс мониторинга будет зависеть от ваших стандартов и простоты измерения. Частью процесса могут быть обзоры производительности, фактические количественные данные и так далее. Главное — начать сбор информации с самого начала.
• Сравните фактическую производительность с ожидаемыми стандартами. — Получив данные о производительности, вы можете начать сравнивать их с установленными вами стандартами.Сравнение поможет вам определить проблемные области или заметить закономерности, которые на самом деле работают более эффективно.
• Принятие корректирующих мер — Используя собранные вами данные и имеющуюся у вас информацию о производительности, вы можете предпринять любые необходимые корректирующие действия. Если бригада восстановления не ремонтирует оборудование достаточно быстро, вы можете глубже изучить его и найти способы повысить производительность. С другой стороны, вы можете заметить, что команда производит больше обуви, чем вы ожидали, что может помочь вам пересмотреть свои цели.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ

Анри Файоль развил свои идеи относительно функций менеджмента, и его теория во многом сформировала нынешнее понимание основных элементов, которые должен выполнять любой менеджмент. Функции являются ключевыми для управления на всех уровнях, от начальных до более высоких руководящих должностей.

Более того, каждые пять функций — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль — связаны друг с другом. Чтобы использовать одну функцию, вам, как правило, необходимо следовать другой или установить ее заранее.В то время как некоторые теоретики и эксперты могут не согласиться, есть ли три, четыре, пять или шесть функций, консенсус согласен с подробным описанием вышеупомянутых навыков, процессов и структур.

Часто вопрос больше о том, насколько широко вы хотите определить каждую функцию. Отсутствие одной из функций означает, что менеджмент работает недостаточно эффективно, и эффективность организации может пострадать. Хороший менеджер должен уметь следить за всеми пятью функциями, часто одновременно, чтобы гарантировать продуктивность и прибыльность.

Если вы хотите добиться успеха в качестве менеджера, очень важно понимать функции менеджмента. Знание вышеизложенного поможет вам как менеджеру сосредоточиться на правильных аспектах при выполнении работы и придаст вам уверенности в своих силах. Это также помогает прояснить, какими навыками и характеристиками вы должны обладать, чтобы быть хорошим менеджером.

Изучив вышеперечисленное, вы, надеюсь, определили области, в которых вам необходимо развиваться и получать больше знаний. Хотя ваш стиль управления может отличаться от чужого, перечисленные выше функции будут необходимы для того, чтобы вы хорошо справлялись с работой в качестве менеджера.Поскольку менеджмент является важной частью любой организации, акцент и правильное понимание вышеперечисленных функций повысит операционную эффективность компании и, следовательно, ее шансы на успех.

Стратегический менеджмент :: Стратегическое планирование

По словам Энтони:
«Стратегическое планирование — это процесс принятия решения о
цели организации и стратегии
достижение этих целей «.

Стратегии — это рекомендации по выбору подходящего
действия по достижению целей организации.В
существенное различие между стратегическим планированием и
управленческий контроль заключается в том, что процесс стратегического планирования
бессистемный.

Стратегический контроль осуществляется тремя способами. Первый ,
стратегическое планирование само по себе является формой контроля. Второй ,
стратегические планы претворяются в жизнь не только
их влияние на деятельность управленческого контроля, но
также ключевыми решениями относительно распределения
Ресурсы.

Третий , в то время как системы капитального бюджета могут
отвечать на запросы о ресурсах, которые согласованы
с принятым стратегическим планом период между
формальные комплексные упражнения по стратегическому планированию могут
вызывают непредвиденные изменения в окружающей среде или
неожиданные внутренние кризисы.

Энтони рассматривает планирование и контроль управления как
процессы, посредством которых ( 1 ) цели организации достигаются
достигнуто и ( 2 ) использование ресурсов стало эффективным
и эффективный.

«Управленческий контроль — это процесс, с помощью которого менеджеры
влиять на других членов организации, чтобы
реализовать стратегии организации ».

Решения по управленческому контролю принимаются в рамках
руководство, установленное стратегическим планированием.Управление
контроль — это систематический процесс. Это делают менеджеры
на всех уровнях; это делается регулярно; это включает в себя
вся организация; и это связано с большим количеством
личного взаимодействия и относительно меньшего количества суждений.

Есть два несколько разных типа управления.
контрольная деятельность: ( 1 ) управленческий контроль
операционная деятельность , и ( 2 ) контроль операционной
проекты .

Процесс операционной деятельности
состоит из четырех этапов: программирование, подготовка бюджета,
исполнение и оценка .

Программирование — это процесс определения основного
программы, которые организация возьмет на себя
реализовать свою стратегию и приблизительную сумму
ресурсов, которые будут посвящены каждому.

Подготовка бюджета . Операционный бюджет — это
финансовый план организации на определенный период,
обычно один год.

Исполнение и оценка . В течение года менеджеры
выполнить программу или часть программы, для которой
они несут ответственность.Отчеты об ответственности
центры показывают как бюджетную, так и фактическую информацию.
Они используются как основа для контроля. Процесс
оценки — это сравнение фактических сумм с
суммы, которые следует ожидать от фактических
обстоятельства.

Проекты — это набор
деятельность, направленная на достижение определенного конечного результата
достаточно важны, чтобы представлять интерес для руководства
(например: строительные проекты, исследования / разработки
проекты и кинопроизводство).

В проекте
и в каждом из его компонентов акцент делается на трех
аспекты: ( 1 ) его объем (то есть спецификации для
конечный продукт), ( 2 ) его график (то есть время
требуется) и ( 3 ) его стоимость.

В реальной работе менеджеры проектов задействованы как в
планирование мероприятий и контрольных мероприятий. Они контролируют
когда они действуют для повышения эффективности и результативности.

Энтони рассматривает эту третью категорию организационных
планирование и контроль как ( 1 ) с упором на конкретные,
дискретные задачи и ( 2 ) процесс обеспечения того, чтобы эти
задачи выполняются эффективно и качественно.

«Управление задачами — это процесс обеспечения того, что
задачи выполняются эффективно и качественно.«

Как следует из определения, в центре внимания операционных
контроль осуществляется по отдельным задачам или транзакциям: планирование
и контроль отдельных рабочих мест через магазин, как
в отличие от измерения производительности магазина как
целое; закупка определенных предметов для инвентаря, как
в отличие от управления запасами в целом: и так
на.

Контроль задач отличается от управленческого контроля
следующими способами:

• Система управленческого контроля в основном
  одинаково во всей организации.Задачи каждого типа
  требуется другая система управления задачами.

• При управленческом контроле менеджеры взаимодействуют с другими
  менеджеры; в управлении задачами либо люди не
  вовлечены вообще, или взаимодействие происходит между
  менеджер и не менеджер.

• В управленческом контроле упор делается на организационные
  подразделения, называемые центрами ответственности; в управлении задачами
  акцент делается на конкретных задачах.

• Управленческий контроль относится к деятельности, которая
  не указан; управление задачами относится к указанным
  задачи.
• В управленческом контроле в равной степени
  планирование и исполнение; в управлении задачами это
  в первую очередь по исполнению.

Существенной характеристикой процесса является то, что
« стандарт », по которому измеряется фактическая производительность.
соответствует стратегиям организации.
Приложение 6-3 показывает различия между тремя типами
процессов относительно характера проблем
которые обычно рассматриваются в каждом процессе, и
типы решений, актуальные для этих проблем.

Как еще один способ объяснить различия между
трех процессов, Приложение 6-4 дает несколько примеров
деятельность, связанная с каждым.

Большинство комментаторов согласятся с определением
стратегический контроль, предлагаемый Schendel and Hofer:

« Стратегический контроль сосредоточен на двойных вопросах
: (1) реализуется ли стратегия как
планируется; и (2) результаты, полученные с помощью стратегии
те, что предназначены. »

Это определение относится к традиционному обзору и
этапы обратной связи, которые составляют последний шаг в
процесс стратегического управления. Нормативные модели
процесс стратегического управления описал это как
в том числе основные этапы: разработка стратегии,
реализация стратегии и оценка стратегии
(контроль).

Оценка стратегии касалась в первую очередь
с традиционными процессами контроля, которые включают
обзор и отзывы о производительности, чтобы определить, есть ли планы,
стратегии и цели достигаются с помощью
полученная информация используется для решения проблем или
предпринять корректирующие действия.

Недавние концептуальные вклады в стратегический контроль
литература приводила доводы в пользу упреждающей связи
средства управления, распознающие быстро меняющиеся и неопределенные
Внешняя среда.

Schreyogg and Steinmann (1987) сделали предварительный
усилия по разработке новой системы для работы на
непрерывная основа, проверка и критическая оценка
предположения, стратегии и результаты. Они относятся к
стратегический контроль как « критическая оценка планов,
деятельности и результатов, тем самым предоставляя информацию
на будущее действие «.

Schreyogg и Steinmann на основе
о недостатках управления с обратной связью. Два центральных
характеристики, если эта обратная связь очень высока
сомнительны для целей контроля в стратегических
управление: ( a ) управление с обратной связью — это управление после действия
и ( b ) стандарты принимаются как должное .

Schreyogg и Steinmann предложили альтернативу
классическая модель управления с обратной связью: трехшаговая модель управления
стратегический контроль, который включает управления помещениями ,
контроль реализации и стратегическое наблюдение . Pearce and Robinson расширил эту модель и добавил
компонент « управление специальными предупреждениями» специально для работы с
с низкой вероятностью, с высокой степенью опасности событий.

Природа этих четырех стратегических средств контроля такова:
резюмировано в Рисунок 6-4 . Время ( t ) отмечает точку, где
начинается формулирование стратегии. Управление помещением
установленный во время первоначальной посылки
( т ). С этого момента контроль обещаний сопровождает все
дальнейшие выборочные шаги помещения при планировании и
реализация стратегии.Стратегическое наблюдение за
возникающие события параллельно со стратегическим менеджментом
процесса и выполняется непрерывно от времени ( т ) до
( т ). Когда начинается реализация стратегии ( t ),
третье устройство управления, контроль реализации помещен в
действие и выполнить до конца цикла планирования
( т ). Специальные меры предосторожности проводятся над
весь цикл планирования.

Предпосылки / предположения планирования устанавливаются на ранней стадии
в процессе стратегического планирования и выступать в качестве основы для
формулирование стратегии.