Ресурсы – средства и возможности для реализации услуг: человеческий труд, информационные, материально-технические, временные, финансы, ценности, запасы и т. д.

Бюджет. В стратегическом плане фиксируются предполагаемые расходы предприятия на осуществление запланированных действий, сформулированные в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, контроля в процессе реализации целей.

Даже когда стратегический план готов и радует представителей и руководителей организации, он не будет работать, если не выстроить систему оценки результатов деятельности. Оценка выполнения в примере представлена поквартально и за год. Фиксация степени выполнения того или иного мероприятия, реализация того или иного действия осуществляется с использованием цвета.

Понравилась статья? Появились вопросы? Напишите нам! 

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование

Смотреть на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

6.

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Таблица
6.1.
Этапы развития систем управления

Параметр	Виды систем управления
бюджетирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстрополяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
2. стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
3. стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
4. в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Этапы стратегического планирования (стр. 1 из 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ………………………5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия……………………………………………………………………………5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования………………..8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………….11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения….. 16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации…………………23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………….34

2.5. Оценка и контроль стратегии…………………………………………36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.[1] Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».[2]

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[3] Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово — рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.[4]

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.[5] Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. [6]

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. [7]Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

• Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
• Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
• Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

• Ценности в отношении клиентов
• Ценности в отношении команды
• Ценности в отношении продукта
• Ценности лидерства
• Ценности в отношении устойчивого и роста
• Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

• Превзойти ожидания
• Привести в восторг
• Дружелюбный сервис
• Забота о других
• Удовлетворение клиентов
• Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

• Вдохновлять собственным примером
• Делегирование полномочий
• Предпринимательский дух
• Финансовая ответственность
• Прозрачность
• Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

• Социальная ответственность
• Экономическая устойчивость
• Экологическая ответственность

Ценности роста

• Любознательность, креативность
• Самосовершенствование
• Самодисциплина
• Непрерывное улучшение
• Открытость новому, пересмотр старых моделей, риск
• Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

• Честность
• Доверие
• Уважение

Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

• Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

• Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

• Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
• Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
• Выплата премий должна соответствовать ценностям

Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

• Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
• Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
• Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
• Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

• Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

• Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
• Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
• Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

• Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
• Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

• Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
• При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

• Стратегические приоритеты или
• Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

• Совершенствование продукции
• Обслуживание клиентов
• Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт работы с клиентами
• Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

• Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
• Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера:

• Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

• McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
• Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
• Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте

Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
• Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
• Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

• Какова разница между операционными и стратегическими целями?
• Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

• Ответственный за неё владелец (или владельцы),
• Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
• Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
• Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

• Бюджет, назначаемый каждой цели
• Действительно используемый бюджет
• Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:

• Бюджет, доступный для конкретных инициатив
• Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
• Бюджет перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать их так, как вам это нужно. В рамках этого подхода вы можете создавать не только иерархические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

• Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
• Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
• Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

• проводится регулярно,
• и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующих областях:

• Автоматизация стратегических карт
• Отслеживание KPI
• Упрощение отчетности
• Информирование команды посредством уведомлений
• Анализ данных о производительности
• Создание панелей бизнес-аналитики
• Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”

Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

• Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
• Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
• Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

• 1999 – Самая большая коллекция обуви
• 2003 – Обслуживание клиентов
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

• В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

• Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

• Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
• Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
• Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
• Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
• Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах

Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности

Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Этапы стратегического планирования в маркетинге

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования:

• Определение миссии и стратегических целей.
• Выделение основных направлений бизнеса.
• Проведение анализа.
• Разработка маркетинговой стратегии.
• Определение тактики реализации стратегии.

I этап. Миссия компании — это основное ее предназначение, определяющее какой деятельностью она должна заниматься.

Миссия компании формулируется для того, чтобы дать направление процессу планирования и стратегии компании и в том числе маркетинговой стратегии.

Когда миссия определена, устанавливают стратегические цели развития. Как правило, цели определяются на ближайший год, на 3 года и на 5 лет.

II этап. После того как определена миссия и стратегические цели компании, определяются основные направления бизнеса, с помощью которых планируется достичь поставленные цели. Это могут быть как действующие, так и планируемые направления.

III этап. Важной частью стратегического планирования в маркетинге является анализ. На его основе определяются возможности компании и проблемы, с которыми она сталкивается в процессе своей деятельности. Маркетинговый анализ позволяет дать ответ на 2 важных вопроса: каково положение компании и в каком направлении она движется.

IV этап. Разработка маркетинговой стратегии.
При разработке стратегии определяется, за счет каких основных инструментов будут достигаться цели:

• сильный бренд
• товарный портфель
• ценовая политика
• обслуживание
• дополнительные ценности

В зависимости от этого расставляются основные акценты и планируются стратегические мероприятия по каждой составляющей маркетинга-микс.

V этап. Тактика. Стратегическое планирование завершается разработкой тактики реализации стратегии. Определяющими являются 2 тактических решения: относительно маркетинговых затрат и времени реализации. По сути на данном этапе составляется план маркетинга на год и разрабатывается маркетинговый бюджет.

Основные этапы стратегического планирования. Понятие и роль миссии организации.

В качестве основных этапов стратегического планирования можно выделить: Определение миссии и виденияформирование системы стратегических целей предприятия
(SMART — конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, ограниченность во времени; Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Инновации, Персонал)анализ внешней среды
(внешние возможности, угрозы и опасности, анализ макросреды, потребителей, конкурентов) →анализ внутренних возможностей (сильные и слабые стороны; АФХД, анализ потенциала = произв. + инновац., бенчмаркинг, анализ страт. разрывов) →формирование стратегических альтернатив →выбор стратегии (матрицы стратег. портфельного анализа) →Оценка реализации стратегии.

Одной из характерных черт стратегического планирования является наличие многочисленных обратных связей между различными этапами.

Миссия — основная цель организации, смысл ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии – выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Стратегические цели
направлены главным образом на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. Это может быть достигнуто за счет более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста; повышения качества продукции; достижения более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; проникновения на новые (в том числе – на зарубежные) рынки; использования прогрессивных технологий и т.д.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

• должны быть достижимыми;
• в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;
• множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т. е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

• цели должны быть конкретными и измеримыми.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Этапы стратегического бизнес-планирования простыми словами

Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять

Стратегическое планирование — это анализ, работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления и организации бизнеса, так как предопределяет его успех или неудачу еще до его запуска.

Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:

• Какое будущее выбрала для себя та или иная организация? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
• В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
• Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?

Стратегическое планирование необходимо, чтобы проводить качественный анализ бизнеса, синтезировать управление развитием бизнеса и не полагаться на счастливый случай. Качественное стратегическое планирование помогает:

1. Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
2. Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
3. Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировать общие усилия.

Компания без стратегического планирования не знает об анализе и правильной организации бизнеса, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну». 

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.

Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды

На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.

Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.

SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают отметку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».

Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.

Этап 2 — определение миссии и целей

Чтобы  развитие компании было не хаотичным, а направленным на успех, нужно еще «на берегу» определиться с образом идеального будущего. Для этого компании разрабатывают цель и миссию. Оба этих понятия взаимосвязаны, так как в миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Этап 3 — определение стратегических целей развития компании

Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.

При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть проводить анализ, формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.

Этап 4 — разработка бизнес-плана развития

Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.

Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:

• Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
• Проверка реалистичности выбранных стратегий.
• Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
• Корректировка деятельности компании в последующие периоды.

Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом

Процесс стратегического планирования и его успешная реализация во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае стратегическое планирование бюджетов будет происходить органично и способствует реализации долгосрочных целей.

Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.

Вывод

Стратегическое планирование представляет собой масштабную работу, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате организация развивается направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем. Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.

История из жизни

Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.

К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет — ну и пофиг!

Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был анти-примером и лениво посвятил день стратегическому планированию, анализу, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.

Сегодня я сел и выписал около 26 примеров — на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).

Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит :) При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.

5 продаж в день

из Instagram

25 клиентов бесплатно

Новая обстановка очень сильно влияет на работу — места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.

Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.

Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.

Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой — ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.

Вот небольшой видеоматериал для закрепления:

P.S. Скоро расскажу о сложностях работы с объявлениями о продаже, так сказать, поделюсь своим опытом.

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter

Процесс стратегического планирования в 6 этапов

Стратегическое планирование — это управленческая деятельность, часто используемая предприятиями, чтобы лучше сосредоточить свои усилия, установить приоритеты и усилить операции для достижения поставленных целей. Работодатели, сотрудники и заинтересованные стороны в компании играют ключевую роль в процессе стратегического планирования. Хотя не существует конкретных сроков, которым должен следовать стратегический план, большинство организаций стремятся смотреть вперед на два-три года, в то время как другие создают новый план ежегодно.Узнайте больше о процессе стратегического планирования и о том, как квалифицированные консультанты по льготам могут помочь вам начать работу с планом.

Что такое процесс стратегического планирования?

Стратегическое планирование может быть жизненно важным инструментом для бизнеса, поскольку оно ставит перед компаниями измеримые цели, которые помогают в принятии повседневных решений. Этот процесс планирования помогает предотвратить бесцельное выполнение бизнес-задач компаниями без установленных приоритетов или реальной цели. Без четкого видения будущего работодатели могут принимать неправильные решения в отношении своего бизнеса, а сотрудники могут быть сбиты с толку своим положением в компании.Процесс стратегического планирования направлен на то, чтобы вести бизнес в правильном направлении и способствовать обмену полезными идеями между людьми со схожими целями.

Процесс стратегического планирования — это, по сути, список шагов, которым должны следовать менеджеры для завершения и реализации стратегии в компании. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких ключевых компонентов, в том числе общих этапов, таких как стратегический анализ и формулирование стратегии, а также реализация и мониторинг.Хотя процесс стратегического планирования требует большого терпения и может оказаться сложной задачей, большинство предприятий могут согласиться с тем, что этот процесс может дать весьма полезные результаты. Вот более подробный обзор отдельных этапов процесса стратегического планирования и того, как они влияют на ваш бизнес.

1. Определите свою стратегическую позицию

Первый этап подготавливает вас к остальной части процесса стратегического планирования. Чтобы достичь своих целей, вы должны сначала иметь четкое видение. Начните с определения ваших краткосрочных и долгосрочных целей.Короче говоря, чего вы надеетесь достичь? Затем определите, какие шаги вы предпримете для достижения этих целей. Определяя свою стратегическую позицию, помните, что ваши цели должны быть реалистичными и измеримыми. Чтобы получить помощь на этом этапе, оглянитесь на свою миссию, корпоративные ценности и культуру работы.

2. Соберите людей и информацию

Как только вы определитесь со своей стратегической позицией, вы захотите привлечь людей, которые будут участвовать в процессе планирования. Вы также захотите внести в таблицу как можно больше актуальной информации.Убедитесь, что все используемые вами данные точны, чтобы принимать обоснованные решения, подкрепленные фактами. Когда у вас появятся люди и информация, из которых можно почерпнуть, изучите любые внутренние или внешние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели. Может быть полезно спросить об их мнении других людей в вашем бизнесе, например сотрудников, клиентов или партнеров.

3. Выполните SWOT-анализ

SWOT, который является аббревиатурой сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, действует как мощный инструмент в процессе стратегического планирования.SWOT-анализ часто выполняется, чтобы помочь определить сильные и слабые стороны бизнеса, а также выявить любые возможности и угрозы, которые могут возникнуть. После того, как команда определила все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете работать вместе над разработкой новых целей, которые помогут вашему бизнесу справиться с этими возможностями более позитивно. SWOT-анализ также может привести вас в правильном направлении и к вашим целям.

4. Составьте стратегический план

После того, как вы успешно определили свою стратегическую позицию и установили набор целей, соответствующих миссии вашей компании, вы можете приступить к работе над своим стратегическим планом.При разработке плана подумайте, какие инициативы окажут наибольшее влияние на ваш бизнес, а какие помогут улучшить ваше положение. Также подумайте, какие инициативы являются наиболее важными, и поставьте их во главу угла. Чтобы убедиться, что ваш стратегический план работает, вам нужно будет определить лучший способ измерения вашего прогресса. Имея измеримые цели, вы можете видеть улучшения по мере их появления.

5. Выполните свой стратегический план

Когда у вас есть стратегический план, вы готовы его реализовать.Этот шаг является этапом действия процесса стратегического планирования. Начните с того, что ознакомьте всех участников плана с вашей стратегией. В идеале вы хотите распределить задачи между разными людьми или отделами, чтобы не перегружать одного человека или группу людей. Также найдите время, чтобы поговорить с этими людьми или группами, чтобы убедиться, что вы не сбились с пути. Если вы обнаружите, что не достигли поставленных целей, внесите необходимые изменения.

6. Постоянно следите за производительностью

Ваш процесс стратегического планирования не будет эффективным, если каждый не будет выполнять свою часть работы.Это требует от вас постоянного мониторинга и управления производительностью, а также настройки любых компонентов, которые не приводят к удовлетворительным результатам. Также важно, чтобы участники процесса стратегического планирования отвечали за выполнение поставленных перед ними задач. Знайте, что может потребоваться повторить процесс стратегического управления, если какие-либо предпринятые вами корректирующие действия не увенчались успехом. Продолжайте собирать новые и актуальные данные, чтобы помочь в любом будущем стратегическом планировании, которое может произойти.

Узнайте больше о стратегическом планировании

Успешные предприятия имеют план и знают, куда они направятся в будущем.Если вы еще не являетесь одним из этих предприятий, вы можете им стать. Процесс стратегического планирования специально разработан для того, чтобы изложить цели вашей компании и определить, почему они важны. Стратегическое планирование также может помочь вам найти способы улучшить производительность на рабочем месте и достичь ваших уникальных целей. Это лучший способ помочь вашему бизнесу полностью раскрыть свой потенциал. Лучше всего то, что ваш стратегический план можно постоянно изменять в соответствии с вашими новыми и меняющимися потребностями. Чтобы получить дополнительную информацию о процессе стратегического планирования, поговорите с консультантами по льготам в BBG сегодня.

шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Этапы процесса стратегического планирования

1. Определите свою стратегическую позицию.
2. Расставьте приоритеты для ваших целей.
3. Разработайте стратегический план.
4. Выполняйте свой план и управляйте им.
5. Просмотрите и исправьте план.

У каждого бизнеса должен быть стратегический план, но количество предприятий, которые пытаются работать без определенного плана (или, по крайней мере, четко изложенного), может вас удивить.Исследования OnStrategy показывают, что 86% управленческих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95% обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

Поскольку многие компании терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить всех, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов для достижения общих долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта, который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или составления карты стратегии, которая помогает вам определить вашу миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает вам создать дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вы должны приложить усилия, а какие инициативы будут менее полезны для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования изложены ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1.Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей будущей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

Привлекайте нужные заинтересованные стороны с самого начала, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании клиентов.

Также может быть полезно просмотреть — или создать, если у вас их еще нет, — заявления о миссии и видении вашей компании, чтобы дать себе и своей команде четкое представление о том, как выглядит успех для вашего бизнеса. Кроме того, вам следует проанализировать основные ценности своей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет стремиться к достижению этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, в том числе информацию о клиентах и ​​текущие / будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить.Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые рынок в настоящее время не удовлетворяет) и угрозы (ваша конкуренция).

В качестве основы для вашего первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. Получив информацию от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных, вы можете быстро разделить свои выводы на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свою текущую позицию.

Пример SWOT-анализа (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, обозначающий политические, экономические, социокультурные и технологические, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выявления угроз и возможностей для вашего бизнеса.

Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

По мере обобщения этой информации ваше уникальное стратегическое положение на рынке станет ясным, и вы сможете приступить к определению нескольких ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся с расчетом на период от трех до пяти лет.

Используйте PEST-анализ для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Расставьте приоритеты для ваших целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пора определить цели, которые помогут вам достичь ваших целей. Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Расставьте приоритеты для своих целей, задав такие важные вопросы, как:

• Какая из этих инициатив окажет наибольшее влияние на достижение миссии / видения нашей компании и улучшение нашего положения на рынке?
• Какие виды воздействия являются наиболее важными (например,грамм. привлечение клиентов против доходов)?
• Как отреагируют конкуренты?
• Какие инициативы наиболее актуальны?
• Что нам нужно сделать для достижения наших целей?
• Как мы будем измерять наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь ваших долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных на первом этапе. Возможные цели могут заключаться в обновлении контента веб-сайта, повышении скорости открытия электронной почты и появлении новых потенциальных клиентов.

Цели

SMART полезны для определения сроков и определения ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих измерить ваш успех.

3. Разработайте план

Пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — это эффективный инструмент для визуализации всего вашего плана.Карты стратегий, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление пробелов, которые необходимо улучшить.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Истинный стратегический выбор обычно предполагает компромисс в отношении альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вложить больше средств в создание интуитивно понятного взаимодействия с пользователем.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не улучшат вашу долгосрочную стратегическую позицию.

4. Выполнение плана и управление им

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите о плане организации, поделившись соответствующей документацией. Затем начинается собственно работа.

Превратите вашу более широкую стратегию в конкретный план, составив карту ваших процессов. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды. этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность на каждом этапе пути.

Установите регулярные обзоры с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Пересмотреть и отредактировать план

Заключительный этап плана — рассмотрение и корректировка — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполняла ваша команда и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости адаптируя свой план. Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы оставаться на пути к успеху в долгосрочной перспективе.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы обеспечить полное представление об эффективности вашего бизнеса и достижении стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение должны измениться — ежегодная оценка — хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и снова реализовать.

Достигайте поставленных целей и следите за своим прогрессом с помощью сбалансированных систем показателей.

Узнайте, как

Освоить этапы процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться ощутимого прогресса в достижении видения своей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних горячих инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху на долгие годы. прийти.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в достижимые цели.

Узнайте, как

Что такое процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического планирования — это шаги, которые вы как организация должны пройти, чтобы определить:

Watch: что такое стратегическое планирование?

Мы создали бесплатное руководство по постановке целей и заполненный рабочий лист, который вы можете скачать здесь:

В этом обзоре процесса стратегического планирования мы рассмотрим шаги, которые мы используем для создания и реализации сильной стратегический план.

Есть много разных способов составить стратегический план, так же как есть несколько разных способов приготовить обед, и некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие.

Мы поделимся процессом, который, по нашему мнению, лучше всего подготавливает управленческие команды, располагающие достаточной информацией и указаниями для создания и реализации своего стратегического плана.

Прежде чем мы перейдем к шагам, важно понять, почему мы вообще занимаемся стратегическим планированием:

• Чтобы ваша команда была на одной странице и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации
• Чтобы максимально использовать ресурсы вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на проекты или действия, которые не имеют значения
• Чтобы понять отраслевые тенденции и сценарии, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы.
• Определить и оценить лучший способ достижения ваших целей
• Разработать план внедрения, чтобы держать вас и вашу команду в курсе и нести ответственность за результаты.
• И многое другое…

У вас скоро совещание по стратегическому планированию? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.

Стратегический план — это ценное руководство для ваших сотрудников, руководства вашей организации и заинтересованных сторон, позволяющее узнать, куда вы идете и зачем вы туда идете.

Документ, содержащий стратегический план, не является ценным; это информация в нем и процесс, использованный для ее создания, которые затем ОБЕЩАЮТСЯ и ОБЪЕДИНЯЮТСЯ с остальной частью вашей команды.Хорошая стратегия чаще всего подвергается переоценке на постоянной основе (например, ежегодно или ежеквартально), а не является статическим документом, просто сидящим в подшивке.

Стратегия — это выбор: знать, что делать, и знать, чего не делать. Ваш стратегический план говорит вашим людям, что они должны делать, чтобы им не приходилось беспокоиться о неправильных поступках или необходимости обращаться к менеджеру каждый раз, когда необходимо принять решение.

Стратегический план, который хорошо изложен, дает вам доступ к большей производительности, культуре, расширению возможностей и общей эффективности.

Теперь, когда вы знаете важность стратегического планирования, давайте рассмотрим процесс стратегического планирования в четыре этапа:

1. Часть первая: Как мы оказались там, где находимся сейчас?
2. Часть вторая: Куда мы хотим пойти? Каким мы видим успех?
3. Часть третья: Что встанет у нас на пути? Что нам нужно знать?
4. Часть четвертая: Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?

В нашей двухдневной примерной повестке дня стратегического планирования мы разбиваем весь процесс стратегического планирования, описанный выше.Существует также множество различных инструментов и структур стратегического планирования, которые вы можете использовать в процессе планирования и в процессе создания своей бизнес-стратегии.

Заголовки, описанные выше, — это некоторые из ключевых вопросов, на которые вам нужно ответить в первую очередь, а видео и разбивка ниже проведут вас через сложные этапы процесса.

Полный процесс стратегического планирования

Шаг 1 стратегического планирования: сбор исходных данных

• Успехи и результаты прошлых стратегических планов, экологических исследований и опросов персонала — получите наши 15 вопросов, чтобы задать их своей команде

• ПЕСТИЛ: Помимо вашего бизнеса, существует множество факторов, которые влияют на то, как вы можете вести бизнес, включая конкурентов, а также политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический климат, в котором работает ваша организация или бизнес.

• SWOT: На протяжении всего процесса стратегического планирования вам также необходимо будет определить внутренние процессы и ситуации, которые могут повлиять на ваше будущее (сильные и слабые стороны). Существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на вашу бизнес-стратегию (возможности и угрозы).

• Эти «входы» — составляющие вашего успешного стратегического плана. Правильная информация поможет вам принять правильные решения, поэтому тщательно собирайте и оценивайте.Как только вы узнаете, где вы находитесь как организация и что происходит в мире за пределами вашей организации, вы можете начать выяснять, куда вы идете.

Мы создали курс стратегического планирования, чтобы помочь вам реализовать каждый из этих шагов, давая вам возможность создать свой собственный стратегический план с нуля.

Шаг 2 стратегического планирования: Видение

• Куда ты идешь? Как выглядит выигрыш?
• Одно дело иметь формулировку видения, а другое — иметь очень четкое видение будущего, как проект дома.Это основа вашего стратегического плана.
• Как организация (коммерческая, некоммерческая, правительственная, растущий стартап и т. Д.), Что вы строите и что является точкой сплочения для ваших людей?
• Тратить время на достижение согласия и согласования в отношении этого будущего является ключевым моментом, потому что в противном случае каждый человек будет следовать своей собственной цели успеха.
• Другой способ представить свое видение: «Если бы успех был местом, как бы мы узнали, попали ли мы туда»

Шаг 3 стратегического планирования: Миссия

• Какова ваша цель? Зачем вы существуете? Что вы делаете и для кого?
• Это возможность сосредоточить свою энергию на определенной группе заинтересованных сторон (персонал, акционеры, правление, клиенты и т. Д.).Если бы вам пришлось посвятить большую часть своих ресурсов группе, кто бы это был? Это сложный вопрос, потому что принято говорить: «все».
• Ваша миссия — ключевой фактор в реализации вашего видения. Это твое КАК.

Шаг 4 стратегического планирования: ценности

• Если вы хотите найти участника номер один для успешной организации, у нее есть понятные и согласованные ценности.
• Ценности создают набор моделей поведения, на которые каждый в организации может рассчитывать и ожидать.
• Это как если бы все играли по одним и тем же правилам, которые четко определяют, как вы можете добиться успеха. Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали себя успешными и удовлетворенными в своей работе? Живите, ешьте и дышите своими ценностями, чтобы они знали, как они могут способствовать успеху организации.
• Watch: Как повлиять на ценности на рабочем месте

Шаг 5 стратегического планирования: Конкуренция, риски и препятствия

• Вы не думали, что это будет так просто? Всегда будут вещи, которые будут мешать вам добиться успеха.Если вы потратите время на то, чтобы определить сценарии, каковы будут последствия конкретных препятствий и что вы собираетесь делать для снижения этих рисков, вы вряд ли будете застигнуты врасплох.
• Вы можете рассмотреть вопрос о включении реестра рисков или планирования сценариев в качестве основы, которая поможет вам управлять этими рисками и неопределенностями.

Шаг 6 стратегического планирования: стратегические приоритеты, цели, стратегии и тактики

• Здесь вы можете связать мышление в целом с элементами действий в рамках процесса стратегического планирования.
• Стратегические приоритеты — это несколько областей, которые позволят добиться наибольшего прогресса в реализации вашего видения.
• Хотите усилить акцент в стратегическом планировании? Сосредоточьтесь на правильных стратегических приоритетах.
• Когда у вас есть стратегические приоритеты, найдите способ измерить их успех. Думайте об этом как о перемещении его из текущего состояния: X в его будущее состояние: Y к определенной дате. С X по Y до DATE
• Затем вы делаете отдельные шаги, которые будут способствовать достижению этой цели.Прочтите эту статью, если вы хотите получить некоторые идеи о том, какие стратегические приоритеты выбрать в рамках своего стратегического плана.

Шаг 7 стратегического планирования: План коммуникации

• Здесь вы как команда составите свой план, чтобы сообщить о своем стратегическом плане и о том, что вы собираетесь привлечь людей к вашему плану.
• Вспомните, как мы упоминали, что полочный план не очень полезен, и что важно всегда помнить о своем стратегическом плане и стратегических приоритетах; вот где вы это делаете.
• Аудио, видео, собрания — все, что вам нужно: сообщите людям, куда движется организация и как они могут способствовать успеху этого плана.
• Связь идет в обоих направлениях. У вас будет больше поддержки, если вы будете не только говорить, но и слушать. В этом разница между навязыванием плана людям и привлечением их к вам и вдохновением на желание внести свой вклад.

Стратегическое планирование Этап 8: План действий

• Реализация — это то место, где большинство организаций не работают, поэтому необходим четкий план действий.
• Теперь, когда вы знаете, куда вы идете и как вы собираетесь измерять свой успех, делайте то, что будет двигать стрелку успеха вашего стратегического плана.

Образное мышление — легкая часть процесса стратегического планирования. Немного сложнее реализовать стратегический план на практике. Большинству организаций не удается реализовать свои стратегические планы — 71% неудач (почему см. Слайд выше).

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться довольно простым, но из-за сложности людей и движущихся частей большинства предприятий планирование является важным, но в то же время сложным видом искусства.Сочетание эффективного долгосрочного планирования с краткосрочной реализацией — это умение великих менеджеров и великих лидеров.

SME Strategy может помочь вашей команде создать стратегический план, а также помочь вам его реализовать. Для получения дополнительной информации о процессе стратегического планирования или наших услугах по стратегическому планированию свяжитесь с нами для консультации или узнайте, как фасилитатор может помочь вам добиться максимальной отдачи от следующего стратегического совещания.

Перейдите по этой ссылке, чтобы узнать о ближайших стратегических вакансиях.

Начните процесс стратегического планирования сегодня с помощью нашего бесплатного шаблона:

Пятиступенчатый процесс стратегического планирования — процветающий малый бизнес

Стратегические планы помогают определить, чего организация стремится достичь, и намечают необходимые шаги, необходимые для достижения успеха.

Раньше стратегические планы рассчитывались на десять лет, но сегодня организации обычно смотрят на будущее через 2-3 года — некоторые отрасли просто планируют год за годом.

Разработка стратегического плана — это многоэтапный процесс, и один шаг следует за другим.

Чтобы начать процесс, организация должна иметь страсть к тому, что она делает, и четкое представление о том, чего она надеется достичь.

Именно эта ясность делает возможной разработку стратегии.

5-этапный процесс разработки стратегического плана

Шаг 1. Напишите заявление о видении

Заявление о видении — это заявление (обычно 2-3 предложения), которое дает читателю (и, что более важно, организацию) мысленное представление о том, чем организация надеется стать или чего она надеется достичь.

Важно понимать, куда движется организация, прежде чем она сможет разработать стратегический план того, как этого добиться.

Ценность заявления о видении заключается в том, что оно ставит перед руководством и сотрудниками общую цель.

Для облегчения сеанса видения:

Заставьте провидцев в комнату.

Попросите их закрыть глаза и описать мысленную картину, которую они видят, когда организация достигает своего оптимального состояния.

Задокументируйте мысли, описывающие картинку, на флипчарте.

Приходите к согласию по всему описанному.

Найдите время для словаря или поиграйте с формулировкой, пока она точно не описывает мысли.

Пример заявления о видении

«ABC Dry Cleaners будет ведущей профессиональной прачечной
в мегаполисе, предоставляя непревзойденным клиентам
услуги по уборке, превосходящие конкурентов».

Шаг 2. Напишите заявление о миссии

Заявление о миссии — это объяснение того, почему существует организация и какой путь она выберет для достижения своего видения.

Заявление о миссии обычно короче, чем заявление о видении, но не всегда и зависит от организации.

Это заявление, которое описывает, чем увлечена организация и почему она существует.

Для облегчения процесса формулирования миссии:

Попросите группу изучить формулировку видения и начать процесс мозгового штурма с формулировкой миссии.

Обойдите комнату и попросите каждого дать краткое описание (5-7 слов), описывая свои мысли, и записать свои ответы на флипчарте.

После того, как все изложили свои идеи, поищите сходства, и обычно естественное утверждение вымывается само собой.

Переформулируйте и уточняйте утверждение, пока все не согласятся, что оно отражает миссию организации.

Пример заявления о миссии

«Мы существуем, чтобы« помочь нашим клиентам позаботиться о
и продлить срок службы их вложения в одежду ».

Шаг 3. Проведите анализ пробелов

Анализ пробелов — это процесс, через который организация проходит для выявления пробелов между ее текущим состоянием и тем, чего она надеется достичь — своим видением.

Чтобы провести анализ пробелов, просто посмотрите, где находится организация, и сравните ее с тем, где она надеется быть.

Этот процесс обычно включает в себя этап исследования данных за пределами организации, а также тщательный анализ данных внутри организации.

Примеры пробелов, на которые может обратить внимание организация:

Пример текущего состояния организации:

1. Оценка удовлетворенности клиентов 65;
2. Маржа прибыли 1%
3. 10% доли рынка
4. 10% прибыли от некачественной очистки

Шаг 4: Напишите цели SMART

Напишите цели SMART на 2-3 года (некоторые организации предпочитают идти короче или дольше, в зависимости от организации).

Пример организационных целей:

1. К 20хх химчистка ABC будет иметь оценку удовлетворенности клиентов 85
2. К 20хх химчистка ABC будет иметь прибыль в размере 5%
3. К 20хх химчистка ABC будет иметь 25% рынка
4. К 20хх ABC Dry У очистителя будет менее 2% возврата из-за некачественной очистки.

Вот где резина встречается с дорогой.

Цели

— это замечательно, но если они не реализованы и кто-то не привлечен к ответственности посредством структурированного процесса управления эффективностью, они не более чем слова на листе бумаги.

Чтобы сделать цели более четкими, их нужно донести до отдела и, в конечном итоге, до уровня сотрудников. Это означает определение , кто выполнит это.

Пример документа цели

Шаг 5: Наблюдение за ходом выполнения

Цели следует контролировать не реже одного раза в квартал.

Это может быть так же просто, как попросить ответственное лицо сообщить обновленную информацию о своих целях на квартал.

Это очень важно, потому что все организации сегодня настолько заняты, что повседневные обязанности иногда могут мешать достижению долгосрочных целей.

Раз в год следует пересматривать и обновлять стратегический план и цели, чтобы отразить текущие рыночные условия и изменения, чтобы цели были сфокусированы на текущем состоянии организации.

Используйте документ цели, чтобы отслеживать статус выполнения цели.

Обсуждайте цели на каждом собрании сотрудников, чтобы все понимали их приоритет.

Многие организации не создают стратегический план, потому что процесс их пугает.

Однако организация любого размера может составить план, если они попросят помощи обученного фасилитатора и выделят время и ресурсы для этого.

Есть ли у вашей организации стратегия и план?

4 этапа процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — важная часть будущего любого бизнеса. Лучше всего для организации процесса стратегического планирования подходят выпускники бизнес-школ. Точнее, выпускники MBA. Их точно настроенные курсовые работы помогут им развить навыки, необходимые для достижения успеха. Выпускники программы MBA OLLU будут знать, как разрабатывать стратегические планы и как применять их в различных областях.

Величайшие компании мира объединяет одно — видение. Процесс реализации этого видения называется стратегическим планированием. Даже самые маленькие компании должны участвовать в каком-то уровне стратегического планирования, если они хотят создать внушительную и устойчивую бизнес-модель. Люди, заинтересованные в лидерстве в бизнесе, обнаружат, что охват четырех этапов процесса стратегического планирования является важной частью успеха, независимо от отрасли, в которой они работают.

1. Сканирование окружающей среды

   Сканирование окружающей среды — это процесс сбора , систематизируя и анализируя информацию.Кроме того, это процесс, который исследует и анализирует соответствующие данные для выявления возможностей и угроз. Цель состоит в том, чтобы получить четкое представление о текущей ситуации в вашей отрасли, чтобы лучше информировать о будущих решениях и реализовать свое долгосрочное видение. То, как компания реализует этот процесс, зависит от многих факторов, включая долгосрочные цели и размер. Крупная компания может принять решение сформировать комитет меньшего размера, состоящий из членов кросс-функциональной команды, в то время как небольшая компания может ограничиться исполнительной командой.В зависимости от целей компании это может повлечь за собой сбор внутренних и / или внешних данных. Например, если одной из основных целей вашей компании является улучшение общей корпоративной культуры и внутренней коммуникации, вы можете захотеть изучить, как другие успешные компании достигли этого — приняли ли они новое программное обеспечение, интегрировали ли они больше общих областей в дизайн офиса или отправили ежеквартальные опросы сотрудников? Выявив существующие процессы, проблемы и потенциальные решения, вы можете начать формулировать выигрышную стратегию.

2. Формулировка стратегии

   На основе информации, собранной во время сканирования окружающей среды, вы должны иметь четкое представление о том, что необходимо решить для достижения ваших бизнес-целей. Вы также можете использовать то, что, по вашему мнению, хорошо работает на сегодняшний день. Оттуда вы можете начать расставлять приоритеты для своих целей и формулировать индивидуальные стратегии для решения каждой из них. Это также важный момент, чтобы определить, какие внутренние ресурсы и / или финансирование вы можете иметь в своем распоряжении, а также какие ресурсы вам могут потребоваться для составления бюджета и планирования.К концу этого процесса у вас должен быть список измеримых целей и задач и ряд шагов, предназначенных для достижения каждой из них. Проще говоря, формулировка стратегии — это процесс, который организация использует для достижения наиболее подходящего и правдоподобного образа действий для достижения своих целей.

3. Реализация стратегии

   Самой важной частью реализации стратегии может быть ее четкое изложение с самого начала. Вся компания должна быть вовлечена и осведомлена о долгосрочном видении компании. Каждый человек должен понимать, как его роль вносит вклад в общую картину. Когда все в организации — и в частности заинтересованные стороны и владельцы конкретных действий — согласованы, настало время «немного меньше разговоров, немного больше действий». Все шаги, изложенные в процессе формулирования стратегии, должны быть задействованы во время реализации стратегии.

4. Оценка стратегии

   Каждая организация должна стремиться к постоянному совершенствованию, поэтому часть процесса стратегического планирования требует времени для мониторинга и корректировки по мере необходимости.Внедряя контрольные точки в свой общий план, руководители предприятий могут определить, что работает, а что нет, и соответствующим образом изменить ситуацию. Оценка стратегии включает в себя установку и корректировку контрольных показателей по мере необходимости, сбор отзывов и измерение производительности. Результаты оценки стратегии могут помочь установить передовой опыт и дать информацию о будущих стратегиях.

Правильное управление этим четырехэтапным процессом имеет решающее значение для ведения успешного бизнеса. В ходе программы MBA вы изучите фундаментальные навыки и методы применения процесса стратегического планирования в своих текущих или будущих деловых начинаниях.Если у вас есть еще вопросы, запросите дополнительную информацию в онлайн-программе MBA Университета Богоматери Озера.

7 шагов процесса эффективного стратегического планирования

Эта статья TQM дает представление о 7 наиболее эффективных шагах процесса стратегического планирования, которые использовались во многих организациях в прошлом и оказались очень практичными в реализации. Ключевые процессы этого типичного процесса стратегического планирования разбиты на 7 этапов. Подробности каждого шага проиллюстрированы ниже: —

Шаг 1 — Обзор или разработка видения и миссии

Возможность получать информацию из первых рук от различных заинтересованных сторон (акционеров, клиентов, сотрудников, поставщиков и т. Д.).

Вы можете использовать шаблоны, чтобы оценить, как заинтересованные стороны думают о вашей организации. Чтобы узнать, соответствуют ли их действия целям организации.

Рассмотреть или разработать видение и миссию компании с привлечением других заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что она по-прежнему актуальна с учетом изменений в бизнесе и новых задач. Также используйте этот сеанс как средство общения.

Шаг 2 — Бизнес-анализ и анализ операций (SWOT-анализ и т. Д.)

Одним из ключевых аспектов стратегического планирования является понимание внутренних (собственной организации) сильных и слабых сторон, а также внешних угроз и возможностей.Они широко известны как четыре фактора S.W.O.T. анализ.

Ключевым моментом является участие различных заинтересованных сторон, которые высказывают свое мнение о вашей организации. В процессе вы получите больше поддержки от тех, кто внедряет стратегии и политики.

Шаг 3 — Разработка и выбор стратегических вариантов

Вы можете использовать шаблоны для разработки нескольких ключевых возможных стратегий для достижения целей организации. Что еще более важно, эти возможные стратегии разрабатываются на основе вкладов заинтересованных сторон (шаг 1) и анализа бизнеса и операций (шаг 2).

Часто разрабатывается несколько возможных стратегий, и каждая из них важна. Поскольку вполне нормально, что организация должна решать несколько ключевых проблем, вы сможете использовать соответствующие инструменты, чтобы выбрать несколько из возможных стратегий. Вы сможете применить несколько инструментов приоритизации, представленных на этом шаге.

Шаг 4 — Определение стратегических целей

На этом шаге вы сможете увидеть общую картину организации и объективно выбрать несколько стратегических вариантов.Шаблон может использоваться для понимания различных стратегических вариантов, определения ключевых мер и определения сроков, чтобы гарантировать выполнение выбранных стратегических вариантов.

Хотя довольно часто меры и сроки предоставляются высшим руководством, на этом шаге 4 предполагается, что эти меры и сроки являются S.M.A.R.T. Что означает: конкретный (S), измеримый (M), достижимый (A), реалистичный (R) и ограниченный по времени (T). Когда стратегическими вариантами являются SMART, это поможет упростить коммуникацию с нижним уровнем организационной иерархии для реализации.

Шаг 5 — План реализации стратегии

Многие организации не смогли полностью реализовать потенциал своих стратегий из-за слабой реализации. На шаге 5 разрабатывается соответствующий план развертывания для реализации этих стратегий.

Шаг 6 — Определение распределения ресурсов

Очень часто команда менеджеров назначала выбранные стратегии ключевому персоналу и оставляла выполнение задачи отдельным лицам. Хотя большинство организаций работают с минимальными ресурсами, это часто приводит к перегрузке работы одним человеком.

Шаг 7 — Проверка выполнения

Одним из ключевых факторов успеха для эффективного развертывания стратегии является постоянный анализ ее прогресса и принятие решения о любых отклонениях от плана. Жизненно важно решить, что проверять и с кем проводится проверка. Новое решение может потребоваться по мере развития стратегии.

Вкратце, : Следуйте этим 7 шагам в стратегическом планировании, чтобы обеспечить рассмотрение различных вариантов, включая его выполнение, распределение ресурсов d и анализ выполнения.Эти 7 шагов образуют полный цикл новых или существующих инициатив стратегического планирования.

Этапы и виды стратегии

Результаты обучения

• Объясните этапы стратегии.
• Объясните общие типы конкурентных стратегий Портера.
• Объясните стратегию электронной коммерции.

Введение

В предыдущих разделах была изучена роль стратегии в управлении и рассмотрены общие основы для анализа внешней и внутренней среды бизнес-организаций.Но каковы конкретные шаги в процессе стратегического управления? Как менеджеры решают, что делать, когда это делать, и следить за тем, чтобы все происходило так, как они хотят? В этом и заключается суть процесса стратегического управления.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из трех, четырех или пяти шагов, в зависимости от того, как разные этапы помечены и сгруппированы. Но все подходы включают одни и те же базовые действия в одном и том же порядке.Ниже приводится краткое описание этих шагов:

1. Стратегические цели и анализ. Первым шагом является определение видения, миссии и ценностей организации. Это делается в сочетании с внешним анализом бизнес-среды (PESTEL) и внутренним анализом организации (SWOT). Заявления организации могут изменяться по мере обнаружения информации, которая влияет на способность компании работать во внешней среде.
2. Стратегическая формулировка. Информация, полученная в результате анализа PESTEL и SWOT, должна использоваться для определения четких и реалистичных целей и задач, основанных на сильных и слабых сторонах компании. Определите, нужно ли организации найти дополнительные ресурсы и как их получить. Сформулируйте целевые планы для достижения целей. Расставьте по приоритетам тактику, наиболее важную для достижения целей. Продолжайте сканировать внешнюю среду на предмет изменений, которые могут повлиять на шансы достижения стратегических целей.
3. Стратегическая реализация. Этот этап, который иногда называют стратегическим исполнением , , наступает, когда планирование прекращается и начинается действие. Лучшие планы не компенсируют небрежное выполнение. Каждый в организации должен осознавать свои конкретные задачи, обязанности и полномочия. Руководство также должно обеспечить дополнительное обучение сотрудников для достижения целей плана на этом этапе. Следует также выделить ресурсы, в том числе финансирование. Успех на этом этапе зависит от предоставления сотрудникам инструментов, необходимых для реализации плана, и мотивации, чтобы заставить его работать.
4. Стратегическая оценка и контроль. Поскольку внешние и внутренние условия постоянно меняются, этот этап чрезвычайно важен. Измерения производительности (определяемые характером цели) помогут определить, выполняются ли ключевые этапы. Если фактические результаты отличаются от стратегического плана, необходимо будет предпринять корректирующие действия. При необходимости пересмотрите цели или критерии измерения. Если становится очевидным, что стратегия не работает в соответствии с планом, необходимо сформулировать новые планы (см. Шаг 2) или скорректировать организационные структуры.Персонал может нуждаться в переобучении или переводе на другие должности. Возможно, вам даже придется повторить процесс стратегического управления с самого начала, включая информацию и знания, полученные с этой первой попытки.

На графике изображены основные этапы процесса стратегического управления. Обратите внимание, что анализ, принятие решений и действия происходят на всех этапах и на протяжении всего процесса.

Конкурентные стратегии Портера

Описанный ранее процесс стратегического управления может быть успешно использован для широкого ряда бизнес-стратегий.Однако на практике большинство организаций разрабатывают стратегии, ориентированные на конкуренцию.

Помимо изучения природы прибылей отрасли с помощью теории пяти сил, Майкл Портер также получил признание за свою работу над четырьмя основными типами конкурентных стратегий. (Совсем недавно была добавлена ​​пятая стратегия.) Модель Портера описывает два способа достижения конкурентного преимущества: дифференциация или стоимость. Он также определяет два способа нацеливания на рынок: сосредоточение внимания на конкретном сегменте рынка или обращение к рынку в целом (широкому).Этот подход приводит к четырем отдельным конкурентным стратегиям: общая дифференциация, общая низкая стоимость, целенаправленная дифференциация и целенаправленная низкая стоимость. Пятая стратегия сочетает в себе элементы низкой стоимости и дифференциации. Это называется комплексным подходом.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ПОРТЕРА

Портер классифицировал конкурентные стратегии по стоимости и дифференциации, с целевым или широким охватом рынка. Позже он признал пятую (интегрированную) классификацию.

Стратегия лидерства по низкой цене

Организация, ищущая недорогую стратегию, стремится стать лидером в предоставлении недорогих продуктов своим клиентам. Стратегия состоит в том, чтобы производить (или покупать) товары или услуги сопоставимой стоимости по более низкой цене, чем у конкурентов. Более низкая стоимость привлечет большинство покупателей и позволит получать прибыль от объема проданных товаров. Чтобы эта стратегия была успешной, требуется, чтобы только одна или две компании могли быть лидерами отрасли на этой должности.Например, Walmart и Costco являются лидерами в общей стратегии низкой стоимости . IKEA является лидером в области недорогих товаров и использует стратегию , ориентированную на низкие затраты, , обращаясь к определенному сегменту рынка в целом.

Стратегия дифференциации лидерства

Стратегия, основанная на дифференциации (, различие ), призывает к товарам и услугам, которые предлагают уникальные особенности и имеют высокую ценность для целевого покупателя.Заказчик должен воспринимать эти функции намного лучше, чем то, что предлагают конкуренты, что они стоят дополнительных затрат.

Дифференциация может быть основана на общем количестве функций, качестве функций, обслуживании клиентов или других критериях. Маркетинговые кампании — это один из способов выделить продукт и создать сильную эмоциональную привязанность к нему, поддерживая высокие цены. Примеры компаний в общем объеме рынка, которые преследуют общую дифференцированную стратегию , включают Sony и Apple.Они производят большое количество качественных продуктов, которые привлекают широкий потребительский рынок технологий. Компании, которые продают предметы роскоши в любой отрасли, используют целенаправленную стратегию дифференциации . Prada, BMW и Rolex — все компании, чья стратегия зависит от поддержания лояльной клиентской базы, убежденной в превосходном качестве и уникальности своей продукции, и которые также готовы платить больше за кажущуюся ценность качества.

Комплексная стратегия

На сегодняшнем высококонкурентном рынке покупатели ожидают отличия и низкой стоимости.Некоторые компании отреагировали принятием интегрированной стратегии . Первоначально Портер утверждал, что эта интегрированная или «застрявшая посередине» стратегия потерпит неудачу, но другие исследователи показали примеры из реальной жизни. Позже Портер изменил свою точку зрения. Организации стремятся приносить больше пользы, чем средний конкурент, но при этом уделяют внимание снижению затрат. Примеры компаний, занимающихся интегрированной стратегией, включают автомобильные компании, которые производят «люксовые» бренды, такие как Kia K900. Kia снижает затраты, используя многие компоненты своих недорогих моделей, но добавляет дополнительные функции, сопоставимые с производителями автомобилей класса люкс.Такой подход рискован, потому что эти продукты могут оказаться слишком дорогими для экономичного покупателя, но не иметь престижа классических люксовых брендов.

Электронный бизнес и электронная коммерция

Сегодня компаниям нужна стратегия конкуренции с онлайновыми «выскочками», которые могут занижать цены и красть клиентов . Компании, которые когда-то считали себя невосприимчивыми к онлайн-конкуренции, обнаружили, что Интернет сокращает их прибыль. Warby-Parker — интернет-провайдер очков, который предлагает линзы со скидкой до 70% от цены, взимаемой оптиками. Покупателю нужно только выбрать оправу, подобрать линзу и ввести рецепт. Возврат гарантирован. Даже многие рутинные медицинские процедуры решаются в цифровом формате, поскольку пациенты встречаются с врачами онлайн.

Электронный бизнес можно определить как любой бизнес, который осуществляется посредством цифровых процессов с использованием компьютерной сети, а не в физическом месте («кирпич и строительный раствор»).Организации всех типов, военные и некоммерческие, образовательные и правительственные, используют стратегии электронного бизнеса.