Джеймс вумек бережливое производство: Джеймс Вумек — Бережливое производство » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации – Джеймс Вумек. Бережливое производство

Джеймс Вумек — Бережливое производство » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному

Джеймс П. Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику

Дэниел Т. Джонс

Джеймс Вумек — основатель и президент Lean Enterprise Institute (www.lean.org), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства.

Дэниел Джонс — основатель и председатель Lean Enterprise Academy в Великобритании (www.leanuk.org), некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute.

Эта книга — второе издание классического труда Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса, которое разошлось в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в книге, завоевали серьезную популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать существенный рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания Toyota близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа.

Предисловие к русскому изданию

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.

За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах.

Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM)[1], сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.

К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Мне и моим коллегам из группы компаний «Приоритет» приходится консультировать много предприятий (их руководство и специалистов). Мы видим, как трудно им сегодня приходится, когда они решают непростые текущие задачи и пытаются на ходу преобразовывать компании. И хотелось бы помочь им правильно сориентироваться в море новых для них теорий и идей, моделей, стандартов.

Как мне представляется, на фоне всех новых предложений возвышаются две вершины: это «Всеобщий Менеджмент Качества» (TQM) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). В сущности, многое другое можно рассматривать как частные подходы на фоне этих двух гигантов.

Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества).

Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.

Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость».

Наши зарубежные коллеги очень часто меня спрашивают: «Почему у вас стружка хранится в цехах, а заготовки металла на открытом воздухе? Почему у вас заборы строятся из натурального дерева, а мебель из опилок? Почему у вас один цех находится в нескольких километрах от другого? Почему у вас в одной бригаде механиков работают люди весом в 120 и 50 килограммов?» Честно говоря, ответить что-то разумное невозможно.

Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.

В этом мы убедились, внедряя системы менеджмента качества во многих компаниях и, прежде всего, автомобильного сектора.

За многолетнее пренебрежение качеством и, главное, доказательствами его стабильности придется платить. Для России лозунг Ф. Кросби «Качество бесплатно» не пройдет. Качество — это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних. А где взять деньги на его улучшение? Эти деньги можно получить, если перейти к бережливому производству. Наши оценки, сделанные на основе работ с автомобильными поставщиками, показывают, что это возможно.

Очень важно сказать, что миф о дешевой рабочей силе в России мгновенно развеивается при анализе производительности и потерь. Да, мы можем в ближайшие годы сохранить и развить многие виды производства, если поднимем качество, сохраним дешевые цены на нашу продукцию, но не за счет чрезвычайно низкой зарплаты, а значит бедности, низкой покупательной способности и отсутствия роста экономики.

Наше конкурентное преимущество при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

Вот почему мы считаем, что эту книгу должен прочитать и сделать ее настольной практически каждый руководитель, от генерального директора до начальника цеха, мастера и бригадира.

Одним из создателей принципа управления по целевым издержкам была японская компания Toyota, которая в 1965 г. ввела его в управление сборочным производством и добилась выдающихся результатов на пути устранения потерь. Принятие принципа управления по целевым издержкам и устранение потерь позволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в снижении стоимости своих автомобилей. Сигео Синго, один из авторов Тойоты-систем, заметил, что производственная система компании Toyota, направленная на абсолютное исключение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца», поскольку в компании Toyota ищут «невидимые» потери, которые обычно ускользают от поверхностного взгляда, т.к. являются естественной частью каждодневной работы.

Это хороший образ, и пусть он поможет нашим компаниям выжимать воду из своих производств, пока еще очень далеких от «сухих полотенец».

В. А. Лапидус, д.т.н.,

Академик Международной Академии Качества (IAQ),

генеральный директор Центра «Приоритет».

Бережливость не роскошь, а средство выживания

«Бывает нечто, о чем говорят: „смотри, вот это новое“;

но это было уже в веках, бывших прежде нас».

Екклезиаст, Глава 1, стих 10

Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы «Большой тройки» исправно снабжали США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались; они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось, но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки разразилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Да и кто, кроме снобов, станет покупать этого «кота в мешке». Но цены медленно, но неуклонно снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались) не помогали. Небывалая часть внутреннего «пирога» досталась чужакам.

Джеймс Вумек — Бережливое производство читать онлайн

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному

Джеймс П. Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику

Дэниел Т. Джонс

Джеймс Вумек — основатель и президент Lean Enterprise Institute (www.lean.org), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства.

Дэниел Джонс — основатель и председатель Lean Enterprise Academy в Великобритании (www.leanuk.org), некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute.

Эта книга — второе издание классического труда Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса, которое разошлось в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в книге, завоевали серьезную популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать существенный рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания Toyota близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа.

Предисловие к русскому изданию

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.

За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах.

Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM)[1], сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.

К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Мне и моим коллегам из группы компаний «Приоритет» приходится консультировать много предприятий (их руководство и специалистов). Мы видим, как трудно им сегодня приходится, когда они решают непростые текущие задачи и пытаются на ходу преобразовывать компании. И хотелось бы помочь им правильно сориентироваться в море новых для них теорий и идей, моделей, стандартов.

Как мне представляется, на фоне всех новых предложений возвышаются две вершины: это «Всеобщий Менеджмент Качества» (TQM) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). В сущности, многое другое можно рассматривать как частные подходы на фоне этих двух гигантов.

Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества).

Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.

Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость».

Наши зарубежные коллеги очень часто меня спрашивают: «Почему у вас стружка хранится в цехах, а заготовки металла на открытом воздухе? Почему у вас заборы строятся из натурального дерева, а мебель из опилок? Почему у вас один цех находится в нескольких километрах от другого? Почему у вас в одной бригаде механиков работают люди весом в 120 и 50 килограммов?» Честно говоря, ответить что-то разумное невозможно.

Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.

В этом мы убедились, внедряя системы менеджмента качества во многих компаниях и, прежде всего, автомобильного сектора.

За многолетнее пренебрежение качеством и, главное, доказательствами его стабильности придется платить. Для России лозунг Ф. Кросби «Качество бесплатно» не пройдет. Качество — это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних. А где взять деньги на его улучшение? Эти деньги можно получить, если перейти к бережливому производству. Наши оценки, сделанные на основе работ с автомобильными поставщиками, показывают, что это возможно.

Очень важно сказать, что миф о дешевой рабочей силе в России мгновенно развеивается при анализе производительности и потерь. Да, мы можем в ближайшие годы сохранить и развить многие виды производства, если поднимем качество, сохраним дешевые цены на нашу продукцию, но не за счет чрезвычайно низкой зарплаты, а значит бедности, низкой покупательной способности и отсутствия роста экономики.

Конец ознакомительного отрывка

Вы можете купить книгу и

Прочитать полностью

Хотите узнать цену?
ДА, ХОЧУ

Джеймс Вумек — Бережливое производство » Страница 5 » MYBRARY: Электронная библиотека деловой и учебной литературы. Читаем онлайн.

26. Мюллер В.К. Англо-русский словарь. — М.: Русский язык, 2001.

27. Sekine, К. One-Piece Flow. Cell Design for Transforming the Production Process. — Cambrigde, Massachusetts, Norwalk, Connecticut: Productivity Press, 1992. — 286 p.

28. Hutchins, G. Learn Lean. — Quality Progress, 2001, #9, p. 97.

29. Womack, J.P. and Jones, D.T. How the World Has Changed Since The Machine That Changed the World. — The Lean Enterprise Institute. — Brookline, 2001.

30. Womack, J.P. and Jones, D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. — New York at al: Free Press, 2003. — 397 p.

31. Шпер В.Л. Вести из Интернета // Методы менеджмента качества. — 1999, №10.

32. Dorgan, SJ. and Dowdy, J. How good management raises productivity. — The McKinsey Quarterly, 2002, #4.

33. Nave, D. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. — Quality Progress, 2002, #3, p. 73-78.

34. Are Six Sigma and lean manufacturing really different? Are they synergetic or in conflict? — Six Sigma Forum Magazine, 2002, v.2, #1 (Дискуссия ряда специалистов по вынесенному в заглавие вопросу).

35. George, M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with lean Production Speed. — McGrow-Hill Co. — 1st ed., 2002. — 300 p.

36. George, M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. — N.Y., McGrow-Hill Co., 2003. — 300 p.

37. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества, 2000. — №10. — С. 15-23.

38. Multiple Choice. — Quality Progress, 2003, #7, p. 25-45. (Подборка из семи статей на тему о множественности выбора подходящей стратегии).

39. Henry Ford on Continuous Improvement. — www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030709&5&

40. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. — Пер. под ред. В.А.Зоренфельда. — Л.: Время, 1924 (Репринт: М.: Финансы и статистика, 1989).

41. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; под ред. Глудкина О.П. — М.: Радио и связь, 1999. — 600 с.

42. Питеркин СВ., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 368 с.

43. Миллер У.Б., Шейк В.Л. Просто и доступно о производстве мирового уровня, или Все, что мне нужно знать о производстве, я выучил в гараже Джо. — Пер. с англ. — Н. Новгород, СМЦ «Приоритет», 2003. — 98 с.

44. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. Принципы и практика. — СПб.: Питер, 2002.

45. Goldratt, E., Cox, J. The Goal. Excellence in Manufacturing. — North River Press, Inc., 1984.

46. Harris, R. The Right Automation Level for Lean. — www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20020109&1&

47. Maskell, B. The age of agile manufacturing. — Supply Chain Management: An International Journal, 2001, v.6, #1, pp.5-11.

48. Hormozi, A.M. Agile manufacturing: the next logical step. — Benchmarking: An International Journal, 2001, v.8, #2, pp.132-143.

49. Li Jin-Hai, Anderson, A.R., and Harrison, R.T. The evolution of agile manufacturing. — Business Process Management Journal, 2003, v.9, #2, pp. 170-189.

50. Cooney, R. Is «lean» a universal production system? Batch production in the automotive industry. — International Journal of Operations & Production Management, 2002, v.22, #10, pp. 1130-1147.

51. Spithoven, A.H.G.M. Lean production and disability. — International Journal of Social Economics, 2001, v.28, #9, pp. 725-741.

52. Womack, J. Beach Reading — www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=28

53. Toyota и Mercedes ломаются реже всех. — Итоги, 14 мая, 2002. — С. 32.

54. Мировые автогиганты экономят на собственных рабочих? — www.bkg.ru/cgi-bin/new_detail.pl?id=5699

55. Дилеры не могут распродать «Лады» — www.bkg.ru/cgi-bin/new_detail.pl?id=5560

56. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Стандарты, 1994. — 200 с.

57. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. — Пер. с нем. — Калуга: Духовное наследие, 2000. — 264 с.

58. Варнике Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. — Пер. с нем. — М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. — 280 с.

Предисловие к изданию 2003 года

Эта книга была впервые опубликована осенью 1996 года, — как раз перед экономическим спадом 1997 года и финансовой оттепелью 1998-го. Задачей книги было показать, что надо прекратить играть в финансовые игры, популярные в 1990-е годы, и начать создавать реальную, устойчивую ценность. В книге мы рассказываем о том, как многие фирмы Северной Америки, Европы и Японии смогли воспользоваться ситуацией спада 1991 года, чтобы переосмыслить свои стратегии и выработать новый курс.

Во время своих выступлений перед промышленниками мы часто заостряем внимание на том, что единственное, что не вызывает сомнения в прогнозах, — это то, что они никогда не сбываются. (Вот почему приверженцы философии бережливого производства стараются сократить время выполнения заказа до пределов, позволяющих изготавливать большинство продуктов на заказ, и всегда пытаются немного варьировать уровень производительности.) Не следует забывать, что в промежутке времени между спадом 1997 года и 2001 годом экономика пережила пять самых бурных за весь XX век лет, когда практически любой мог достичь успеха в бизнесе.

Хотя первое издание книги появилось несколько преждевременно, когда настоящий спрос на идеи трансформации еще не возник, весьма примечательно, что уже тогда очень многие отнеслись к нашим словам серьезно. Только на английском языке было продано более 300 000 экземпляров. Книга была переведена на немецкий, французский, итальянский, португальский, польский, турецкий, корейский, японский и китайский языки. Из разных уголков земного шара до нас доходили сведения об успехах наших читателей, решивших пойти по пути бережливого производства.

Но однажды реальность все-таки совпала с нашими предсказаниями: после спада 2001 года и последующей оттепели 2002-го интерес читателей к книге стал расти. Это не просто слова: в 2001 году, спустя почти пять лет после первого издания, книга безо всякой рекламной кампании вновь появилась в списке бизнес-бестселлеров журнала Business Week. По мнению издателей, это практически беспрецедентный случай.

Принимая во внимание, что сегодня данная книга даже более актуальна для бизнеса, чем несколько лет назад, мы решили выпустить ее новое, расширенное издание.

Первая часть книги посвящена простым и эффективным принципам создания устойчивой ценности в любом деле в любые времена. Во второй части мы на примере крупных и мелких фирм показываем, как применять эти принципы в реальных условиях, шаг за шагом. В третьей части книги рассказывается о том, как, планомерно воздействуя на процесс создания ценности для каждого продукта — от разработки концепции до выпуска, от заказа до доставки, от добычи сырья до того, как готовый товар попадет в руки потребителя, построить бережливое предприятие, создающее потребительскую ценность при минимуме времени, затрат и ошибок.

В двух новых главах четвертой части книги мы поведаем об изменениях, которые произошли с момента выхода первого издания. Мы расскажем о том, каковы тенденции в скорости оборота запасов в различных отраслях (специально выделяя одну из них): ведь этот показатель — едва ли не главный для бережливого производства. Мы расскажем, что нового произошло в компаниях, повествование о которых стало основой всей книги. Мы заметили: несмотря на то, что в 1990-х годах экономика бурлила, рынок акций рушился, а виртуальные компании, весьма прибыльные на бумаге, в конце концов упали глубоко на дно, фирмам во главе с Toyota, перешедшим на бережливое производство, удалось избежать подобной участи. Они планомерно продолжали свой путь — от успеха к успеху, — создавая реальную и по-настоящему устойчивую ценность для потребителей, сотрудников и владельцев.

В последней главе книги мы поделимся знаниями о бережливом производстве, которые сами приобрели после 1996 года, и расскажем читателю о нескольких полезных методах. Первый из них — карта процесса создания ценности — эффективный и наглядный метод работы с ценностью и с ее компонентами.

Пересматривая содержание книги, мы исправили некоторые ошибки и опечатки, присутствовавшие в оригинальном тексте. Однако номера страниц мы оставили прежними. Поскольку во многих организациях «Бережливое производство» используется в качестве настольной книги по управлению изменениями, распространяемой не только среди сотрудников, но и поставщиков и дистрибьюторов, мы старались, чтобы данные два издания были взаимозаменяемы.

Сегодня, когда с момента первого издания книги прошло более семи лет, мы еще больше убеждены в том, что философия бережливого производства, описанная в книге, — единственное и самое мощное оружие для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа. Надеемся, что те, кто читал первое издание, воспользуются новой версией, для того чтобы лишний раз подкрепить свою решимость продолжать развивать бережливое производство. Мы очень хотим, чтобы читатели, впервые взявшие в руки нашу книгу, нашли в ней много полезных идей для своего бизнеса.

Джим Вумек и Дэн Джонс

Бруклайн, Массачусетс и Россон-Вай, Херфордшир, Великобритания, февраль 2003

Предисловие к первому изданию

От бережливого производства к бережливому предприятию

Осенью 1990 года мы совершили мировое турне, посвященное выходу в свет нашей предыдущей книги, The Machine That Changed the World (Машина, которая изменила мир). В его ходе мы пытались пробудить компании, а также их менеджеров, сотрудников и инвесторов от спячки, в которой они находились, работая по архаичной технологии массового производства. Огромный объем бенчмаркинговой информации[4], содержащейся в этой книге, показывал, что существует лучший способ организации поставок, разработки продукта, производства и управления взаимоотношениями с потребителями. Этот новый подход разработала фирма Toyota после окончания Второй мировой войны. Мы назвали его бережливым производством, так как оно способно давать все больше и больше, а потреблять при этом все меньше и меньше.

Джеймс Вумек, Дэниел Джонс — Бережливое производство

«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.

Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.

Содержание:

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс
Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному

Джеймс П. Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику

Дэниел Т. Джонс

Джеймс Вумек — основатель и президент Lean Enterprise Institute (www.lean.org), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства.

Дэниел Джонс — основатель и председатель Lean Enterprise Academy в Великобритании (www.leanuk.org), некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute.

Эта книга — второе издание классического труда Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса, которое разошлось в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в книге, завоевали серьезную популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать существенный рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания Toyota близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа.

Предисловие к русскому изданию

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.

За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах.

Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM)[1], сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.

К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Мне и моим коллегам из группы компаний «Приоритет» приходится консультировать много предприятий (их руководство и специалистов). Мы видим, как трудно им сегодня приходится, когда они решают непростые текущие задачи и пытаются на ходу преобразовывать компании. И хотелось бы помочь им правильно сориентироваться в море новых для них теорий и идей, моделей, стандартов.

Как мне представляется, на фоне всех новых предложений возвышаются две вершины: это «Всеобщий Менеджмент Качества» (TQM) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). В сущности, многое другое можно рассматривать как частные подходы на фоне этих двух гигантов.

Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества).

Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.

Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость».

Наши зарубежные коллеги очень часто меня спрашивают: «Почему у вас стружка хранится в цехах, а заготовки металла на открытом воздухе? Почему у вас заборы строятся из натурального дерева, а мебель из опилок? Почему у вас один цех находится в нескольких километрах от другого? Почему у вас в одной бригаде механиков работают люди весом в 120 и 50 килограммов?» Честно говоря, ответить что-то разумное невозможно.

Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.

В этом мы убедились, внедряя системы менеджмента качества во многих компаниях и, прежде всего, автомобильного сектора.

За многолетнее пренебрежение качеством и, главное, доказательствами его стабильности придется платить. Для России лозунг Ф. Кросби «Качество бесплатно» не пройдет. Качество — это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних. А где взять деньги на его улучшение? Эти деньги можно получить, если перейти к бережливому производству. Наши оценки, сделанные на основе работ с автомобильными поставщиками, показывают, что это возможно.

Очень важно сказать, что миф о дешевой рабочей силе в России мгновенно развеивается при анализе производительности и потерь. Да, мы можем в ближайшие годы сохранить и развить многие виды производства, если поднимем качество, сохраним дешевые цены на нашу продукцию, но не за счет чрезвычайно низкой зарплаты, а значит бедности, низкой покупательной способности и отсутствия роста экономики.

Наше конкурентное преимущество при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

Вот почему мы считаем, что эту книгу должен прочитать и сделать ее настольной практически каждый руководитель, от генерального директора до начальника цеха, мастера и бригадира.

Одним из создателей принципа управления по целевым издержкам была японская компания Toyota, которая в 1965 г. ввела его в управление сборочным производством и добилась выдающихся результатов на пути устранения потерь. Принятие принципа управления по целевым издержкам и устранение потерь позволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в снижении стоимости своих автомобилей. Сигео Синго, один из авторов Тойоты-систем, заметил, что производственная система компании Toyota, направленная на абсолютное исключение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца», поскольку в компании Toyota ищут «невидимые» потери, которые обычно ускользают от поверхностного взгляда, т.к. являются естественной частью каждодневной работы.

Бережливое производство аудиокнига слушать онлайн Vse-audioknigi.ru

Джеймс Вумек — Бережливое производство краткое содержание

Бережливое производство — описание и краткое содержание, исполнитель: Олег Исаев, слушайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки Vse-audioknigi.ru

Эта аудиокнига создана на основе классического труда Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса, который разошелся в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания книги прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в ней, завоевали популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания-Toyota — близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа. На прилагаемом к аудиокниге DVD-приложении представлен фильм «Как начинать внедрение бережливого производства», в котором рассказывается о внедрении методов бережливого производства на российских предприятиях ОАО «Автоэлектроника» в Калуге и Чебоксарском агрегатном заводе. Цель фильма — передать практический опыт руководителям и владельцам предприятий, а также специалистам консалтинговых фирм.

Бережливое производство слушать онлайн бесплатно

Бережливое производство — слушать аудиокнигу онлайн бесплатно, автор Джеймс Вумек, исполнитель Олег Исаев

Похожие аудиокниги на «Бережливое производство», Джеймс Вумек

Аудиокниги похожие на «Бережливое производство» слушать онлайн бесплатно полные версии.

Джеймс Вумек слушать все книги автора по порядку

Джеймс Вумек — все книги автора в одном месте слушать по порядку полные версии на сайте онлайн аудио библиотеки Vse-audioknigi.ru

Джеймс Вумек — Бережливое производство отзывы

Отзывы слушателей о книге Бережливое производство, исполнитель: Олег Исаев. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

• 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний.
  Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
• 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
• 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
• 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор Vse-audioknigi.ru.