Планирование деятельности: Планирование деятельности организации, его принципы и методы

Глава 5 Планирование деятельности. Тайм-менеджмент в два счета

Глава 5

Планирование деятельности

Планировать ни много ни мало.

Беру ни больше ни меньше – тогда все успеваю и работаю без стресса.

Ирина Колесникова, г. Барнаул

Планирование – это процесс создания карты будущих действий. Хороший план, как хорошая карта – максимально близка к территории. То есть если ваш план на день на 100 % совпадает с его реализацией, то вы хорошо постарались и учли все случайности и форс-мажоры. Процесс планирования – это определение последовательности ваших будущих действий. Что вы будете делать, когда, как вы будете это делать. И если ответ на вопросы, что и как, у вас есть, то можно сказать, что половина успеха планирования в кармане.

А вторая половина – это ответ на вопрос «сколько времени потребуется на каждый пункт моего плана?». Именно эту информацию предоставляет нам чувство времени. Без чувства времени планирование бессмысленно, потому как мы не можем предсказать, сколько реально дел за день успеем выполнить. Получается, что чувство времени – фундамент планирования. Это базовая информация, как «первичка» в бухгалтерии. Когда все формулы и формы уже настроены, а исходные данные еще не пришли. Именно поэтому начинать осваивать планирование следует с развития наших внутренних часов. Эта глава посвящена развитию важнейшего навыка – определению временных затрат для будущего планирования.

Чувство времени – базис планирования

Планируя, мы живем более естественно.

Татьяна Иванина, г. Тула

На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «Пушке». Я подошел туда в 11:55, осмотрелся по сторонам в поисках Игоря и, не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Прошло уже 20 минут после назначенного срока, когда меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:

– Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но.

сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы ни отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10–15 минут позже, чем договорились.

– Ладно, не отчаивайся. Наверно, у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, что «время играет с тобой в прятки».

– А что такое чувство времени?

В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «Сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен как «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г. С. Альтшуллер: «.Я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта.» Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное уточнение – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.

Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других – ближе к животу. Задайте себе вопрос: «Сколько по времени я буду выполнять это упражнение?» И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ.

Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги.)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредоточиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд вопросов: «Это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет» и через ряд таких вопросов вы приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!» Обычно это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.

Чувство времени позволяет четко планировать время, избавляет от авралов. (Людмила Колонова, г. Тюмень)

Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия – лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена – 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлаженно, плюс-минус полчаса – это норма жизни. К чему приводит такая разлаженность внутренних часов – мы рассмотрим чуть позже.

Зачем нужно чувство времени?

Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни человека. Посмотрим, где конкретно применимо оно, какое положение занимает по отношению к другим компонентам управления временем.

Чувство времени имеет большое значение в планировании деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать.

Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И, несмотря на это, выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск в Интернете 60 минут, реально потратили 180? «Слабый канал.», «Ну, Интернет – такое дело, затягивает.», «Меня отвлекали.» – вы можете привести массу причин. И только одно следствие – ВАШ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЕН. А значит, он не был реален еще на стадии составления. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.

Планирование дает возможность управлять своей эффективностью. (Сергей Левушкин, г. Москва)

Реальный план – только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оставить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод поболтать с коллегами о том, что «планируй не планируй – все равно будет, как будет». И основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если у вас хорошо развито чувство времени, то вы имеете гораздо больше шансов точно спланировать свой день, потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности, тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к ужину, пропустили общение с детьми. Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный – продолжим.

Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел после недельного тренинга на развитие чувства времени.

«Вчера своей девушке рассказывал:

– Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам – столько и столько. В итоге вернусь во столько-то.

Она делает круглые глаза:

– Еще неделю назад ты бы сказал все то же самое, только время назвал в два раза меньше – в итоге бы опоздал.

И с удивлением на меня смотрит».

Виталий – человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду деятельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше строить реальные планы, – слабое чувство времени. Как только он его наработал, ситуация в корне изменилась, что видно из примера.

Правильное планирование позволяет избежать авралов. (Ирина Грибанова, г. Краснодар)

Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10 % работы.

И тут внутренние часики забьют тревогу: «С такой скоростью нам работать никак не меньше 270 минут!», а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка подобная ситуация будет нервировать. «Сам знаю, что не успеваю, а еще ты тут бубнишь!..» Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает. И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает, еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выключаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам? Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно – звенящий будильник.

Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы выключите свой «будильник». Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно (перевести будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное и успеть уложиться в оставшиеся 30 минут (выключить и встать).

Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности – помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.

Хорошее планирование – ликвидация суеты и стресса. (Максим Прийменко, г. Екатеринбург)

Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Что такое стресс? Это нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени? Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный, вы работаете и радуетесь жизни. Если нет – вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы не справляетесь. В результате опасений, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те ситуации, когда начальство поручает массу дел и вы выполняете их ради своей карьеры. Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать всем окружающим, какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы справляться с работой вовремя, готовые сказать «нет» чрезмерной нагрузке, но все же работающие сверх нормы. Их проблема – в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс.

Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? «В прошлый месяц взял 3 проекта – все успел, даже время осталось. В этом взял 4 – работаю без выходных, весь на нервах». Как говорил Жванецкий: «Как объяснить иностранцу, что русской душе одна бутылка водки – мало, две – нормально, три – много, а четыре снова мало?» Ответ кроется в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно – при определении объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превращается в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать. «Возьму четыре проекта – буду неделю в стрессе, возьму три – будет пара дней незагруженных». Вам принимать решение, и для этого есть главное – точная информация, где именно лично для вас расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в принятии решения – ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной книги.

Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой дедлайн (финальную черту). Главное – не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.

Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому. Перейдем к их рассмотрению.

Методы развития чувства времени

Теперь мы убедились, что чувство времени – важная составляющая повседневности. Но вот вопрос: важная-то она важная, а как эту составляющую заставить работать на меня? Есть ли упражнения, методики, позволяющие повысить точность моих внутренних часов? Упражнения не только есть – они просты в исполнении и довольно быстро приносят плоды.

Рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале и доступные каждому упражнения для развития чувства времени.

Самое простое упражнение – калибровка. Выполняется следующим образом. Перед началом события смотрим на часы и говорим себе: «Я выполню его за N минут». При этом помните, что закладывать час на десятиминутное дело – заведомо обманывать самого себя. Все-таки мы же для себя стараемся, верно? Назначайте реальные сроки для выполнения!

Выполняем дело, снова смотрим на часы. Сверяем запланированное время с реально потраченным. Оцениваем, насколько наше предсказание отличается от реальности. Если в 60-минутном деле вы ошиблись на ±3 и менее минуты – у вас хорошее чувство времени, развивать особо нечего, но не забывайте, что навыки без тренинга притупляются. Если ошибка составила ±5 и более минут – то степень развития чувства времени оставляет желать лучшего. Пять минут погрешности при часе работы – 12 % вашего временного капитала. Более 1000 часов в год!!! Позволительна ли такая роскошь? Решать вам, но 1000 часов – это все-таки многовато. Соответственно, чем дальше вы вылезли за 5 минут – тем ниже точность ваших внутренних часов. Как упражнение калибровку можно практиковать в любое время в любом месте. Для этого нужны только две вещи: часы и какое-либо занятие. Первые результаты калибровки появляются уже на 3-4-й день. Самое большое достоинство упражнения – свободная форма выполнения: не нужно ничего писать, и главное, что нужно запомнить, это расхождение предполагаемого и реально потраченного времени. А далее ваша задача – отслеживать изменения этого показателя: растет он, понижается или стоит на месте. А может, скачет – то маленький, то большой? Все это дает вам понимание того, где именно кроются ресурсы вашего управления временем.

Следующее упражнение, занимающее первое место по эффективности, – хронометраж. Что это такое? Вы берете бланк, на котором разлинована таблица из нескольких полей: время начала, время окончания, дело. Далее в течение дня заносите туда все, что делаете. Фиксируете время начала-окончания и кратко – название дела.

К примеру:

Для чего мы фиксируем это на бумаге? Ведь можно и в голове запоминать. Однако согласитесь, что вряд ли вы вспомните с точностью до минуты, что делали на протяжении позавчерашнего дня. А неделю назад? Кроме того, занося данные на бумагу, мы разгружаем нашу память. Ей совершенно нет нужды хранить все эти записи. Пусть этим займется бумага. Наша цель – выработать чувство времени, а не запоминать, что и когда мы делали. И самое главное – что сам процесс записи переводит фокус нашего внимания на время, а именно это нам и нужно. Обратить на него внимание. Чем чаще мы это будем делать, тем быстрее наработаем отличное чувство времени. Итак, суть хронометража для выработки чувства времени – это момент фиксации нашего внимания на времени, а процесс записи в бланк позволяет держать наше внимание в нужном русле. Именно поэтому важно делать это письменно, включая идеомоторную реакцию организма.

Я не вела хронометраж, потому что было долго!

Значки это супер! Сразу стало легко! (Юлия Невская, г. Санкт-Петербург)

В двух словах, как это выполнять проще. Фиксировать виды деятельности символами-сокращениями. Обычно на второй-третий день уже есть пять-семь часто используемых значков. Такой вариант стенографической записи позволяет сократить затраты на хронометраж до 5–7 минут в день!

Основное правило применения хронометража впервые: не переборщить. Как мышцы нужно нагружать постепенно и регулярно, так и здесь следует знать меру. Начать нужно с двух-трех дней хронометража в неделю. Сделать недельный перерыв. Провести хронометраж пяти рабочих дней. Снова неделя отдыха. И потом две недели непрерывного хронометража. После такой последовательной подготовки ваш мозг готов к настоящим нагрузкам. Хотя к тому времени многие уже наверняка получат ожидаемый результат. И на первое время этого может быть достаточно.

Отметим, что хронометраж дает большой качественный скачок в точности наших внутренних часов. Уже на первой-второй неделе человек реально изменяет политику своего расхода времени, начинает чувствовать его движение. Вспомним пример с Виталием.

Результаты хронометража следующие. За 2–4 недели человек нарабатывает 80 % точности своих часов. Этого вполне достаточно, чтобы получать хорошие результаты в планировании. Следует заметить, что человеку, чья жизнь была и до занятий жестко регламентирована, может потребоваться всего 1–2 недели. А людям творческим, кто на часы никогда не обращал внимания, и 8 недель окажется недостаточно.

Однако для успешного управления собой во время работы следует уделить еще 2–4 недели хронометражу и довести точность до 90–95 %. Вот этого будет более чем достаточно. Напоминаем, что чувство времени, как и мышцы, нужно держать в тонусе. Для этого минимум две недели в году следует вести хронометраж. Ведь любые часы разлаживаются в процессе работы и требуют «сверки с курантами». Двухнедельный хронометраж – вполне достаточная профилактика, дабы «смазать механизм» ваших внутренних часов на год вперед, да подвести стрелки.

Девять ошибок «ручного хронометража»

Смогу доказать исполнителям, что хронометраж прост и выгоден до бесконечности. (Стас Янулявичус, г. Рига)

Следует отметить, что любая деятельность, предусматривающая жесткий регламент (космические технологии, ракетные войска, спорт), хорошо тренирует чувство времени. Неудивительно, что среди успешных менеджеров немало людей, вышедших из армии. Регулярная дисциплина развивает массу навыков, и среди них – чувство времени. Что для вас значит минута? Это много? Что вы успеете за 1 минуту? Для спринтера, бегущего стометровку, каждая сотая доля секунды важна! Потому что от этого зависит победа. Поэтому в процессе тренировок он учится чувствовать каждую секунду. Хороший бегун может в 9 случаях из 10 точно сказать, за сколько пробежал ту или иную дистанцию. Он ее чувствует.

Как видим, спортивные достижения – также отличная школа успешного менеджера. Почему? Потому что чувство времени – неотъемлемая часть успеха в работе управленца. Это основной элемент системы, без которого невозможно продвижение к успеху. Например, автомобиль может ехать без фар, без сидений, без спидометра и т. д. Без покрышек тоже может (ну, не так быстро, конечно!). А вот без двигателя – нет. Без колес и ряда других деталей – тоже. Чувство времени – именно такая деталь, без которой регулярный успех невозможен. Случайно можно добиться успеха без многого. А регулярно показывать хорошие результаты, особенно результаты финансовые, можно только с развитым чувством времени.

Искажение восприятия времени

Бывают дни длинные, бывают короткие; минуты иногда тянутся часами, а часы мелькают, как минуты…

Гарри Олдер

И в завершение разговора о чувстве времени затронем искажение его восприятия.

Что это такое? Когда одно и то же событие воспринимается нами как длящееся во времени с разной скоростью. К примеру, два события длительностью 30 минут могут восприниматься совершенно по-разному. Интересная лекция пролетает незаметно, а скучное совещание воспринимается как бесконечная зубная боль. Хотя на самом деле оба мероприятия длились одинаковое время, наши внутренние часы отсчитывали их по-разному. Почему так происходит?

Наше сознание может находиться в разных состояниях. В каждом состоянии время воспринимается особо. И самое главное – есть контраст между восприятием времени, когда мы эмоционально возбуждены (положительно либо отрицательно), сосредоточенно работаем, спим или погружены в размышления (пребываем в раздумье).

Хорошо известен следующий феномен. Если человек находился в трансе около часа и после выхода его спросить, сколько прошло времени, то ответ расположен в интервале 5-10 минут. Разница в десятки раз – цифра серьезная. Теперь представьте, что при планировании вы не учли состояния сознания, в котором будете находиться. Вполне реальна следующая ситуация. Собираетесь на вечеринку, ориентируетесь пробыть там три часа. У вас отличное чувство времени, и вы решаете, что без проблем почувствуете, когда пора уходить. Появляетесь на вечеринке. Она идет на редкость весело, интересно – время летит незаметно. И ваши внутренние часы подают первые признаки тревоги не то что через три, а через все шесть часов. Хорошо, если после таких провалов не запланировано никаких мероприятий, а следующий день – выходной. А если иначе? Знай вы, как искажается чувство времени, – могли выделить на вечеринку больше времени изначально либо найти способ напомнить себе и покинуть ее вовремя. К примеру, поставить таймер.

Ситуация с переговорами. Если они идут интересно и интенсивно, времени никто не замечает. В результате рушатся ранее составленные планы либо, что еще хуже, вы не успеваете решить за время переговоров важные пункты и прийти к согласию. В итоге требуется назначить дополнительную встречу, а это расход времени, изменение планов. Одним словом, потери.

То же происходит со временем в дороге. Монотонный гул мотора, мелькание машин и светофоров, вы погружены в пространство движения, и восприятие времени меняется. Час может стать пятнадцатью минутами либо пятнадцать минут – часом. Ведь бывает такое? Здесь очень важно прикидывать дорогу не на глазок, а замерять ее (используйте калибровку). Тогда и расход времени на дорогу будет точный, и опозданий меньше. Что не может не радовать, особенно ваших коллег и близких.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Чувство времени есть у каждого из нас. Любой человек может легко и просто повысить точность своих внутренних часов. Требуется чуть-чуть усилий и некоторое время, как, впрочем, и в тренировке любого иного навыка.

Чувство времени – очень важная часть управления собственной жизнью. Начните его развивать, приложите немного усилий – и довольно скоро получите приличный результат. Согласитесь, лучшее, что мотивирует в работе, – это положительные результаты наших усилий.

Три кита дневного планирования

Находиться в гармонии с собой и миром – цель планирования.

Анатолий Трошин, г. Москва

В этом разделе мы рассмотрим, сколько времени стоит инвестировать в составление своих планов. Какие три правила обеспечат успех дневного плана. Как лучше планировать свой рабочий день, какие есть для этого инструменты. Выбор органайзера – друга и помощника. Почему важно составлять недельный план для своей жизни и работы. Вам будут даны сравнительные таблицы плюсов и минусов всех инструментов. И самое «вкусное» – рычаги, позволяющие на порядок поднять эффективность составляемых планов.

Сколько времени уделять на составление плана?

Начиная планировать, важно понимать, когда следует остановиться. Если уделить этому процессу избыточное количество времени, тогда когда же выполнять планы? А если уделили недостаточно времени – то качество плана резко падает, что заметно чувствуется в процессе его выполнения.

Эмпирическим путем выведено оптимальное время для составления планов. Цифра эта – 1 % времени от планового периода. То есть если я собираюсь написать план на день, мне достаточно 1 % от 24 часов, что составляет примерно 15 минут.

Нормативы времени на составление планов

На день – 15 минут.

На неделю – 90 минут.

Что означают эти цифры? Если я умею планировать, то за 15 минут составлю качественный план на день. Качество плана понятно в конце дня, когда подводим итоги, что сделано, а что нет. Выполнены все пункты – план отличный. Есть пробелы – планировали слабо, чего-то не учли, где-то просчитались.

Если я выполняю план, но мне требуется на его составление более 15 минут, то процесс моего планирования не оптимален. Возможно, у меня нет навыка планирования, поэтому и скорость невелика, или алгоритм планирования следует заменить.

С одной стороны, 1 % – это ориентир, сколько времени уделять составлению планов, с другой – критерий, «есть или нет» навык планирования.

Планирование следует производить порциями, или тактами. К примеру, план на день лучше разбить на три такта. Первый – вечером предыдущего дня. Набрасываете штрихи завтрашнего дня, крупно, без точных деталей. Утром, придя на работу, получив вводные, изучив обстановку, уточните свой план. Уже более детально прорисуйте свой день. После обеда, когда часть дел решена, часть потеряла актуальность, пришли новые вводные, снова уточняйте свой план. Поступайте как художник. Вначале делаем первые наброски карандашом, слегка помечаем контуры. После уже более четко рисуем границы и фигуры. И наконец, наносим краски, завершая картину. Основная идея разбиения плана на такты – плох тот план, который нельзя изменить. План должен стать вашим союзником. А поэтому его основная задача – помогать вам. Следовательно, подчиняться, учитывая изменения окружающей среды.

Аналогично поступаем с планированием недели. В пятницу следует наметить основные события будущей недели. Никогда не уходите с работы, пока не выполните отчет за неделю и план следующей недели. Только в этом случае, если вам интересны результаты вашей деятельности, вы сможете реально ими управлять и при этом спокойно отдыхать в выходные. А начиная с понедельника ежедневно можно вносить коррективы в недельный план, исходя из скорости изменения рабочей ситуации.

Три первых шага планирования

100 % выполненный план приближает меня к цели.

Сергей Углиев, г. Норильск

Что такое хороший план? Каждый раз задаю этот вопрос участникам тренингов. Получаю совершенно разные ответы: «Когда все учтено, когда начальник доволен, когда достигаем целей, когда все идет по плану.» Лучшая формулировка: план должен доставлять удовольствие. Удовольствие от плана получаешь только тогда, когда он на 100 % выполнен. То есть он реален, учитывает все возможные и непредвиденные факторы.

Типичная картина руководителя. Каждое утро планирует будущий день, стараясь поместить в свой график все, что можно и нельзя. Ведь половину задач нужно было выполнить еще вчера! «Надо было вчера!» – самый очаровательный ответ от участников! Самый русский ответ. Правда в том, что треть предприятий России живут в таком графике. Сверху приходит нагоняй к задачам с грифом «надо было сделать вчера». Естественно, в таких условиях тайм-менеджмент воспринимается как насмешка. «Какое тут планирование, если задач реально больше наших физических сил», – и подобное я регулярно слышу от участников тренинга.

Стоп! Нажмите на паузу. Осознайте: если ничего не менять, то дальнейшие годы пройдут в такой же суете и спешке. Решите для себя, чего хотите? Если решите изменить ситуацию, то дальнейшие рекомендации вам помогут. Если читаете, чтобы убедить себя: «Планирование бесполезно!» – то закройте эту книгу, она вам не поможет. Лучше идите и быстро выполняйте «надо было вчера!».

Итак, первый признак: хороший план – это тот, который ежедневно на 100 % выполнен. Качество вашего плана становится понятно в конце дня, когда вы оцениваете, сколько из задуманного воплощено в жизнь.

Правильно записать задачу – это 50 % успеха! (Светлана Шабанова, г. Москва)

Признак второй: план должен доставлять удовольствие. Ваша картина, скорее, выглядит так. Утром написали список «что надо». К вечеру выполнили часть. Запланировал 10 дел – сделал 5, запланировал 6 – сделал 4, запланировал 4 – сделал 6. Каждый раз неудовлетворенность от результата. Хотели одно – получили другое. И так каждый день. Аналогия с сексом. Вы начинаете прелюдию, занимаетесь сексом, и в самый важный момент вас отрывают и не дают «дойти до финала». Удовольствие? Ха! Кайф обломали. То же с планами. Ежедневное чувство неудовлетворения в конце рабочего дня: «Все так и не успел!» Каждое утро – преодоление страха «знаю, планировать надо, чувствую, что опять не успею все сделать».

План, доставляющий удовольствие, базируется на трех китах:

фиксация результатов;

норматив;

60: 40.

Фиксация результатов

Фиксация результатов – возможность покончить с неопределенностью.

Борис Кизин, г. Самара

Рассмотрите две записи в органайзере.

1. Позвонить Иннокентию Павловичу.

2. Решить с Иннокентием Павловичем вопрос бюджета.

В первом случае вы набираете его номер, там занято. Кладете трубку и вычеркиваете из органайзера этот пункт. Ведь дело сделано – «вы уже позвонили». Спрашиваю сотрудника:

– Клиенту звонил?

– Да!

– Ну как, он согласен на наши условия?

– Не знаю, было занято!

Мозг так устроен, что вы получаете от него то, что требуете. Требуете процесса – получаете его. Требуете результата – получаете результат. И в данном примере вторая формулировка той же задачи — результативная. Вы набираете номер Иннокентия Павловича, там занято. Вы пишите ему письмо, просите, чтобы коллега передал ему, лично заходите к нему в кабинет, берете за грудки: «Иннокентий, когда будет закрыт бюджет?» То есть всё вышеперечисленное – всего лишь средства достижения результата «согласовать дату презентации». И наша натура не останавливается, пока не будет выполнено то, что записано.

Фиксировать результаты более эффективно, чем прописывать действия. (Виктор Соловьев, г. Москва)

Настоятельно рекомендую формулировать пункты плана, ориентируясь на результат. Признаки такой фиксации. Во-первых, это 2–5 слов. Одним словом передать результат невозможно. Во-вторых, в написанном должен присутствовать глагол в прошедшем времени. К примеру: сделал, завершил, отдал, проверил, согласовал, выполнил, сдал, купил, пригласил и т. д. Все эти глаголы совершенного действия, то есть они указывают на завершенное дело, на результат. Теперь более подробно, на примерах из практики.

Фиксация результата позволяет донести до сотрудника задачи без искажений. (Елена Чекасина, г. Пермь)

История, произошедшая со мной осенью 2005 года.

В течение дня заглянул в список дел секретаря. Обнаружил строчку «ДИКТОФОН». Мне она не была понятна, задал вопрос.

– Оль, что означает этот пункт плана?

– Диктофон! – торжественно отвечает она.

– Слово мне понятно. Расскажи, что тебе нужно выполнить, чтобы закрыть этот пункт.

Уже нет быстрого и гордого ответа. Ольга задумывается, видно, что она тужится, пытаясь вспомнить.

– Может, купить диктофон? Хотя они у нас есть. Зарядить? – и устремляет на меня глубокие голубые глаза.

Я понимаю, она взглядом просит у меня подсказки. Ольга в тупике. Утром, получив от меня распоряжение «вечером переписать все записи с диктофонов на сервер.», она для быстроты записала как ключевое слово «ДИКТОФОН». В течение дня работа настолько поглощает, что вспомнить в подробностях, что было утром, по одному слову порою невозможно. И вот мы наблюдаем именно такой случай. Поручение, отданное руководителем, записано так, что выполнено быть не может.

Следующий пример рассказал участник Вадим во время тренинга в Иркутске: «Совершенно верно! Одним словом передать суть невозможно. Порой напишешь «Деньги». И потом утром вспоминаешь: ты должен? Или тебе должны?» – группа взрывается хохотом и аплодисментами.

Это всего два наброска. Уверен, вы можете вспомнить подобные ситуации, произошедшие в вашей жизни. Теперь, зная, к чему могут привести подобные действия, «чтобы быстрее записать», мы должны работать на опережение. Задачи в органайзере фиксируем «на результат».

Норматив

Планирование дает удовлетворение от работы, так как мы добиваемся результатов.

Владимир Держаев, г. Самара

Правило гласит: каждая задача должна получать четко выделенный, ограниченный бюджет времени на выполнение. Иначе, если вы не ограничите время выполнения, вступает в силу закон Мерфи: «работа отнимает все отведенное на нее время».

Вы пишете 5 задач на день. Каждая из них должна получить четкие рамки, сколько времени требуется на ее выполнение. Время должно быть реальным. Поможет в определении норматива чувство времени, о котором мы уже говорили ранее. Норматив задает темп работе. Мы, как существа биологические, живем ритмами. Рамка времени на каждую задачу помогает держать хороший темп. Это как нога на педали газа. Есть рамка – нога жмет педаль, и машина держит нужный темп. Убрали рамку – убрали ногу с педали газа. Машина снижает скорость и едет некоторое время по инерции. Потом останавливается. Это красиво изображено в фильме «Формула любви». Когда карета графа Калиостро сломана и барин общается с крестьянином Семеном.

– Что с каретой, Семен?

– Ось полетела, барин. За день сделаю.

– А за два?

– Сделаем за два.

– А за пять дней?

– Ну, если постараться, можно и за пять.

– А за десять дней справишься?

– Ну ты, барин, задачу ставишь. За десять чтоб успеть, помощник нужен.

– Бери кого хочешь, но чтоб карета была готова не ранее, чем через десять дней!

В нашей родной стране таких умельцев достаточно. Растягивать выполнение работы – это глубокое культурное наследие социалистических планов.

Вывод: после формулировки задачи на результат задать ей временную рамку. Сколько будет весить задача в часах, минутах. Это позволяет держать темп в процессе выполнения работы.

60: 40

Золотое правило 60 на 40 – наиболее полезно, чтобы все успевать!

Алесей Сачук, г. Москва

40 % надо держать в резерве – это система моей жизни.

Ольга Кий, г. Екатеринбург

Когда вы составили список задач на день, сформулировали каждую на результат, оценили и задали норматив, следует прибавить к сумме всех нормативом 40 % времени. Так вы узнаете длительность своего рабочего дня.

К примеру, у вас задач на 5 часов согласно второму правилу планирования. Это 60 %. Добавив еще 40 % (3 часа), получаем 8 часов. Такова будет настоящая длительность вашей работы.

Планировать по нормативу следует только часть рабочего времени. Это 60 %. Получается, что при 8-часовом рабочем графике 5 часов – задач по нормативам, 3 часа – буфер. Запас времени – на форс-мажоры, входящие звонки и задачи. На погрешность в определении времени на выполнение дел. При этом, если при планировании у вас задачи укладываются только в 6 часов и никак иначе, это нормально. Просто отдавайте себе отчет в том, что длительность графика работы будет 10 часов. В итоге вы знаете, когда реально освободитесь, и можете предупредить близких, чтобы скорректировать планы на вечер.

Правило 60: 40 позволяет вам реально оценить, когда завершится рабочий день. Если я планирую задачи с учетом буфера, то имею возможность регулярно выполнять свой план. В течение месяца максимум один-два дня выпадут из этой пропорции. В остальные вы на 100 % выполните задуманное. А это, как мы уже решили, удовольствие. Каждый день. Удовольствие дает дополнительную мотивацию. Этим вы замыкаете «классный» порочный круг: планирую – 100 % выполняю – получаю удовлетворение – снова планирую. Оцените свой порочный круг. Не пора ли сменить его?

Трехэтапное планирование создает гибкий и живой план. (Роман Кукушкин, г. Новосибирск)

На этом основные правила завершены. Акцентирую ваше внимание, читатель: соблюдая эти три правила, мы получаем хороший план. План, который на 100 % выполним, а значит, приносит удовольствие.

Перейдем к дополнительным правилам планирования.

ПРАКТИКУМ

1. Откройте свой план на сегодня. Проверьте каждый пункт плана, на что он ориентирован – на результат или процесс?

2. Пункты «не на результат» перепишите, учитывая рассмотренные выше критерии: 2–5 слов и совершенный глагол.

3. Оцените каждый пункт плана по времени. Сколько часов или минут понадобится вам в действительности, чтобы выполнить этот пункт.

4. Просуммируйте норматив всех пунктов плана за день.

5. Заложите резерв времени 40 %, чтобы план стал на 100 % выполнимым.

Нужно так научиться планировать, чтобы это приносило удовольствие. (Ольга Акулина, г. Санкт-Петербург)

АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ – 7 ШАГОВ:

1. Вечером пишем список дел на завтра.

2. Проверяем каждый пункт «на результат». Изменяем, если требуется.

3. Утром следующего дня оцениваем имеющиеся ресурсы. Все ли пришли на работу, выполняем контрольные звонки, получаем почту. Если требуется, вносим в список свежие задачи «А».

4. Фиксируем норматив напротив каждого пункта дневного плана.

5. Добавляем 40 % резервного времени.

6. Распределяем дела, привязанные ко времени, по рамке дня: что когда выполнять.

7. Приступаем к выполнению.

Приучите себя следовать этому алгоритму. В течение недели-двух вы заметите, как увеличилась ваша продуктивность. Меньше станет авралов и форс-мажоров. Снизится стресс, поскольку будете все успевать. Ваши коллеги начнут завидовать и спрашивать вас: «В чем секрет таких положительных изменений?». Одним словом – наслаждайтесь успехом дневного плана.

Методики планирования рабочего дня

Эффективность каждого момента времени растет при планировании.

Вероника Горбунова, г. Киев

Уровень дневного масштаба, или ОПЕРАТИВНЫЙ, планирование на день грядущий. Рекомендуемые методики планирования:

«держать в голове»;

e-mail;

список дел;

секретарь;

метод «швабры»;

В-АВВ;

карта мыслей;

4 по 25;

принцип очереди.

«Держать в голове»

Записать задачу, для того чтобы освободить оперативную память.

Вера Левкина, г. Курск

Когда применим данный метод планирования на день? Когда несколько дел? Вы уже знаете правило семи, и, наверное, первая мысль – «5–9 дел можно удержать в голове». Совершенно верно, удержать. То есть помнить такое количество дел возможно. Однако где место для того, чтобы думать? Если ваше сознание будет занято только тем, чтобы помнить, какие задачи следует выполнить, то ресурсы для «думания» исчерпаны. Поэтому рекомендуем отказаться от затеи использовать сознание как записную книжку. Пользоваться таким методом следует, только когда на день – одна задача. Или на выходных, в отпуске. Когда вам не столь важны результаты и плотность дел низка.

Умение планировать день – залог уверенной работы. (Валерий Вольман, г. Тольятти)

Как только в голове оказываются даже две задачи, в случае дефицита времени, они вступают в конфликт, и одна из них будет вытеснена, забыта. Только одна задача может полноценно храниться в сознании даже в состоянии стресса, позволяя вам свободно думать над ее решением и выполнять действия, ведущие к достижению поставленной задачи. Поэтому для руководителя этот инструмент неприемлем. Разве что вам безразличны результаты вашей работы – тогда можете «держать планы в голове».

САМЫЙ ЛУЧШИЙ ИНСТРУМЕНТ – НАШ МОЗГ!

Многие думают, что с покупкой ноутбука, смартфона или коммуникатора они станут больше успевать. Такое же мнение распространяется и на программное обеспечение. Практически на каждом тренинге участники спрашивают: «Александр, какой самый лучший софт для тайм-менеджмента? Действительно ли Outlook помогает организовать себя и добиться большего в делах?» В таких случаях на вопрос отвечаю вопросом: что лучше – пила или рубанок? Какой столовый прибор важнее – вилка, ложка или нож? Как вы догадались, идеального инструмента нет. Суп – ложкой, стейк – вилкой. Вывод: задача диктует, какой инструмент использовать для ее решения.

Классический пример конфликта мастерства и инструментария, близкий к реалиям нашего бизнеса, есть в сюжете известного польского фильма «Знахарь». Девушка попадает в аварию, у нее травма шейного отдела позвоночника. Приходит местный «цирюльник», проводит осмотр и выносит вердикт: «Она не выживет, травма смертельна». Собирает чемоданчик с инструментами и выходит. Знахарь, который ее также осмотрел, заявляет иное: «Ямогу ей помочь, травма не смертельна. Но у меня нет инструментов для проведения столь тонкой операции». Он ворует чемоданчик из повозки «цирюльника», проводит операцию и спасает жизнь героине.

Суть аналогии в следующем: как чемодан врача со скальпелем может спасти жизнь только в умелых руках, так и новомодные мобильные штучки и современное программное обеспечение могут продвинуть вашу карьеру при условии, что вы знаете, как правильно их применять. Поэтому на первое место я бы поставил личное мастерство, навыки самоорганизации, а не технические средства. В подтверждение тому – многие весьма успешные топ-менеджеры в наш информационный век пользуются бумажным органайзером и при этом ничуть не страдают. Они успевают и руководить, и уделять время семье. Получается, что лучший инструмент, на который нужно тратить деньги, – это наш мозг. Точнее сказать, мышление. Следует развивать дисциплину и качество нашего мышления. Кто ясно мыслит – тот ясно излагает. Качество мышления видно по презентации человека. Не даром Цицерон, принимая своего ученика, просил его: «Скажи что-нибудь, чтобы я мог тебя увидеть!»

Е-mail

Почтовый клиент зачастую используется как органайзер. Самые распространенные – The Bat, Outlook, Outlook Express. Приходит письмо, в нем описание задачи. Читаем, выполняем, удаляем, переходим к следующему письму. Достаточно удобно. Осталось только исправить ошибки работы с почтой – и можно считать, что подходящий органайзер у вас под рукой.

Первая базовая ошибка: УДАЛЯТЬ ПИСЬМА. Все пришедшие вам письма нужно сортировать и сохранять. По крайней мере, пока не завершится проект, по которому идет переписка.

Предлагаю рассмотреть один из оптимальных алгоритмов работы с почтой.

1. Создаем папку «!_Work». Восклицательный знак в начале позволяет этой папке всегда быть в самом верху, что облегчает визуальный поиск и ориентировку.

2. В ней создаем структуру папок под проекты, в которых вы участвуете. Названия категоризируем по проектам либо людям. То есть у вас появляется ряд папок, помеченный именами людей, либо названиями проектов. Например, вот так.

3. Когда подготовлена структура папок, следует освоить последовательность сортировки.

4. Нажимаем отправить/получить. Допустим, получаем 19 писем, они в папке «Входящие».

5. Бегло просматриваем их на предмет спама, ненужных писем. Их удаляем. То есть зачищаем наш ящик от задач «С». Удалили 9 писем, осталось 10.

6. Оставшиеся письма читаем и определяем, какой они категории – <А» или «В». Если письмо «В» – перемещайте его в папку «!_Work». Переместили 7 писем, осталось 3.

7. Теперь следует оценить оставшиеся 3 письма категории «А» по критерию «время, необходимое для написания ответа». Если это займет несколько минут, сразу напишите ответы и положите в проектную папку архива. Ответили на 2 письма, осталось 1.

8. Теперь приступайте к работе с письмом категории «А».

9. Выделите в течение дня 1–3 окна для ответов на письма из папки «!_Work». Рекомендую оставлять такие окна утром, перед обедом и вечером. Их длительность и количество – по вашей потребности.

Представленный выше алгоритм прост, удобен и очень функционален. Такая схема позволяет держать в регулярном порядке вашу переписку. В любой момент времени можно получить доступ к нужному письму. Позволяет по завершении проекта легко создать архив и облегчить объем почтовой программы.

Когда завершена работа с проектом, просто откройте почтовую папку, выделите все письма в ней. Захватите мышью и перенесите их в папку на диске. Каждое письмо будет представлено как отдельный файл. Далее заархивируйте файлы, и получится один архивный файл со всей вашей перепиской по данному проекту.

Многие используют почтовый клиент как органайзер. Написали себе письмо – вот и задача, которую нужно сделать. Выполнили ее – переместили в папку «Сделано». Руководитель Дмитрий К. использует этот способ так. Если он на работе и вспоминает, что ему необходимо сделать дома, он пишет себе письмо на домашний адрес. А когда он находится дома и приходят мысли по работе, чтобы не забыть сделать их, фиксирует в письме и направляет на рабочий адрес.

Список дел и карта мыслей

Это два структурно разных способа выкладки, представления формации на бумаге. В таблице приведены сравнительные данные по каждому инструменту.

Карта мысли – это ненавязчивый план. (Ольга Кравцова, г. Пермь)

Список дел известен нам со школы. Для составления всех наших планов и заметок мы используем именно его. Поэтому этот инструмент уже хорошо отработан, как привычка. Другое дело – карта мыслей. Для многих людей этот загадочный инструмент встречается впервые. В двух словах суть его такова. В центре листа рисуем кружок. В круг ставим дату. Отводим черту от поверхности центрального кружка в любую сторону и фиксируем название задачи или действия, которое мы планируем выполнить. Обводим его в круг или овал. И таким образом набрасываем следующие задачи. Как спутники, запускаем на орбиту вокруг нашей даты задачи, требующие нашего участия. Важно при зарисовке не придерживаться последовательности заполнения орбиты, типа слева направо или наоборот. Этот метод требует произвольности, а не последовательности.

Карта мысли – полезный и гибкий инструмент: все на плоскости одновременно. (Алексей Зубрилин, г. Тольятти)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

3 Планирование деятельности

Планирование деятельности Администрации города осуществляется согласно следующему порядку, в том числе с использованием системы планирования.

3.1 Структурное подразделение Администрации города, орган Администрации города:

3.1.1 Разрабатывает план работы на год, который утверждается главой Администрации города, заместителем главы Администрации города, управляющим делами Администрации города (в соответствии с подчиненностью) и размещает в системе планирования до 19 декабря года, предшествующего планируемому.

3.1.2 Разрабатывает план основных мероприятий на месяц на основании плана работы Администрации города на год, плана работы своего структурного подразделения Администрации города либо органа Администрации города на год и первоочередных задач Администрации города на предстоящий месяц с указанием необходимости участия главы Администрации города и средств массовой информации в запланированных мероприятиях. Данный план утверждается главой Администрации города, заместителем главы Администрации города, управляющим делами Администрации города (в соответствии с подчиненностью) и размещается в системе планирования до 25 числа месяца, предшествующего планируемому.

3.1.3 Формирует план основных мероприятий на неделю на основании календарного плана, плана основных мероприятий на месяц с указанием необходимости участия главы Администрации города и средств массовой информации в запланированных мероприятиях. Данный план утверждается руководителем структурного подразделения Администрации города либо органа Администрации города, и размещается в системе планирования в четверг до 12.00 часов недели, предшествующей планируемой.

Должностные лица структурных подразделений Администрации города, ответственные за формирование планов главы Администрации города, заместителей главы Администрации города, управляющего делами Администрации города, добавляют дополнительные мероприятия, проводимые главой Администрации города, заместителями главы Администрации города, управляющим делами Администрации города, в систему планирования в пятницу до 12.00 часов недели, предшествующей планируемой.

Включение в недельный план работы мероприятий с участием главы Администрации города, не заявленных ранее в планах основных мероприятий на месяц, возможно только после их согласования с главой Администрации города.

3.2 Отдел по организационной работе и взаимодействию с общественными организациями Администрации города:

3.2.1 Формирует план Администрации города на год на основании планов структурных подразделений Администрации города и органов Администрации города на год в системе планирования с учетом задач и приоритетных направлений деятельности Администрации города на год, и направляет его на утверждение заместителю главы Администрации города по организационной, кадровой политике и взаимодействию с общественными организациями до 26 декабря года, предшествующего планируемому.

3.2.2 Формирует календарный план основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на месяц на основании плана работы Администрации города на год и планов основных мероприятий структурных подразделений Администрации города и органов Администрации города на месяц в системе планирования и направляет его на утверждение заместителю главы Администрации города по организационной, кадровой политике и взаимодействию с общественными организациями до 1 числа каждого месяца.

3.2.3 Формирует план основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на неделю до 08.30 часов текущего понедельника и направляет его вместе с план-сетками заместителей главы Администрации города, управляющего делами Администрации города и отчетом об исполнении плана основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на неделю заместителю главы Администрации города по организационной, кадровой политике и взаимодействию с общественными организациями.

3.2.4 Осуществляет мониторинг системы организации планирования деятельности Администрации города. По результатам мониторинга представляет отчет и предложения по повышению эффективности организации планирования деятельности Администрации города.

3.2.5 Готовит следующие отчеты:

— об исполнении плана работы Администрации города за год до 20 января года, следующего за отчетным;

— об исполнении календарного плана основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на месяц до 15 числа месяца, следующего за отчетным;

— об исполнении плана основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на неделю до 08.30 часов каждого понедельника.

3.3 В случае переноса мероприятий или исключения их из плана, изменения даты, времени, места проведения мероприятий, заявленных в планах основных мероприятий, проводимых на территории муниципального образования «Город Волгодонск», на месяц, на неделю руководители структурных подразделений Администрации города и органов Администрации города заблаговременно представляют информацию в отдел по организационной работе и взаимодействию с общественными организациями Администрации города.

3.4 Ответственность за эффективность планирования работы возлагается на руководителей структурных подразделений Администрации города и органов Администрации города.

Планирование деятельности

ПЛАН РАБОТЫ
СтартАп-лаборатории
на 2018-2019 уч. г.г.

№	Мероприятие	Сроки
1	Утверждение нового Положения о конкурсе стартапов	10.09.18
2	Проведение 1-го (предварительного) этапа конкурса	5-25.10.18
3	Проведение 2-го (коммерческого) этапа конкурса	5-25.11.18
4	Подача заявки на Свидетельство о регистрации программы Система организации документооборота	16.09.18
5	Подача заявки на Свидетельство о регистрации программы Интерактивная автоматизированная юридическая консультация на основе мобильного приложения	6.11.18
6	Проведение круглого стола на факультете КТиИБ для привлечения и отбора перспективных стаперов	14.12.18
7	Организация ежегодного лектория для широкой аудитории с целью привлечения перспективных стаперов	20.01.19
8	Подача заявки на Свидетельство о регистрации программы Интерактивное 3D-проектирование помещений на основе мобильного приложения	10.01.19
9	Проведение открытых лекций «Навигация беспилотных объектов»	17-31. 01.19
10	Проведение открытых лекций «Оптические информационные технологии: состояние вопроса и перспективы»	20-28.02.19
11	Выполнение Госзадания по теме «Высокоточное позиционирование беспилотных автомобилей и определение их углового положения с использованием глубокоинтегрированных инерциально-спутниковых систем мониторинга»	31.12.19
12	Выполнение совместной НИР с Воронежским ГЛТУ по теме «Перспективные технологии аэросева»	30.06.19
13	Подача заявок на изобретения по направлению «Интеллектуальные системы и информационные технологии»– 10 шт.	30.06.19
14	Участие в региональных конкурсах	30.06.19
15	Участие в международных конкурсах	30.06.19

Планирование деятельности организации в экономике знаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА

DOI: http: // dx. doi. org/10.21686/2413-2829-2019-4-32-39

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЭКОНОМИКЕ ЗНАНИЙ1

С. Н. Кукушкин

Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова,

Москва, Россия

В статье рассматривается один из основных бизнес-процессов организации — планирование. В строгом смысле слова планирование не создает добавленную ценность (товар, услугу) для потребителя, но оно позволяет понять, в каких ценностях именно сегодня нуждается потребитель, правильно определить и распределить ресурсы организации на удовлетворение растущих и изменяющихся потребностей. Одновременно с этим планирование выполняет важную организационную роль в организации — оно координирует деятельность ее различных структурных звеньев для реализации как целей самой организации, так и ее подразделений. Планирование обеспечивает гибкость организации в сложных изменяющихся условиях ее деятельности и в то же время способствует выживаемости организации. Автором отмечено, что важным аспектом процесса планирования выступает повышение заинтересованности персонала организации и повышение его мотивации для реализации организационных и групповых целей. Вместе с тем планирование должно способствовать свободе действий структурных подразделений организации. И наконец, не менее важным аспектом разработки планов/прогнозов выступает контроль за их исполнением.

Ключевые слова: скользящее прогнозирование, организация, знания, бизнес-процесс, планирование, структурное подразделение, KPI, рабочая группа, команда, мотивация, информация, SCBIN-технологии, ресурсы, развитие, гибкость, потребитель, период планирования, непрерывность планирования.

PLANNING THE ORGANIZATION ACTIVITY IN ECONOMY OF KNOWLEDGE

Sergey N. Kukushkin

Plekhanov Russian University of Economics,

Moscow, Russia

The article studies one of the key business processes of the organization, i.e. planning. Planning cannot create added value (a product or service) for the customer, but it allows us to understand what values are required by the customer and to identify and distribute organization resources to meet their rising and changing needs. At the same time planning plays an important organizational role in the organization, as it coordinates the work of its structural bodies in order to attain the goals of the organization itself and its divisions. Planning gives flexibility to the organization in complicate changing conditions of its functioning and helps it to survive. The author points out that the important aspect of the planning process is raising personnel engagement and its motivation to reach organizational and group goals. At the same time planning should promote freedom of structural divisions of the organization. And finally, another important aspect of plan/forecast development is control over their execution. Keywords: sliding forecast, organization knowledge, business-process, planning, structural division, KPI, ad hock group, team, motivation, information, SCBIN-technology, resources, development, flexibility, customer, planning period, continuous planning.

1 Статья подготовлена по результатам исследования, проведенного при финансовой поддержке РФФИ, проект № 18-010-00325.

Одним из отличительных признаков экономики знаний, или новой экономики, которая формируется в настоящее время, является то, что это будет экономика постоянных изменений и непрерывного развития. Процессы изменений будут вносить в экономическую систему организованный дисбаланс, способствуя тем самым процессу развития. Если в сегодняшнем и прежнем состоянии экономическая система подвергалась импульсным процессам изменений, что способствовало ее развитию и дальнейшему росту, то в будущем изменения будут постоянны, непрерывны и неожиданны. Ранее любая организация имела возможность среагировать на изменения, если даже не она стала источником этих изменений, и скорректировать свое поведение. Примером может служить компания IBM, которая опоздала с разработкой персонального компьютера, но, выработав свою стратегию, обеспечила себе долголетнее лидерство на мировом рынке компьютерной техники [5].

Изменение ведения человеком своей деятельности обусловлено рядом важных причин. Одной из первых причин является то, что, по мнению специалистов, к середине текущего столетия численность населения планеты стабилизируется на уровне 11-12 млрд человек. Об этом писал в своей работе профессор С. П. Капица [9], а также отмечают и другие специалисты. Примерно к тому же периоду прекратится прирост капитала и возможна даже его отрицательная динамика, на что в своей работе указывает французский экономист Т. Пикетти [16]. Все это и ряд других признаков свидетельствуют о том, что экономическая система плавно переходит из состояния роста к состоянию развития.

В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе анализируются причины мирового экономического кризиса 2008-2009 гг., а также его последствия и пути преодоления [1; 2; 3; 4; 10; 15; 17; 18; 21]. Многие авторы чаще всего одной из причин считают неконтролируемый рост

высокорисковых и необеспеченных финансовых инструментов. По нашему мнению, это больше является поводом, чем причиной.

Одной из важнейших причин является изменение технологической парадигмы -переход к ЫБ1С- и ЭСВШ-технологиям [13]. Вторая важная причина состоит в том, что экономической системе необходимо время для перехода к новому состоянию — от роста к развитию. Решению этих двух важнейших проблем и будет посвящен период нового экономического цикла, т. е. переход к новому состоянию системы может быть осуществлен до середины XXI столетия.

Много это или мало? Смотря с какой точки зрения рассматривать. Экономика роста формировалась и существовала на протяжении всей истории человеческого общества. А можно посмотреть и с другой точки зрения — с момента формирования промышленного производства и первой промышленной революции. В этом случае этот период составил около 300 лет. Таким образом, переход к экономике развития и процесс ее первичного формирования займет около сорока лет. По сравнению с периодом экономики роста это покажется недостаточным. Но необходимо учитывать, что основным фактором производства экономики развития выступают знания, они могут и будут ускорять экономические, а вместе с ними и социальные процессы. Последние 50 лет экономики развития показывают нам, что период от возникновения знания до их признания обществом и коммерциализации сократился в несколько раз по сравнению с ранними этапами первой промышленной революции.

Более того, в экономике роста сначала естественно-научные знания трансформировались в процессы и продукты, а только потом формировались знания о социальной природе, которые позволяли формировать социально-экономические институты. Именно это является целью концепции ЭСВШ-технологий. Одним из таких социально-экономических институтов выступа-

ет организация. О том, как изменится организация в будущем и каковы будут ее основные характеристики, описано в работах различных авторов [6; 7; 8; 11; 12]. Изменение самой организации неизбежно приведет и к изменению ее бизнес-процессов.

Одним из бизнес-процессов, который претерпит изменения, является планирование. Несмотря на то, что данный бизнес-процесс не создает добавленной ценности для потребителя, а только для самой организации, он играет важную роль, если не ключевую. Оно не только позволяет формировать видение организации в будущем, но и обеспечивает координацию и организацию других бизнес-процессов организации для реализации этого будущего, в том числе и создающих ценность для потребителя. Поэтому организации уже сегодня должны ответить для себя на вопрос, каким должно быть планирование.

Так каким же должно быть планирование в новой организации?

Одной из важных характеристик планирования в современной (новой) организации является обеспечение гибкости всей организации как системы. Многие менеджеры (если не большинство) полагают, что организация представляет собой некий механизм. А следовательно, к ней можно применить законы механики И. Ньютона. Другими словами, если изменить какой-то элемент системы (организации), то это неминуемо приведет к изменению системы в целом. Но практика наиболее продвинутых организаций часто свидетельствует об обратном, т. е. законы естественной природы не всегда применимы в социальной природе или во всяком случае их действие проявляется по-иному.

Гибкость современной организации означает чуткое и своевременное реагирование на запросы потребителей. Сегодня многие организации исходят из следующего правила: сначала привлечь и удовлетворить клиента, а это позволит получить прибыль. В своей работе Д. Хоуп, ссылаясь на Т. Левита, указывает: «…компания

должна научиться думать о себе не как производящей продукцию и оказывающей услуги, но как о приобретающей клиентов и совершающей такие поступки, которые заставили бы людей хотеть иметь с ней дело» [19].

Второй важной характеристикой планирования является его непрерывность. План как продукт процесса планирования не должен жестко быть привязан к календарному периоду. Он должен чутко реагировать на ситуацию как во внешней среде, так и во внутренней (например, вывод на рынок нового продукта или изменение стратегии конкурентов).

Для обеспечения непрерывности планирования необходимы:

1) получение актуальной и достоверной информации и возможности ее переработки и трансформации в необходимые знания;

2) его децентрализация, что подразумевает свободу действий в принятии решений и распоряжении ресурсами как структурных единиц организации, так и отдельных лиц, занятых в процессе планирования и принятия решений. Основными их задачами должны быть эффективность и гибкость.

Непрерывность планирования обеспечивается скользящими перспективами или прогнозами [19]. Сегодня многие менеджеры и специалисты, занятые в процессе планирования, формируя будущее организации, чаще всего исходят из прошлых результатов. Но будущее не всегда есть повторение прошлого, тем более ситуация может изменяться мгновенно. Поэтому планирование должно больше сосредоточиться на краткосрочных прогнозах. Менеджмент организации должен постоянно иметь перед глазами свое будущее состояние. Поэтому для того, чтобы иметь актуальное и достоверное видение будущего, организации необходимо изменить период планирования, как перспективного (т. е. стратегического), так среднесрочного (тактического). Те периоды, на которые планировала свою деятельность организация

ранее и планирует сегодня, не обеспечат ее гибкости и адаптивности. Она всегда будет запаздывать и/или нести необоснованные потери и затраты, что непременно отразится на ее эффективности [22; 23; 24].

Прогнозы должны составляться на 1-1,5 года и разбиваться на этапы, например квартал. Сам прогноз представляет собой связную картину будущего и ближайших перспектив — это прерогатива топ-менеджмента. На его основе структурные подразделения организации формируют

ближайшие планы на квартал. Этот процесс показан на рисунке. В 80-е гг. XX столетия такой подход получил название перманентного планирования, при этом делались попытки его применения при разработке пятилетних народно-хозяйственных планов. Примерно по этой же модели сегодня разрабатывается трехлетний федеральный бюджет России. Настало время использовать перманентное планирование и на уровне организации.

Краткосрочный прогноз — период II

Рис. Схема скользящего прогноза

Планы на текущий период (квартал) могут составляться с использованием методов бюджетирования. Они могут послужить хорошей школой для менеджеров и специалистов структурных подразделений в целях разработки краткосрочных скользящих прогнозов.

Скользящие прогнозы могут составляться одновременно как методом экстраполяции, так и с оценкой будущих тенденций экспертами. Другими словами, скользящий прогноз должен представлять собой ожидаемое будущее на основе тенденций прошлого плюс прогнозируемые и ожидаемые события.

Для организаций, выпускающих продукцию, цикл изготовления которой составляет больше календарного года, эффективнее всего использовать проектное планирование. Проект (изготовление продукции) разбивается на более короткие этапы (периоды времени), которые могут составлять не более трех месяцев.

Для обеспечения гибкости организации ей нужна достоверная, своевременная и актуальная информация. Деятельность

организации многогранна и измеряется большим количеством показателей. Для этого приходится ежедневно получать и обрабатывать большое количество информации. Во многом это становится возможным благодаря применению современных информационных технологий. Но организации совсем не обязательно получать и анализировать все показатели. Для обеспечения ее эффективности и эффективности бизнес-процесса планирования необходимо выработать ключевые показатели эффективности — КР1. Такие показатели определяются для каждого бизнес-процесса и структурного подразделения. Сами по себе в большинстве случаев КР1 не являются финансовыми показателями, но они позволяют получать достоверную и оперативную информацию о состоянии организации и ее бизнес-процессов. В то же время на их основе может формироваться финансовая информация, которую руководство организации и его структурных подразделений способно превратить в знания для принятия эффективных решений.

Получение такой информации должно происходить постоянно, ежедневно или еженедельно в зависимости от масштабов организации и особенностей ее деятельности.

Бизнес-процесс планирования будет эффективен только в том случае, если его продукты (прогнозы) будут эффективно реализованы. Эффективность реализации прогнозов во многом зависит от того, насколько быстро производственные подразделения могут получить необходимые им ресурсы: человеческие, технологические, операционные мощности. Важно, чтобы производственные подразделения сами принимали решения о необходимости привлечения тех или иных ресурсов. Многие опасаются, что подразделения раздуют штаты и неэффективно будут использовать выделяемые им финансовые средства. Как показывает зарубежная практика, эти опасения напрасны. В компаниях, где используется такой подход, не

только не произошло перерасхода средств, но и в большинстве случаев получена значительная экономия [14; 20].

Последним фактором, который может повысить гибкость организации, является повышение эффективности рабочих групп, команд. Команды должны сами определять для себя цели и способы их достижения. Современная практика показывает, что чрезмерный контроль приводит к снижению мотивации и заинтересованности работников и, как следствие, к снижению производительности и эффективности.

Руководство должно осуществлять контроль не отдельных фиксированных показателей, а возможности непрерывного и относительного их улучшения. Для того чтобы добиться эффективности работы команд, должна быть соответствующая система мотивации, которая бы обеспечивала вознаграждение за достижение и улучшение показателей в ретроспективе.

Список литературы

1. Акерлофф Дж., Шиллер Р. Охота на простака. Экономика манипуляций и обмана / пер. с англ. Э. Кондуковой. — М. : Ман, Иванов и Фербер, 2017.

2. Бадалян Л. Г., Криворотов В. Ф. История. Кризисы. Перспективы: Новый взгляд на прошлое и будущее / под ред. и с предисл. Г. Г. Малинецкого. — 2-е изд. — М. : ЛИБРОКОМ, 2012.

3. Бодрунов С. Д. Грядущее. Новое индустриальное общество: перезагрузка : монография. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб. : ИНИР им. С. Ю. Витте, 2016.

4. Бодрунов С. Д. Ноономика : монография. — М. : Культурная революция, 2018.

5. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания : пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2003.

6. Каленов О. Е. Инновационно-технологическое развитие организации. Перспективы экономики знаний [Электронный ресурс] : монография. — М. : Импульс, 2019.

7. Каленов О. Е. Роль технопарковых структур в процессе интеграции горнодобывающих регионов в экономику знаний // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. — 2019. — № 1 (103). — С. 96-104.

8. Каленов О. Е. Характеристики и особенности виртуальных организаций // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. — 2018. — № 5 (101). -С. 117-123.

9. Капица С. П. Мировой демографический кризис и Россия // Будущее России. Вызовы и проекты: История. Демография. Наука. Оборона / под ред. Г. Г. Малинецкого. -3-е изд. — М. : ЛИБРОКОМ, 2013.

10. Комлос Д. Что должен знать каждый, кто изучает экономику, и о чем не написано в обычных учебниках : монография / науч. ред. российского издания С. Д. Бодрунов. — М. : ИНИР им. С. Ю. Витте, 2018.

11. Кукушкин С. Н. Экономика информационного общества : монография [Электронный ресурс]. — М. : Импульс, 2018.

12. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной. — 2-е изд. -М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

13. Малинецкий Г. Г. Чтоб сказку сделать былью…: Высокие технологии — путь России в будущее. — 3-е изд. — М. : Ленанд, 2015.

14. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им : пер. с англ. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003.

15. От рецессии к стабилизации и экономическому росту : материалы VIII Международной научно-практической конференции. 19-20 февраля 2016 г. — М. : ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2016.

16. Пикетти Т. Капитал в XXI веке. — М. : Ад Маргинем Пресс, 2016.

17. Производство, наука и образование России: системный подход : сборник материалов IV Международного конгресса (ПНО IV) / под общ. ред. С. Д. Бодрунова. — М. : ИНИР им. С. Ю. Витте, 2018.

18. Форсайт «Россия»: новое индустриальное общество. Будущее. — Т. I : сборник пленарных докладов IV Санкт-Петербургского Международного экономического конгресса (СПЭК 2018) / под общ. ред. С. Д. Бодрунова. — СПб. : ИНИР им. С. Ю. Витте, 2018.

19. Хоуп Д. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер. с англ. Н. И. Кобзаре-вой; под общ. ред. Д. А. Рябых. — М. : Вершина, 2007.

20. Хэрри М, Шредер Р. 6 SIGMA. — М. : Эксмо, 2003.

21. Чанг Х.-Д. Как устроена экономика / пер. с англ. Е. Ивченко. — 3-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

22. Янковская В. В. «Новые потребители» и тенденции современного менеджмента // Трансформация научной мысли в XXI веке : сборник статей Международной научно-практической конференции. — М., 2017. — С. 488-494.

23. Янковская В. В. Алгоритм модели процесса планирования для фирмы, работающей на внешнем рынке // Евразийский союз ученых. — 2016. — № 4 (25). — С. 148-152.

24. Янковская В. В. Стратегическая информация и знания как элементы экономической системы // Современная российская наука глазами молодых исследователей : материалы Всероссийской электронной научно-практической конференции — форума молодых ученых и исследователей. — М., 2011.

References

1. Akerloff Dzh., Shiller R. Okhota na prostаka. Ekonomika manipulyatsiy i obmana [Hunting a Simpleton. Economics of Manipulation and Fraud], translated from English by E. Kondukova. Moscow, Man, Ivanov i Ferber, 2017. (In Russ.).

2. Badalyan L. G., Krivorotov V. F. Istoriya. Krizisy. Perspektivy: Novyy vzglyad na proshloe i budushchee [History. Crises. Prospects: New Look at the Past and Future], edited by G. G. Malinetskiy. 2nd edition. Moscow, LIBROKOM, 2012. (In Russ.).

3. Bodrunov S. D. Gryadushchee. Novoe industrialnoe obshchestvo: perezagruzka, monografiya [The Future. New Industrialized Society: Re-Loading, monograph]. 2nd edition. Saint Petersburg, INIR named after Witte, 2016. (In Russ.).

4. Bodrunov S. D. Noonomika, monografiya [Noonomics, monograph]. Moscow, Cultural Revolution, 2018. (In Russ.).

5. Grouve E. Vyzhivayut tolko paranoiki. Kak ispolzovat krizisnye periody, s kotorymi stalkivaetsya lyubaya kompaniya [Only Paranoiacs will Survive. How can you Use Crisis Periods Facing any Organization], translated from English. Moscow, Alpina Pablisher, 2003. (In Russ.).

6. Kalenov O. E. Innovatsionno-tekhnologicheskoe razvitie organizatsii. Perspektivy ekonomiki znaniy, monografiya [Innovation and Technological Development of the Organization. Prospects of Economy of Knowledge, monograph] [E-resource]. Moscow, Impuls, 2019. (In Russ.).

7. Kalenov O. E. Rol tekhnoparkovykh struktur v protsesse integratsii gornodobyvayushchikh regionov v ekonomiku znaniy [The Role of Techno-Park Structures in the Process of Integrating Mining Regions in Economy of Knowledge]. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova [Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics], 2019, No. 1 (103), pp. 96-104. (In Russ.).

8. Kalenov O. E. Kharakteristiki i osobennosti virtualnykh organizatsiy [Characteristics and Specific Features of Virtual Organizations]. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova [Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics], 2018, No. 5 (101), pp. 117-123. (In Russ.).

9. Kapitsa S. P. Mirovoy demograficheskiy krizis i Rossiya [Global Demographic Crisis and Russia]. Budushchee Rossii. Vyzovy i proekty: Istoriya. Demografiya. Nauka. Oborona [The Future of Russia. Challenges and Projects: History. Demography. Science. Defense], edited by G. G. Malinetskiy. 3th edition. Moscow, LIBROKOM, 2013. (In Russ.).

10. Komlos D. Chto dolzhen znat kazhdyy, kto izuchaet ekonomiku, i o chem ne napisano v obychnykh uchebnikakh, monografiya [What Every Student of Economics Must Know that is not Included in Ordinary Text-Books, monograph], edited by S. D. Bodrunov. Moscow, INIR named after Witte, 2018. (In Russ.).

11. Kukushkin S. N. Ekonomika informatsionnogo obshchestva, monografiya [Economics of Information Society, monograph] [E-resource]. Moscow, Impuls, 2018. (In Russ.).

12. Lalu F. Otkryvaya organizatsii budushchego [Setting-up the Organization of the Future], translated from English V. Kulyabina. 2nd edition. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber, 2017. (In Russ.).

13. Malinetskiy G. G. Chtob skazku sdelat bylyu…: Vysokie tekhnologii — put Rossii v budushchee [To Make Dreams True. High Technologies as Russia’s Way to the Future]. 3th edition. Moscow, Lenand, 2015. (In Russ.).

14. Nili E., Adams K., Kennerly M. Prizma effektivnosti: Karta sbalansirovannykh pokazateley dlya izmereniya uspekha v biznese i upravleniya im [Efficiency Light: the Map of Balanced Figures for Estimating Success in Business and Management], translated from English. Dnepropetrovsk, Balans-Klub, 2003. (In Russ.).

15. Ot retsessii k stabilizatsii i ekonomicheskomu rostu, materialy VIII Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. 19-20 fevralya 2016 g. [From Recession to Stabilization and Economic Growth, materials of the 7th International Conference. 19-20 February 2016]. Moscow, Plekhanov Russian University of Economics, 2016. (In Russ.).

16. Piketti T. Kapital v XXI veke [Capital in the 21st Century]. Moscow, Ad Marginem Press, 2016. (In Russ.).

17. Proizvodstvo, nauka i obrazovanie Rossii: sistemnyy podkhod, sbornik materialov IV Mezhdunarodnogo kongressa (PNO IV) [Production, Science and Education in Russia: System Approach: collection of materials of the 4th International Congress], edited by S. D. Bodrunov. Moscow, INIR named after Witte, 2018. (In Russ.).

18. Forsayt «Rossiya»: novoe industrialnoe obshchestvo. Budushchee. Vol. I, sbornik plenarnykh dokladov IV Sankt-Peterburgskogo Mezhdunarodnogo ekonomicheskogo kongressa (SPEK 2018) [Foresight ‘Russia’: New Industrial Society. The Future. Vol. 1. Collection of reports of the 4th St. Peterburg International Economic Congress], edited by S. D. Bodrunov. Saint Petersburg, INIR named after Witte, 2018. (In Russ.).

19. Hope D. Finansovyy direktor novoy epokhi. Kak finansovyy upravlyayushchiy mozhet izmenit svoyu rol i obespechit uspekh kompanii na rynke [Finance Director of the New Era. How Finance Manager can Change his/her Role and Provide Success of the Company on Market], translated from English by N. I. Kobzareva; edited by D. A. Ryabykh. Moscow, Vershina, 2007. (In Russ.).

20. Harry M., Shreder R. 6 SIGMA. Moscow, Eksmo, 2003. (In Russ.).

21. Chang H.-D. Kak ustroena ekonomika [How Economy is Made], translated from English by E. Ivchenko. 3th edition. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber, 2017. (In Russ.).

22. Yankovskaya V. V. «Novye potrebiteli» i tendentsii sovremennogo menedzhmenta [‘New Customers’ and Trends of Today’s Management]. Transformatsiya nauchnoy mysli v XXI veke, sbornik statey Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Transformation of Academic Thought in the 21st Century: collection of articles of the International Conference]. Moscow, 2017, pp. 488-494. (In Russ.).

23. Yankovskaya V. V. Algoritm modeli protsessa planirovaniya dlya firmy, rabotayushchey na vneshnem rynke [Algorithm of the Planning Process Model for the Company Working on Foreign Market]. Evraziyskiy soyuz uchenykh [Eurasian Association of Scientists], 2016, No. 4 (25), pp. 148-152. (In Russ.).

24. Yankovskaya V. V. Strategicheskaya informatsiya i znaniya kak elementy ekonomicheskoy sistemy [Strategic Information and Knowlerdge as Elements of Economic System]. Sovremennaya rossiyskaya nauka glazami molodykh issledovateley, materialy Vserossiyskoy elektronnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii — foruma molodykh uchenykh i issledovateley [Today’s Russian Science in View of Young Researchers: materials of the All-Russian E-Conference -Forum of Young Scientists and Researchers]. Moscow, 2011. (In Russ.).

Сведения об авторе

Сергей Николаевич Кукушкин

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики промышленности РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]

Information about the author

Sergey N. Kukushkin

PhD, Assistant Professor of the Department for Industrial Economics of the PRUE.

Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997, Russian Federation. E-mail: [email protected]

Планирование деятельности и прогнозы развития

Планирование деятельности и прогнозы развития

ENG

Если Вы хотите открыть английскую версию официального портала Правительства Ростовской области,
пожалуйста, подтвердите, что Вы являетесь реальным человеком, а не роботом. Спасибо.

If you want to open the English version of the official portal Of the government of the Rostov region, please
confirm that you are a human and not a robot. Thanks.

Сайты органов власти

Планирование деятельности Правительства Ростовской области осуществляется в соответствии с разделом II Регламента Правительства Ростовской области, утвержденного указом Губернатора Ростовской области от 21.03.2016 № 50.

План работы Правительства Ростовской области готовится организационным отделом и рассматривается на заседании Правительства области.

План работы на 2021 год

---

В квартальном плане отражается работа координационных и совещательных органов при Правительстве Ростовской области, мероприятия по совершенствованию взаимодействия Правительства Ростовской области с органами местного самоуправления, деятельность Правительства по организации совещаний, заседаний, конференций, семинаров, выставок, форумов, фестивалей, конкурсов, официальных визитов, культурных, спортивных, торжественных, праздничных мероприятий.

План мероприятий на 2 квартал 2021 года

---

Организационный план по реализации Послания Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 15.01.2020

 

Прогнозы развития

Общий порядок разработки прогнозов Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, определен Федеральным Законом “О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации” от 23.07.1995 № 115-ФЗ и Постановлением Правительства Российской Федерации «О порядке разработки прогноза социально-экономического развития Российской Федерации» от 22.07.2099 № 596.

В Ростовской области порядок разработки прогноза и бюджета определяется постановлением Правительства области «О разработке прогноза и бюджета на трехлетний период».

 

 

Размещено: 16 июн. 2011 10:50

Изменено: 19 мар. 2021 18:34

Количество просмотров: 2144

Поиск по разделу производится только по той форме слова, которая задана, без учета изменения окончания.

Например, если задан поиск по словам Ростовская область, то поиск будет производиться именно по этой фразе, и страницы, где встречается фраза Ростовской области, в результаты поиска не попадут.

Если ввести в поиск запрос Ростов, то в результаты поиска будут попадать тексты, в которых будут слова, начинающиеся с Ростов, например: Ростовская, Ростовской, Ростов.

Лучше задавать ОДНО ключевое слово для поиска и БЕЗ окончания

Для более точного поиска воспользуйтесь поисковой системой сайта

13. Технологии планирования деятельности учреждений СКС

Планирование — это процесс определения целей и показате­лей
деятельности учреждения на будущее, а также постанов­ки задач и оценки
необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование –
функция менеджера

Все
функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью,
которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация.
Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому
планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает
определенный уровень знаний, умений и навыков.

В
организации планирования особое внимание следует уде­лить целям
социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого
начинается процесс планирования. По­нятия «целей» и
«планов» являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения
и организации социокультурного типа.

 Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится
организация, она и существует ради определенного результата, в процесс
достижения которого вовлечены все ее со­трудники. Для достижения такой цели
организация разрабатывает «маршрут» своего движения, в процессе
которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в кон­кретный
документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее
достижения, определяется терми­ном «планирование».

Процесс
планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель
учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений
социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей его
социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности
находится лич­ность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческо­го
потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной
адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе
с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные
социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл
градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей
социокультурной деятельности, а в углуб­лении и конкретизации характерных
задач, определяемых типо­логией учреждений и их предназначением.

Типы
социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой
деятельности. Здесь можно вы­делить несколько больших групп учреждений,
отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам
поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих
характеристик:

—
кулътурно-досуговые  учреждения;

—
рекреационно-досуговые;

—
музейно-выставочные;

—
концертно-зрелищные;

—
театральные;

—
социально-защитные и т.д.

Приведенный
перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь
многообразный набор направ­лений социально-культурной деятельности и типов
учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их
деятельности.

Стратегические цели

Не
являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах
на первый план не выдвигает зада­чу получения прибыли, но все другие приоритеты
в полной мере соответствуют ее миссии.

Сами
стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения
культуры, искусства, других уч­реждений социокультурного профиля.

Заявляя
о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей
деятельности и определяет пере­чень нравственно-моральных, эстетических,
культурных, соци­альных ценностей, которыми оно руководствуется в своей дея­тельности.

В
стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается
предпринять для достижения страте­гических целей, направления распределения его
ресурсов, твор­ческого потенциала, расширения площадей, сценического обо­рудования,
увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят
долгосрочный характер, охватываю­щий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Тактические и оперативные планы

Результаты,
которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения
социально-культурных учреждений называются тактическими
целями. Ответственность за их достижение и реализа­цию планируемых действий
несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором
достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют
реализации стратегиче­ских планов, они имеют более короткий планируемый период
(обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в
корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена.

Менее
трудоемкими, но не менее важными являются опе­ративные планы. Они
разрабатываются на низших уровнях уч­реждения культуры, определяют
последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют
решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов
культурных программ, подбор исполнителей, написа­ние сценария, изготовление
реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают
выполнение тактических планов.

На
основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих
работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные
планы предполагают раз­работку планов-графиков как для каждого
специалиста (менеджера), так и персональ­но для творческой элиты,
хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства,
других социально-культурных организаций.

Планы-графики— важнейший составляющий элемент пла­нирования, так как они
определяют конкретные временные рам­ки и объем работы в решении каждой
операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни
стратегических целей.

Планы-графики
составляются в виде последовательной «цепочки» действий решения всех
необходимых операций. Ха­рактер членения планируемой работы на операции зависит
от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масшта­бов планируемой
работы.

План-график
представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план
часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой
план разрабатывается на основе собственного ме­тода планирования. Метод
сетевого планирования предполагает:

—
расчленение всей планируемой работы на операции с ука­занием
ответственных исполнителей и сроков выполнения;

—
ранжирование выделенных операций в определенной по­следовательности
выполнения;

— полученный график
накладывается на календарь.

В
сетевом графике каждая операция вытекает из предыду­щей и является началом
последующей, другими словами, в сете­вом графике не должно быть работ
нацеленных на исходную операцию равно как и работ, направленных на конечный ре­зультат
всего плана с «перескакиванием» через очередные опе­рации.

Сетевое
планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю
учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по
участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на ка­ждом
участке а в случае необходимости — вносить изменения в списке ответственных и
сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только
средством и методом планирования, но и контроля.

Реалистичность планов

Как
правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство
(директор, художественный руководитель,
арт-директор, замести­тели директора генеральный менеджер), тактических —
специа­листы, менеджеры, творческие работники
среднего звена, оперативных — руководители
творческих коллективов, рядовые со­трудники, менеджеры первой линии.

Во
многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит
сокращение работников средне­го звена и передача их функций рядовым
сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс
плани­рования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

 Итак,
подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмот­ренные виды планов самым
тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели
учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристи­ки.

Во-первых,
на всех уровнях планирования цели могут но­сить как количественный, так и
качественный характер.

Во-вторых,
менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам
деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько
клю­чевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида
деятельности, иначе большое количество целей ниве­лирует смысл усилий
сотрудников.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижи­мыми,
но реальными.

В-четвертых,
цели учреждения всегда предполагают кон­кретные сроки достижения, то есть
определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные
временные этапы реализации.

И,
наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе
рассчитывать на определенное вознагражде­ние при условии успешного достижения
поставленной цели.

Планирование по
целям

Целевой
метод планирования предусматривает определение менеджерами и  сотрудниками целей для каждого отдела,
сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами
деятельности уч­реждения на всех стадиях.

Целевой
метод планирования дает следующие пре­имущества:

а)
усилия менеджеров, творческих специалистов и техниче­ских работников
концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б)
улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в)
все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г)
цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других
методах планирования следует быть готовым к возник­новению определенных
проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к
социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

Снижают
эффективность целевого планирования и дости­жение результата, плохие отношения
между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими
специалистами.

 

 

Любое
планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и
когда она превра­щается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной рабо­той,
начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология
планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо
изложенных видов и типов пла­нов следует различать одноразовые планы,
постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов
разрабатываются в особых случаях, когда следует
решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помо­щью одноразовых
планов решаются задачи, которые вряд ли мо­гут возникнуть когда-либо еще в
будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может
потребовать длительного вре­мени, масштабные планы, которые включают в
себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и на­учно
обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в
регионе), проекты, представляющие со­бой набор планов, направленных на
достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими мас­штабами
и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Например,
разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий
учреждения культуры для оп­ределенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного
учреждения опреде­ляют политику общего руководства действиями,
основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия приня­тия
решений. Например, политика взаимозаменяемости сотруд­ников, принятия
коллективных решений, разработка инноваци­онных методик и форм работы.

Постоянные
планы — это и правила, и процедуры, которые
относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее
выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся
условий.

Сюда
же относятся и ситуационные планы, в которых оп­ределяется порядок
действия сотрудников учреждения в случа­ях снижения интереса населения к
деятельности социокультур­ного учреждения, уменьшения финансирования,
увольнения ве­дущих творческих специалистов и других.

Методы планирования

Профессионально
подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые
применялись и при­меняются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической
метод планирования.

Аналитический
метод планирования основывается на науч­ном и статистическом анализе
информации, объективных дан­ных бухгалтерского учета и отчетности,
социологических опро­сов и т.д.

В
экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный
метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов
нормами и нормати­вами. В условиях рыночной экономики данный метод планиро­вания,
особенно в сфере коммерческой деятельности, использу­ется в меньшей степени.

В
любом виде планирования составление плана всегда под­крепляется оценкой
возможностей и ресурсов реализации наме­чаемых задач. Речь идет о балансовом
методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами
планирова­ния. Балансовый метод предполагает обоснование возможно­стей
осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического,
конкретного мероприятия, культурной програм­мы и т.д.

Следует
различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что
деятельность любого социаль­но-культурного учреждения не может осуществляться
без со­ставления сметы доходов и расходов, как на определенный пе­риод времени,
так и на конкретные мероприятия.

Такая
смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде
всего, указываются источники и ста­тьи доходов и расходов, имеющегося
бюджетного финансиро­вания.

Наиболее
эффективным в практике пла­нирования деятельности учреждений
социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание
различных методов.

 

Роль планирования в деятельности организации

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.

Независимо от того, какой «комплект» функций приписывается процессу управления, и какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных все они называют планирование.

Роль планирования в деятельности организации связана с финансовыми ресурсами, в первую очередь с денежными. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники предприятия, которые готовят данные для анализа и планирования, должны быть знакомы с математическими, статистическими и прочими методами прогнозирования. Весьма актуальны эти методы и для проведения маркетингового анализа. Прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции — это отправная точка любого процесса планирования в рыночной экономике. Мы оставим рассмотрение этих процедур за скобками, поскольку это отдельная, весьма объемная часть управленческого экономического анализа. Для нас принципиально другое — прогноз объемов реализации используется в каждом цикле бюджетирования как основа первого из функциональных бюджетов (бюджета продаж), но бухгалтер-аналитик использует его лишь как одно из исходных данных, не углубляясь в то, как этот прогноз был получен. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы, роль же бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных поступающих из разных источников.

Профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. Необходимость составления планов определяется многими причинами, главной из которых является неопределенность будущего. Именно эта фундаментальная особенность нашего мира требует специальных упреждающих действий для оптимизации экономических последствий.

Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда, кстати, видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Другая причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла 8 стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности. Так, например, в периоды экономических трудностей наблюдается резкое падение продаж в сферах компьютерного обеспечения бизнеса и продаж новых автомобилей. Организациям, связанным с этими областями бизнеса, не следует быть слишком уж оптимистичными в своих планах в периоды экономического спада.

Значение планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится организация, и одновременно критерий успешности ее деятельности.

Организация как экономический субъект может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. Какова главная цель любой организации и какие цели и задачи второго порядка ставятся для ее достижения, мы обсуждали в разделе 2.4. Однако решение всех этих задач невозможно без разработки планов достижения желаемых для данного периода результатов.

Если предприятие не имеет плана, его деятельность представляет собой случайные блуждания в рыночных дебрях. План же является ведущей к успеху тропинкой в этой чаще.

Топ-3 деятельности по планированию, осуществляемые в компаниях

Характер и вид деятельности по планированию, осуществляемой на предприятиях, рассматриваются следующим образом: — 1. Деятельность по стратегическому планированию 2. Деятельность по оперативному планированию 3. Деятельность по бюджетному планированию. Также узнайте об отношениях между ними.

1. Действия по стратегическому планированию:

Они являются более долгосрочными по своему характеру, предполагают участие руководителей высшего звена и более глобальные в их влиянии на фирму.

Сюда входят:

(a) Определение общей идентичности компании,

(b) Выбор стратегических альтернатив, которым будет следовать компания, и

(c) Выбор тактики или оружия, которые компания подчеркнет.

Стратегическое планирование может осуществляться на многих уровнях компании и применимо на:

(i) уровне бизнес-единицы,

(ii) уровне продукта и

(iii) корпоративном уровне для многопрофильной фирмы.

2. Оперативное планирование:

Это требует разработки основных политик, а также более долгосрочных и более широких действий по планированию.

Оперативное планирование (например, планирование крупных дополнительных производственных мощностей) и формулирование политики (например, определение того, будет ли фирма продолжать работу на рынке через представителей производства или инициировать собственные продажи) обычно выполняются в более широких стратегических рамках.Это также называется долгосрочным планированием, а в последнее время рассматривается как планирование деятельности стратегического характера.

3. Деятельность по бюджетному планированию:

Сюда входит составление бюджетов, графиков и ведомственной политики. Эти действия предполагают краткосрочную направленность и менеджеров более низкого уровня. Они применимы на всех уровнях управления организацией.

Взаимосвязи между ними:

Взаимосвязи между различными действиями планирования можно выразить на диаграмме ниже:

Действия планирования могут быть инициированы сверху — планирование сверху вниз или снизу. — планирование снизу вверх.

Стратегическое планирование — это не годичный бюджет. Даже в этом случае годовой бюджет должен отражать стратегический план. И стратегический план не дает пятилетнего прогноза. Опять же, пятилетний прогноз (продаж, прибыли, производственных мощностей, бюджетов, продаж и маркетинга и т. Д.) Должен отражать стратегический план.

Эти прогнозы и долгосрочные бюджеты являются «Операционными планами». Другими словами, оперативные планы, особенно долгосрочные, вытекают из общего стратегического плана.

Чтобы быть более конкретным и подробным, отношения между стратегическим планированием, операционным планированием и бюджетным планированием можно проиллюстрировать на диаграмме ниже. Фокус планирования и временные перспективы, конечно, будут отличаться.

Стратегическое планирование определяет направление миссии, целей и стратегий организации, облегчая разработку планов для каждой из функциональных областей организации. Полный стратегический план направляет каждую область в том направлении, в котором она хочет двигаться, и позволяет каждой области разрабатывать цели, стратегии, политику, программы и бюджеты, соответствующие этим целям.

Приведенная выше диаграмма ясно показывает, что все планы должны основываться на стратегическом плане и в то же время способствовать достижению стратегического плана.

Предполагается, что операционные менеджеры организации не будут напрямую участвовать в разработке стратегического плана фирмы.

Однако они могут быть вовлечены в процесс стратегического планирования двумя способами:

(i) Они обычно влияют на процесс, предоставляя исходные данные в виде информации и предложений, касающихся их собственных сфер ответственности; и

(ii) Они должны быть осведомлены о планировании, а также о результатах их собственных сфер ответственности.

Деятельность по планированию проекта — PM-документы

Введение в планирование проекта

PMBOK состоит из пяти этапов — инициирования, планирования, выполнения, мониторинга и контроля и закрытия. В этом посте мы сосредоточимся на этапе планирования PMBOK и обсудим вещи, которые следует учитывать при планировании проекта.

Примечание: Деминг первым разработал цикл «планирование-выполнение-проверка-действие», который описывает четыре ключевые фазы проекта. Существуют вариации этого. Фактически, структура PMBOK основана на модели Деминга «Планируй-Выполняй-Проверяй-Действуй».

Фаза планирования — это организация. Если вы когда-нибудь планируете свой день, уделяя 15 минут размышлениям о работе, которую вы хотите выполнить в течение дня, расставляя приоритеты и обдумывая, как вы собираетесь ее выполнять, то большинство этих концепций будет знакомо или легко для подбирать.

На этапе планирования проекта вы захотите собрать необходимую информацию для успешного завершения вашего проекта. В частности, вы захотите уточнить объем проекта до фактических требований, определить работу, необходимую для удовлетворения требований, разработать график, уточнить сметы и разработать план проекта, в котором документируется, как вы будете управлять проектом (дополнительные сведения о план проекта ниже).

Боковое примечание: процесс дальнейшего уточнения информации о проекте называется прогрессивной проработкой. Это означает, что план и детали проекта постоянно уточняются по мере поступления дополнительной информации, а изменения вносятся по мере необходимости. Думайте о проекте как о живой и постоянно меняющейся вещи. По мере того, как вы узнаете больше о работе и поймете масштаб и задачи, требования проекта и другие аспекты будут меняться. В результате документы по планированию управления проектом называются живыми документами (например, живыми документами).g., План управления проектом, План управления требованиями).

Ниже вы найдете дополнительную информацию о специфике деятельности на этапе планирования для каждого PMBOK в их областях знаний

Деятельность по планированию проекта, сгруппированная по области знаний PMBOK

Фаза планирования проекта затрагивает большинство процессов согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK). Согласно PMBOK, на этапе планирования проекта необходимо выполнить следующие действия.Они организованы по областям знаний по управлению проектами.

Имейте в виду, что это полный набор действий. Как менеджеру проекта, вам нужно будет адаптировать это к ожиданиям проекта. Некоторым проектам не нужно делать все это. Это того не стоило. Помните об этом, прежде чем начинать свой проект.

Управление интеграцией проекта

• Разработка плана управления проектом : План управления проектом — это план верхнего уровня для проекта, который описывает, как управлять проектом.В зависимости от размера проекта План управления проектом может быть планом верхнего уровня из набора вспомогательных планов (например, План управления рисками)

Управление содержанием проекта

• Планирование содержания : Планирование содержания — это процесс, результатом которого является план управления содержанием проекта, который документирует, как содержание проекта будет установлено и поддерживаться, и как будет разрабатываться иерархическая структура работ (WBS).
• Определение содержания : Определение содержания — это процесс, необходимый для разработки подробного описания содержания проекта, которое служит основой для принятия решений по проекту.
• Создание WBS : результаты в структурной декомпозиции работ (WBS). WBS — это результат упражнения, которое разбивает работу проекта на управляемые компоненты, называемые рабочими пакетами. WBS служит основой для графика проекта. Разложение всей работы по проекту в WBS (и поддерживающий словарь WBS) помогает снизить риск пропуска частей конечного продукта или услуги.

Управление графиком / графиком проекта

• Определение действия : Определение действия включает в себя определение конкретных действий, которые необходимо выполнить для реализации проекта.Заявление о содержании проекта и WBS используются в качестве входных данных в процессе определения деятельности.
• Последовательность действий : Последовательность действий — это процесс, необходимый для документирования зависимостей действий и последовательности действий.
• Оценка ресурсов действия : Оценка ресурсов действия — это процесс оценки уровня усилий для каждого действия с точки зрения времени человеческих ресурсов. Результаты этого процесса включают иерархическую структуру ресурсов (RBS), требования к ресурсам и календарь ресурсов.На данном этапе проекта используются методы оценки ресурсов снизу вверх — в отличие от оценок ресурсов сверху вниз, ранее использовавшихся в проекте, таких как оценки в приблизительном порядке величины (ROM).
• Оценка продолжительности операции : Оценка продолжительности операции необходима для правильной разработки расписания. Продолжительность отличается от фактического предполагаемого уровня усилий. Например, одно задание может занять 1 неделю. Но если человек может уделять только 50% своего времени, на это у него уйдет 2 недели.Итак, в этом примере уровень усилий составляет 1 рабочую неделю, а продолжительность — 2 рабочие недели.
• Разработка расписания : Разработка расписания — это процесс, в результате которого создается базовый график проекта. Расписание является продуктом атрибутов деятельности, собранных выше.

Управление стоимостью проекта

• Оценка стоимости : Оценка стоимости использует информацию, собранную при разработке расписания проекта, и ресурсы, чтобы определить приблизительную стоимость для каждого действия.
• Бюджетирование затрат : Составление бюджета затрат — это процесс, который объединяет затраты на каждое действие для разработки базового плана затрат.

Управление качеством проекта

• Планирование качества : Да, вы должны планировать качество! Это часто упускается из виду и считается само собой разумеющимся. Планирование качества — это процесс, который определяет, какие стандарты качества применять к проекту и как их измерять. Результатом является план управления качеством, показатели качества, контрольные списки качества, план улучшения процесса (при необходимости) и базовый уровень качества.

Управление человеческими ресурсами проекта

• Планирование человеческих ресурсов : Планирование человеческих ресурсов также является важным, но часто недооцениваемым процессом. Результатом планирования человеческих ресурсов является план управления персоналом, а также роли и обязанности проекта.

Управление коммуникациями проекта

• Планирование коммуникаций : Планирование коммуникаций может иметь решающее значение для успеха проекта. План управления коммуникациями определяет, как будет осуществляться управление коммуникациями в рамках проекта.Это включает внутреннее общение между командой проекта, а также внешнее общение. Планирование внешней коммуникации может помочь установить ожидания и держать заинтересованные стороны в курсе прогресса.

Управление рисками проекта

• Планирование управления рисками : Планирование управления рисками — это процесс, результатом которого является план управления рисками. План управления рисками помогает определить подход к управлению рисками в рамках проекта.
• Идентификация рисков : Идентификация рисков приводит к созданию реестра рисков, который представляет собой реестр идентифицированных рисков для проекта.Реестр рисков необходимо вести на протяжении всего срока реализации проекта. Для получения дополнительной информации об управлении рисками и проблемами см. Учебник по процессу управления рисками и проблемами.
• Качественный анализ рисков : Этот процесс представляет собой метод, определенный в Совете знаний по управлению проектами (PMBOK) для определения приоритетности рисков на основе оценки риска, которая является функцией вероятности и воздействия. Опять же, для получения дополнительной информации об управлении рисками и проблемами см. Учебник по процессу управления рисками и проблемами.
• Количественный анализ рисков : количественный анализ рисков, согласно PMBOK, — это процесс, необходимый для численного анализа влияния риска на проект.
• Планирование реагирования на риски : Каждый риск должен иметь реакцию на риск. Чтобы снизить риски, необходимо рассмотреть ряд действий по снижению угрозы рисков (отрицательно влияющих на риски) для проекта. Это включает определение стратегии снижения каждого риска. Опять же, для получения дополнительной информации об управлении рисками и проблемами см. Учебник по процессу управления рисками и проблемами.

Управление закупками проекта

• Планирование закупок и приобретений : Планирование закупок и приобретений — это процесс, необходимый для определения того, что покупать и как это покупать. Например, если на реализацию проекта уйдет, скажем, три года, вы можете приобрести программное обеспечение и оборудование, необходимые для деятельности третьего года в третьем году, но не раньше. В противном случае проект не сможет воспользоваться преимуществами технологических усовершенствований (например,g., более быстрые серверы, лучшее программное обеспечение и т. д.). Результатом этого процесса являются план управления закупками, описание работ по контракту (SOW) и решения о покупке или покупке (имеет ли смысл строить собственными силами или покупать и т. Д.).
• Планирование контрактов : Планирование контрактов — это процесс, необходимый для документирования требований к потенциальным продавцам. Результатом этого процесса являются закупочная документация, критерии оценки продавца (как будут оцениваться продавцы) и обновления Контракта о выполнении работ.(ПРИМЕЧАНИЕ: имейте в виду, что процесс и терминология Федерального контракта США часто отличаются от того, что определено в PMBOK. Однако понимание области знаний PMBOK Project Procurement Management обеспечит хорошую основу для управления закупками).

Как вы заметили, этап планирования проекта требует планирования в нескольких областях знаний. Выделение времени на планирование проекта имеет решающее значение. Если планирование проекта и декомпозиция работы не завершены в конце фазы планирования проекта, тогда ожидайте проблем с качеством, стоимостью или графиком на более поздних этапах, особенно на этапе выполнения проекта.

Примечание. В этом посте дается общее руководство по действиям, которые следует учитывать при планировании проекта. Каждое из упражнений содержит более подробные инструкции, которые мы рассмотрим в разных публикациях. Думайте о приведенном выше списке как о дорожной карте для дальнейшего исследования.

Чтобы увидеть, как эти действия соотносятся с другими действиями в жизненном цикле проекта, см. Таблицу во Введении в жизненный цикл проекта.

Связанные

8.Обзор планирования проекта — Управление проектом

После того, как проект был определен и команда проекта была назначена, вы готовы перейти ко второму этапу жизненного цикла управления проектом: этапу подробного планирования проекта.

Планирование проекта лежит в основе жизненного цикла проекта и сообщает всем участникам, куда вы собираетесь и как вы собираетесь этого достичь. Фаза планирования — это когда планы проекта документируются, определяются результаты проекта и требования, а также создается график проекта.Он включает в себя создание набора планов, которые помогут вашей команде пройти этапы реализации и закрытия проекта. Планы, созданные на этом этапе, помогут вам управлять временем, стоимостью, качеством, изменениями, рисками и связанными с ними проблемами. Они также помогут вам контролировать персонал и внешних поставщиков, чтобы обеспечить выполнение проекта вовремя, в рамках бюджета и в рамках графика.

Этап планирования проекта часто является самым сложным этапом для менеджера проекта, поскольку вам необходимо сделать обоснованное предположение о персонале, ресурсах и оборудовании, необходимых для завершения вашего проекта.Вам также может потребоваться спланировать свою коммуникационную и закупочную деятельность, а также заключить контракт со сторонними поставщиками.

Целью этапа планирования проекта является:

• Установление бизнес-требований
• Установить стоимость, график, список результатов и сроки поставки
• Составить планы ресурсов
• Получить одобрение руководства и перейти к следующему этапу

Основные процессы планирования проекта:

• Планирование объема работ — определение требований в объеме проекта для облегчения создания структурной декомпозиции работ
• Подготовка структурной декомпозиции работ — подробное разбиение проекта на задачи и подзадачи
• Составление графика проекта — перечисление всего графика работ и подробное описание последовательности их выполнения
• Планирование ресурсов — с указанием, кто и в какое время будет выполнять какую-либо работу и необходимы ли какие-либо особые навыки для выполнения задач проекта
• Бюджетное планирование — указание сметных затрат, которые будут понесены по завершении проекта
• Планирование закупок — сосредоточение внимания на поставщиках за пределами вашей компании и привлечение субподряда
• Управление рисками — планирование возможных рисков и рассмотрение дополнительных планов действий в чрезвычайных ситуациях и стратегий их смягчения
• Планирование качества — оценка критериев качества, используемых в проекте
• Коммуникационное планирование — разработка коммуникационной стратегии со всеми участниками проекта

На этапе планирования уточняются цели проекта, которые были собраны на этапе запуска.Он включает в себя планирование шагов, необходимых для достижения этих целей, путем дальнейшего определения конкретных действий и ресурсов, необходимых для завершения проекта. Теперь, когда эти цели были признаны, они должны быть четко сформулированы, с подробным описанием каждой признанной цели. При таком внимании наше понимание цели может измениться. Часто сама попытка описать что-либо дает нам лучшее понимание того, на что мы смотрим. Эта формулировка служит основой для разработки требований.Это означает, что после того, как цель была четко сформулирована, мы можем описать ее в конкретных (измеримых) терминах и определить, что нам нужно сделать для ее достижения. Очевидно, что если мы плохо сформулируем цель, наши требования будут неверными, и конечный проект не будет отражать истинную потребность.

Пользователи часто начинают описывать свои цели качественным языком. Менеджер проекта должен работать с пользователем, чтобы дать количественные определения этих качественных терминов.Эти количественные критерии включают в себя график, стоимость и показатели качества. В случае целей проекта эти элементы используются в качестве показателей для определения степени удовлетворенности и успешного завершения проекта. Субъективные оценки заменяются фактическими числовыми атрибутами.

Веб-пользователь может запросить быструю систему. Количественное требование должно заключаться в том, что все экраны загружаются менее чем за три секунды. Описание срока, в течение которого экран должен загружаться, является конкретным и ощутимым. По этой причине вы узнаете, что требование было успешно выполнено, когда цель была достигнута.

Допустим, ваша компания собирается произвести праздничную партию эгг-ног. Ваше объективное утверждение можно сформулировать так: Christmas Cheer, Inc. произведет два миллиона ящиков гоголя-моголья для праздников, которые будут отправлены нашим дистрибьюторам до 30 октября, общей стоимостью 1,5 миллиона долларов или меньше. Объективные критерии в этом заявлении четко сформулированы, и их успешность легко измерить. Заинтересованные стороны будут знать, что цели достигнуты, когда два миллиона ящиков будут изготовлены и отправлены в установленный срок в рамках заявленного бюджета.

При формулировании целей проекта следует руководствоваться правилом SMART:

• Конкретные — подробнее. Задачи должны быть конкретными и написаны ясными, краткими и понятными терминами.
• Измеримый — используйте количественный язык. Вам нужно знать, когда вы успешно выполнили задачу.
• Приемлемо — согласовано с заинтересованными сторонами.
• Реалистично — с точки зрения достижений. Невозможные цели нереальны и недостижимы.Цели должны быть сосредоточены на реальности.
• По времени — крайние сроки, а не продолжительность. У целей должны быть временные рамки с назначенной им конечной датой.

Если вы будете следовать этим принципам, вы будете уверены, что ваши цели соответствуют количественным критериям, необходимым для измерения успеха.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующего текста:

Как планировать и организовывать рабочую деятельность | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 5 февраля 2019 г.

Владельцы бизнеса знают, что продуктивность повышается с эффективностью сотрудников.Помогая членам команды планировать и организовывать рабочие действия, устанавливайте распорядки, давая указания о том, как расставлять приоритеты ежедневных задач и справляться с потенциальными препятствиями. Когда у сотрудников организованы дни, меньше времени тратится на то, чтобы придумать, что делать дальше. Конечный результат — меньше потраченного времени, повышенная эффективность и повышенная производительность. Сохраняйте простоту планирования и организации работы, чтобы добиться максимальной эффективности.

Определите конкретные задачи

Проведите мозговой штурм по всем необходимым задачам в течение дня.Не беспокойтесь об организации на этом этапе. Подумайте обо всем, что происходит в течение дня, от входа в дверь, приготовления кофе и входа в компьютер. Если необходимо включить телефоны с помощью голосовой службы, включите это вместе с проверочными сообщениями.

Подумайте о хранении, измельчении и любых задачах инвентаризации, которые возникают регулярно. Этот сеанс мозгового штурма станет основой для ежедневного плана действий.

Назначение приоритетов и последовательность задач

Группируйте задачи вместе.Могут быть задачи, которые нужно выполнять в определенной последовательности или вместе. Например, может потребоваться ряд действий, необходимых для открытия офиса: отпирание двери, выключение сигнализации, выключение голосовой почты, проверка сообщений и приготовление первой чашки кофе. Просмотрите весь список заданий мозгового штурма и сгруппируйте связанные задачи.

Когда у вас есть сгруппированные списки, которые могут варьироваться от задач открытия, закрытия, продаж и обслуживания, установите приоритетные позиции. Перепишите каждый сгруппированный список в порядке приоритета.Например, приоритетом службы может быть возврат всех телефонных сообщений в течение первого часа после открытия. Звонок поставщику по поводу изменения запасов может быть не самым важным делом утром.

Установите реалистичное расписание

Есть несколько сгруппированных задач, которые необходимо выполнять в определенное время дня. Например, открытие и закрытие задач нельзя выполнять в середине дня. Однако у других задач есть гибкость в расписании. Разбейте день на части, чтобы установить распорядок дня.Например, первый час дня можно посвятить ответам на сообщения голосовой и электронной почты. Следующий час можно посвятить задачам, связанным с продажами, а следующие часы до обеда зарезервировать для встреч с клиентами.

Подумайте, когда лучше всего заниматься. Например, если вам нужно больше энергии для написания предложений, было бы лучше разместить эту задачу в начале дня и отложить менее энергоемкие задачи на потом, когда ваша энергия будет меньше. Установите реалистичные графики выполнения задач.Например, если вы знаете, что для обработки заказов и их отправки в тот же день требуется минимум два часа, не давайте себе последние два часа до крайнего срока доставки для выполнения задачи; установите этот приоритет в начале дня.

Устранение потенциальных отвлекающих факторов

В рабочий день каждого человека может быть так много отвлекающих факторов. Личные сотовые телефоны, текстовые сообщения, мгновенные сообщения, социальные сети и интернет-серфинг — огромные отвлекающие факторы, но не единственные. Чрезмерные перерывы на кофе и разговоры с коллегами также значительно снижают производительность.Установите время перерыва и выключите все устройства, которые потенциально могут отвлекать от выполнения задач.

Относитесь реалистично к проверке устройств и разговору с коллегами, но развивайте дисциплину, чтобы ограничить это определенным временем дня. Некоторые люди даже отключают уведомления по электронной почте, устанавливая определенное время для чтения и ответа на электронную почту, сосредотачивая энергию на немедленных задачах, а не пытаясь выполнять несколько задач одновременно.

4 упражнения по стратегическому планированию, которые вы должны выполнять ежегодно

Январь
22, 2016

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Стратегическое планирование, осуществляемое старшими членами руководящей группы компании, обычно используется для подтверждения корпоративных целей и установления новых, постановки целей, согласования ресурсов и детального определения направления, тактики и действий, которыми будет заниматься вся организация.

Связано: SWOT-анализ дает полную картину при взгляде на продукт и бренд

Стратегические планы, которые возникают в результате, являются общими для устоявшихся организаций, у которых за плечами несколько лет; они отличаются от бизнес-планов, которые используют стартапы, поскольку они работают над тем, чтобы оторваться от земли.

Действительно, стратегические планы основаны на исторических данных их компаний, институциональных знаниях и коллективном опыте их сотрудников. В конце концов, эти факторы приводят к четкому и четкому видению того, как будет развиваться предстоящий год.

Если вы сами составили собственный стратегический план, вероятно, произошло одно из двух. Либо план был завершен, и все, казалось, верили в него, прежде чем он хранился где-то в глубине вашей компании, где он собирал пыль.

Или план стал живым документом и упоминался на ежемесячных и ежеквартальных собраниях, а затем в конце года, когда он был пересмотрен во время другого ежегодного стратегического обзора.

Очевидно, что последний вид плана более эффективен. Вот четыре упражнения, в которых вы можете вовлечь свою руководящую команду и, при необходимости, привлечь больше членов из остальной части вашей организации.

1. SWOT-анализ, по отделам

Время: 30 минут x количество отделов

Кто: руководящий состав

Возможно, вы впервые познакомились с инструментами управления бизнесом со структурой SWOT (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), сеткой два на два, в которой сильные и слабые стороны, возможности и угрозы подвергаются тщательному анализу.

Чтобы не упустить важные детали, следует провести SWOT-анализ по каждому отделу. Например, SWOT-анализ, рассматриваемый через призму финансового отдела, будет сильно отличаться от анализа ИТ-группы. Как вы понимаете, возможности, доступные вашему отделу продаж, отличаются от тех, которые изучают ваши специалисты по обслуживанию клиентов.

Вовлекая всю команду руководителей, вы создадите площадку для здорового диалога о каждом отдельном отделе.

Связано: добавьте это измерение в традиционный бизнес-анализ для более полного маркетингового плана

2.Начало, остановка, продолжение

Время: 60 минут x количество отделов

Кто: Небольшие группы в каждом отделе

В большинстве организаций есть интуитивное представление о том, что работает, а что нет. Чтобы уловить это настроение в безопасной обстановке, попробуйте сеанс Start, Stop и Continue. Лучше всего это занятие длится час, по 20 минут на каждый раздел.

Начните с «Старта», мозгового штурма всех тех действий, которые вы должны начать делать, и добавьте инструменты и технологии, которые вы должны хотя бы начать исследовать.Скорее всего, вы услышите просьбы об обновлении технологий, передовых программных инструментах и ​​новых вакансиях. Все предложения действительны.

Поскольку время ограничено, вам нужно освободить место для этих новых инициатив, что приведет к «Стоп» — списку тех действий, вредных привычек и других проблем, которые, по мнению всех, следует немедленно прекратить. Это может даже включать заявление о том, что проект раз и навсегда мертв и что все перестанут тратить время на его обсуждение. Завершите занятие на более яркой ноте, обозначив те виды деятельности, которыми люди активно занимаются и которые имеют наибольшее значение.

Во время части рабочего сеанса «Продолжить» руководство должно выразить признательность за все великие дела, которые каждый делает, но поставить перед всеми сотрудниками задачу повысить свою игру.

В нашей компании мы определили превосходство как основную ценность и поэтому приняли понятие непрерывного совершенствования. Именно эта идея побуждает стремиться к еще большим высотам.

3. Опрос вовлеченности сотрудников

Время: 60 минут на человека

Кто: вся компания

Каждый год мы запрашиваем отзывы по всей компании в рамках анонимного опроса вовлеченности сотрудников.Эта оценка стратегии CORE (CORE = климат, организация, отношения, сотрудники) была разработана для облегчения процесса стратегического планирования.

Этот конкретный опрос включает более 100 вопросов, в которых участникам предлагается оценить, насколько вероятно, что они согласны или не согласны с тем или иным утверждением. Вопросы сгруппированы по темам, таким как обучение, оборудование, менеджмент, финансовое здоровье, возможности карьерного роста и т. Д.

Знание мнения сотрудников и руководства предоставит невероятное представление о деятельности вашей компании.Также крайне важно, чтобы вы обсудили результаты, суммировали ключевые выводы и взяли на себя обязательство улучшить те проблемы, которые четко обозначены всеми участниками опроса.

Никогда не бойтесь обсуждать вопрос, выявленный в опросе, особенно если он повторяется несколько раз. Ваши сотрудники знают, что вы испытываете трудности в этой области, потому что в первую очередь это были их слова.

Итак, признайте проблему и приступайте к позитивным изменениям.

4. Обновление вашего плана

Наконец, пришло время запустить ваш стратегический план, будь то документ Word, Google Doc или файл Apple Pages.Перейдите к исходному документу и начните печатать. Ожидайте, что потратите от 40 до 100 часов, чтобы сделать это правильно. Важно то, что вы записываете свои идеи.

Оцените сильные и слабые стороны, угрозы и возможности своей организации. Обязуйтесь начинать новые инициативы, останавливать другие и возобновлять усилия в хорошо работающих областях. При этом учитывайте жизненно важный вклад сотрудников.

Ежегодно повторяя эти процессы, вы превратите свою организацию из организации, в которой статус-кво является приемлемым, в организацию, в которой участвуют все и принимаются изменения, которые были представлены, обсуждены и привержены.

Связано: Используйте эти 3 инструмента анализа для подготовки убийственного бизнес-плана

Краткие сведения о планировании мероприятий

деятельность

Донна Энсор Рейл

Отдых — неотъемлемая часть ребенка и юношества
работа по уходу. До помещения в учреждение группового ухода дети
с которыми мы работаем, часто приходилось бороться в жизни без
достаточное количество игр и релаксации.Мы пытаемся заполнить эту пустоту
тщательное планирование и включение соответствующих мероприятий в
коттеджная или блочная программа. Наше намерение — помочь детям повеселиться,
изучать новые навыки, общаться и обогащать свой повседневный жизненный опыт.

По своему опыту я обнаружил, что
периоды с большей вероятностью будут соответствовать вышеуказанным целям, если я буду следовать нескольким основным
советы или процедуры. Эта краткая статья представляет собой краткое изложение тринадцати из них.
советы, применимые к большинству занятий, в том числе: декоративно-прикладное искусство,
легкая атлетика, настольные игры, музыка и бесплатные игры.Хотя мой опыт
были в основном с детьми-инвалидами, я считаю, что эти советы
применимо и к работе с большинством других детей.

Планировать мероприятия согласно планам лечения
В любом разговоре об отдыхе и играх прежде всего стоит
план лечения ребенка. Всегда нужно выбирать виды деятельности, отвечающие потребностям
как определено либо терапевтической бригадой, либо другим назначенным
лицо, ответственное за диагностику развития ребенка
возможности.Пока невозможно углубиться в динамику развития
здесь важно подчеркнуть, что действия должны быть выбраны и
реализуется в соответствии с заранее определенной оценкой детского
сильные и слабые стороны. В то же время лучшими групповыми занятиями являются:
те, которые удовлетворяют как можно больше индивидуальных и коллективных потребностей
членов группы насколько это возможно. Без этого в качестве основы деятельность
становятся просто упражнениями с течением времени.

Есть альтернативы
Всегда полезно иметь альтернативы на случай, если
исходное действие должно быть отменено.Нет ничего более огорчительного для
группе детей, чем пропустить какое-то мероприятие, а затем заняться
запутанный или лишенный воображения работник. Кроме того, частью этого процесса является знание
что есть много материалов для изменения планов.

Помните о своей способности сохранять контроль
при выборе деятельности разумно, чтобы работник знал о своих или
ее способность поддерживать контроль или порядок во время деятельности. Если ты
неуверен, то обычно лучше получается, если вы выбираете то, что
удобнее.Всегда будет время попробовать еще
стимулирующие или слабо структурированные занятия, когда у вас будет больше
опыт и уверенность.

Выберите и зарезервируйте подходящее место
Пространство часто является проблемой при групповом уходе. Действия могут потерпеть неудачу, прежде чем они
приступить к работе, если место недоступно или не подходит для желаемого
взаимодействия Таким образом, всегда полезно изучить резервный
пространство, опережающее время. Достаточно ли большая комната? Адекватная поддержка персонала
рядом? Какие соображения безопасности? Есть ли проточная вода?
Могу ли я наблюдать за всей группой сразу? Есть легкий доступ? Эти
всего несколько вопросов, которые работник может задать о помещении.

Тщательно знайте свой проект
Чем больше вы знакомы с игрой или проектом, тем легче будет
быть для вас, чтобы научить этому детей. Лучше узнать
сюрпризы перед началом деятельности. Практика в свободное время — это
хороший способ снизить вероятность того, что произойдет что-то неожиданное.
Сюрпризы никогда нельзя полностью исключить, но их можно сдержать.
минимум.

Используйте пошаговый подход
Большинство действий, простых или сложных, работают лучше, если руководитель
использует конкретный пошаговый подход.Собираетесь ли вы
инструкции по игре в кикбол или объяснение того, как сделать керамический
чашки, большинство детей могут усваивать только небольшие управляемые кусочки информации
за один раз. Поэтому, готовясь к занятиям, подумайте, как вы
можно разбить его на серию прогрессивных шагов с большим количеством
объяснение и помощь в пути.

Будьте гибкими
Если в середине занятия приходит на ум другой подход, он может
будьте так же хороши, чтобы следовать своим инстинктам и менять направление.Колодец
спланированная и хорошо продуманная деятельность оставляет место для изменений. Мы все можем
учиться на ходу.

Найдите время, чтобы обсудить чувства ребенка
Ребенок может разделять или не разделять ваши чувства по поводу занятия.
Поэтому, когда это возможно, полезно все проверить. Не бойтесь задавать ребенку конкретные вопросы, например:
Вас беспокоит мягкость этой глины ?; Вам нравится запах
покрасить? Десять отжиманий — это слишком много? Затем, если у ребенка отрицательная или
неуверенные чувства, будьте готовы предложить дальнейшую поддержку.

Обратите внимание на уровень шума и освещение
Взрывные радиоприемники, громкие крики группы в соседней комнате, мертвые
тишина, а яркий или мягкий свет может сильно повлиять на настроение
и успех деятельности. Нечувствительность к этим факторам окружающей среды
часто приводит к нежелательному заражению или апатии. С другой стороны, если шум
уровни и освещение запланированы, они могут иметь большое влияние на
исход. Например, если вы работаете с шумной группой детей,
приглушите свет и обратите внимание, повышается или понижается уровень шума.

Не забудьте о кикболе
Если подходящие материалы недоступны, мероприятие обязательно будет
провал. Находится ли мяч на складе в офисе? Достаточно ли
мелки и бумага? Все ли фишки в игре «Монополия»? Эти
простые вопросы, которые слишком часто упускаются из виду до тех пор, пока
активность начинается, и тогда обычно уже слишком поздно.

Оставьте время для запуска и очистки
У каждого действия есть начало и конец.Вначале обувь может
должны быть заменены, двери разблокированы, материалы и / или столы и стулья
настраивать. В конце, возможно, придется прибрать комнату, сменить одежду.
снова погас свет и / или припасы вернули на склад.
область. Следовательно, оставьте время в своих планах на выполнение этих задач.

Предвидение и закрытие
Дети часто беспокоятся о предстоящем занятии, особенно о
новый. Отчасти это можно уменьшить, если предвидеть, говорить о
активность заранее.Это также сделает переход от одного
деятельность к следующему более успешному. Мероприятия тоже нужно закрывать.
В конце уделите несколько минут, чтобы подвести итоги и оценить деятельность.
вместе как группа может быть чрезвычайно полезным.

Оценить
После завершения занятия или в конце дня примите несколько
минут для оценки активности. Были все или некоторые из ваших целей
удавшийся? Если что-то пошло не так, почему? Что может быть изменено дальше
время? Что следует расширить в следующий раз? Это основные вопросы
это поможет улучшить ваше общее планирование деятельности.Затем поделитесь своим
успехов и неудач с коллегами.

Сводка
Это всего лишь несколько советов, которые я считаю полезными в своем
упражняться. Есть много других; однако, если рабочие могут освоить некоторые из
эти основы, действия действительно могут стать неотъемлемой частью
процесс лечения.

Эта функция перепечатана из журнала Journal of
Работа по уходу за детьми и подростками, Vol.1 № 2.

Планирование и развитие учебной деятельности

Этот раздел «Учебника по дизайну курса» посвящен учебной деятельности, в которой будут участвовать ваши ученики — от чтения, лекции, обсуждения, тематических исследований и практических упражнений, до проектов и групповой работы. Хотя мы не обесцениваем ценность чтения и лекций, этот материал больше ориентирован на активное и совместное обучение. Мы рассмотрим примеры различных типов учебных заданий и предложим некоторые технологии, которые можно использовать для их реализации в вашем курсе.

Различные виды учебной деятельности

Вообще говоря, учебная деятельность делится на одну из трех категорий — дидактическая, активная и совместная, хотя между категориями может быть значительное совпадение, и любая учебная деятельность может демонстрировать характеристики более чем одной категории. Каждый тип учебной деятельности описан ниже.

Дидактические учебные мероприятия

Некоторые учебные задания являются пассивными и предназначены для эффективного представления важной информации учащимся.Примеры включают лекцию, просмотр видео или демонстраций, а также чтения. Хотя традиционные методы обучения различаются в зависимости от дисциплины, это наиболее традиционные способы обучения. Поскольку можно утверждать, что даже обработка того, что ученик читает, смотрит или слушает, привлекает ученика, давайте назовем эти учебные действия «дидактическими», а не «пассивными». Они могут потребовать от учащихся подумать о том, что представляется, или нажать кнопку «Далее», чтобы перейти к следующему экрану, но они не требуют от ученика дополнительных действий.

Активное обучение

Другая учебная деятельность требует от студентов самостоятельного решения задач или создания продуктов. Примеры включают моделирование, игры, упражнения по решению проблем и т. Д. Эти действия являются активными учебными мероприятиями, поскольку учащийся играет более активную роль. В некоторых случаях активная учебная деятельность дает учащимся возможность практиковать навыки и применять знания, полученные ранее в ходе дидактических занятий. В других случаях это возможности для открытия или построения знаний, которые ранее не были представлены.

Совместное обучение

Хотя большая часть активного обучения может проходить в одиночку, есть несколько преимуществ, позволяя студентам учиться вместе. Совместное обучение — это активное обучение, которым учащиеся занимаются вместе. Идеальная совместная учебная деятельность способствует положительной взаимозависимости, что означает, что учащиеся не могут разделять и побеждать деятельность, но должны по-настоящему взаимодействовать друг с другом при выполнении задания.

Какой тип обучения лучше?

Континуум учебной деятельности, от дидактической до совместной, не является континуумом от худшего к лучшему.У каждого типа обучения есть свои преимущества, и хороший курс будет включать соответствующее сочетание дидактических, активных и совместных учебных мероприятий. Соответствующее сочетание будет определяться учебными целями курса. Активное обучение может быть лучше, чем пассивное, или наоборот, для достижения определенных целей. В целом, цели на более низких уровнях таксономии Блума (например, знания и понимание) могут быть хорошо выполнены дидактическими учебными мероприятиями, тогда как цели на более высоких уровнях таксономии Блума должны включать активные и совместные учебные действия.Поскольку у курсов должны быть цели обучения на различных уровнях таксономии Блума, в курсах также должны использоваться различные учебные мероприятия.

Примеры дидактических, активных и совместных учебных мероприятий

В следующей таблице приведены некоторые примеры учебных мероприятий, которые могут соответствовать каждому из трех типов, а также некоторые соображения по выбору одного типа над другим для конкретных целей обучения. Эта таблица НЕ является исчерпывающей; скорее, это отправная точка для ваших размышлений о том, как и почему вы можете совмещать учебные мероприятия в своем курсе.Имейте в виду, что курсы должны включать как дидактические, так и активные, а зачастую и совместные учебные мероприятия.

Тип	Примеры	Преимущества	Недостатки
Дидактические	Чтения PowerPoints Рассказанные или записанные лекции Подкасты Видеоклипы 62 большой объем Предоставляет студентам «умственный перерыв» от более интенсивной учебной деятельности Знакомо студентам по прошлому опыту обучения Наиболее удобен для многих преподавателей	Часто кажется скучным Можно рассматривать как неактуальные или ненужные для студентов
Активный (индивидуальный)	Моделирование Игры и головоломки Исследовательские или творческие проекты Примеры из практики и другие действия по решению проблем	Предоставляет контекст, который помогает учащиеся признают актуальность обучения Способствует лучшему удержанию знаний Углубляет понимание и повышает способность учащихся передавать знания в «реальные» ситуации Больше привлекает учащихся и, следовательно, обычно доставляет больше удовольствия Может охватывать большее разнообразие стилей обучения	Часто инструктору требуется больше времени для хорошей подготовки Менее эффективно, чем дидактическое обучение, для представления базовых знаний Может расстраивать студентов, которые не готовы к участию 90 113
Совместные	Групповые тематические исследования или проекты Обсуждения Ролевые игры Совместные игры	Увеличивает доступ к базе знаний, к которой студенты могут получить доступ. Включает в себя множество навыков, способностей и точек зрения. Позволяет снизить нагрузку на оценку работы студентов. Развивает навыки командной работы.	Требует, чтобы студенты координировали встречи, общение и другую логистику. Иногда сложно справедливо и точно оценить усилия студентов, как индивидуальные, так и совместные.

Что такое активное обучение?

Бонвелл и Эйсон описывают стратегии активного обучения как стратегии, которые вовлекают учеников в то, что они делают и [думают] о том, что они делают »(Bonwell and Eison, 1991, p.iii). Другими словами, активное обучение относится к стратегиям, при которых студенты заняты чем-то, а не просто слушают лекцию или пассивно получают информацию. Они обсуждают, пишут, обсуждают, создают, открывают, обрабатывают и участвуют в мышлении более высокого порядка (например, анализе, синтезе). Активное обучение — это не только эффективная стратегия в традиционной школьной среде, но и эффективная и даже важная в гибридной среде, где учащихся просят брать на себя более ответственную и активную роль в обучении.

Преподаватели сталкиваются с проблемой разработки мероприятий, поддерживающих цели обучения, и их структурирования для работы онлайн или лицом к лицу. Проблема становится особенно очевидной, когда вы понимаете, что многие методы активного обучения в значительной степени зависят от значительного и расширенного взаимодействия (например, вопросы и ответы, обмен идеями, групповая работа, ролевые игры). Однако гибридная или онлайн-среда может быть благоприятной учебной средой для студентов. Учащиеся, работающие в Интернете, могут иметь равные возможности для участия, обмена мыслями и разработки идей в течение более длительных периодов времени, что дает им возможность критически относиться к своему участию.Онлайн-среда предлагает определенные свободы, в соответствии с которыми выражения учащихся не ограничиваются размером класса или 1–3-часовым блоком ограниченного времени для участия. Последние разработки в области технологий также предоставляют уникальные инструменты и расширенные возможности для реализации стратегий совместного и активного обучения, как онлайн, так и при личной встрече. Например, инструменты онлайн-сотрудничества позволяют студентам работать в группах как синхронно, так и асинхронно (в одно и то же время или в разное время), в то время как системы ответов студентов (кликеры) позволяют мгновенно опрашивать студентов на личных встречах, чтобы определить мнения, уровень понимания или для проведения формирующей оценки.

Активное обучение также может служить для адаптации к различным стилям обучения и повышения мотивации учащихся. И, как отмечалось выше, активное обучение дает учащимся возможность взять на себя основную ответственность за свое образование. В то же время для этого требуется, чтобы преподаватели уступили некоторый контроль студенту — не всегда плохо, поскольку многие студенты с радостью сообщат вам, если им предоставят половину шанса.

Ссылка: Bonwell, C. C., & Eison, J. A. (1991). Активное обучение: создание азарта в классе.Вашингтон, округ Колумбия: Отчет ASHE-ERIC о высшем образовании № 1.

Модель для разработки мероприятий по активному обучению

По мере того, как вы разрабатываете и включаете активное обучение в свой гибридный курс, следующая модель, разработанная Ди Финком, может оказаться полезной для концептуализации процесса обучения и основных элементов активной учебной деятельности. Модель Финка предполагает, что вся учебная деятельность включает либо Опыт, (то есть выполнение или наблюдение за кем-то еще) или Диалог (с самим собой или с другими).

Ключом к реализации этой модели является разработка учебных мероприятий, сочетающих все три основных вида обучения:

• получение информации и идей
• действие или наблюдение опыта
• рефлексивный диалог с собой или другими

Ссылка: Л.