Планирование и проектирование организаций статья: Планирование и проектирование организаций — PDF Free Download

Бизнес-планирование и проектирование при создании и реорганизации коммерческого медицинского центра

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:

1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:

Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars

(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool. ru

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]

Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы

Тымчик Татьяна Александровна
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова

Библиографическая ссылка на статью:
Тымчик Т.А. Организационное проектирование, его предназначение и методы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12840 (дата обращения: 29.03.2021).

Ни для кого не секрет, что любая модель эффективного управления ставит своей конечной и основной целью – решение определенных управленческих задач. Сегодня можно наблюдать глобализацию, а также все более нарастающую конкуренцию, а в этих условиях любой компании необходимо иметь возможность трансформироваться не только функционально, но и структурно, ведь именно от этого будет зависеть ее устойчивое положение на рынке.

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.^[1]

Нужно отметить, что в случае если не развивать способы проектирования структур управления, тогда это значительно затруднить улучшение управления и увеличение эффективности производства в целом. Тому содействует ряд обстоятельств, а именно в новых условиях в большинстве своем нет возможности оперировать устаревшими организационными формами, которые в свою очередь не удовлетворяют требованиям рыночных взаимоотношений, а также создают опасность деформации самих задач управления.

В самом общем виде организационное проектирование вполне возможно квалифицировать как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или же совершенствования их производительности, адаптивности и результативности.

Главная цель организационного проектирования – это обеспечение высочайшего уровня организованности работы компании. Для того, чтобы обеспечить этот самый уровень, необходимо, чтобы деятельность была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена важными инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по разумной для этих условий технологии.

К объектам организационного проектирования относят не только саму организацию в целом, но и все те процессы, которые в ней происходят.

Организационное проектирование необходимо при создании новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В обоих случаях есть возможность составления реального документа: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Также отметим, что в качестве функции менеджмента организационное проектирование, как правило, применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как показывает практика, предшествует анализ функционирования существующей системы^[2].

Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:

1. Условия меняются очень быстро, а потому уже нельзя использовать те организационные формы, которые были эффективны ранее, ведь они абсолютно не отвечают требованиям в условиях рыночных отношений.

2. Кроме того, сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, т.к. он неэффективен.

3. Создание новых организаций, или же усовершенствование старых, должно строиться не только на опыте, аналогии, интуиции, волевом подходе, но также и на научных методах организационного проектирования.

Существует несколько методов организационного проектирования. Рассмотрим каждый из них подробно.

Итак, первый метод – это метод аналогий. Он представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения.

Второй метод – экспертный, который базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления, возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные формы реализации.

К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего разработку и использование научных принципов формирования организационных структур управления.

Еще один метод – метод структуризации целей. Он содержится в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой организационной структурой.

Этот метод учитывает разработку системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Ну и, наконец, последний метод – метод организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке различных  отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Также необходимо отметить факторы организационного проектирования, главными из которых выступает корпоративная культура, базовой составляющей которой являются корпоративные ценности, которые определяют структуру организации, принципы ее функционирования, «выполняют роль системообразующего фактора» делая возможным успешность существования коллектива в долгосрочной перспективе. Именно «корпоративные ценности обеспечивают единое поведение сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц», способствуя объединению сотрудников организации на базе одинакового понимания стоящих перед предприятием целей^[3]. Соответственно стиль правления и стиль лидерства должен соответствовать корпоративной культуре предприятия и сформировавшейся совокупности ценностей, идей, норм и правил поведения, принятых в организации^[4].

Таким образом, подытожив, нужно отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на применении всех тех методов, которым была дана краткая характеристика выше, а также с  учетом принципов корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Только при соблюдении данных условий можно получить достойный результат.

Также отметим, что очень важным элементом разработки, как плановых, так и проектных решений, является оценка их эффективности. Именно она дает возможность наиболее точно и четко квалифицировать уровень прогрессивности действующей структуры, разработанных проектов, также тех, которые находятся в процессе разработки. Благодаря оценке эффективности появляется возможность выбрать наиболее разумный и грамотный вариант структуры или же метода ее совершенствования.

Библиографический список

1. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) Л. Н. Солянкина // делопроизводство .- 2016 .- N 1. – С. 66-72.
2. Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия .- 2013.- N 2/3. – С. 86-97.
3. Колесников А.В. Ценностные основания корпоративной культуры // Евразийский союз ученых (ЕСУ). – 2016. –  № 6 (27). Часть 1. – С. 39-42. – С. 39.
4. Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации //  Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2016 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – 216 с. – С. 129-132. – С. 132.

---

Все статьи автора «Тымчик Татьяна Александровна»

Планирование и организация архитектурного проектирования и строительства

Планирование архитектурно-строительного проекта

Архитектурно-строительное проектирование нацелено главным образом на разработку внешнего и внутреннего вида объекта, его планировки. В отличие от строительного проекта, создание которого заключается в планировании основных этапов возведения зданий и подборе стройматериалов, цель архитектурного — в создании общей концепции и форм сооружения, расположении помещений по их назначению.

Суть архитектурного и строительного проектирования

В строительном проекте содержатся детальные чертежи, конструктивные составляющие здания, изображения для наглядного представления объекта. Строительный проект является своеобразным руководством для специалистов, которые занимаются его реализацией.

Организация проектирования архитектуры

Для начала необходимо проанализировать объект. Архитектор должен иметь четкое представление, над каким зданием придется работать. Учитываются индивидуальные пожелания заказчика, назначение объекта, его конструктивные и стилистические элементы, местность, на которой планируется возводить сооружение и прочие моменты.

После этого происходит разработка концепции, которая является фундаментом будущего архитектурного дизайн-проекта. Основной замысел конкретизируется в виде схем, планов, разрезов здания и т. п. При разработке концепции определяется объем инвестиций.

На следующем этапе проектирования архитектурных конструкций создаются эскизы, осуществляется генеральное планирование, готовятся поэтажные планы. Разработка эскизов — это стадия, помогающая специалисту лучше понять и выбрать решения, с которыми ему предстоит работать в дальнейшем.

Далее, разрабатывается рабочий проект, в котором прописаны все сведения для возведения здания, учитываются инженерные системы, создаются детальные планы.

В завершение, заказчику может быть предложен авторский надзор. Это услуга, которую оказывает автор проекта. Он контролирует ход строительных работ и смотрит, чтобы они выполнялись в соответствии с документацией.

 

Планирование строительства объектов

Чрезвычайно важный фактор в планировании — это время. Руководитель строительного проекта должен разработать график выполнения работ для реализации поставленной цели и завершения проекта в установленные сроки. Достигнуть ее можно, придерживаясь составленного календарного плана.

Его разработка состоит из предварительного планирования (для получения представления о предстоящих работах и возможности их реализации в установленные сроки), и детального (с целью практического применения). Затем, в ходе строительства в план вносятся корректировки в соответствии с реальными условиями.

В него также входят документы, в которых определен порядок, состав и сроки готовности объекта. Здесь же определяется размер финансовых затрат и ресурсы, необходимые для реализации архитектурно-строительного проекта. Если имеет место срыв сроков, то на исполнителей накладываются штрафные санкции. Таким образом, на основе календарного плана происходит управление строительным процессом.

Стоимость архитектурного проекта предлагаем рассчитать на онлайн-калькуляторе.

Онлайн расчет стоимости проектирования

Совместное планирование #1 — статья в блоге ScrumTrek

Перевод книги Henrik Kniberg и Eik Thyrsted Brandsgård «Planning as a Social Event» выполнен с разрешения авторов.

Скачать полную версию книги (2,6 Мб, PDF)

Масштабирование Agile в компании LEGO
Хенрик Книберг и Тирстед Брэндсгард
Декабрь 2016

— Что? Встреча на 150 человек на целых 2 целый день?
— Конечно! Каждый второй месяц. И работает отлично.
— Но зачем? И как?

LEGO Digital Solutions (DS) — это группа из 20 или около того команд, отвечающих за выстраивание коммуникаций с детьми и родителями посредством компьютеров, планшетов, приложений, носимой электроники, VR или других устройств, которые они используют. А еще мы заглядываем в будущее наших продуктов и придумываем, как внедрить новые технологии и как улучшить классический способ играть, добавив в него что-то крутое, типа дополненной реальности или сканирования физических моделей с их последующим переносом в игру на вашем устройстве. Большинство наших команд расположены в городе Биллунд в Дании, но есть также группа команд, находящихся в Индии.

Вообще LEGO не является IT-компанией. Это 80-летняя организация, в которой 17000 человек трудятся над проектированием, производством и маркетингом физических игрушек. Как и большинство организаций, LEGO пытается адаптироваться к ускоряющемуся темпу цифрового мира — мира, где изменения постоянны, а Agile-разработка становится нормой.

Digital Solutions находится на передовой подобных изменений в LEGO, и это очень интересное путешествие, которым мы хотим поделиться с вами.

В те времена, когда у нас было всего 5 команд разработки, планирование и синхронизация работ были довольно просты и управляемы. Команды и Владельцы Продуктов могли просто поговорить друг с другом и решить, что делать. Однако, когда мы выросли до 15-20 команд, все стало гораздо сложнее.

У LEGO в целом довольно хорошие процессы управления портфелями проектов и бюджетирования. Инвестирование обсуждается и выделяется на годовой основе (X часов для проекта Y), а фактические решения по конкретному проекту отделены от финансовых решений, поэтому департаменты могут быть довольно гибкими в управлении своими затратами.

Таким образом, в 2014 году у нас было стабильное управление портфелями проектов на верхнем уровне и 15-20 команд, работающих спринтами по Скраму. Проблема же была посередине — на уровне программы!

Мы пытались использовать Скрам и работать по Agile, однако, над этим всем была обычная матричная организационная структура, делающая проекты. Если вы владелец продукта, то вы проводите практически все ваше время на встречах, координируя работу команд, чтобы получить цельный продукт, и вот внезапно вы перестаете его получать, так как у других команд оказываются иные приоритеты.

Или к вам, владельцу продукта платформы, одновременно приходят запросы от 10 человек, но вы физически не можете сразу взять их все в работу. И как вы решите, что важнее? В нашем случае это порой приводило к тому, что команды разрабатывали идентичные решения в стиле: «Хм, а почему бы нам не сделать в дополнение к пяти существующим каруселям еще и американские горки? Хорошего ведь много не бывает, правда?»

В итоге, нашими основными сложностями были:

• Межкомандное согласование — как направить движение команд в одном направлении вместо того, чтобы бежать, спотыкаясь друг о друга.
• Сотрудничество с клиентом — как установить реалистичные ожидания и удовлетворять клиентов без переоценки.
• Планирование релизов — как планировать и приоритезировать работу на несколько параллельных спринтов, несколько команд и несколько продуктов.
• Разработка платформы — как убедиться, что мы инвестируем в будущее, а не просто реализуем кучу одноразовых решений.

И в конце 2014 мы решили попробовать что-то другое.

В январе 2015 мы набрались смелости и начали перестройку. Мы переделали структуру Digital Solutions в плоскую, ввели общие каденции спринтов, децентрализованную синхронизацию и управление зависимостями, а еще — общее планирование каждые 8 недель. Эти меры дали очень позитивный эффект, причем не только для DS, но и для смежных департаментов.

Давайте же посмотрим, чего мы добились за 1.5 года наших экспериментов.

Предупреждение: Наше путешествие еще не закончено, мы продолжаем совершенствовать наш подход — например, к концу 2016 года мы уменьшили продолжительность сессии общего планирования с 2 дней до 1. Заманчиво постоянно обновлять данную статью, но тогда я никогда ее не закончу, поэтому ниже представлено состояние дел на середину 2016 года.

Сейчас утро среды и вас пригласили на загадочное событие «PI-планирование», о котором все только и говорят. Вы знаете, что оно расшифровывается как «Планирование Инкремента Программы» (прим. ред. Product Increment Planning, PI Planning) и что это какое-то планирование, проходящее каждые 8 недель. Вы входите в большой зал и видите:

Шучу-шучу… На самом деле вы видите подобную картину:

Осмотревшись, вы замечаете, что тут присутствуют все команды разработки DS, руководители, множество клиентов и заинтересованных лиц, а также горстка таких же любопытствующих посетителей, как и вы. А на столе лежит вот такая программа:

Время демонстрации!

Через несколько минут раздается музыка и начинается показ 5-минутного видеоролика, вкратце демонстрирующего то, что было сделано за прошедшие 2 месяца. Ролик завершается под радостные аплодисменты.

Это видео не заменяет обратную связь, изо дня в день получаемую командами на демонстрации спринтов, по результатам пользовательских тестов и тому подобного, но дает хороший обзор и мотивирует. Оно напоминает всем о том, что мы делаем и для чего.

Выступления

Далее слово берет руководитель и за несколько минут рассказывает, что происходит сейчас и какие важные вещи нас ждут впереди. После него выступают еще несколько человек с короткими вдохновляющими речами на такие темы как цифровая безопасность для детей, предстоящий хакатон, стратегия развития платформы и другие актуальные вопросы. Кто-то демонстрирует, насколько проще стало выпускать функционал используя новую платформу, кто-то запускает веселую, но незатейливую Kahoot-викторину.

К середине утра общая часть завершается, и во время перерыва на кофе участники оценивают каждое выступление на доске обратной связи по шкале от 1 до 5.

— Джо: «Смотри, одни 4-ки и 5-ки! Гораздо лучше, чем в прошлый раз».
— Лиза: «Да, кроме этого четвертого выступления. Тьфу!»
— Джо: «Ага, оно было интересно от силы десятку человек. Лично я уснул».

Рядом с оценками можно увидеть небольшие комментарии о том, как можно было бы улучшить выступления в следующий раз. Несколько людей спорят, насколько вообще нужны эти разговоры и не лучше бы в следующий раз сразу приступить к планированию.

Один из ведущих обращается к вам: «Выступления — это как бомба замедленного действия. Нужно контролировать, чтобы они были короткими и уместными, а не то люди выключатся. Но, если все сделать правильно, они дают прилив энтузиазма и ощущение контекста, что помогает при планировании».

Это только первая часть книги. В следующей серии вы узнаете, как без жертв провести совместное планирование работ 150 человек. Модификация инструментов SAFe и конкретные рекомендации Хенрика Книберга. Продолжение следует…

Следующие части книги читайте здесь: 2 часть, 3 часть, 4 часть.

Скачать полную версию книги (2,6 Мб, PDF)

Управление архитектуры и градостроительства Магаданской области :: Территориальное планирование ::

С проектами и утвержденными документами территориального планирования можно ознакомиться на сайте Министерства регионального развития Российской Федерации ФГИС ТП

Федеральная государственная информационная система территориального планирования (ФГИС ТП) — информационно-аналитическая система, обеспечивающая доступ к сведениям, содержащимся в государственных информационных ресурсах, государственных и муниципальных информационных системах, в том числе в информационных системах обеспечения градостроительной деятельности (ИСОГД), и необходимым для обеспечения деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления в области территориального планирования.

Внесение изменений в схему территориального планирования Магаданской области

Порядок подготовки и утверждения документации по планировке территории исполнительными органами государственной власти Магаданской области

 Cтатья 16. Порядок подготовки и утверждения документации по планировке территории исполнительными органами государственной власти Магаданской области (в ред. Закона Магаданской области от 29.11.2016 N 2110-ОЗ) 1. Подготовка документации по планировке территории в случаях, указанных в пунктах 2 и 3 настоящей статьи (далее также — документация по планировке территории), утверждение документации по планировке территории в случаях, указанных в пунктах 2 и 3 настоящей статьи, подготовленной в том числе лицами, указанными в пунктах 3 и 4 части 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, осуществляются в соответствии с требованиями, установленными Градостроительным кодексом Российской Федерации и настоящим Законом. 2. Принятие решения о подготовке документации по планировке территории, обеспечение подготовки документации по планировке территории, за исключением случаев, указанных в части 1. 1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, предусматривающей размещение объектов регионального значения и иных объектов капитального строительства, размещение которых планируется на территориях двух и более городских округов в границах Магаданской области, а также утверждение документации по планировке территории осуществляется исполнительным органом государственной власти Магаданской области, уполномоченным постановлением Правительства Магаданской области на подготовку документации по планировке территории (далее также — уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории). (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 3. Принятие решения о подготовке документации по планировке территории, предусматривающей размещение объекта регионального значения, финансирование строительства, реконструкция которого осуществляется полностью за счет средств бюджета Магаданской области и размещение которого планируется на территориях двух и более субъектов Российской Федерации, имеющих общую границу, осуществляется Правительством Магаданской области, если за счет средств областного бюджета планируется финансировать строительство, реконструкцию такого объекта, по согласованию с иными субъектами Российской Федерации, на территориях которых планируются строительство, реконструкция объекта регионального значения. Обеспечение подготовки документации по планировке территории и ее утверждение осуществляется уполномоченным органом на подготовку документации по планировке территории. Предоставление согласования или отказа в согласовании документации по планировке территории в случае, предусмотренном частью первой настоящего пункта, а также утверждение документации по планировке территории при отказе в согласовании документации по планировке территории осуществляется в порядке, установленном частями 3.1 — 3.2 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации. (п. 3 в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 4. Решение о подготовке документации по планировке территории принимается по инициативе федерального органа исполнительной власти, органа исполнительной власти Магаданской области, органа местного самоуправления, бюджетного учреждения или другой организации, которые заинтересованы в строительстве объекта капитального строительства регионального значения и иных объектов капитального строительства, размещение которых планируется на территориях двух и более городских округов в границах Магаданской области, либо объекта регионального значения, финансирование строительства, реконструкции которого осуществляется полностью за счет средств областного бюджета и размещение которого планируется на территориях двух и более субъектов Российской Федерации, имеющих с Магаданской областью общую границу (далее — инициатор). 5. Инициатор направляет в Правительство Магаданской области предложение о подготовке документации по планировке территории вместе с проектом задания на подготовку документации по планировке территории (далее — предложение инициатора). 6. В задании может содержаться указание на необходимость подготовки документации по планировке территории по этапам с указанием сроков завершения этапов и содержания работ, выполняемых на каждом из этапов, сроков подготовки документации по планировке территории с учетом планов реализации схем территориального планирования и сроков строительства объекта капитального строительства, реконструкции объекта регионального значения и (или) иных объектов капитального строительства. 7. Правительство Магаданской области не позднее пяти дней со дня получения предложения инициатора направляет его в исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности. 8. Исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, в течение 20 дней со дня получения предложения инициатора проверяет его на соответствие пунктам 4 — 6 и 12 настоящей статьи, а также наличие средств областного бюджета и (или) внебюджетных источников, предусмотренных на подготовку документации по планировке территории. Исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, направляет предложение инициатора в органы местного самоуправления городского округа, применительно к территории которого планируется подготовка документации по планировке территории, предусматривающей размещение объектов, указанных в пункте 2 настоящей статьи, для сведения и выражения мнения о возможности принятия решения. В случае, если по истечении 15 рабочих дней с момента поступления предложения инициатора в указанные органы местного самоуправления такими органами не представлено мнение о возможности принятия решения, предложение инициатора считается одобренным. Исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, направляет для согласования предложение инициатора органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации, имеющим с Магаданской областью общую границу, применительно к территории которых планируется подготовка документации по планировке территории, предусматривающей размещение объектов регионального значения, финансирование строительства, реконструкции которого осуществляется полностью за счет средств бюджета Магаданской области и размещение которого планируется на территориях двух и более субъектов Российской Федерации, имеющих с Магаданской областью общую границу. В случае, если по истечении 30 дней с момента поступления предложения инициатора в указанные органы государственной власти субъектов Российской Федерации такими органами не представлены возражения относительно предложения инициатора, оно считается согласованным. 9. По результатам проверки предложения инициатора исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, не позднее пяти дней со дня завершения указанной проверки, но не ранее получения согласования либо истечения срока согласования, указанного в части 3 пункта 8 настоящей статьи, направляет мотивированное заключение о возможности принятия решения о подготовке документации по планировке территории либо о необходимости принятия решения об отказе в подготовке документации по планировке территории в соответствии с пунктами 2, 3 настоящей статьи в Правительство Магаданской области. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) Правительство Магаданской области в течение 10 дней со дня поступления заключения, указанного в части первой настоящего пункта, принимает постановление, определяющее уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории, предусматривающей размещение объектов регионального значения и иных объектов капитального строительства, размещение которых планируется на территориях двух и более городских округов в границах Магаданской области, либо принимает решение об отказе в подготовке документации по планировке территории, о чем направляет инициатору письменное уведомление с обоснованием принятого решения. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 10. В случае, предусмотренном пунктом 2 настоящей статьи, уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории в течение 10 дней со дня принятия постановления Правительства Магаданской области о назначении указанного уполномоченного органа принимает решение о подготовке документации по планировке территории, утверждает задание на подготовку документации по планировке территории и письменно уведомляет о принятом решении инициатора. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) В случае, предусмотренном пунктом 3 настоящей статьи, Правительство Магаданской области в течение 10 дней со дня поступления заключения, указанного в пункте 9 настоящей статьи, принимает постановление о подготовке документации по планировке территории и назначении уполномоченного органа на подготовку документации по планировке территории либо принимает решение об отказе в подготовке документации по планировке территории, о чем направляет инициатору письменное уведомление с обоснованием принятого решения. Уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории в течение 10 дней со дня принятия постановления Правительства Магаданской области о назначении указанного уполномоченного органа утверждает задание на подготовку документации по планировке территории и письменно уведомляет о принятом решении инициатора. (часть вторая в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 11. Основаниями для принятия решения об отказе в подготовке документации по планировке территории являются: 1) несоответствие предложения инициатора требованиям, предусмотренным пунктами 4, 5 и 12 настоящей статьи; 2) отсутствие средств, необходимых для подготовки документации по планировке территории; 3) отказ в согласовании предложения инициатора. 12. При подготовке документации по планировке территории осуществляется разработка одного или нескольких следующих документов: 1) проект планировки территории; 2) проект планировки территории, содержащий проект межевания территории; 3) проект межевания территории. 13. Порядок подготовки и утверждения проекта планировки территории в отношении территорий исторических поселений регионального значения устанавливается постановлением Правительства Магаданской области. 14. В случае принятия решения о подготовке документации по планировке территории уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории в течение 10 дней со дня принятия такого решения направляет уведомление о принятом решении главе городского округа, применительно к территории которого принято такое решение. 15. Подготовка документации по планировке территории осуществляется уполномоченным органом на подготовку документации по планировке территории самостоятельно либо подведомственными ему государственными (бюджетными или автономными) учреждениями, либо привлекаемыми ими на основании государственного контракта, заключенного в соответствии с законодательством Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных нужд, иными лицами, за исключением случаев, предусмотренных частью 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации. Подготовка документации по планировке территории может осуществляться физическими или юридическими лицами за счет их средств. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 16. Документация по планировке территории, которая подготовлена в целях размещения объекта регионального значения или в целях размещения иного объекта в границах городского округа и утверждение которой осуществляется уполномоченным органом на подготовку документации по планировке территории, до ее утверждения подлежит согласованию с главой такого городского округа в порядке, установленном частями 12.7 — 12.9 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 17. Документация по планировке территории, предусматривающая размещение объектов, указанных в пункте 2 настоящей статьи, до ее утверждения подлежит согласованию с исполнительным органом государственной власти Магаданской области, уполномоченным в области градостроительной деятельности. 18. Уполномоченный орган на подготовку документации по планировке территории осуществляет проверку документации в случаях, предусмотренных пунктами 2 и 3 настоящей статьи, частью 4.2 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, на соответствие требованиям, указанным в части 10 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, в течение 30 дней со дня поступления такой документации и по результатам проверки при наличии необходимых согласований, предусмотренных частями 3.1, 12.3, 12.4 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, принимает решение об утверждении такой документации или о направлении ее на доработку. (п. 18 в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 19. Лица, указанные в пунктах 3 и 4 части 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, в случае принятия ими решения о подготовке документации по планировке территории, направляют в Правительство Магаданской области уведомление о начале ее подготовки. Правительство Магаданской области не позднее 30 дней со дня получения такого уведомления принимает постановление, определяющее орган, уполномоченный на утверждение (отклонение) такой документации по планировке территории. Лица, указанные в пунктах 3 и 4 части 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, направляют подготовленную документацию по планировке территории в исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, для ее проверки с приложением писем, подтверждающих необходимые согласования, предусмотренные частями 3.1, 12.3, 12.4 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации. Исполнительный орган государственной власти Магаданской области, уполномоченный в области градостроительной деятельности, осуществляет проверку документации по планировке территории, подготовленной лицами, указанными в пунктах 3 и 4 части 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, на соответствие требованиям, установленным частью 10 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, в течение 30 дней со дня поступления такой документации и по результатам проверки при наличии необходимых согласований, предусмотренных частями 3.1, 12.3, 12.4 статьи 45 Градостроительного кодекса Российской Федерации, принимает решение о согласовании такой документации или о направлении ее на доработку. Орган, уполномоченный на утверждение (отклонение) документации по планировке территории, подготовленной лицами, указанными в пунктах 3 и 4 части 1.1 статьи 45 Градостроительного кодекса, в течение 14 дней со дня поступления такой документации от исполнительный органа государственной власти Магаданской области, уполномоченного в области градостроительной деятельности, утверждает ее или отклоняет и направляет на доработку. (п. 19 в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 20. Доработанная документация по планировке территории подлежит утверждению в порядке, установленном пунктами 17 — 19 настоящей статьи. (п. 20 в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 N 2209-ОЗ) 21. Документация по планировке территории, утвержденная уполномоченным органом на подготовку документации по планировке территории, направляется главам городских округов, применительно к территориям которых осуществлялась подготовка такой документации, в течение семи дней со дня ее утверждения. (в ред. Закона Магаданской области от 30.10.2017 № 2209-ОЗ)

Планирование научно-исследовательской работы на университетской кафедре | Антропов

1. Антропов В. А. Основы научных исследований. Ч. 1. Екатеринбург: УрГУПС, 2013. 111 с.

2. Антропов В. А. Проблемы модернизации и инноваций в российском профессиональном образовании. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2013. 104 с. З.

3. Антропов В. А., Туманова Т. В., Семенко И. Е. Профессиональное становление личности специалиста в период обучения в вузе. Екатеринбург: УрГУПС, 2007. 278 с.

4. Басовский Л. Е. История и методология экономической науки. М.: ИНФРА-М, 2013. 231 с.

5. Ефимов А. В., Антропов В. А. Миссия университета в условиях модернизации образования и реформирования транспортного комплекса // Система менеджмента качества в вузе: сб. материалов по повышению квалификации преподавателей университета. Вып. 1. Екатеринбург: УрГУПС, 2005. С. 7-49.

6. Кадровое прогнозирование и планирование на железнодорожном транспорте / В. А. Антропов, В. С. Паршина, А. П. Макаридина и др. М.: Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2010. 188 с.

7. Кокшаров В. А. Оценка развития системы высшего образования в России // Экономика региона. 2014. № 4. С. 30-44.

8. Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2016-2020 годы / Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2014 г. № 2765-р.

9. Менеджмент XXI века / под ред. С. Чоудхари. М.: ИНФРА-М, 2002. 448 с.

10. Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении): Постановление Правительства РФ от 14.02.2008 № 71 (ред. от 02.11.2013).

11. Попков В. А., Коржуев А. В. Теория и практика высшего профессионального образования. М.: Академический проект, 2004. 432с.

12. Резник С. Д. Управление кафедрой. М.: ИНФРА-М, 2005. 635 с.

Ст. 18 Градостроительного кодекса

1. Документами территориального планирования муниципальных образований являются:
1) схемы территориального планирования муниципальных районов;
2) генеральные планы поселений;
3) генеральные планы городских округов.
2. Состав, порядок подготовки документов территориального планирования муниципальных образований, порядок подготовки изменений и внесения их в такие документы, а также состав, порядок подготовки планов реализации таких документов устанавливаются в соответствии с настоящим Кодексом законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
3. Порядок согласования проектов документов территориального планирования муниципальных образований, состав и порядок работы согласительной комиссии устанавливаются уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти.
4. Документы территориального планирования муниципальных образований могут являться основанием для установления или изменения границ муниципальных образований в установленном порядке.
5. Установление или изменение границ населенных пунктов, входящих в состав поселения, городского округа, осуществляется в границах таких поселения, городского округа.
6. Представительный орган местного самоуправления сельского поселения вправе принять решение об отсутствии необходимости подготовки его генерального плана и о подготовке правил землепользования и застройки при наличии следующих условий:
1) не предполагается изменение существующего использования территории этого поселения и отсутствует утвержденная стратегия его социально-экономического развития;
2) документами территориального планирования Российской Федерации, документами территориального планирования субъекта Российской Федерации, документами территориального планирования муниципального района не предусмотрено размещение объектов федерального значения, объектов регионального значения, объектов местного значения муниципального района на территории этого поселения.
 
 Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com 
 Понимание организационной структуры и влияние на нее 
 © Getty Images 
 shaunl
 Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.
 Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.
 Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.
 Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.
 В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.
 Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают.Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них — где бы вы ни работали.
 Влияние организационного дизайна 
 Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.
 Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит бизнесу и его людям, а также среде, в которой он работает. Например:
 Повышенная эффективность.
 Более быстрое и эффективное принятие решений.
 Повышение качества товаров и услуг.
 Более высокая прибыль.
 Улучшение отношений с клиентами.
 Более безопасные условия труда.
 Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
 Большая готовность к будущим вызовам.
 Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:
 Неэффективное решение проблем.
 Потерянное время.
 Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
 Неустойчивое качество работы.
 Несоблюдение законодательства.
 Репутационный ущерб.
 Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
 Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.
 Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.
 И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.
 Организационный дизайн: когда и почему? 
 Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:
 1. Что-то изменилось внутри или вне компании. 
 Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.
 Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в вашей работе.
 2. Вы установили новые стратегии или цели. 
 Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин. Это также может изменить способы измерения успеха.
 Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе.В этом случае ему нужно будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного дизайна для реализации этой новой стратегии.
 3. Текущий дизайн больше не работает. 
 Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер. Но со временем наступает «переломный момент».
 Возможно, вы расширили возможности гибкой работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства.Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.
 Примечание: 
 В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера
 
 — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.
 Иерархическая и органическая структура организации 
 Организационный дизайн часто делится на два разных стиля:  иерархический  и  органический .
 В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.
 Характеристика
  Иерархическая структура 
 Органическая структура
  Сложность 
 High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения.
 Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
  Формальность 
 Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности.
 Ниже — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
  Участие 
 Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений.
 Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
  Связь 
 Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников.
 Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.
 Стоит подчеркнуть, что одно по своей сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.
 Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. В нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия» есть хороший пример.
 
 плотно организованная система, которая также допускает творческие связи.
 Примеры иерархической структуры организации 
 Два популярных типа иерархических организационных структур — это  Функциональные структуры  и  Дивизионные структуры .
 В функциональной структуре   функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.
 Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.
 В структуре подразделения   компания организована по офисам или по местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.
 Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя отключенными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.
 Примеры дизайна органических организаций 
 Органические структуры включают  Простые / плоские структуры ,  Матричные организации  и  Сетевые структуры .
 Простая / плоская конструкция   широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.
 Однако потенциальным недостатком является то, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания разрастается до такой степени, что основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.
 В матричной структуре   люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.
 Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.
 A  Сетевая структура  — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает на аутсорсинг или субподрядные функции. Эта структура очень гибкая и может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.
 Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, которые возникают при управлении командами, привлеченными на аутсорсинг или субподрядчиками.
 Новые стили организационного дизайна 
 В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция отхода от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.
 По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:
 Работа в различных организационных структурах 
 У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.
 У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях, например, Работа в матричной организации.
 
 , и управление географически разнесенной командой
 
 .
 Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека
 
 есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.
 Принятие решений по организационному дизайну 
 Сложность и масштаб организационной структуры означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации.
 
 .
 Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?
 Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:
  Стратегия.  Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.
  Размер.  Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.
 (Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля
 
 .)
  Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры могут по-прежнему быть важными, чтобы защитить вас от турбулентности и гарантировать, что ключевые функции — например, задачи соответствия — выполняются точно и вовремя.
 Примечание: 
 Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе.
 
 .
  Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.
  Поощрения.  Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.
 Получите бесплатную рассылку новостей 
 Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус  Контрольный список основных стратегий, бесплатно! 
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
 Организационный дизайн на практике 
 После того, как вы учтете эти и другие важные факторы, вы, вероятно, будете иметь в виду подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.
 Существует ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT-анализ.
 
 и анализ PEST
 
 , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные обзоры процессов.
 Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.
 Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не удастся, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих бывших отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.
 Имея в виду ваш идеальный дизайн как карту, которой нужно следовать, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.
 Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому дизайну. Возможны изменения в персонале и местах работы. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также необходимо убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями.
 
 .
 Совет: 
 Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, что это будет значить, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.
 Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.
 И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей эффективности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.
 Ключевые моменты 
 Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Это включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.
 Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии и когда старые системы больше не подходят для своей цели.
 Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциальный новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.
 Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте внимательны к любым непредвиденным последствиям и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.
 Планирование и дизайн организации | CMOE 
 Обзор 
 Независимо от того, представляете ли вы малый бизнес, желающий создать более оптимизированную и инновационную организацию, или крупная организация, находящаяся в процессе слияния или поглощения, «Организационное планирование и дизайн» может помочь вашей организации сделать продуманный переход на новый уровень.
 Organization Planning and Design — это изменение, модификация или развитие вашей организации, структуры, отношений отчетности и / или конфигурации команды в соответствии с вашей стратегией и повышением эффективности бизнеса. Наша оценка организации позволяет понять, какая бизнес-структура лучше всего подходит для потребностей вашей организации.
  Когда это следует использовать? 
 Когда необходимо более тесно интегрировать или согласовать группы и отделы
 Когда организация проходит через сокращение или оптимизацию
 Когда реализуется новое стратегическое направление
 При разработке нового конкурентного преимущества
 До, во время или после слияния / поглощения
 Когда необходим сдвиг в иерархической структуре
 Когда для адаптации к меняющимся рынкам требуются гибкость и скорость
 Когда ваша организация претерпевает значительные изменения и ей необходимо работать безупречно
  Как мы помогаем 
 CMOE может помочь вашей организации оценить ее текущую структуру, определить желаемое будущее состояние и определить приоритеты для изменений, используя тщательный анализ, планирование и процесс проектирования.В этом процессе участвуют:
 Понимание вашей текущей стратегии и потребностей бизнеса
 Определение конкретных целей и задач для планирования и проектирования организации
 Анализ существующей организации и оценка возникающих потребностей
 Разработка рекомендаций организации
 Разработка, внедрение и распространение планов
 Измерение и оценка результатов
 Это практическое решение для любого бизнеса, который сталкивается с организацией или реорганизацией бизнеса или команды.Поскольку каждая организация уникальна, наши услуги по индивидуальным решениям предоставят организационную структуру планирования и проектирования, которая соответствует размеру, форме и масштабу проблем вашей организации и возможностям для улучшения.
 CMOE может помочь вашей организации разработать генеральный план, который может быть полностью интегрирован с другими усилиями по планированию, которые могут иметь место. Мы помогаем вам перейти от того места, где вы находитесь сегодня, к тому, где вы хотите быть завтра.
 Как разработать систему стратегического планирования 
 В этом продолжении хорошо принятого ранее сотрудничества с HBR «Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях» (январь – февраль 1975 г.) Питер Лоранж и Ричард Ф.Vancil проведет читателя через шаги, необходимые для реализации и продвижения формального стратегического планирования. Они определяют шесть проблем, с которыми высшее руководство должно иметь дело в процессе: информирование о корпоративных целях, процесс постановки целей, анализ окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Авторы рассматривают эти проблемы по отдельности, в каждом случае анализируя, как их можно решить как в малых, так и в крупных компаниях. Главный отличительный фактор заключается в том, ведет ли предприятие бизнес в одной отрасли или в нескольких.
 Каждая компания занимается стратегическим планированием, хотя формальность этого процесса сильно различается от компании к компании. Концептуально процесс прост: менеджеры на каждом уровне иерархии должны в конечном итоге согласовать подробный комплексный план действий на предстоящий год; они приходят к соглашению через ряд шагов, начиная с определения корпоративных целей и заканчивая подготовкой годового или двухлетнего плана прибыли. Однако проект   этого процесса — принятие решения о том, кто что и когда делает — может быть сложным и жизненно важным для успеха усилий по планированию.
 Система стратегического планирования — это не что иное, как структурированный (то есть спроектированный) процесс, который организует и координирует деятельность менеджеров, занимающихся планированием. Универсальной готовой системы планирования не существует по той простой и очевидной причине, что компании различаются по размеру, разнообразию операций, способам их организации, стилю и философии менеджеров. Эффективная система планирования требует «ситуационного проектирования»; он должен учитывать ситуацию конкретной компании, особенно в отношении размеров и разнообразия.
 Предоставляя в этой статье некоторые рекомендации по разработке систем стратегического планирования, мы предупреждаем читателя признать, что по только что указанным причинам такие обобщения могут быть коварными. Мы не стремимся прописывать систему планирования для вашей организации; Вы должны сделать пошив.
 Но некоторые полезные обобщения возможны, особенно при различении крупных компаний и мелких, а также между высокодиверсифицированными и менее диверсифицированными компаниями.Размер и разнообразие операций обычно идут рука об руку, хотя исключения из этого правила обычны. Например, несколько крупных авиакомпаний работают в одном бизнесе, а ряд мини-конгломератов с объемом продаж менее 100 миллионов долларов имеют подразделения в разрозненных отраслях. Для удобства мы будем говорить о компаниях как о «малых» или «крупных», определяя эти ярлыки с точки зрения типичных характеристик, показанных в Приложении I.
 Приложение I Характеристики «малых» и «крупных» компаний
 Хотя ваша компания может не точно соответствовать ни одному из наборов характеристик, понимание того, почему эффективная система стратегического планирования различается в этих двух типах компаний, может позволить вам разработать систему, которая соответствует вашей ситуации.Следует отметить, что характеристики малых компаний также описывают «типичное» подразделение крупного диверсифицированного бизнеса. Таким образом, руководители подразделений в таких компаниях могут следить за нашим обсуждением одновременно на двух уровнях: (1) в своей роли как части процесса корпоративного планирования и (2) в своей роли стратегического планирования для своего собственного «малого» бизнеса.
 Есть шесть вопросов, по которым необходимо сделать выбор при разработке системы стратегического планирования. С каждым вопросом правильный выбор для крупных компаний в большинстве случаев будет отличаться от правильного выбора для небольших компаний.Это следующие вопросы: информирование о корпоративных целях эффективности, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Мы опишем каждую из этих проблем по очереди и кратко обсудим, почему выбор дизайна отличается в двух корпоративных условиях.
 Сообщение о корпоративных целях 
 Обычное препятствие при разработке формальной системы планирования возникает, когда менеджеры второго уровня запрашивают у штаб-квартиры руководящие принципы, позволяющие сосредоточить внимание на подготовке своих стратегических планов.Эти менеджеры, не зная, как выполнить задание, могут прямо или косвенно спросить: «Скажите нам, куда вы хотите, чтобы мы пошли и какие результаты вы ожидаете от нас, и мы дадим вам план того, как этого добиться». Эти вопросы небезосновательны, но ответ на них может нарушить саму цель проведения стратегического планирования. Определение того, как следует сообщать о целях и насколько они должны быть конкретными, является важным вопросом при планировании системного проектирования.
 Когда президент  небольшой компании  (или генеральный менеджер подразделения диверсифицированной компании) инициирует процесс стратегического планирования, он делится со своими функциональными подчиненными своими мыслями о целях и стратегии бизнеса.В большинстве случаев, однако, он не раскрывает своих целей. Вместо этого он просит своих функциональных менеджеров разработать набор программ действий, которые позволят реализовать стратегию бизнеса в соответствии с его целями. В одной фармацевтической компании, которую мы наблюдали, отделы исследований и разработок, производства и маркетинга совместно предложили ряд возможных программ для разработки различных новых лекарств и модификации существующих. Но часто, конечно, в этом процессе «программирования» участвует только один отдел.
 Обычно заинтересованные менеджеры понимают, что нет необходимости предвидеть результаты их усилий по планированию, пытаясь установить цели до создания и оценки программ. Это займет много времени и обременительно, а также может вызвать ложные ожидания у функциональных менеджеров.
 Процесс программирования больше ориентирован на анализ альтернативных действий, чем на установление корпоративных целей, в первую очередь потому, что функциональные менеджеры, участвующие в программировании, склонны (собственно говоря) придерживаться узкой точки зрения.У них несколько более короткий временной горизонт, чем у президента, и они сосредотачивают свое внимание на своих сферах бизнеса. Президент — это тот, кто выбирает программы действий для достижения целей, которые он ставит перед бизнесом. Функциональным менеджерам не нужно знать цели президента, нужно только то, что он хочет, чтобы менеджеры рекомендовали лучший набор программ.
 Из-за своей ориентации на действия процессу программирования обычно не хватает непрерывности из года в год.Цели и стратегия бизнеса могут оставаться прежними, но каждый год необходимо пересматривать все существующие программы и пытаться разработать новые. Как следствие, даже несмотря на то, что для программной деятельности обычно используется временной горизонт от трех до пяти лет, руководство уделяет мало внимания предварительным целям, установленным в предыдущем году. Вместо этого основное внимание уделяется текущей ситуации, наилучшему набору программ действий на данный момент и разработке достижимой цели на предстоящий год.
 Разнообразие бизнес-портфелей в  крупных компаниях  часто настолько велико, что ограничивает способность высшего руководства к глубокому восприятию и знакомству с каждым бизнесом. Следовательно, руководство должно полагаться на относительно неограниченный вклад подразделений.
 Руководители подразделений прислушиваются к корпоративным указаниям в виде общих целей, но, как правило, высшее руководство должно отложить разработку заявления о целях деятельности корпорации.Обычно руководитель подразделения может лучше оценить потенциал своего бизнеса, если он не предвзято относится к корпоративным ожиданиям. Отсрочка также позволяет высшему руководству изменить свой подход к задаче. В отсутствие формального процесса стратегического планирования высшее руководство могло разработать для себя четкие цели; но нельзя быть уверенным в уместности целей, если рассматривать их в контексте набора независимо достигнутых целей подразделения. Рекомендации подразделений стимулируют более эффективную постановку корпоративных целей.
 Процесс постановки целей 
 С точки зрения руководителя подразделения, должен ли он или руководство компании устанавливать цели подразделения? Эта проблема иногда рассматривается как выбор между постановкой целей «сверху вниз» и «снизу вверх». На самом деле, конечно, менеджмент обоих уровней должен согласовать цели подразделения. Однако остается важный вопрос: какой уровень иерархии должен инициировать процесс? В однородной компании такая же проблема возникает в отношении генерального директора и функциональных менеджеров.Дизайн системы планирования может сильно повлиять на решение этой проблемы.
 Цели, которые вытекают из процесса программирования в  небольшой компании , связаны с утвержденным набором программ действий. Пока президент не определился с программами, ни один функциональный руководитель не может ставить цели для своей сферы деятельности. Таким образом, выбор набора программ действий более или менее автоматически определяет цели производительности для каждого функционального подразделения. Во многих небольших компаниях, таких как фармацевтический концерн, о котором мы говорили, «пакет» программ действий определяет функциональные цели каждого отдела из-за взаимозависимости всех отделов.
 В определенном смысле постановка функциональных целей — это нисходящий процесс. Функциональные менеджеры предлагают программы действий, но президент с точки зрения бизнеса определяет программы и цели для своих функциональных подчиненных.
 В  крупной компании  с относительно диверсифицированной группой предприятий «ограничения мощности» на корпоративном уровне диктуют более или менее восходящий подход. Подразделения инициируют большую часть постановки целей, поскольку для этого требуется глубокое знание отраслевого набора бизнес-условий.
 Создать эффективный климат для целеполагания между подразделениями в крупной компании — непростая задача. В течение первого года или двух формального планирования лучший подход в большинстве ситуаций — позволить инициативе по рекомендации целей подразделения возложить на руководителя подразделения. Такой подход дает ему поддержку в ведении своего бизнеса и стимулирует стратегическое мышление на уровне подразделений.
 Позже, после того, как менеджеры компании и подразделения приобретут опыт в выработке взаимоприемлемого набора целей подразделения, ежегодное предложение руководителя подразделения относительно целей подразделения станет более ограниченным, чем в первые годы.У известного нам известного производителя товаров народного потребления первые годы осуществления процесса планирования откровенно рассматривались как учебный опыт для руководителей подразделений в реализации планов, а также для высшего руководства в обучении ценить стратегические проблемы каждого бизнеса. компании.
 Накопленный многолетний опыт согласования постановки целей повышает эффективность процесса. Корпоративное управление может способствовать этому развитию, создав систему, которая поддерживает надлежащий баланс сверху вниз / снизу вверх.Один из способов достижения этого баланса — воздерживаться от четкого изложения корпоративных целей на первый год или два, требуя при этом от менеджера подразделения рекомендовать цели для своего подразделения.
 Сканирование окружающей среды 
 Система стратегического планирования выполняет две основные функции: разработка интегрированного, скоординированного и последовательного долгосрочного плана действий и содействие адаптации корпорации к изменениям окружающей среды. Внедряя и развивая такую ​​систему, компании обычно сосредотачиваются на ее интеграционных аспектах.Однако конструкция системы должна также включать функцию сканирования окружающей среды, чтобы убедиться, что усилия по планированию также выполняют свою адаптивную миссию.
 Корпоративное управление, конечно же, дает подчиненным ряд прогнозов и предположений о будущей деловой среде. Поскольку каждый менеджер, по крайней мере на начальном этапе, составляет стратегические планы для своей сферы ответственности более или менее независимо от своих коллег, все менеджеры должны иметь доступ к одному и тому же набору экономических и других экологических прогнозов.
 Сканирование окружающей среды в  малых компаниях  — это стратегически ориентированная задача, которая может выходить далеко за рамки простого сбора данных о рынках, конкурентах и ​​технологических изменениях. Компания, которая, например, занимает значительную долю рынка продукта, используемого подростками и молодыми людьми со средним и высоким доходом, может приложить значительные усилия для анализа демографических тенденций и изменений в доходе на душу населения. Достаточно точный прогноз размера рынка через пять лет можно сделать и он будет полезен при оценке потенциала роста компании.
 Задача детального мониторинга изменений окружающей среды в  крупных компаниях  слишком сложна для выполнения одним только высшим руководством. Поэтому ожидается, что руководство подразделения изучит внешнюю среду, которая может иметь отношение к их конкретному бизнесу. В этих обстоятельствах штаб-квартира обычно предоставляет лишь несколько экологических предположений — в основном экономические прогнозы.
 Экологическое сканирование может сыграть еще одну важную роль в крупных компаниях, которые заинтересованы в диверсификации за счет приобретений.В одной диверсифицированной компании, занимающейся электроникой и высокими технологиями, которая намеревалась уменьшить свою зависимость от оборонных контрактов, вице-президент по планированию большую часть времени проводил в поисках возможностей для приобретения. Установив тесные связи с инвестиционным сообществом и некоторыми консультантами, он распространил информацию о намерениях своей компании.
 В центре внимания подчиненных менеджеров 
 На что менеджеры второго уровня должны направить свое внимание в процессе стратегического планирования? Какие роли играют руководитель подразделения, функциональный менеджер и высшее руководство? Мы рассмотрим эти вопросы с точки зрения того, должны ли планы быть более количественными или более качественными, больше касаться финансовых деталей или стратегического анализа.
 Подготовка функционально скоординированного набора программ действий для  небольшой компании  может потребовать значительного межфункционального взаимодействия. Большая часть этого обмена наиболее эффективно выражается в долларах или других количественных показателях, таких как количество сотрудников, единицы продукции и квадратные футы производственной площади. Использование финансовых или количественных данных целесообразно по двум причинам: (1) они помогают каждому функциональному менеджеру понять размеры предлагаемой программы и заставляют его продумать последствия ее выполнения; (2) позволяет президенту более уверенно выбирать набор программ для реализации.Упомянутая ранее фармацевтическая компания, например, фокусируется на финансовых потоках, которые можно ожидать от различных стратегических программ, предлагаемых функциональными отделами.
 На практике финансовые и количественные аспекты функционального планирования постепенно детализируются по мере продолжения процесса программирования, что приводит к появлению очень конкретных планов, составляющих операционный бюджет.
 В диверсифицированной  более крупной компании высшее руководство  хочет, чтобы каждое подразделение приняло своевременную стратегическую перспективу, а руководство подразделения сосредоточилось бы в первую очередь на достижении этой перспективы.В частности, в первые годы программы планирования руководителям подразделений должно быть разрешено разработать столько финансовых деталей в поддержку своих предложений, сколько они сочтут желательными. В результате они могут генерировать больше финансовых деталей, чем необходимо для стратегического бизнес-планирования. Поэтому через год или два корпоративные требования к финансовым деталям для поддержки предложений подразделения должны быть четко сформулированы — и должны быть явно минимальными.
 Руководителей подразделений следует попросить сместить акцент в своих усилиях на выявление и анализ стратегических альтернатив, используя свой опыт для быстрой оценки финансовых последствий.Конечно, такая направленность была целью с самого начала, но с самого начала ее трудно достичь. Неспособность сместить фокус — еще большая опасность; деятельность по планированию становится «игрой с числами» и никогда не достигает своей цели.
 Учитывая, что руководитель подразделения, возможно, никогда не видел, а тем более подготовленных, долгосрочных финансовых прогнозов для своего бизнеса, их составление должно быть полезным занятием. Такие прогнозы помогают ему расширить временной горизонт своего мышления; они обязывают его сделать свою интуитивно понятную экономическую модель бизнеса более явной, что, в свою очередь, позволяет ему прогнозировать изменения в финансовых показателях.В результате начальные усилия менеджера подразделения по планированию, как правило, имеют финансовую направленность и во многих отношениях аналогичны долгосрочному составлению бюджета. Корпоративное руководство должно разработать требования к системе, чтобы снизить давление, которое начало формального планирования создает для менеджера подразделения.
 Одно важное предостережение для генерального директора крупной компании: он никогда не должен позволять себе настолько вовлекаться в разработку бизнес-планов, что он берет на себя работу по планированию менеджеров подразделения.Ситуация, которую мы исследовали, касалась только что назначенного президента многонациональной компании, занимающейся производством потребительских товаров, чей опыт в основном связан с маркетингом. Он не мог удержаться от «помощи» одному из своих подразделений в разработке подробного и более агрессивного маркетингового плана. Такое вмешательство часто мешает подразделению разработать реалистичный план, которому оно может взять на себя обязательство. В данном случае тихое сопротивление фактически положило конец идеям президента.
 Роль корпоративного планировщика 
 Основной проблемой при разработке системы планирования является то, где подходит корпоративный планировщик.Стратегическое планирование — это функция линейного управления; верный путь к катастрофе — это подготовка планов штатными планировщиками и их передача линейным руководителям. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс взаимодействия с людьми, и планировщик — лишь один из задействованных персонажей. Чтобы процесс работал эффективно, он должен четко понимать свою роль. Функции корпоративного планировщика в малых и крупных компаниях совершенно разные.
 В  небольшой компании  (или продуктовом подразделении большой компании) планировщик выполняет функцию помощника по кадровому планированию президента (или генерального менеджера).Координируя деятельность по планированию функциональных менеджеров, он озабочен проблемой президента по выбору наилучшего набора программ действий. Только президент — и его помощник по планированию — имеют видение выбора в масштабах всего бизнеса, а помощник должен выполнять основную часть анализа.
 В этой роли плановик может стать очень влиятельным членом исполнительной команды президента (или генерального менеджера). Если он разумно использует свою власть, ему не нужно терять эффективность, когда его коллеги руководят функциональными отделами.Они понимают необходимость кросс-функционального анализа программных альтернатив. Управление процессом планирования — это почти случайная роль для помощника, поскольку он просто формализует анализ, который приводит к скоординированному набору программ действий.
 В  крупной компании,  организационный статус корпоративных планировщиков может иметь значительную символическую ценность в передаче менеджерам подразделений важности формального стратегического планирования и разницы между ним и обычным бюджетированием.Изначально планировщик играет роль катализатора, побуждающего линейных руководителей принять стратегическую ориентацию. Он помогает корпоративному руководству лучше распределять ресурсы между подразделениями, частично помогая руководителям подразделений в стратегическом планировании их бизнеса. Но он не должен поддаваться искушению более активно участвовать в разработке планов, иначе он может потерять свою эффективность.
 Обслуживание и координация системы — основная функция планировщика по мере развития процесса планирования; он следит за его развитием и поддерживает последовательность.Его задачи сильно отличаются от преимущественно аналитической роли планировщика в небольшой компании.
 Связь планирования и бюджетирования 
 Шаги в типичной системе планирования представляют собой упорядоченный, постепенный процесс приверженности определенным стратегическим альтернативам. Каждый шаг, по крайней мере теоретически, связан с предыдущими. С финансовой точки зрения эта связь может быть довольно явной; например, прогноз прибыли подразделения, подготовленный в первом цикле планирования, может стать обязательством по прибыли для операционного бюджета на следующий год.Хотя немногие компании рассчитывают достичь этой финансовой связи при сужении выбора, все стороны, участвующие в процессе, должны понимать предполагаемую взаимосвязь между циклами.
 Насколько быстро должно происходить сужение — это вопрос ситуационного дизайна, который зависит от конкретной корпоративной среды. Тесная связь между планированием и составлением бюджета указывает на то, что больше стратегических обязательств было принято на более раннем этапе. С другой стороны, слабая связь означает, что процесс сужения идет медленнее и будет происходить в основном поздно, на этапе составления бюджета.
 Приложение II показывает примеры медленного и быстрого сужения профилей. Обратите внимание на то, что компания, которая на начальных этапах мало занимается сужением, сталкивается с задачей рассмотрения большого количества стратегических вопросов на этапе составления бюджета. Это означает, что либо у компании есть адекватная организация для обработки огромной и «пиковой» рабочей нагрузки по составлению бюджета, либо она полностью пренебрегает некоторыми вариантами, что, вероятно, приведет к ухудшению качества решений о распределении ресурсов.
 Exhibit II: Профили медленного и быстрого сужения в процессе планирования
  Небольшая компания  с небольшим разнообразием в своей деятельности может пожелать применить ранний или быстрый процесс сужения, поскольку задействованные функциональные и корпоративные руководители хорошо знакомы со стратегией нескольких рассматриваемых предприятий.Затем функциональные менеджеры могут перейти непосредственно к разработке программ действий, чтобы продолжить реализацию этой стратегии. Количественная финансовая связь между выбранными программами и итоговыми бюджетами возможна, и «тесная» связь такого типа является обычной практикой.
 В  большой компании связь  обычно слабее, а процесс сужения более постепенный. На начальном этапе высшее руководство должно дать менеджерам подразделений достаточно времени, чтобы посвятить их стратегическому размышлению о своем бизнесе, но руководители более низкого уровня должны помнить о том, чтобы отличать эту деятельность от долгосрочного бюджетирования, с соответствующим требованием выполнения работы подразделения. .
 Однако по мере развития системы руководство может постепенно ускорять процесс сужения, не подвергая опасности творческий аспект планирования. Естественным результатом этого прогресса является более точное определение связи между циклом планирования и бюджетным циклом. Например, известный нам крупный производитель тяжелого оборудования «ужесточил» связь между планированием и составлением бюджета. Высшее руководство считает, что такое развитие событий является естественным следствием их все более сплоченных стратегических точек зрения.
 Развивающиеся системы 
 Таким образом, существуют значительные различия между процедурами планирования, используемыми в двух изученных нами типах компаний. Проблемы, которые руководство должно решить, и наша попытка определить, что является передовой практикой в ​​малых и крупных компаниях, кратко изложены в Приложении III.
 Приложение III Подходы к планированию проблем проектирования системы
 В не очень диверсифицированных и функционально организованных компаниях, а также в продуктовых подразделениях диверсифицированных корпораций высшее руководство осуществляет стратегическое мышление о будущем бизнеса.В таких компаниях формальный процесс, помогающий организовать эту рефлексивную деятельность, часто не нужен из-за небольшого числа вовлеченных менеджеров. Вместо этого формальное стратегическое планирование сосредоточено на разработке и обзоре инновационных программ действий для реализации стратегии. Система планирования отражает эту направленность: постановка целей осуществляется сверху вниз, связь с бюджетом жесткая, а сотрудник по планированию персонала играет важную роль в качестве межфункционального программного аналитика и сканера окружающей среды.
 В компаниях, которые работают в нескольких промышленных секторах и разделены на продуктовые подразделения, инициирование формального процесса стратегического планирования является важной задачей.Первые год или два таких усилий следует рассматривать как вложение в развитие навыков планирования среди менеджеров подразделений; отдача от принятия более эффективных решений на корпоративном уровне должна подождать, пока система не созреет.
 Если система планирования должна выжить как нечто большее, чем просто упражнение по выталкиванию чисел на пустые места в аккуратно разработанных формах, она должна быстро развиваться по нескольким направлениям. Однако зрелая система может оказаться неоценимой, помогая руководителям как корпораций, так и подразделений принимать более согласованные стратегические решения.
 Любая компания — по сути, любая организация — представляет собой динамично развивающуюся сущность, ситуативная обстановка которой может изменяться. Соответственно, чтобы оставаться эффективным, разработка процесса планирования является постоянной задачей, требующей бдительности и проницательности со стороны руководства.
Версия этой статьи появилась в сентябре 1976 г. в выпуске  Harvard Business Review .
 Что такое организационный дизайн? 
  Организационная структура  — это пошаговая методология, которая выявляет дисфункциональные аспекты рабочего процесса, процедур, структур и систем, корректирует их в соответствии с текущими бизнес-реалиями / целями и затем разрабатывает планы по внедрению новых изменений.Процесс направлен на улучшение как технической, так и кадровой стороны бизнеса.
 Для большинства компаний процесс проектирования приводит к более эффективному организационному дизайну, значительному улучшению результатов (прибыльность, обслуживание клиентов, внутренние операции) и к сотрудникам, которые наделены полномочиями и привержены бизнесу. Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход к организационным улучшениям, который затрагивает все аспекты жизни организации, поэтому вы можете достичь:
 Отличное обслуживание клиентов
 Повышенная доходность
 Снижение эксплуатационных расходов
 Повышенная эффективность и время цикла
 Культура целеустремленных и вовлеченных сотрудников
 Четкая стратегия управления и развития вашего бизнеса
 По замыслу мы говорим об интеграции людей с основными бизнес-процессами, технологиями и системами.Хорошо спроектированная организация гарантирует, что форма организации соответствует ее цели или стратегии, отвечает задачам, создаваемым реалиями бизнеса, и значительно увеличивает вероятность того, что коллективные усилия людей увенчаются успехом.
 По мере роста компаний и усложнения проблем во внешней среде бизнес-процессы, структуры и системы, которые когда-то работали, становятся препятствиями на пути к эффективности, обслуживанию клиентов, моральному духу сотрудников и финансовой прибыльности.Организации, которые периодически не обновляются, страдают от таких симптомов, как:
 Неэффективный рабочий процесс с отказами и этапами, не увеличивающими добавленную стоимость
 Избыточность усилий («у нас нет времени делать что-то правильно, но есть время, чтобы сделать это заново»)
 Фрагментарная работа без должного внимания к общему благу (производство отгружает некачественные детали в соответствии с установленными квотами)
 Недостаток знаний и ориентация на клиента
 Силосный менталитет и битвы за территорию
 Отсутствие собственности («Это не моя работа»)
 Скрыть и обвинить, а не выявлять и решать проблемы
 Задержки в принятии решений
 У людей нет информации или полномочий для решения проблем, когда и где они возникают
 Руководство, а не передовая линия, отвечает за решение проблем, когда что-то идет не так
 На то, чтобы что-то сделать, нужно много времени
 Системы плохо определены или усиливают неправильное поведение
 Недоверие между работниками и руководством
 Методология 
 Хотя процесс проектирования можно адаптировать к размеру, сложности и потребностям любой организации, он состоит из следующих этапов.
  Устав процесса проектирования 
 Как руководители высшего звена вы собираетесь вместе, чтобы обсудить текущие бизнес-результаты, состояние организации, экологические требования и т. Д., А также необходимость начать такой процесс. Вы устанавливаете устав для процесса проектирования, который включает «аргументы в пользу изменений», желаемые результаты, объем, распределение ресурсов, сроки, участие, коммуникационную стратегию и другие параметры, которые будут определять проект.
 (Иногда старшие команды могут пройти либо процесс стратегического планирования, либо процесс разработки исполнительной команды до начала инициативы по редизайну, в зависимости от того, насколько они ясны в своей стратегии и насколько хорошо они работают вместе как команда.)
  Оценить текущее состояние бизнеса 
 Вы не хотите начинать вносить изменения, пока не получите хорошее представление о текущей организации. Используя нашу модель трансформации, мы обеспечиваем комплексную оценку вашей организации, чтобы понять, как она функционирует, ее сильные и слабые стороны, а также соответствие вашей основной идеологии и бизнес-стратегии. Процесс оценки поражает ясностью, которую он приносит лидерам и членам организации не только в отношении того, как организация работает в настоящее время, но и в отношении того, как различные части взаимосвязаны, ее общего состояния здоровья и, что наиболее важно, того, что необходимо сделать для внесения улучшений. .
  Дизайн новой организации 
 Старшая команда (и / или другие лица, которые были приглашены для участия в процессе) смотрят в будущее и разрабатывают полный набор рекомендаций по проектированию для «идеального будущего». На высоком уровне этапы этого процесса включают следующее:
 Определение основного принципа организации. (Будете ли вы организовывать в первую очередь функции, процессы, типы клиентов, технологии, географию и т. Д.?)
 Оптимизация основных бизнес-процессов — тех, которые приводят к получению доходов и / или результатов для клиентов.
 Документирование и стандартизация процедур.
 Организация людей вокруг основных процессов. Определение численности персонала, необходимого для выполнения основной работы.
 Определение задач, функций и навыков. Каковы показатели производительности для каждой функции / команды? Как их оценивают и привлекают к ответственности?
 Определение потребностей в помещениях, планировке и оборудовании различных групп и отделов организации.
 Определение ресурсов поддержки (финансы, продажи, HR и т. Д.)), предназначение, укомплектование персоналом и т. д. и где они должны быть расположены.
 Определение структуры управления, обеспечивающей стратегическую, координационную и операционную поддержку.
 Совершенствование систем координации и развития (прием на работу, обучение, вознаграждение, обмен информацией, постановка целей и т. Д.).
 В какой-то момент процесс проектирования трансформируется в планирование перехода, когда устанавливаются критические даты внедрения и создаются конкретные, конкретные планы действий для реализации нового дизайна.И ключевая часть этого шага включает сообщение о прогрессе другим членам организации. Разработан коммуникационный план, который знакомит людей с происходящим. Образование приносит осведомленность, а включение каждого человека приносит начало приверженности.
  Реализовать проект 
 Теперь задача оживить дизайн. Люди организованы в естественные рабочие группы, которые проходят обучение новому дизайну, навыкам работы в команде и созданию новой команды. Осваиваются новые рабочие роли и устанавливаются новые отношения внутри подразделения и за его пределами.Переставлены оборудование и помещения. Изменяются и корректируются системы вознаграждений, системы показателей, обмена информацией, принятия решений и управления. Кое-что из этого можно сделать быстро. Некоторые могут потребовать более подробной информации и быть реализованы в течение более длительного периода времени.
  Пример: 
 Несколько лет назад мы работали с компанией, занимающейся алюминиевой промышленностью. Компания осознала, что они становятся бюрократическими и невосприимчивыми к потребностям своих клиентов.После периода оценки сильных и слабых сторон существующей организации они прошли процесс организационной перестройки, в ходе которого они организовали функции фронт-офиса, чтобы стать более совместными и ориентированными на клиентов. Диаграммы ниже в общих чертах иллюстрируют это изменение.
 Предпроектный рабочий процесс
 Рабочий процесс после проектирования
 Первая диаграмма иллюстрирует тенденцию большинства людей в организациях мыслить изолированно и организовывать людей в соответствии с схожестью их функций.
 Вторая диаграмма иллюстрирует, как компания переопределила структурные границы, чтобы стать более многофункциональной на начальном этапе своего бизнеса. Они объединили людей из нескольких отделов в команды, которые взяли на себя полную ответственность за управление заказами клиентов. Компания смогла улучшить свои общие счета по основной линейке продуктов на 50% и увеличить маржу на 25%.
 Конечно, эта диаграмма значительно упрощает все проектные решения, в том числе улучшения рабочего процесса и поддержки системы, а также роли руководителей и других вспомогательных функций в новой организации.Но это дает вам представление о видах интеграции и улучшенного сотрудничества, которые могут возникнуть в результате организационного проектирования.
 Сводка 
 Такой подход к редизайну приводит к значительному повышению качества, обслуживания клиентов, сокращению времени цикла, снижению текучести кадров и прогулов, повышению производительности с 25 до не менее 50% и т. Д. Хорошая новость заключается в том, что его можно использовать практически в любом типе и размер бизнеса. Продолжительность времени, необходимого для завершения редизайна, зависит от характера, размера и ресурсов организации.Крупные и сложные проекты редизайна могут быть выполнены в течение нескольких дней. Небольшим организациям требуется гораздо меньше времени и ресурсов.
 Что вам нужно знать + полезные инструменты 
 Назад
  20 ноября 2019 
 Развивающиеся технологии, продолжающаяся глобализация и меняющиеся социальные нормы — вот лишь некоторые из проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Компании должны либо быстро адаптироваться к изменениям, либо их обгонят более гибкие конкуренты.И, честно говоря, адаптация часто требует полной организационной перестройки.
 Но, как вы уже догадались или на собственном опыте, успешный редизайн организации — довольно сложная задача. Согласно исследованию McKinsey & Company, менее 25% организационных изменений являются успешными.
 Если ваш бизнес находится на пороге таких усилий, эта статья расскажет обо всем, что вам нужно знать, прежде чем вы начнете. Мы подробно рассмотрим, что такое организационная структура и почему она так важна, какие модели и структуры наиболее распространены, а также самые большие проблемы, с которыми вы столкнетесь в организационном дизайне.
 Что такое организационный дизайн? 
 На самом базовом уровне организационный дизайн — это систематический процесс установления принципов и структур, которые направляют бизнес или организацию к достижению своих целей.
 Источник
 Успешная организационная структура должна включать следующие элементы:
  Стратегия  — Почему существует бизнес и какие преимущества он имеет перед конкурентами
  Структура  — Как люди организованы иерархически
  Системы  — Процессы подачи отчетов по отделам, вознаграждения сотрудников или распределения ресурсов, например
  Процессы  — Методы и технологии, которые люди используют для выполнения своей работы
  Люди  — Тип талантов, которые следует нанимать в разных отделах для достижения целей всей компании
  Культура  — Коммуникация, сотрудничество или стили управления
 Имейте в виду, что это не исчерпывающий список, и вы затронете различные темы в зависимости от методологии или модели, которой ваша организация выберет.
 И чаще всего вы нанимаете дизайнерскую фирму или консультанта, чтобы они помогли установить правильные процессы и организационную структуру. Фирмы умеют брать принципы и модели, разработанные десятилетиями исследований, и адаптировать их к вашему бизнесу.
 Почему важен организационный дизайн? 
 Неэффективные, несуществующие или устаревшие организационные структуры часто приводят к:
 Жесткие бункеры, вызванные слишком большой структурой и недостаточным количеством систем или культурных обычаев, чтобы уравновесить их.
 Культура, в которой люди не чувствуют себя вправе брать на себя ответственность, сопротивляются выполнению задач, выходящих за рамки их должностных инструкций, или откладывают принятие решений из страха наступить кому-то на ногу.
 Неэффективное производство и избыточность из-за плохо спроектированных систем.
 Снижение удовлетворенности клиентов, которое происходит, когда структура организации не включает отзывы клиентов в качестве одного из ключевых элементов, ведущих к продуктам или услугам, которые на самом деле никому не нужны.
 Менее прибыльный бизнес, естественный результат беспомощных сотрудников, чрезмерных усилий и продуктов, которые не радуют клиентов.
 Но вот и хорошие новости. Компании, которые переосмысливают и изменяют свою организационную структуру, могут увидеть следующие преимущества высокого уровня:
 Рост инноваций, поддерживаемый целостной структурой организации, эффективным распределением ресурсов и культурой сотрудничества.
 Повышение прибыльности благодаря ориентированным на клиента инновациям в сочетании с более быстрыми производственными циклами.
 Более счастливые и заинтересованные сотрудники, которые преуспевают в культуре сотрудничества и чувствуют, что их усилия не тратятся зря на неэффективные процессы.
 Четкое видение и дорожная карта будущего бизнеса, понятная каждому на всех уровнях организации.
 К счастью, ведущие исследователи и эксперты разработали несколько моделей организационной реорганизации, которые позволяют компаниям пользоваться этими преимуществами.
 Модели общей организации 
 Существует множество подходов к организационному дизайну, но есть несколько, которые выделяются и принимаются чаще других.
 1.McKinsey’s 7S Design Model 
 Модель 7S является одной из самых популярных в организационном дизайне. Он был разработан Робертом Х. Уотерманом-младшим и Томом Питерсом для McKinsey & Company в 1980-х годах и фокусируется на семи «S», присущих большинству организаций:
 Источник
 Эта конструкция описывается как имеющая как жесткие, так и мягкие элементы, то есть материальные и более нематериальные элементы.
 Жесткими элементами являются стратегия ,  (бизнес-план), структура ,  (как организованы люди) и система ,  (отчетность, вознаграждения и распределение ресурсов).Мягкие элементы — это  общих ценностей,  (корпоративная культура),  навыков,  (основные способности),  сотрудников,  (талант) и  стиля,  (как руководители руководят).
 Модель 7S также пытается проиллюстрировать, как эти элементы согласовываются и опираются друг на друга. Понимание того, как взаимодействуют различные «S», является ключом к предвидению того, что произойдет в организации после внесения изменений.
 Ограничение этого дизайна состоит в том, что в нем нет четкой точки зрения о том, как вводить в действие предлагаемые изменения.Он также не принимает во внимание внешние факторы, такие как удовлетворенность клиентов, и то, как они могут сыграть роль в организации работы компании.
 2. Звездная модель Джея Гэлбрейта 
 Из самых распространенных моделей Jay Galbraith’s — самая старая. Покойный теоретик организации разработал звездную модель в 1960-х годах и оттачивал ее на протяжении всей своей карьеры.
 Источник
 Пять компонентов звездной модели включают в себя многие жесткие и мягкие элементы, подробно описанные в модели 7S, но с меньшим вниманием к культуре компании и большим вниманием к стимулам, вознаграждениям или компенсациям сотрудников.
 Как и модель 7S, модель Star не учитывает внешние воздействия и воздействия. Он также не учитывает роль результатов и то, как реакция потребителя на продукт должна влиять на дизайн организации.
 3. Модель трансформации Центра организационного дизайна 
 Модель трансформации — это структура, созданная и используемая Центром организационного дизайна. Он фокусируется на восьми основных переменных и стремится устранить ограничения моделей 7S и Star.Вот как это выглядит:
 Источник
 В дополнение к некоторым жестким и мягким элементам, представленным в моделях 7S и Star (стратегия, системы, структура и т. Д.), Эта модель обращает внимание на вклад окружающей среды. Это такие вещи, как изменение вкусов клиентов, новые технологии, конкуренция или законы.
 Модель также включает результаты производства, такие как показатели продаж и отзывы клиентов. Твердое представление о текущих показателях деятельности компании указывает на то, что необходимо изменить или улучшить в любой момент.Это делает модель трансформации теоретически более подходящей для организационной адаптируемости.
 Разбирая разрозненные хранилища и включая отзывы клиентов в структуру организации, компания лучше подготовлена ​​к адаптации к изменяющимся вкусам клиентов с каждым производственным циклом.
 Обратите внимание на приведенную ниже структуру организации до и после. При применении модели трансформации отделы продаж, инжиниринга и производственного контроля работают вместе, чтобы удовлетворить желания клиентов.Разрушая разрозненность и учитывая отзывы клиентов в структуре организации, компания лучше подготовлена ​​к адаптации к изменяющимся вкусам клиентов с каждым производственным циклом.
 Источник
 Приведенный выше пример представляет собой реальную конструкцию, реализованную компанией в алюминиевой промышленности. С помощью этих высокоуровневых изменений компания увеличила продажи линейки продуктов на 50% и увеличила маржу на 25%.
 Примеры организационных изменений в реальном времени 
 Стратегия и подход к ДНК 
 Strategy &, глобальная консалтинговая группа по вопросам стратегии, руководит проектированием организаций, используя свой собственный подход «ДНК».
 Источник
 Многие компоненты этой модели аналогичны элементам первых трех моделей, но имеют разные названия. Например, «Награды» превратились в «Мотиваторы», а «Культура» превратились в «Ментальные установки».
 Еще одно ключевое отличие состоит в том, что Strategy & признает, что каждый элемент является частью дополнительной пары.  Вместо того, чтобы быть «твердыми» или «мягкими», они вместо этого рассматриваются как две стороны одной монеты .
 Например, пара в верхней части диаграммы описывает, как принимаются решения.С формальной стороны установленные процессы влияют на то, как принимаются решения, а с неформальной стороны играют роль человеческие ценности и ожидания.
 Смысл пар в подходе ДНК заключается в том, что для того, чтобы организация изменила процессы принятия решений, она должна рассмотреть методы изменения письменных правил, а также поведенческих норм. Это создает более целостную картину того, как функционирует организация.
 Подход BCG к интеллектуальному проектированию 
 Все модели 7S, Star и Transformation предполагают, что жесткие и мягкие компоненты организации определяют результаты.BCG, консалтинговая компания по вопросам управления, утверждает, что на результаты бизнеса никак не влияют напрямую жесткие и мягкие компоненты. Посмотрите, заметите ли вы разницу в их организационной модели:
 Источник
 Согласно BCG, поведение — основная сила любого бизнеса. Жесткие и мягкие компоненты влияют на результаты только косвенно. Модель BCG фокусируется на том, как жесткие и мягкие компоненты влияют на поведение человека, что, в свою очередь, влияет на результаты.
 При проведении редизайна организации подход Smart Design включает три основных шага:
 Установить причину реорганизации, т.е.е. какими, по мнению компании, будут его показатели по сравнению с нынешними
 Сосредоточьтесь на поведении сотрудников, которое сократит разрыв между текущей и желаемой производительностью
 Определите, что должно произойти, чтобы поощрить такое поведение
 Подход BCG включает множество способов поощрения определенного поведения. Они варьируются от организационных структур, адаптированных для отражения приоритетов компании (например, меньшее количество уровней лидерства для ускорения принятия решений), до процессов оценки сотрудников, которые в меньшей степени сосредоточены на обвинении в недостатках и больше на поощрении сотрудничества.
 Проблемы организационного дизайна 
 Даже если вы примените любую из вышеперечисленных моделей, все равно будут некоторые проблемы. Вот лишь некоторые из наиболее распространенных проблем, из-за которых модели и фреймворки редизайна не идеальны:
 Все модели нуждаются в некоторой доработке 
 Организации — это сложные образования, каждая со своими целями, ресурсами, ограничениями и экологическими факторами. Компаниям необходимо не только тщательно выбирать модель, на которой они строят свой редизайн, но и тщательно продумывать, как персонализировать модель, чтобы она лучше соответствовала потребностям своей организации.
 Здесь на помощь приходит сторонняя фирма. Эксперт по редизайну помогает руководителям компании понять, как лучше всего настроить модель для своей ситуации, поскольку он или она, вероятно, уже видели, какие изменения работают, а какие нет для аналогичных организаций.
 Модели 20-го века пытаются решить проблемы 21-го века 
 Многие из наиболее распространенных моделей организационного дизайна возникли в результате исследований, проведенных в 1960-х, 70-х и 80-х годах. Несмотря на то, что исследователи и консультанты на протяжении многих лет совершенствовали их, они все еще основаны на работе, которая проводилась в другую эпоху.Нетрудно представить, почему проблемы, стоящие перед бизнесом сегодня, во многом сильно отличаются от проблем 50-летней давности.
 Организации слишком много внимания уделяют иерархии в процессе проектирования 
 Слишком часто люди слышат слово «организационная структура» и предполагают, что оно означает перетасовку квадратов в организационной диаграмме компании. Хотя структура иерархии сотрудников организации, безусловно, важна, это только одна часть организационного дизайна.
 В статье McKinsey Quarterly за 2015 год это резюмировано поразительной метафорой: «Многие руководители склонны игнорировать другие элементы структуры, процессов и людей, которые являются частью полного редизайна, тем самым переставляя шезлонги, но не понимая, что хорошее корабль «Титаник» может все еще тонуть ».
 Как, где и когда люди развиваются 
 Удаленные сотрудники, консультанты и новые коммуникационные технологии, несомненно, влияют на структуру организации.Модели дизайна должны использовать новые методы сотрудничества и оставлять небольшое пространство для маневра для включения будущих инноваций.
 Организационная реорганизация сложна, но никто не знает ваш бизнес так же хорошо, как вашу команду руководителей. Чтобы получить поддержку, начните с поиска внешнего эксперта, который ценит ваши знания об организации и демонстрирует готовность адаптировать рамки для учета внешних и внутренних событий.
 Дальновидные фирмы, такие как Центр организационного дизайна, стратегии и BCG, переосмысливают модели дизайна и уделяют приоритетное внимание персонализации для своих клиентов.Даже если ваша компания не может работать с этими конкретными фирмами, подумайте о консультантах с аналогичной философией инноваций и индивидуализации.
 Инструменты для редизайна внутренней организации 
  Программное обеспечение Pingboard для организационных диаграмм помогает легко визуализировать реорганизацию вашей организации. . Используйте его для создания нескольких версий вашей организационной структуры, а затем приглашайте других к сотрудничеству или просматривайте предлагаемые проекты. Pingboard также помогает вам определить подходящих сотрудников для руководства новыми отделами или заполнения новых ролей.С помощью встроенного каталога сотрудников Pingboard вы можете найти кандидатов, выполнив поиск по нужным вам навыкам и опыту.
 Вот пример интерактивной организационной диаграммы Pingboard, которая помогает людям проектировать свою организацию:
  Создайте свою организационную структуру сегодня! Если вам понадобится помощь, мы всегда рядом. 
 Используйте наше программное обеспечение для организационной диаграммы, чтобы изменить структуру своей организации уже сегодня, а затем поделитесь Pingboard со своими сотрудниками, чтобы повысить вовлеченность, прозрачность и дух товарищества среди своих сотрудников.Pingboard объединяет вашу организацию с помощью следующих инструментов:
 Справочник сотрудников   с интересными и информативными данными
 Программа взаимного признания   в помощь сотрудникам
 Простой  Инструмент «Нет на работе»  для большей прозрачности в отношении того, кто, когда и где работает.
  Who’s Who Quiz , чтобы помочь коллегам узнать имена и роли
 Независимо от того, как вы реорганизуете свою организацию, Pingboard может помочь сообщить об изменениях и соединить ваших сотрудников.Начни сегодня!
Кэмерон Нури 
 Я директор по развитию в Pingboard. В душе считаю себя предпринимателем. Я люблю пробовать новое и осознанно рисковать в новых начинаниях, как в профессиональной, так и в личной жизни. Я использую эту страсть каждый день в работе, где мне нравится помогать другим открывать возможности, которые может раскрыть Pingboard.
Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus.
 комментарии в блоге, разработанные
 (PDF) Организационное стратегическое планирование, реализация и оценка с анализом проблем и преимуществ для коммерческих и некоммерческих организаций 
 ~ 31 ~
 Международный журнал прикладных исследований
 Потребительские потребности и конкуренция.
 f) Это позволяет организации исследовать будущее
 упорядоченным и систематическим образом.
 g) С точки зрения управления он позволяет Совету из
 директоров устанавливать политики и цели для руководства организацией
 и обеспечивает четкую ориентацию на руководство
 h) Часто кредиторам или донорам требуются стратегические планы и
 они обеспечивают основу для определения приоритетов, организации работы
 и оценки прогресса для некоммерческих или некоммерческих
 государственных организаций, а также для коммерческих
 организаций.
 Стратегическое планирование способствует мотивации и инновациям, начиная с
, оно включает руководителей высшего уровня, которые привержены целям и стратегиям
 и думают о новых идеях для
 реализации стратегий. Это также обеспечивает мотивацию для
 человек на более низких уровнях, когда они знают, что их усилия
 способствуют достижению целей организации. Благодаря стратегическому управлению
 риски минимизируются, так как процесс предоставляет
 информации, необходимой для оценки рисков и разработки стратегий, чтобы
 минимизировать их и инвестировать в безопасные возможности для бизнеса.
 Шансы на ошибку и неправильный выбор целей
 и стратегии, таким образом, значительно снижаются.
 Риск присущ каждому бизнесу, и неспособность предвидеть риск посредством стратегического планирования
 почти наверняка приведет бизнес к краху
 Фирмы получают значительные финансовые выгоды, если строят стратегические планы
, потому что фирмы, составляющие стратегические планы, имеют хорошие продажи ,
 низкие затраты и высокая прибыль (Tanuja, nd).
 Hill and Jones (1998) [10] и Tanaju (nd.) Отметили, что стратегическое планирование
 приводит к реальным изменениям в организационном климате
, что положительно сказывается на их производительности, обеспечивая тем самым благоприятную среду для реализации стратегических целей.
 менеджмент. Следовательно, планирование должно быть отправной точкой
 стратегического управления, при этом следует учитывать, что стратегическое планирование
 объединяет организационные действия и усилия по достижению
 долгосрочных целей организации.Сосредоточение внимания на конкретных целях
 дает сотрудникам ясно понять, в каком направлении
 они должны двигаться. Посредством
 стратегического планирования распределение ресурсов и попыток
 достичь целей облегчается за счет четких спецификаций, изложенных
 во время формулирования стратегии и фактического планирования.
 5. Ограничения стратегического планирования и управления
 В некоторых случаях среда настолько динамична, что стратегическое
 или долгосрочное планирование становится практически невозможным.Тот же
 также может применяться в случаях, когда экономика ухудшается, или когда враждебное или бездействующее правительство
 берет на себя ответственность за экономику или страну
 (World Bank, 2011) [20]. Автор
 отмечает, что очень сложно планировать в условиях кризиса, а
 нереально планировать на много лет вперед, за исключением случаев, когда организация
 имеет некоторую уверенность в том, что она будет существовать в следующем году,
 и что большая часть ее ключевых
 сотрудников и ее руководство Правления будут и далее связаны с организацией.
 Стратегический план — это, как правило, игровой план компании.
 успешно конкурируют и являются результатом серьезного управленческого
 выбора среди множества конкурирующих альтернатив, и
 указывает на приверженность конкретным рынкам, политикам,
 процедурам и операции вместо других, «менее желательных»
 вариантов действий (Дэвид, 2011) [5]. Согласно Дайеру,
 Годфри, Дженсен и Брайс (2016) [6] иногда стратегии
 успешны, а иногда нет.
 Существует несколько ограничений в использовании стратегического управления
, что показывает, что этот метод управления,
, как и другие, не универсален для каких-либо ситуаций и проблем
 (Braduţan and Sârbu, 2012; Jurevičienė, 2013) [ 2, 11]. Они включают
;
 a) Побочные эффекты могут возникнуть, если люди, которые формулируют стратегию
, не участвуют в ее реализации, поскольку
 трудно назначить отдельные задачи другим лицам, не участвующим в
.
 б) Резко увеличивают негативные последствия ошибок
 в стратегическом планировании, потому что в краткосрочной перспективе новые продукты
 кардинально меняются направления инвестиций, когда
 внезапно появляются новые возможности для бизнеса.
 c) Стратегическое управление не может дать точной и
 подробной картины будущего. Подробное описание
 будущего организации — это не подробное описание
 ее внутреннего состояния и ситуации во внешней среде
, а скорее смесь качественных пожеланий
 к состоянию, в котором организация хочет находиться.
 в будущем, какую позицию занять на рынке, а в
 — бизнес, какую организационную культуру иметь.Этот
 может оставаться просто принятием желаемого за действительное, дающим ложную надежду.
 d) Стратегическое управление не может быть ограничено набором из
 стандартных правил, процедур и графиков, и это теория
, которая описывает, как и что делать для решения
 проблем или ситуаций, а также философию или
 идеология бизнеса и менеджмента каждый менеджер
 понимает это и в значительной степени делает это по-своему.
 отсюда возможный источник конфликта.
 e) Дорогостоящий для малого и среднего бизнеса
, потому что необходимо нанимать менеджеров или специалистов по стратегическому планированию,
 требуются дополнительные усилия для анализа внешней и внутренней среды
, а некоторые инструменты требуют
 для правильной разработки осуществлять процесс стратегического планирования
.
 f) Процесс обычно сложен, поскольку он состоит из множества
 шагов, которые связаны друг с другом и должны постоянно корректироваться
 снова и снова.В некоторых случаях процесс
 приходится повторять снова и снова.
 g) Низкий уровень успешной реализации из-за сложности
 и высокой приверженности стратегическим целям.
 Часто причиной неудач является плохая реализация,
, хотя чаще это случай несогласованности операционных и стратегических целей
.
 h) Стратегическое планирование требует знаний, обучения и
 опыта в этой области, и менеджеры должны обладать высокими концептуальными навыками и способностями
 для составления стратегических планов.
 Однако в некоторых организациях отсутствуют такие менеджеры, обладающие
 знаниями и навыками для подготовки стратегических планов, чей эффект
 заключается в том, что желаемые результаты не будут достигнуты
, что ведет к огромным финансовым потерям для организации в
 реализации планов это не удастся.
 6. Рекомендации для успешного стратегического управления
 Организации должны принять различные меры для обеспечения успешного стратегического планирования и реализации
.Согласно
 Мохаммеду (2015), организации должны;
 a) Процесс составления бюджета должен быть связан со стратегическими процессами
 для обеспечения адекватного финансирования стратегических мероприятий
.
 b) Все сотрудники организации должны понимать стратегические планы организации
 и вносить свой вклад в реализацию
 стратегических целей организации.
 c) Анализируйте глобальную динамику бизнес-среды
, чтобы внешние факторы не мешали реализации стратегии
 и не мешали ей.
 Стратегическое планирование | организационный менеджмент 
  Стратегическое планирование , дисциплинированные усилия по выработке решений и действий, которые формируют и направляют цели и деятельность организации, особенно в отношении будущего. Стратегическое планирование является фундаментальным компонентом организационного управления и принятия решений в государственных, частных и некоммерческих организациях. Это структурированный подход к определению направления деятельности организации и предвидению будущего.Благодаря стратегическому планированию ресурсы концентрируются на ограниченном количестве целей, тем самым помогая организации сосредоточить свои усилия, гарантировать, что ее члены работают над достижением одних и тех же целей, а также оценить и скорректировать свое направление в ответ на меняющуюся среду.
 Процесс стратегического планирования дисциплинирован тем, что он поднимает последовательность вопросов, которые помогают руководству организации изучить опыт, проверить предположения, собрать и включить информацию о настоящем и предвидеть среду, в которой организация будет работать в будущем.Устанавливая приоритеты, стратегическое планирование подразумевает, что одни организационные решения и действия важнее других. Большая часть стратегии заключается в принятии трудных решений о том, что является наиболее важным для достижения эффективности организации. Как правило, стратегия охватывает деятельность в течение нескольких лет, и с течением времени ее необходимо изменять.
 В стратегическом планировании используются различные точки зрения, модели и подходы. Способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложности организации и ее среды, а также размера организации.
 Развитие стратегического планирования 
 Современная концепция корпоративного стратегического планирования выросла из бюджетных упражнений, проводившихся в 1950-х годах в Соединенных Штатах. К середине 1960-х и на протяжении 1970-х годов стратегическое планирование происходило в большинстве крупных корпораций. За это время правительство США ввело программное бюджетирование как способ регистрации подробной информации о затратах, связанных с конкретными видами деятельности, покрываемыми бюджетом. Общественные и некоммерческие организации признали полезность формулирования стратегии в 1980-х годах, когда понятие маркетинга для общественных и некоммерческих организаций приобрело известность.Большинство известных моделей государственного и некоммерческого стратегического планирования уходят корнями в модель политики Гарварда, разработанную Гарвардской школой бизнеса при Гарвардском университете в США. Систематический анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) является основной сильной стороной гарвардской модели и представляет собой шаг в модели стратегического планирования.
Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.
 Подпишитесь сейчас
 Преимущества стратегического планирования 
 Стратегическое планирование четко определяет цель организации и устанавливает реалистичные цели и задачи, согласующиеся с этой миссией, в определенные временные рамки в рамках возможностей организации для реализации.Он доводит до сведения участников организации эти цели и задачи. Стратегическое планирование развивает чувство сопричастности к плану и обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов организации за счет сосредоточения ресурсов на ключевых приоритетах. Он обеспечивает основу, на основе которой можно измерить прогресс, и устанавливает механизм для информированных изменений, когда это необходимо.
 Показатели, которые будут использоваться при оценке эффективности организации, должны быть выбраны из нескольких возможных областей, а данные должны быть собраны из нескольких возможных структур выборки.Образец стратегии в организации определяется не только планами и действиями ее лидеров, но и силами во внешней среде. Поскольку и организации, и среда со временем могут меняться, а также поскольку разные агентства работают в разных условиях, ни одна стратегия не является универсально жизнеспособной.
 Организации не могут быть эффективными, если они не знают, куда они направляются. Эффективность не случайна; он начинается с ясного видения, миссии и целей. Формальные подходы к стратегическому планированию устанавливают эти миссии, цели и видения.Стратегическое управление предлагает средства систематического обдумывания и анализа направления деятельности, среды и стратегий организации. Стратегическое планирование имеет важное значение и является продолжением процесса для общественных организаций, которые хотят определить свое собственное видение и миссию. Но для стратегического планирования и постоянных изменений требуются целеустремленное руководство, поддерживающая организационная культура, устоявшаяся структура для координации и управления процессом реализации, а также способность со стороны членов организации участвовать в процессе планирования.Участие может быть мощным средством направления энергии участников общественной организации.
 Наим Капуцу
 Редакторы Британской энциклопедии
 Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica: 
  Гарвардский университет 
 Гарвардский университет, старейшее высшее учебное заведение США (основано в 1636 году) и одно из самых престижных в стране.Это одна из школ Лиги плюща. Главный университетский городок расположен на берегу реки Чарльз в Кембридже, штат Массачусетс, в нескольких милях к западу от центра Бостона. Общее количество студентов Гарварда…
  Градостроительство 
 Городское планирование, проектирование и регулирование использования пространства с акцентом на физическую форму, экономические функции и социальные воздействия городской среды, а также на расположение в ней различных видов деятельности.