Планирование реализации стратегии: Планирование реализации стратегии. – Глава 10 планирование реализации стратегии Введение
Реализация стратегического плана. Основы менеджмента
Реализация стратегического плана
В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. По мнению П. Друкера, «лакмусовой бумажкой» эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения. На рис. 10.1 вы видите расширенную модель процесса стратегического планирования, представленного в главе 9. Светлые ячейки – это расширения исходной модели.
Рис. 10.1. Расширенная модель процесса стратегического планирования.
Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и
Основная задача этих руководящих указаний заключается в направлении будущих решений и поведения в нужное русло, т. е. на реализацию альтернатив, которые, по мнению менеджеров, способствуют достижению общей цели. Главная идея состоит в том, чтобы повысить связность разных действий, а не в том, чтобы надеть на людей своего рода «интеллектуальную смирительную рубашку». Основными компонентами реализации формальных планов являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. Например, конкретный пас в игре – это тактический прием, согласованный с ее общей стратегией. Всем тактическим планам присущ ряд характеристик.
1. Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.
2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.
3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.
4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.
Политика
Составив долгосрочные и тактические планы, менеджмент приступает к формулированию дополнительных указаний, позволяющих избежать дезориентации и неправильной интерпретации планов. Этот этап процесса реализации стратегии называется выработкой политики.
Политика – общее руководство к действиям и принятию решений, стимулирующее достижение целей.
Политика обычно формулируется высшим руководством организации на длительный период. По словам Дж. Стайнера и Дж. Майнера, «политику можно рассматривать как свод законов, указывающий направление действий… Политика направляет действие на достижение цели. Она объясняет, как именно должны быть достигнуты цели, предписывая действия, которым надо следовать. Она предназначена для сохранения постоянства главной цели и для того, чтобы избегать близоруких решений, основанных на сиюминутных соображениях».
Например, политика предоставления равных прав при трудоустройстве национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшему использованию трудовых ресурсов. Она помогает не допустить ситуаций, когда менеджеры намеренно либо случайно не рассматривают кандидатов на вакантное место, относящихся к этим категориям. Она уводит их от самой мысли о выборе альтернативы на основе личных ценностей и преференций и ведет к решению, согласующемуся с организационными целями.
Заметьте, что, направляя решения в определенное русло, политика все же предоставляет определенную свободу действий. Например, в General Motors реализуется политика, нацеленная на минимизацию нового инструментария для выпуска новых моделей. Внимательно рассмотрев ее автомобили, вы увидите, что многие из них имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. В новой модели Chevlolet могут использоваться детали, которые применялись в Buicks и Oldsmobile предыдущих лет. Четким свидетельством большой свободы выбора при принятии решений, которую допускает эта политика, является то, что многие люди даже не замечают, насколько высок уровень стандартизации в автомобилях
Процедуры
Для направления управленческих действий одной политики часто бывает недостаточно, и тогда разрабатываются процедуры. Организации, как и люди, могут с пользой применять для будущих решений свой прошлый опыт. Помня об ошибке в прошлом, вы вряд ли ее повторите. Повторяя анализ, который раньше привел вас к удовлетворительному решению, вы сэкономите время и сможете избежать многих ошибок. Таким образом, если ситуация при принятии решения имеет тенденцию к частому повторению, менеджеры обычно используют проверенный временем способ действий и вырабатывают на его основе стандартизованные рекомендации, которые в официально изложенном виде называют процедурами.
Процедура – описание действий, рекомендуемых в определенной ситуации.
По сути, процедура – это программируемое решение, исключающее потребность в «изобретении колеса». Процедуры обычно описывают хронологическую последовательность действий, рекомендуемых в конкретной ситуации. В общем и целом, работник, следующий процедуре, большой свободой действий не обладает.
Правила
Если успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания, менеджмент может счесть необходимым полностью исключить свободу выбора. Например, чтобы в полной мере выполнить задачу обеспечения внутренней безопасности, ЦРУ должно нанимать на работу только людей, заслуживающих абсолютного доверия, поэтому менеджеры обязаны тщательнейшим образом изучить все данные о каждом кандидате. Свобода выбора обычно исключается и в ситуациях, когда высока вероятность того, что поведение некоторых людей может привести к негативным последствиям. Большинство организаций, например, требуют чтобы сотрудники в определенный период времени присутствовали на рабочем месте – скажем, с 9.00 до 17.00.
В таких ситуациях, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, менеджеры используют правила, ограничивающие действия сотрудников и гарантирующие конкретные действия персонала, выполняемые конкретными способами.
Правило – четкое определение действий в конкретной единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они относятся к конкретной и ограниченной ситуации; процедуры же разрабатываются для ситуаций, характеризующихся определенной последовательностью нескольких взаимосвязанных действий.
В табл. 10.1 описано, как правила и процедуры способствуют достижению организационных целей.
Таблица 10.1. Как правила и процедуры способствуют достижению целей.
Они направляют действия работников в русло, которое, исходя из опыта, с высокой степенью вероятности будет успешным и обеспечит достижение целей.
Они повышают эффективность, исключая ненужные повторы процесса, ведущего к удовлетворительному решению.
Они позволяют менеджерам точно знать, как поступят подчиненные в той или иной конкретной ситуации.
Они позволяют проводить параллель с прошлыми результатами вашей группы или с текущими результатами других групп. (Если аналогичная задача выполняется аналогичным способом, результаты должны быть такими же или лучшими.)
Проблемы, связанные с правилами и процедурами
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто ограничивающее их действия и даже бессмысленное. Они могут протестовать против них, проявлять враждебность по отношению к организации или менеджеру и даже явно отказываться от их выполнения. В этом случае правила будут мешать достижению целей, даже если они вполне обоснованы. В такой ситуации проще всего было бы отказаться от этих правил, но это, вернее всего, приведет к не меньшим проблемам, чем те, для устранения которых они предназначались. Но если внимательно изучить ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то зачастую становится ясно, что реальным источником проблем являются отнюдь не правила или процедуры. Чаще всего конфликт возникает из-за
Таким образом, если правило, с точки зрения менеджеров, действительно обосновано и необходимо, лучшим способом добиться его выполнения будет четкое донесение до людей его цели. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правило позволяет повысить эффективность организации, конфликты сводятся к минимуму, а правило выполняется без принуждения. А если менеджер сможет убедительно показать работнику, что правило или процедура помогает ему лично, то он выполнит его с еще большей охотой. Кстати говоря, если менеджер берет на себя труд убедить людей, а не заставить их следовать правилам, он может обнаружить, что способ, применяемый подчиненными, более эффективен, чем тот, который предлагает он.
В многонациональных организациях природа и реализация тактик, политики, процедур и правил еще больше усложняются. Очевидно, что если организационная структура «населена» служащими и менеджерами, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2 сравниваются управленческие системы японских и американских фирм.
Заметьте, что различия в них очень велики, как и стили поведения менеджеров и сотрудников, характерные для этих систем.
Таблица 10.2. Характеристики систем управления в Японии и США.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
3. Планирование реализации стратегии
После
стратегического планирования наступает
реализация выбранной стратегии. Для
того,
чтобы контролировать и управлять
процессом реализации стратегии и быть
уверенными в достижении поставленных
целей руководители должны разрабатывать
подробные планы, программы, проекты и
бюджеты. Как указывается в [3] основная
предпосылка,
лежащая в основе структуризации системы
планов должна отражать известный закон
управления: «закон необходимого
разнообразия». Из него следует, что
сложная система
требует сложного управляющего механизма,
т.е. система планирования должна быть
примерно
такой же сложной, как и сама организация
и внешние факторы, которые должны быть
в ней отражены.
По сути дела в
современной организации должны
разрабатываться четыре взаимосвязанных
группы планов.
Основные
направления деятельности — стратегия
на обозримое будущее (10 и более лет).
Планы развития
организации на срок от года до 5 лет.
Тактические
планы, регламентирующие текущую
деятельность. Они согласуются с
долгосрочными планами и детализируют
их.
Программы и
планы-проекты.
Первые две группы
относятся к этапу стратегического
планирования. Остальные -детализируют
стратегию. Кроме вышеупомянутых планов
различают и некоторые другие этапы
реализации стратегии.
Политика.
Представляет
собой общее руководство для действий
и принятия решений, которое облегчает
достижение целей.
Политика обычно
формулируется высшим руководством
(топ-менеджерами) на длительный период
времени.
5
Подробно эти методы рассматриваются в
курсах маркетинга, стратегического и
инновационного менеджмента и др.
Процедуры.
Для руководства управленческими
действиями одной политики часто
бывает недостаточно. В этом случае
руководство разрабатывает процедуры.
Процедура
описывает действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры
представляют собой запрограммированное
решение и рассчитаны на ситуации,
в которых имеет место последовательность
нескольких связанных между собой
действий.
Процедуры описывают последовательность
действий, которые следует предпринять
в конкретной ситуации.
Правила.
Правило
определяет содержание действий в
конкретной ситуации. Правила
отличаются от процедур тем, что они
рассчитаны на конкретный и ограниченный
вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации,
в которых имеет место последовательность
нескольких связанных между собой
действий.
Одной
из основных задач планирования является,
возможно, более эффективное распределение
ресурсов. Для решения вопроса о наличии
ресурсов, используют такой инструмент
планирования как бюджет.
Бюджет — метод
распределения ресурсов, охарактеризованных
в количественной форме, для достижения
целей, также выраженных в количественной
форме.
Составление бюджета
состоит из четырех основных этапов:
объявление высшим
руководством общих целей фирмы;
подготовка отделами
или подразделениями оперативных планов
и смет;
анализ
и проверка предложений по бюджету и
корректировка подразделениями своих
предложений;
распределение руководством ресурсов
внутри организации;
подготовка итогового
бюджета с постатейным учетом ресурсов
и использованием фондов.
Управление по
целям (результатам)
Другим
методом, которые организации используют
для того, чтобы сделать цели инструментом
управленческой деятельности, является
управление
по целям (УПЦ). Эта
концепция широко используется современным
менеджментом (на Западе носит название
МВО
— managment
by
objectivies).
Составление целевых
моделей — начальный этап процесса
управления по целям. В основе этого
метода лежат следующие соображения.
Менеджмент как целостная система
управления должен ориентироваться на
достижение всей совокупности целей и
задач, стоящих перед организацией.
Поэтому каждый руководитель должен
иметь четкое представление о своих
целях, в рамках возложенных на него
обязанностей.
Таким образом,
процесс доведения до каждого менеджера
организации целей и задач, стоящих перед
ним, а также контроль над их выполнением
называется управлением по целям.
Суть этого вида
управленческой деятельности заключается
в том, что система официальных обезличенных
целей организации или подразделения
дополняется, уточняется, корректируется
в процессе внутриорганизационного
диалога между отдельными уровнями
управления и, в конце концов, трансформируется
в индивидуализированные цели коллектива
или отдельных его членов как исполнителей,
так и руководителей.
Официальное
планирование дополняется здесь системой
индивидуальной управленческой
ответственности и персональным
стимулированием с учетом конкретных
должностных обязанностей и личных
качеств работников.
Управление
по целям состоит из четырѐх
взаимосвязанных этапов:
—
Выработка четких кратких
формулировок целей для подчинѐнного
руководителя или работника.
— Разработка
реалистичных планов их достижения. На
этом этапе рассматриваются практические
возможности достижения целей, возможные
проблемы и препятствия, облегчение
поиска эффективных путей достижения
целей и т.п. Затем результаты этого этапа
доводятся до каждого.
— Систематический
контроль, измерение и оценка результатов
исполнителей.
—
Корректирующие
меры для достижения запланированных
результатов.
УПЦ имеет сильные
и слабые стороны.
Сильные
стороны:
1.УПЦ позволяет
отдельным рабочим знать, каких действий
от них ждут.
2.УПЦ помогает в
планировании, требуя от менеджеров
постановки целей и сроков их выполнения.
3.УПЦ
улучшает общение между менеджерами и
подчинѐнными.
4.УПЦ ставит в известность
отдельных
рабочих в целях организации.
5. УПЦ делает процесс
проверки и оценки исполнения более
справедливым, т.к. фокусирует внимание
на результатах.
Слабые стороны:
1.Недостаток поддержки высшего
руководства. Высшее руководство
может
решить использовать эту программу,
но может передать еѐ
выполнение
исключительно
нижнему
уровню управления. В этих условиях люди,
которым
поручено
внедрение
программы,
начинают сомневаться в ценности своих
усилий,
и
растут
сомнения
в
заинтересованности
высшего руководства в проведении
программы.
2.Чрезмерное
внимание к
количественным
целям
и
показателям.
Результатом этого могут быть недоверие
и разочарование в программе.
Для
менеджеров УПЦ – это инструмент для
повышения участия подчинѐнных
в постановке целей и принятии решений.
Для подчинѐнных
– это программа для создания лучшей
связи между организационными и
индивидуальными целями, а также для
лучшего понимания подчинѐнными
того, чего они ожидают, и насколько
хорошо они это делают.
Сущность
УПЦ – совместная постановка целей,
которая включает сотрудничество
менеджеров в процессе совместной
постановки целей для подчинѐнных
на планируемый период. Такое сотрудничество
является гарантом того, что подчинѐнные
будут помогать менеджерам ставить
реалистичные задачи, т.к. они лучше знают
свои возможности и ресурсы. Сотрудничество
даѐт
менеджерам возможность поощрять
эффективное достижение целей и
способствовать его дальнейшему улучшению,
узнавая у подчинѐнных,
в какой поддержке с его стороны они
нуждаются.
УПЦ
интенсивно используется в течение
трѐх
десятилетий управления, в качестве
метода
основанного
на постановке целей.
Оценка
стратегического плана
Оценка стратегии
проводится путем сравнения результатов
работы с целями. Процесс оценки
используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки
стратегии (как видим, этот пункт неразрывно
связывает функцию планирования с другой
функцией – контролем).
При оценке
разработанного стратегического плана
необходимо ответить на следующие
вопросы:
Является ли
стратегия внутренне совместимой
с возможностями организации?Предполагает ли
стратегия допустимую степень риска?Обладает ли
организация достаточными ресурсами
для реализации стратегии?Учитывает ли
стратегия внешние опасности и возможности?Является ли эта
стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?
Основная
литература:
Виханский,
О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: учебник.
/ М.: Изд-во МГУ, 2010. – 528 c.Веснин
В.Г. Основы менеджмента. — М.: Проспект,
2011.Коротков,
Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров
/ Э.М. Коротков – 2-е изд., испр. И доп. –
М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2013. –
640 с. – Серия: Бакалавр. Углубленный
курс.
Дополнительная
литература:
4. Основы менеджмента / Под ред. И.Ю.
Солдатовой. – М.: Дашков и К, 2006. – 256 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. –
СПб.: Питер, 2006. – 816 с.: ил.
6. Огарков А.А. Управление организацией:
учебник. – М.: Эксмо, 2008.
7. Поршнев А.Г. Управление организацией:
учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Планирование реализации стратегии и ее оценка
Реализация
преобразует стратегический план в
действие. Успешная реализация плана
требует долгосрочных и краткосрочных
программ, политики, процедур и правил.
Она также предусматривает интеграцию
стратегического плана в структуру
организации через бюджет и управление
ее целями (УПЦ).
Тактика.
Руководство
вырабатывает краткосрочные цели,
согласующиеся с долгосрочными и
облегчающие их достижение, а также
краткосрочные планы, согласующиеся с
общими долгосрочными планами. Такие
краткосрочные стратегии называются
тактикой. Тактику разрабатывают в
развитие стратегии. В то время как
стратегия почти всегда разрабатывается
на высших уровнях руководства, тактика
часто вырабатывается на уровне руководства
среднего звена, рассчитана на более
короткий отрезок времени. В то время
как результаты стратегии не могут быть
полностью обнаружены в течение нескольких
лет, тактические результаты, как правило,
проявляются очень быстро и легко
соотносятся с конкретными действиями.
Политика.
После
составления долгосрочных и тактических
планов руководство приступает к
разработке дополнительных ориентиров,
чтобы избежать дезориентации и
неправильного толкования этих планов.
Таким этапом в процессе реализации
является выработка политики. Политика
представляет собой общее руководство
действиями и принятием решений, которое
облегчает достижение целей.
Политика обычно
формулируются высшими управляющими на
длительный период. Она направляет
действие на достижение цели или выполнение
задачи; она объясняет, каким образом
должны быть достигнуты цели, устанавливая
ориентиры на пути к цели; предназначена
для сохранения постоянства целей, а
также для того, чтобы избежать принятия
близоруких решений, основанных на
требованиях текущего момента.
Процедуры.
Для
руководства управленческими действиями
одной политики часто бывает недостаточно.
И тогда руководство разрабатывает
процедуры. Организация, как и люди, может
выиграть, используя прошлый опыт для
будущих решений. Напоминание о том, что
случилось в прошлом, может помочь
предотвратить ошибку. Одинаково важно
и то, что не нужно заново повторять
анализ, который дал в результате
удовлетворительное решение; это сберегает
время и защищает от ошибок. Таким образом,
когда ситуация при принятии решения
имеет тенденцию часто повторяться,
руководство зачастую считает правильным
заново применить испытанный временем
способ действий и вырабатывает
стандартизованные указания. Выраженные
формальным образом, эти указания носят
название «процедура». Процедура
описывает действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации. В
общем случае индивид, действующий
согласно процедуре, обладает малой
свободой действий и небольшим числом
альтернатив.
Правила.
Когда
успешная реализация планов зависит от
точного выполнения задания, руководство
может посчитать необходимым полностью
исключить всяческую свободу выбора. Во
многих организациях, например, требуется,
чтобы сотрудники находились на рабочем
месте в конкретный период времени,
скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов
вечера. Чтобы решить эти небольшие, но
важные проблемы, когда для достижения
целей требуется высокая степень
подчинения, руководители используют
правила. Когда руководство хочет
ограничить действия сотрудников, чтобы
гарантировать выполнение конкретных
действий конкретными способами, оно
составляет правила. Правило
точно определяет, что должно быть сделано
в специфической единичной ситуации.
Правила
отличаются от процедур тем, что они
рассчитаны на конкретный и ограниченный
вопрос, в то время как процедуры рассчитаны
на ситуации, в которых имеет место
последовательность нескольких связанных
между собой действий.
Правила и процедуры
способствуют достижению целей организации,
так как:
• указывают
работникам направление действий, которое
по опыту с высокой степенью вероятности
должно быть успешным и способствовать
достижению целей;
• повышают
эффективность деятельности путем
исключения ненужных повторов процесса,
приводящего к удовлетворительному
решению;
• позволяют
руководителям точно предвидеть, что
будут делать подчиненные в конкретной
ситуации;
• обеспечивают
точность сравнений с прошлыми результатами
или результатами других групп: поскольку
аналогичное задание выполняется
аналогичным способом, то оно должно
выполняться каждый раз с одинаковой
или растущей эффективностью. Двумя
широко применяемыми управленческими
инструментами, которые полезны для
обеспечения высокой степени согласованности,
контроля за выполнением стратегии
являются бюджеты и управление по целям
(УПЦ).
Бюджеты.
Планы
помогают распределять действия,
относящиеся к использованию ресурсов,
по направлениям, которые, по мнению
руководства, способствуют достижению
целей. Однако в планах часто остаются
нерешенными фундаментальные вопросы,
— какие именно ресурсы имеются и как
именно их следует использовать для
достижения целей. Планирование также
не дает ответа и на основной вопрос, —
какие цели являются обоснованно
достижимыми при данных имеющихся
ресурсах. Чтобы решить вопрос о том,
какие ресурсы имеются, руководители
используют бюджеты — инструмент
планирования — которые совершенно не
укладываются в последовательность
«цели — стратегии — правила», но тесно
с ней связаны. Бюджет
представляет собой метод распределения
ресурсов, охарактеризованных в
количественной форме, для достижения
целей, также представленных количественно.
Бюджеты
являются наиболее используемым
компонентом формального планирования.
32 Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование приобретает
смысл тогда, когда оно реализуется.
Обоснованные цели являются важнейшим
компонентом эффективного планирования,
но они не обеспечивают полностью
адекватных ориентиров для принятия
решения и поведения. Цель устанавливает
что организация хочет достичь и когда
она хочет получить желаемый результат.
Метод достижения цели – рассматривается
только в общем смысле, а именно – каким
бизнесом занимается организация. Такой
подход дает огромную свободу действий.
Основными компонентами формального
планирования будут тактика, политика,
процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому как руководство
вырабатывает краткосрочные цели,
согласующиеся с долгосрочными и
облегчающие их достижение, оно также
часто должно разрабатывать краткосрочные
планы, согласующиеся с его общими
долгосрочными планами. Такие краткосрочные
стратегии называются тактикой. Вот
некоторые из характеристик тактических
планов:
Тактику разрабатывают в развитие
стратегии.В то время как стратегия почти всегда
разрабатывается на высших уровнях
руководства, тактика часто вырабатывается
на уровне руководства среднего звена.Тактика рассчитана на более короткий
отрезок времени, чем стратегияВ то время как результаты стратегии не
могут быть полностью обнаружены в
течение нескольких лет, тактические
результаты, как правило, проявляются
очень быстро и легко соотносятся с
конкретными действиями.
Политика. После составления
долгосрочных и тактических планов
руководство должно приступить к
разработке дополнительных ориентиров,
чтобы избежать дезориентации и
неправильного толкования этих планов.
Таким этапом в процессе реализации
является выработка политики.
Политика представляет собой общее
руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение
целей. Политика направляет действие на
достижение цели или выполнение задачи.
Она объясняет, каким образом должны
быть достигнуты цели, устанавливая
вехи, которым нужно следовать. Она
предназначена для сохранения постоянства
целей, а также для того, чтобы избежать
принятия близоруких решений, основанных
на требованиях данного момента.
Процедура. Для руководства
управленческими действиями одной
политики часто бывает недостаточно. В
этом случае руководство разрабатывает
процедуры. Организации, как и люди, могут
выиграть, используя прошлый опыт для
будущих решений. Напоминание о том, что
случилось в прошлом, может помочь
предупредить ошибку. Одинаково важно
и то, что не нужно заново повторять
анализ, который дал в результате
удовлетворительное решение; это сберегает
время и предупреждает от ошибок. Таким
образом, когда ситуация при принятии
решения имеет тенденцию часто повторяться,
руководство зачастую считает правильным
заново применить испытанный временем
способ действий и вырабатывает
стандартизованные указания. Выраженные
формальным образом, эти указания носят
название процедура.
Процедура описывает действия, которые
следует предпринять в конкретной
ситуации.
По существу, процедура представляет
собой запрограммированное решение,
которое исключает необходимость заново
изобретать колесо. Процедуры обычно
описывают последовательность действий,
которые следует предпринять в конкретной
ситуации. В общем случае индивид,
действующий согласно процедуре, обладает
малой свободой действий и небольшим
числом альтернатив.
Правила. Когда успешная реализация
планов зависит от точного выполнения
задания, руководство может посчитать
необходимым полностью исключить
всяческую свободу выбора. Когда
руководство хочет ограничить действия
сотрудников, чтобы гарантировать
выполнение конкретных действий
конкретными способами, оно составляет
правила.
Правило точно определяет, что должно
быть сделано в специфической единичной
ситуации. Правила отличаются от процедур
тем, что они рассчитаны на конкретный
и ограниченный вопрос. Процедуры
рассчитаны на ситуации, в которых имеет
место последовательность нескольких
связанных между собой действий.
Одной из основных задач при планировании
производства является разработке
производственных программ выпуска
продукции или оказания услуг, которые
предполагают эффективное распределение
материальных и людских ресурсов. Этому
вопросу уделяется достаточно много
внимания, однако часто остаются не
решенные вопросы, связанные с финансовым
подкреплением производственной
деятельности. Чтобы решить эти вопросы
руководство составляет бюджет. Бюджетпредставляет собой метод распределения
денежных ресурсов для обеспечения
достижения поставленных целей.
Процесс планирования реализации
стратегии можно показать с помощью
рисунка 2.
Реализация
стратегии
Тактика
Политика
Процедуры
Правила
Бюджет
Рисунок 2-
Этапы процесса реализации стратегии
Схема
реализации стратегического плана
помогает понять и мысленно охватить
его в целом как непрерывный процесс,
состоящий из последовательных этапов
и действий, которые, в конечном счете,
должны обеспечить решение задач
направленных на достижение общих целей
организации.