Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования: Различия в видах планирования – Тема 11. Планирование. Сравнение стратегического и оперативного управления

Тема 11. Планирование. Сравнение стратегического и оперативного управления


 

 

Планирование.

Планирование является самым трудным из главных составляющих, которые должны выполняться эффективно. Эти составляющие, с одной стороны, показывают, что можно ожидать от каждой производственной единицы или от человека, с другой стороны, определяют те реальные шаги, которые необходимо сделать для достижения желаемых результатов в установленное время.

Целью изучения планирования является: понять суть и научиться применять данную систему.

Планирование - это процесс принятия решения о выборе цели предприятия и           методах их достижения.

Функции планирования отвечают на три вопроса:

·        Что представляет собой организация в настоящее время?

·        Какой она должна быть?

·        Как этого достичь?

Стратегическое планирование - предусматривает деятельность фирмы в отделенном будущем, строится на комплексном решении проблем с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели её развития. Стратегия представляет собой совокупность мер которая осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем.


Стратегическое планирование проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

·       Рациональное распределение и использование ресурсов предприятия;

·       Адаптация к внешней среде;

·        Внутрифирменную координацию, т.е четкое планирование и улучшение работы подразделений;

·        Стратегическое предвидение (предвидение спроса на товар, количество видов ресурсов, политики и государства)

Тактическое планирование  рассчитывается на более близкие сроки.

 Выделяют:

·     Долгосрочное - срок на 5 лет

·     Среднесрочное – рассматривается детальная разработка годовых планов

·     Оперативное или текущее – представляет собой конкретные цели и задачи для каждого подразделения и работника

 

Сравнение стратегического и оперативного управления






Характеристики

Оперативно-тактическое управление

Стратегическое управление

1.Миссия организации

Производство товаров и услуг с целью получения прибыли от их реализации

Удовлетворение потребности окружающей среды и выживание организации в будущем

2.Уонцентрация внимания

Поиск путей для более эффективного использования ресурсов

Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде

3.Управление персоналом

Работников рассматривают как один из видов ресурсов организации

Работников рассматривают как основная ценность организации и источник её благополучия

4.Оценка эффективной деятельности организации


Эффективность оцениваемой прибыльности организации и рациональность в  использовании производства и людей

Эффективность выражается в том на сколько своевременно организация может реагировать на новые запросы рынка и изменить свою деятельность

 

 

Методы оперативного планирования:

·      Директивное (сверху) – когда администрация определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи предприятия на текущий период. Делает разбивку по структурным подразделениям.

    Данный метод обеспечивает выполнение целей предприятия, но слабо учитывает жизненные цели работников.

·      Индивидуальное (снизу) – когда началом является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Планы обобщают по участкам, отделам, структурным подразделениям, а затем сводится в текущий план предприятия.

    Данный метод применяется в организациях с высокой долей творческого    труда.

·      Комбинированное (сверху, снизу) - когда на основании стратегических целей, разработанные руководством высшего звена формулируются задания для подразделения и работников, а исходя из этого жизненные цели сотрудников.

 

Принципы планирования

·     Преемственность стратегического и текущего плана. Состав текущих планов должны повторять основные разработки стратегии фирмы

·     Социальная ориентация

·     Ранжирование объектов по степени важности

·     Согласование плана с параметрами внешней среды

·     Вариантность плана, т.е. разработка не менее 3 альтернативных вариантов достижения одной и той же цели

·     Экономическое обоснование плана, т.е. выбор варианта плановых показателей должны проводиться после его экономического обоснования

·     Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность потребности плана вносить корректировки.

 

 

  

Процесс стратегического планирования

 

 

            Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:


·      Историей фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируется её профиль, стиль деятельности и место на рынке

·      Существующий стиль поведения  и способ действия собственников, и управление персонала

·      Состояние среды обитания организации

·      Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

·      Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает развитие данной организации от других ей подобных.

Цели формирования миссии:

·      Дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать

·      Миссия способна единению внутри организации и создает корпоративность духа т.к. делает ясными для сотрудников общие цели и предназначения организации

·      Создается возможность для более действенного управления, т.к. является базой для принятия решений.

            Цели организации, они формируются, как стремление добиться миссии. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которого направлена её деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

Цели могут быть направляющие (траекторные), задающие общее направление деятельности организации, и точечные, определяющие конкретное состояние заданных характеристик. Цели должны быть достижимыми, взаимоподдерживающими, гибкими, точечные цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

            Анализ внешнего окружения, представляет выявление факторов существующих в окружающей среде и оказывающих влияние на деятельность фирмы за счет новых возможностей открывающихся перед фирмой и возникающих угроз. Изучаются факторы, как среды общего окружения (для крупных организаций), так и среды непосредственного воздействия. Если на организацию оказывают влияние много факторов, то это сложная внешняя среда. Небольшое количество факторов, характеризуют простую внешнюю среду, в зависимости от возможностей предсказания и объема изменения мы выделяем:



·      Предсказуемую внешнюю среду

·      Быстроменяющуюся (турбулентную внешнюю среду)

            Анализ внутренней среды, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проводится в следующих сферах:

 







Сфера

Факторы

1.Кадры

·          Управленческий персонал

·          Мораль, квалификация сотрудников

·          Совокупность выплат работникам, в сравнении с конкурентами и со среднеотраслевыми показателями

·          Кадровая политика

·          Использования стимулов для мотивирования выполнения работ

·          Найма рабочей силы

·          Текучесть кадров

·          Особенности квалификации сотрудников

·          опыт

2. Организация общественного управления

·          организационная структура

·          престиж и имидж фирмы

·          организационная система коммуникации

·          общая для организации система контроля

·          организационный климат и культура

·          процесс принятия решений

·          квалифицированная способность и интересы высшего руководства

·          система стратегического планирования

3. Производство

·          стоимость сырья, его доступность

·          отношение с поставщиками

·          экономия от масштаба производства

·          эффективность мощностей и, их загруженность

·          контроль за процессом изготовления продукта

·          контроль качества

·          величина издержек в сравнении с конкурентами


·          исследования, разработки, инновации

·          патенты, торговые марки

4. Маркетинг

·          продукты, услуги производимые фирмой, их сильные и слабые стороны

·          сбор необходимой информации о рынке, доля рынка, каналы распределения

·          организация сбыта

·          имидж, репутация и качество товара

·          продвижение товаров на рынок, их реклама

·          ценовая политика

·          процедуры установления обратной связи с рынком

5. Финансы и учет

·          возможность привлечения инвестиций

·          стоимость капитала по сравнению со среднеотраслевой

·          возможность использования альтернативных финансовых стратегий

·          эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек.

 

 

 

            SWOT –анализ

Применение метода SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации и внешними возможностями и угрозами. В SWOT- анализ помещается конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. И далее выделяют поля сопоставления данных факторов:




 

Возможности:

1. Расширение рынка сбыта

2.

3.

4.

Угрозы:

1.Возможность появления новых конкурентов

2.

3.

Сильные стороны:

1. Появление новых покупателей

2.

3.

С и В

С и У

Слабые стороны:

1. Большие затраты

2.

3.


СЛ и В

СЛ и У

 

 

1 поле - С и В:

Следует разрешить стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде.

2 поле - С и У:

Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

3 поле - СЛ и В:

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

4 поле - СЛ и У:

Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вывод: выработанную стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так не использованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты и, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности.

 

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования


Признаки

Стратегическое
планирование

Оперативное

планирование

Уровень
менеджмента

Преимущественно
высший уровень.

Все
уровни, с особым акцентом на средний.

Основная
ориентация

Проблемно
ориентированное.

Временная

ориентация.

Вид
проблем

Слабо
структурированные, качественные.

Хорошо

структурированные,
количественные.

Неопределенность

Высокая
степень

Низкая
степень

Признаки

Стратегическое
планирование

Оперативное

планирование

Сущность
планирования

Ориентация
на

инновации.
Стра-тегическая адап-тация к внешней
среде. Обеспече-ние эффективно-сти:
«делать пра-вильные вещи»

Ориентация
на интеграцию Координация внутренней
среды. Обеспечение

эффективности:
«вещи делать правильно»

Целевой
критерий

Создание
потенциала успеха

Реализация

потенциала
успеха

Горизонт
планирования

Акцент
на

долгосрочное,
частично кратко- и средне­срочное
планирование.

Акцент
на кратко- и

среднесрочное

планирование.

Единица
планирования

Стратегические
хозяйствен­ные единицы.

Все
функциональные

области
и все сотрудники.

Степень
детализации

Укрупненная
проработка.

Детальная
проработка.

Исходная
информация

Политика
организации, внешняя среда.

Основная
и функциональные стратегии организации,
внутренняя среда.

Признаки

Стратегическое
планирование

Оперативное

планирование

Форма
организа­ции планирования

Централизован-ная
(руководство).

Децентрализованная
(централизованное

регулирование).

Содержательный
аспект планирования отражается в
следующих видах плановых расчетов:

Продуктово-тематическое
планирование

заклю-чается в формировании плана
развития организации (плана диверсификации,
ликвидационного плана, плана НИР),
определяющего мероприятия по обновлению
продукции (работ, услуг), совершенствованию
тех­нологии и организации производства
в организации. На произ­водственной
стадии этот вид планирования предусматривает
разработку и оптимизацию производственных
программ организации и подразделений.

Ресурсное
планирование

включает расчеты материальных, трудовых
и финансовых ресурсов, необходимых для
выполнения заданий, а также оценку
экономических результатов и эффективности
деятельности организации. Этот вид
расчетов включает финансовое планирование,
составле­ние бизнес-планов, бюджетное
планирование и т.п.

Календарное
планирование

заключается в планировании объемов
работ, загрузки подразделений и
исполнителей, построении календарных
графиков проведения работ по отдельным
исполнителям, подразделениям, проектам
и всей совокупности планируемых работ,
графиков загрузки оборудования и
исполнителей, распределения работ по
отдельным календарным пе­риодам.

Период
планирования

влияет на характер планируемых
показателей, степень укрупнения
планируемых процессов, состав используемой
информации и методы плановых расчетов.
Нередко
в планировании выделяют лишь два периода:
текущий (до года) и перспективный (более
года).

Предметный
признак

характеризует функциональный ас­пект
планирования. В соответствии с принятым
разделением труда в организации
планирование осуществляется
диффе­ренцированно по основным
функциональным областям деятельности:
маркетинг, производство, финансы,
персонал, НИОКР, материально-техническое
снабжение и другие пред­метные области
организации.

Степень
детализации планов

находит отражение в разных уровнях
планирования. В соответствии с принятой
организационной структурой предприятия,
самостоятельными объектами планирования
выступают исполнители:

  • сотрудники
    организации (индивидуальное планирование
    деятельности),

  • отдельные
    проекты (проект - менеджмент),

  • структурные
    еди­ницы организации (подразделения,
    службы, отделы, произ­водства, цеха
    и участки)

  • и
    организация в целом.

Состав
и сочетание различных видов планов

в рамках отдельной организации формируются
исходя из принятой в ней концепции
планирования.

Наиболее
существенными факторами, определяющими
систему планов в организации, являются
организационная структура и профиль
деятельности организации, состав
осуществляемых производственных
процессов, уровень кооперации при их
выполнении, масштабы и постоянство
направлений деятельности.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования


Признаки сравнения

Стратегическое
планирование

Оперативное
планирование

Уровень менеджмента

Преимущественно
высший

Все уровни с
акцентом на средний

Основная ориентация

Проблемная
ориентация

Временная
ориентация

Вид проблем

Слабо
структурированные, качественные

Хорошо
структурированные, количественные

Неопределенность

Высокая степень

Низкая степень

Сущность
планирования

- ориентация на
инновации; - стратегическая -адаптация
к внешней среде; - соблюдение правила:
«делать эффективные вещи»

— ориентация на
интеграцию; — координация внутренней
среды; — соблюдение правила: «вещи
делать правильно»

Целевой критерий

Создание потенциала
успеха

Реализация
потенциала успеха

Время планирования

Акцент на
долгосрочное, частично кратко- и
среднесрочное планирование

Акцент на кратко-
и среднесрочное планирование

Единица планирования

Стратегические
хозяйственные единицы

Все функциональные
области и все сотрудники

Степень детализации

Укрупненная
проработка

Детальная
проработка

Исходная информация

Политика
организации, внешняя среда

Основная и
функциональная стратегии - организации,
внутренняя среда

Форма организации
планирования

Централизованная
(руководство)

Децентрализованная
(централизованное регурфрвание)

Результат
планирования — определение оптимального
использования возможностей предприятия
и предотвращение ошибочных действий,
ведущих к снижению эффективности его
работы.

Наиболее различаются
перспективное и текущее планирование
(табл.).

Организация

Организация
управленческая деятельность,
посредством которой система управления
приспосабливается для выполнения задач,
поставленных на этапе планирования.

Содержание
организации как функции менеджмента
состоит в установлении постоянных и
временных взаимоотношений между всеми
подразделениями предприятия, определении
порядка и условий функционирования
предприятия (рис. ).

специализации

пропорциональности

Функция

организации
действует

непрерывности

на принципах

ритмичности

надежности

Рис. Принципы
функции организации

Организация как
функция менеджмента реализуется через:

административно-оперативное
управление:

— определение
структуры предприятия;

— распределение
функций между подразделениями;

— установление
ответственности (предоставление прав)
между работниками аппарата управления;.

оперативное
управление:

— периодическое
или непрерывное сравнение фактических
результатов с плановыми;

— корректировка
результатов.

Формы организации
производственных процессов — это
концентрация, специализация, комбинирование,
кооперирование:

Таблица

Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования






Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования




В мен-те различаются понятия стратегического и оперативного управления.

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход.

Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация. На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Дис-я основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

Стратегическое планирование дает комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация, определяет цели и направления деятельности, учитывая изменения внешней среды. Стратегическое планирование – аналитическая часть процесса управления, предполагающая анализ среды, определение миссий и целей и выбор стратегии. Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период. Текущий план – документ, цель которого обеспечить понимание задач компании, стратегий и тактики решения задач, а также определить объемы, кол-во и стр-ру рес-в, выделенных для этого. Стратегическое планирование не содержит количественных показателей и разрабатывается на уровне высшего звена управления. Он является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Текущее планирование выражено в конкретных цифровых результатах.

Текущее планирование имеет дело с распределением ресурсов организации для достижения страт.целей. оно обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды. Разрабатывается низким звеном управления. Текущие планы касаются своевременных задач и целей. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования. Основной вопрос стратегического планирования: чего хочет достичь организация в будущем. Текущее планирование конкретизирует то, какими путями орг-ия намерена достигнуть подобного состояния. Принятие решений на уровне текущего планирования, как правило, менее субъективно, т.к. менеджерам, занятым этим планированием, более доступна точная информация. В текущем плане фиксировано, кто конкретно ответственен за решение поставленных задач

 
Вперед >

Содержание

Виды планирования на предприятии


Классификация

Период
планирования

Уровень
планирования

Предмет
планирования

Содержание
планирования

Цель
планирования

Долго-срочное
(более 5 лет)

Организация в
целом

ниокр

Продуктово-тематическое

Стратеги-ческое

Производство

средне-срочное
(от 1 до 5 лет)

Подразделение

Сбыт

Технико-экономи-ческое

Снабжение

оперативное

Кратко-срочное
(до 1 года)

Проект

Персонал

Объемно-календарное

Финансы

Отдельный
исполнитель

Прочие

Содержательный
аспект в планировании инноваций находит
свое выражение в трех видах плановых
рас­четов: продуктово-тематическом,
технико-экономическом и объемно-кален­дарном.

Таблица

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Признаки

Стратегическое

Оперативное

1.
Уровень иерархии

Преимущественно
высший уро­вень менеджмента

Все
уровни менеджмента с особым акцентом
на средний

2.
Неопределенность

Высокая
степень

Низкая
степень

3.
Вид проблем

Преимущественно
неструктури­рованные

В
основном хорошо структури­рованные

4.
Горизонт времени

Акцент
на долгосрочный, частич­но кратко-
и среднесрочный

Акцент
на кратко- и средне­срочный

5.
Потребности в информации

Преимущественно
внешняя

В
основном внутренняя

6.
Альтернативы

Спектр
альтернатив широк

Спектр
альтернатив ограничен

7.
Объем

Концентрируется
на важнейших проблемных структурных
об­ластях и подразделениях

Охватывает
все направления и структурные единицы
пред­приятия и всех участников

8.
Степень детализации

Укрупненная
проработка

Детальная
проработка

Продуктово-тематическое
планирование
инноваций
заключается в формировании перспективных
направлений и тематики НИОКР, подготовке
программ и мероприятий по обновлению
продукции, совершенствованию технологии
и организации производства на ИП. На
производственной стадии инновационных
процессов этот вид планирования
предусматривает разработку и оптимизацию
производственных программ ИП и цехов.

Техника-экономическое
планирование
включает
расчеты материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для
выполнения номенклатурно-тематических
заданий, а также оценку экономических
результатов и эф­фективности
инновационной деятельности ИП. Этот
вид расчетов включает финансовое
планирование, составление бизнес-планов,
бюджетное планирова­ние и т.п.

Объемно-календарное
планирование
инноваций
заключается в планирова­нии объемов
работ, загрузки подразделений и
исполнителей; построении ка­лендарных
графиков проведения работ по отдельным
проектам, всей совокуп­ности планируемых
работ, загрузки оборудования и
исполнителей; распреде­лении работ
по отдельным календарным периодам.

В
зависимости от периода планирования
различают планы долгосроч­ные,
ориентированные на пять и более лет,
среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные,
охватывающие период времени до года.
Период планирования инноваций влияет
на характер планируемых показателей,
степень укрупнения планируемых процессов,
состав используемой информации и методы
плано­вых расчетов. Нередко в
планировании выделяют лишь два периода:
текущее (до года) и перспективное (более
года). Наличие различных периодов
плани­рования позволяет обеспечить
преемственность и непрерывность в
управле­нии инновационными процессами,
а при соответствующей увязке планов
по­является возможность реализации
скользящего принципа планирования
инноваций.

Состав
и сочетание различных видов планов в
рамках отдельной организа­ции
формируются исходя из принятой в ней
концепции планирования иннова­ций.
В отечественной и зарубежной практике
нашли широкое распространение такие
формы планирования инноваций, как
программно-целевой подход, управ­ление
по целям, системное управление, сетевые
методы управления и пр.

Литература

  1. Месарович
    М., Мако Д., Такахара И., Теория иерархических
    многоуровневых систем, М., Изд-во Мир.
    1973.

  2. Месарович
    М., Такахара И., Теория систем. Математическое
    описание, М., Изд-во Наука, 1982.

  3. Акчурин
    Р.М. Характерные особенности управления
    в сложных социально-технических
    системах, Труды Международного
    научно-технического семинара «Современные
    технологии в задачах управления,
    автоматики и обработки информации»,
    Алушта, 1998, с.235-237.

  4. Акчурин
    Р.М. Самоорганизация и устойчивость
    сложных социально-технических систем,
    МФИ-98, Москва, МЭИ, 1998.

  5. Новые
    подходы в общей теории управления, РАН,
    Москва, Изд-во РАН,1995.

5.2 Стратегическое и оперативное планирование производства. Процесс планирования в экономической организации


Под
организацией
работ по планированию
пони­мается
процесс переработки входа системы
планирования в ее выход по достижении
целей организации (фирмы). Представим
этот процесс схематично.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования: Различия в видах планирования – Тема 11. Планирование. Сравнение стратегического и оперативного управления

Рассмотрим
компоненты системы планирования. Вход,
выход, внешняя среда и обратная связь
являются компонентами внешнего окружения
системы планирования.

Вход
это
нормативы конкурентоспособности
планируемого объекта, разработанные
на стадии стратегического маркетинга
в соответствии с миссией и целями
организации, дополнительная информация
для разработки планов, необходимые
ресурсы, доку­менты. Выход

планы, разработанные в соответствии с
требовани­ями потребителей (рынка),
во исполнение нормативов конкурен­тоспособности
и других требований.

Внешняя
среда —
факторы
макро- и микросреды организации,
инфраструктуры данного региона, прямо
или косвенно влияющие на процесс
планирования, его параметры, параметры
входа и выхода системы. Прямо влияют на
процесс и эффективность плани­рования
такие факторы, как антимонопольная
политика, налоговая и таможенная системы,
сила конкуренции в данной отрасли и
смежных отраслях (у поставщиков и
потребителей продукции организации),
активность маркетинговых посредников,
наличие качественной нормативно-методической
документации по различным функциям
менеджмента (прежде всего по планированию).
Факторы макросреды страны и инфраструктуры
региона на каче­ство и эффективность
планирования оказывают, как правило,
косвенное влияние.

Обратная
связь
характеризует
различную информацию, посту­пающую
от исполнителя плана к его разработчику
(стрелка в "про­цесс") или к
поставщикам входа системы планирования
(стрелка к "входу"). Поступление
информации по обратной связи может быть
связано с некачественными планами,
дополнительными требова­ниями
потребителей и др.

Процесс
планирования

процесс разработки и принятия
управ­ленческих решений в области
планирования. Этот процесс состав­ляет
внутреннюю структуру системы планирования.
Рас­смотрим содержание компонентов
внутренней структуры системы планирования.

1.
Научное
сопровождение
состоит
из 14 научных подходов к плани­рованию,
принципов и методов планирования. К
ме­тодам планирования относятся
экономико-математические и ста­тистические
методы, балансовые методы, сетевые
методы плани­рования и управления и
др. Качество научного сопровождения
планирования является главным фактором
обеспе­чения качества планов.

2.
Планы,
отвечающие целям организации,

это система страте­гических, тактических
(текущих) и оперативно-календарных
пла­нов по различным аспектам
производственно-хозяйственной
деятельности организации.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования: Различия в видах планирования – Тема 11. Планирование. Сравнение стратегического и оперативного управления

Рисунок 5.1 -
Внутренняя структура системы планирования

3.
Обеспечение
разработки планов
включает
ресурсное, информационное, кадровое,
методическое, правовое обеспечение
этого процесса.

4.
Управляемая
подсистема

это совокупность объектов плани­рования:
для менеджера — специалисты, разрабатывающие
планы; для специалистов — непосредственные
плановые задания и пара­метры, которые
нужно спрогнозировать, обосновать,
состыковать, оформить в плановые
документы и т. д.

5.
Управляющая
подсистема —
менеджеры,
осуществляющие ру­ководство разработкой
планов, организацию их выполнения.

Процесс
разработки плана
включает
следующие укрупненные работы:

изучение проблемы;

формирование
системы планирования;

уточнение
нормативов конкурентоспособности
планируемого объекта и других требований;

разработка
управленческого (планового) решения;

оформление,
согласование и утверждение плана;

доведение плановых
заданий до исполнителей;

координация
выполнения плана;

учет и контроль
выполнения конкретных плановых заданий
и параметров;

стимулирование
выполнения плана.

Каждая
из перечисленных работ состоит из ряда
операций. На­пример, первый этап
требует выполнения следующих операций:

• анализ ситуации
или объекта по качественным и ресурсным
показателям;

• сравнение
эффективности объекта с лучшими мировыми
дос­тижениями в данной области;

• определение
расхождения показателей анализируемых
объек­тов;

• анализ
литературных источников, патентного
фонда, отчетов о НИР, рекламаций и
претензий потребителей;

• анализ
организационно-технического уровня
производства у изготовителя и потребителя;

• формирование
направлений развития объекта и т. д.

Таблица
5.1 - Сравнительная характеристика
стратегического и оперативного
планирования

Признаки
сравнения

Стратегическое
планирование

Оперативное
планирование

Уровень
менеджмента

Преимущественно
высший

Все уровни с
акцентом на средний

Основная
ориентация

Проблемная
ориентация

Временная
ориентация

Вид проблем

Слабо
структурированные, качественные

Хорошо
структурированные, количественные

Неопределенность

Высокая степень

Низкая степень

Сущность
планирования

-ориентация на
инновации; -стратегическая адаптация
к внешней среде;

-соблюдение
правила: «делать эффективные вещи»

— ориентация
на интеграцию;

— координация
внутренней среды;

— соблюдение
правила: «вещи делать правильно»

Целевой критерий

Создание
потенциала успеха

Реализация
потенциала успеха

Время
планирования

Акцент
на долгосроч­ное, частично кратко-
и среднесрочное планирование

Акцент
на кратко- и среднесрочное планирование

Единица
планирования

Стратегические
хозяйственные единицы

Все функциональные
об­ласти и все сотрудники

Степень
детализации

Укрупненная
проработка

Детальная
проработка

Исходная
информация

Политика
организа­ции, внешняя среда

Основная
и функцио­нальная стратегии
организации, внутренняя среда

Форма
организации планирования

Централизованная
(руководство)

Децентрализованная
(централизованное регулирование)

Стратегические
планы
должны
разрабатываться с точки зрения перспективы
корпорации, а не конкретного индивида.
Они долж­ны обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными
об отрасли, рынке, конкуренции и др.
Стратегические планы придают фирме
определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать лишь определенные
типы работников. На­конец, стратегические
планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени,
но и быть достаточно гибкими, чтобы при
необходимос­ти можно было осуществить
их модификацию и переориентацию.
Современные темпы изменений и увеличения
объема иннова­ций являются настолько
стремительными, что стратегическое
пла­нирование представляется
единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и
возможностей. Формальное планирование
способствует снижению риска при принятии
реше­ния. Одним из основных факторов
обеспечения качества планов является
применение научных подходов к менеджменту
и принци­пов планирования. Если
плановые показатели не будут достаточно
обоснованными, то как бы хорошо ни
работала фирма на последу­ющих этапах,
результат будет неудовлетворительным.
В подтверж­дение значимости повышения
качества стратегического планиро­вания
приведем два высказывания известных
ученых: "Стратеги­ческое планирование
имеет дело не с будущими решениями, а с
"будущим решений, принимаемых сегодня"
[П. Дракер]. "Для пол­ного совершенства
надо, чтобы подготовка была труднее
самого дела" [Ф. Бэкон].

Основные
плановые показатели функционирования
и развития фирмы формируются на стадии
стратегического
маркетинга,
на
которой должны быть даны ответы на
следующие вопросы: почему, что и как
производить, с какими конкретными
показателями качества и ресурсоемкости
объекта, для кого производить, по какой
цене, в каком количестве, кому производить,
в какие сроки? На стадии стратегического
маркетинга должны быть разработаны
нормативы конкурентоспособности товаров
и фирмы в целом, учи­тывающие
использование имеющихся и потенциальных
конкурен­тных преимуществ фирмы,
стратегические параметры товарных
рын­ков, устанавливаемых на основе
показателей эффективности буду­щих
товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система
стратегических планов фирмы должна
состоять из двух уровней: стратегии
фирмы на определенный период и
стратегичес­ких планов, раскрывающих
стратегию фирмы и обеспечивающих
достижение ее стратегических целей
(разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт
стратегического планирования определяется
сложностью и обновляемостью выпускаемой
продукции, возрастом фирмы, ее
особенностями. Например, в электронной
промышленности стра­тегия фирмы может
разрабатываться на 2—3 года, машинострое­нии
— на 3—5 лет, добывающих отраслях — на
5 и более лет.

Состав
"Стратегии
фирмы"
как
комплексного планового документа
предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие
(исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия
маркетинга.

5. Стратегия
использования конкурентных преимуществ
фирмы.

6. Стратегия
обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития
производства.

8. Стратегия
обеспечения производства.

9. Стратегический
финансовый план фирмы.

10. Стратегия
международной деятельности фирмы.

11.
Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация
реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В
круг вопросов по организации
реализации стратегических пла­нов
входит
следующее:

• разработка,
согласование и утверждение программы,
сетевого графика и оперограммы реализации
стратегических планов;

• организация
учета и контроля выполнения планов;

• мотивация
выполнения планов в установленные
сроки, требу­емого качества и с
намеченными затратами;

• регулирование
процесса реализации стратегических
планов при появлении изменений во
внешней и внутренней среде фирмы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *